企业管理的原理与方法（精选8篇）
【关键词】：团队及团队精神、组织结构、跨部门功能小组,计划和控制,学习沟通和激励„„
【正文】：
一、队的组成及特点
（一）团队及团队的组成著名歌手付笛生有一首人们耳熟能详的歌曲《众人划桨开大船》,唱出了团队管理在人们工作和劳动中的地位和作用。在现代企业管理中, 团队管理同样具有十分重要的地位和作用。团队精神是企业真正的核心竞争力所在, 是企业的灵魂,缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众,如同一盘散沙一般没有任何凝聚力。
所谓团队，是由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员组成的，通常人数不多，他们分别来自组织中的不同部门，为了某一特殊的任务而工作。团队中通常有一人为领导人，在团队存在期间，长期作为团队的领导人，但所谓领导是按工作的逻辑而领导，并无主管与部属之分。任何机构 有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。这种团队虽然是一种临时组织，但团队组织本身，却可能是长期的。团队的成员也许因任务的不同而有所不同，但团队组织的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至同一成员可以归属于两个以上的团体。例如企业为了通过ISO国际标准质量体系认证而成立的由质量部牵头的跨部门工作小组，为了达到欧洲的环保ROHS要求而成立的由不同部门成员组成的绿色环保小组等。随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。但是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。研究结果表明：团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。这样可以使团队成员在知识结构上具有互补性。
（二）团队的特点
“管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到上述职责”(注释1)。团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能力,不同个性的人组织成一个有共同目标的相互协调的整体。这一团队管理的能力并不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上还是从质量上都远远超过原有成员能力的新的力量。就如同一根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,但是一旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。但如果这一团队管理发挥得不好,反而会使成员力量发生内耗。团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留在原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>2的效果。同时, 在团队里每个人都能知道整个团队的工作，因此也都能对整体负责。而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。
前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神在复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统, 返回场系统等任何一个环节，都是在整个团队精神的充分合作基础上完成的，不难想象，如果其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个任务的顺利完成。
团队管理也有许多缺点，倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于
解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行.此外团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定了解其基本的特定任务，而且团队经常由于疏于自律和疏于负责而失败，而且由于小组成员和小组领导之间不存在隶属的组织关系，此种失败率很高。因此团队的成功要求极高度的自律和团队协作精神。这种自律和协作精神要求所有团队成员能顾大局,摒弃部门差异, 形成一个整体。
二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用
潭道明主编的《企业管理概论》中指出，“科学合理的企业组织结构，对于保证厂长/经理集中统一地领导和发挥企业生产经营活动，对于充分发挥各部门的管理人员的积极性，高质高效地完成各项工作任务，具有重要意义”。(注释2)因此企业在设置组织结构时，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，并为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和经营目标服务，这是一般企业在设置企业组织结构的出发点和根本归宿，也就是说无论组织结构多么重要，终归只是一种手段，而企业的战略任务和经营目标才是目的，组织结构是为它服务的，团队管理也是这样，无论这个团队里小组成员的构成成分或成员植物如何，其最终目的是为了实现这个特定团队的最终目标。现代企业组织结构一般可分为直线型, 职能型, 直线-参谋型, 直线-职能型, 事业部型, 矩阵型, 多维立体型等组织结构。这种不同形式的组织结构，各有利弊，不能一概而论。不同的企业应根据自己具体情况采用不同的组织结构,不论采用哪种结构, 都应该有利于企业目标的实现,利于发挥企业的团队精神。现代企业往往向集团化，国际化发展，而一个人的精力，能力和知识水平往往是有限的，这就要求充分发挥团队管理的作用，进行集体管理，既有明确分工，又有充分协作，而且团队管理还可以避免企业由于某个人的变动发生管理脱节的现象。
因此在设置组织结构时要注意以下几点:
（一）专业分工与协作相结合的原则
现代企业管理是一项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强, 应按照专业不同进行不同分工，但是一项工作的完成往往涉及不同的专业科室。这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。分工与协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。有分工就必然需要协作。各项专业管理之间有着紧密的联系，任何一项专业管理都离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成一些事情很多科室都管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承担责任，使生产经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。这是因为部门之间缺乏一种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。俄国作家克雷洛夫有一则寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留在路上的小车拉走。他们每个人都使足了劲，累得直喘粗气，可是小车一动也不动，这则寓言告诉我们，如果目标不一致，劲不住一处使，即使每个人都很努力，却达不到预期的效果，因为这不是一个有效的团队，缺乏团队协作精神。
（二）分工要适当，不是越细越好
在设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不看耳疾这是合理分工，但左眼科医生不看右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。尽量避免扯皮和发生内耗的情况.由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要在团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。
（三）必要时可设置跨部门职能工作小组, 充分发挥跨部门职能工作小组在发挥团队管理中的作用。
所谓跨部门职能工作小组就是由相关职能部门人员组成的, 为了完成特定的任务而成立的跨越部门之间的专门小组。小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨部门小组组长负责。
根据本人在外资企业多年的工作经验，适当地成立一个跨部门工作小组，能够很好地起到协调各职能部门的作用。以前该公司没有专门的跨部门功能小组，各职能部门（如生产部、质量部、销售部、计划部、技术部、设备部、采购部等），各司其职，在企业规模不是很大的情况下，运行状况还比较良好。但是随着企业规模的不但扩大，尤其在新产品更新速度不断加快和一些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，造成企业运转困难。在本人的建议下，负责成立了另一个新部门: 项目部，专门负责一些新项目或一些重大项目的组织协调工作。当有新项目时，项目部职员组织各职能部门职员或立一个跨部门功能小组，小组成员在向本部门主管负责/报告的同时要向小组组长（Team Leader）报告该项目所辖职能的进展状况，直到项目完成，小组解散, 当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组, 不断滚动„。这样跨部门功能小组在Team Leader的协调下充分地发挥团队精神，提高了工作效率。
跨部门功能小组的表现形式在不同公司有可能有着不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager„负责新产品新项目的引进工作或负责一些重要客户的内部组织协调工作，以充分调动各职能部门的团队意识。有了专门的跨部门功能小组, 就有了加强团队精神管理的基础, 从组织结构上保证了团队精神的实现, 但要充分发挥相关部门和小组成员的团队意识和能动性, 还应该讲究一定的方法和途径。管理之道在于“借力”: “主管人员的基本职责在于确定要求下属的完成目标，定期检查他们完成的进度，以寻求方法协助他们有效地完成该目标”(注释3), 团队管理也是这样。TEAM LEADER要将各职能部门成员组织起来，确定小组目标，制定计划，并按部门职能或小组成员特长进行合理分工，并协调和监督各小组成员的工作进度, 朝着团队的既定目标前进。
三、有效地提高团队绩效的方法
如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢? 本人认为应该做好如下几方面的工作:
（一）加强工作的计划性
计划就是对整个项目的进展进行总体规划，从广义上讲，计划包括制定计划，执行计划和检查计划的执行情况三个阶段。就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。也就是我们的通常所说的5W1H：要做什么（WHAT），为什么要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定计划时应注意计划的全面性，合理性和可实施性，并注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责清楚。搞好计划的前提条件是对计划在实施过程中可能遇到的情况进行合理预测并制定相对预案, 全面合理的计划是整个项目能够顺利进行的前提。制定出一份全面而合理的计划，标志着该项目已经成功了一半。为了使计划全面而合理，就要求在制定计划时由整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。计划的全面性不仅包括计划的内容要含盖整个项目的所有要点，而且还包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪项目的具体进展情况。计划的可实施性是指计划要符合实际，具有可行性, 不能只做表面文章,看起来好象非常详实, 实施起来却无法进行。常用的编写项目计划的形式有甘特图表法（GANTT CHART）和 微软公司项目计划软件MicroSoft project.。无论哪种方法，都包括项目进行的内容，负责人，目标完成时间，实际进展状况等基本内容。
（二）加强队团队的有效控制
团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员怎样才能知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？这就需要控制工作。控制（CONTROL）是对计划的监督，管理进度的跟进及改善，并适时地校正偏差，这种偏差包括计划制定偏差和计划执行偏差，控制工作是指主管人员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个基本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。在制定计划的过程中，即使经过了小组成员的充分讨论，进行了比较周密和具体的安排，但在计划执行过程中，仍会出现一些人们预想不到的情况和矛盾，或是由于环境条件的变化需要进行适当调整。
因此必须及时监督和检查计划的执行情况，发现偏差进行调节和校正，调节和校正偏差的目的是为了更好地执行计划。这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及在管理体制中产生新的计划，新的目标，和新的控制标准的作用。通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解计划的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可控偏差通过组织结构查究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。一位管理学家曾经指出过：“在某种特殊情况下，一个复杂的计划可能失常，控制系统应当报告这些失常情况，它还应当含有足够的灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。” 无论是计划的制定，执行和控制过程都离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使项目顺利进行。
因此, 在计划的执行过程中，应定时且及时地更新计划的执行状况，并通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个项目的进展情况，这种状况更新可以是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神在项目管理中的作用，这种定期更新针对不同的项目应设定不同的频次，对于紧急项目，应该每天更新通报情况，对于短期项目应该每周更新通报情况，对于中长期项目，应该每月或每半个月更新通报进展状况。管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动，以实现目标而且还要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
（三）加强团队的组织学习能力
作为一个管理人员,无论是企业的管理者,还是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习在组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调整学习以达到创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成项目达到目的。学习的方法和途径是多种多样的，随着电子技术和网络的发展，几乎所有的信息我们都可以从网上获得。因此网络是一种非常重要的获取新知识的手段。另一个获取信息和新知识的途径就是从供应商那里获取相关信息。应经常虚心地向材料或设备供应商学习, 从他们那里获取相关领域的最新技术动态，积极将这些新技术应用到所负责的项目中去，以提高项目的科技含量和竞争力。并有可能赢得时间和经济上的节约。
尤其是对于新项目的管理，由于整个事物对于小组成员来说都是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。为了赢得对学习的持续不断地支持，我们一定要有富有意义的成果。学习主导者要使学习与本小组的目标协调一致，并要以达到工作目标的结果来证明这一点，离开有效的学习要想达到目的是不可能的。《小组的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯经常把自己的智慧用于使学习变为有形行动。他说过：“人们发现自己越是接近真正的工作挑战，而且这一挑战又关系到自身，自己的组织和利益持有者时，他们总是会更努力地工作，用各中办法来对付挑战，同时也会更勤奋地进行学习。中共中央政治局常委，会定期地组织集体学习，来提高领导能力和领导艺术，作为党和国家的最高领导机构尚且需要通过学习来提高和丰富他们的团队工作效率，何况我们这些普通工作者乎？
（四）加强团队成员间的沟通
沟通是指信息交流的过程，是指将某一信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反应，则是沟而不通，沟通是一个双向性的过程,在企业管理和团队管理中具有十分重要的作用。通用汽车公司前总经理英飞说: “我始终认为人的因素是企业成功的关键所在。根据我40年的管理经验, 我发现所有问题归根到底都是沟通的问题.”凯斯特朗电子公司总裁利维说: “沟通就是奉献爱心”。
加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。
沟通有上下级之间的沟通,同级成员间的信息沟通,企业同客户之间的信息沟通.适时的信息沟通有利于小组成员相互了解工作的进展状况,消除误会,还可以相互为对方提供有价值的信息情报,避免重复操作或走弯路,从而找到解决问题的最佳途径。一名称职的管理者（或小组组长）意味着创造一
种环境和文化氛围，鼓励下属和小组成员好好工作，协调相关人员的关系，消除不利于合作的紧张气氛。
由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同一消息可能有不同的理解和看法，因此我们在进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，避免盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验表明，信息每传递一次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量避免信息在传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查表明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%以上，由此可以看出沟通在提高团队工作效率中的地位。同时在沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。
加强沟通的方式有很多，通常我们采用较多的有谈心，座谈会，工作汇报，定期小组会议等。或利用现代通讯信息技术进行远程电话会议或利用电子邮件将信息适时地发布给所有小组成员，以使所有成员对项目进展状况的了解程度保持同步，上述方法是比较正式的沟通方法，还有些非正式的沟通方法，如聊天等也非常有效。适时而有效的沟通有利于我们顺利地完成小组目标。在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫无成果，因此在沟通时应掌握适当的技巧:
1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。
2、反应不反抗。沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。
3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询问对方“你是否关心某某事情？你最关心的事情是什么？”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。
4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。”
5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。
6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效，都要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是为下一次的沟通打好基础。
（五）采取必要的激励措施
激励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。由于人们一般是跟随那些他们认为有助于达到个人目标的人，因此管理人员应了解什么最能激励下级，以及这些因素如何发挥作用，并把这些认识体现在管理活动中。
许多管理学家，心理学家和社会学家们从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励方法，其中最著名的是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级发展到高级需求，他认为，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将个人的需求分五个层次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我实现的需求。因此为了激发小组成员的团队意识，有利于加强团队管理，必须针对小组成员的不同需求层次进行适当的激励，对他们进行适当的物质鼓励或精神鼓励，其中让他们能够实现自我价值即有充分的成就感是对他们最大的激励。
正因为不同人的需求层次是不同的，我们应该针对不同人群采取不同的激励方法，对于级别较低的人群如操作工等低收入群体，物质奖励能极大地提高他们的工作积极性，因此我们可以给予一定的物质和经济奖励。从而起到奖一而激励一百的效果，对于中级别的工作群体，如工程师他们最希望的是职务的提升和自我价值的实现，则应该对其中的姣姣者给予升职的机会。对于级别较高的企业管理者，金钱和地位已不是他们最希望的（除非数目巨大），他们需要的是自我价值的实现，因此应该尽可能大地发挥他们的价值，授之以权，让他们放手去干一番事业。因此恰当的激励措施，有利于充分调动所有小组成员 的积极性，提高团队的整体工作效率和战斗力。
美国南北战争期间亚伯拉罕.林肯认为他做了一件最伟大的事情，他精心设计了一份赢得人类心灵的文件“解放宣言”，上面写着“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自己”。林肯的文件使所有受奴役，被监管及束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由，从而激励了他们无限的劳动热情。管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。多数情况下意味着让那些做真正工作的人能耐摆脱陈规。
解放小组成员的思想，放手让他们去工作，授之以权，是对他们工作的最好激励手段，这种放权有可能会让某个小组成员犯错误，但是这种失败意味着向成功更迈近了一步，电脑制造商惠普公司从建立之日起就鼓励创新冒险和允许光荣的失败，在公司原则中有一项被称作“H-P”方法:“我们保留犯错误的权利”，允许小组成员做他们想做的事情，能够充分地调动小组成员的积极性和创造性，充分发挥小组成员的团队意识，为了更好地完成这项工作任务，他们会想方设法地去尝试，去寻找解决问题的最佳途径。总部设在西雅图的百货连锁商店诺特斯斯朗公司有一条规则：“在所有场合运用你的判断力。”这是该公司唯一的一条政策条例，恰恰就是这句话使他们在销售和服务方面都处于领先地位。由此可见, 适当的激励措施对加强企业管理,提高团队工作效率方面有着十分重要的作用。
不同企业的实际情况各不相同，因此企业文化也不相同, 应根据不同情况采起不同的激励手段。本人经过长期相关研究，有以下几个小建议：
1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。
2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！
3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。
4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。
5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。
6、采取有效的绩效评估体系。
传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。成功的公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人的绩效，而是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作是何等的重要，个人需要进行调整以适应不断变化的环境和业务需要。
管理信息系统中总是需要处理大量的数据资源,而数据资源的表现形式、存放、加工都是以数据库的形式在计算机中物理实现的。数据库就象是一个大的仓库,如何行之有效得管理并运用这些数据,是数据库原理研究的主要内容。而在所有工作中,数据库的设计是最重要的,一个好的设计决定了以后整个管理系统的后台运行性能。而管理信息系统这门课则从工程学的角度介绍了如何进行数据库的设计。在教学中,我们的实验部分中,可能一开始就是数据库的建立实验,但为什么要这要建,我认为应与理论中的数据库设计理论紧密联系在一起。以下就是作者在教学与开发中对数据库设计的一些体会。
2 相关概念
2.1 数据库设计
是指对于一个给定的应用环境,构造最优的数据库模式,建立数据库及其应用系统,使之能够有效地存储数据,满足各种用户的应用需求(信息要求和处理要求)
2.2 数据库的结构设计
是指根据给定的应用环境,进行数据库的模式或子模式的设计。它包括数据库的概念设计、逻辑设计和物理设计。又称为静态模型设计。
3 管理系统中数据库设计的基本方法
对于基本的数据库设计步骤,主要分为概念结构、逻辑结构设计两个步骤,如图1。
3.1 概念结构设计
就是结合数据规范化的理论,采用在需求阶段根据用户需求抽象出的数据流程图(D FD)和数据字典(DD),用一种数据模型将用户的数据需求明确表示出来。用来描述概念数据模型的主要工具是E-R(实体-联系)模型,又称为E-R图。其方法如图1。
3.2 逻辑结构设计
此阶段的任务,就是把概念结构设计阶段建立的基本E-R图,按选定的管理系统软件支持的数据模型(层次、网状、关系)转换为相应的逻辑模型。当然,目前,大多数软件采用的是关系模型。
E-R图向关系模型的转换是要解决如何将实体和实体间的联系转换为关系,并确定这些关系的属性和码,得到所有实体与联系的关系,然后对1:1与1:n关系合并。遵循的原则如下:
(1)一个实体转换为一个关系,实体的属性就是关系的属性,实体的码就是关系的码。
(2)一个联系也转换为一个关系,联系的属性及联系所连接的实体的码都转换为关系的属性,但关系的码会根据联系的类型变化,如果是:
1:1联系,两端实体码成的码都成为关系的候选码。
1:n联系,n端实体的为关系的码。
m:n联系,两端实体码的组合成为关系的码。
(3)具有相同码的关系可以合并。
4 实例
教学管理的主要工作过程是:
系办输入班级和教学时间,查看教学计划表,确定本学期教学任务;根据本学期教学任务,查看教师表,制作开课任务书和班级教学计划表。查询时,教师输入教师姓名和时间,查询本人的教学任务学生输入班级和时间,查询班级教学计划。
我们根据以上需求,先画出DFD图2。
根据DFD图作出数据字典,如表1-表5所示。
由于篇幅有限,分E-R图省略。
转换关系,得到8个关系:(#表示关系的主码,*表示外健)
教师(教师代码#,系代码*,姓名,职称)系办(系代码#,系名,系主任)
使用(教室编号#,班级编号*,上课时间)
班级(班级编号#,系代码*专业,班主任)
学生(学号#,姓名,籍贯,身份证号,……)/*因为学号中含有班级编号,所以班级编号省去*/
教室(教室编号#,所在教学楼,座位数,教室类型)
课程(课程号#、课程名、开课学期、课程性质、学分……)
选课(课程号#,班级编号*,学号*)
讲授(课程号#,教师代码*)
5 结束语
很多教材和参考资料的数据库设计部分,不同的设计阶段采用不同的例子,让读者有些迷惑。所以,在这篇文章中,作者采用一个示例来说明整个数据库设计过程,希望能够给读者一些帮助。
参考文献
[1]汪星明,周山芙.管理系统中计算机应用[M].湖北:武汉大学出版社,2004:167-174.
[2]李巧君,刘春茂.浅析数据库设计的一般流程和原则[J].技术与市场,2010(10).
[3]杨睿娜.数据库设计过程中E-R图向关系模型的转换[J].硅谷,2009(11).
【关键词】人本原理；护理管理；方法；艺术
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2013.07.388文章编号：1004-7484（2013）-07-3830-01
在改革开放飞速发展的今天，坚持“以人为本”的观念已经深入人心，在护理管理中也逐渐广泛应用人本观念。护理在患者的治疗和恢复中起着关键性的作用，更是担负着“预防疾病、维持生命、减轻痛苦、增进健康”的使命。为患者提供更加优质的服务，围绕患者为中心，为患者提供方便、舒适的护理，用护理人员的热情换取患者更大的配合，营造医患和谐氛围，提高服务质量。在护理工作中，为了更优质的服务，如何能够将人本观念的精髓深入贯彻，获得更好的效果，我院不断进行人性化护理服务的强化，现报道如下。
1护理管理的现状与问题
目前，人本观念已经深入到多种行业，在护理行业中也得到了广泛应用，但是这一观念的执行与完善还存在一些亟待接解决的问题。
1.1公众对医护人员的评价在医疗行业中，护理人员拥有的是较低的职业地位，得不到医院管理部门的关注，但是作为一线的护理人员，她们付出的努力和辛苦却是很多的，有时由于各种原因，往往不能得到患者和社会的认可。再加上有些媒体对于护士行业的片面报道，让“白衣天使”不再“天使”，不再“白”，让公众对护理人员的认识有些误导，公众评价不高，赞扬较少，严重影响了护理人员的工作积极性。
1.2患者满意度不高在护理工作岗位上，由于某些护理人员的技术水平不高，工作态度不够端正，对患者的服务态度差，甚至发生医患关系紧张，导致患者的满意度低。因此，在护理行业中应用人本原理刻不容缓，提高护理人员的积极性，加强管理，热情服务，周到护理，让护士、医生和医院获得更高的评价，更高的患者满意度。
2护理管理中的人本原理的应用
2.1人本原理的含义“人本”，从字面的意思就可以理解为以人为根本，在管理中人本原理的应用，就是将以人为中心的管理思想作为根本的指导思想，一切工作都要坚持从人出发，充分调到人的积极性和创造性，最终达到提高效率的目的，进而向前发展。能级原则、行为原则和动力原则是与人本原理相对应存在的管理原则。在护理行业中，管理者要根据实际情况，综合运用管理原则，并灵活使用，达到提高管理效能的目的。
2.2组织管理中的人本原理应用原则在管理过程中，要充分运用管理原则，充分发挥护理人员的积极性，创造性和主动性，“坚持公平原则体现岗位平等；灵活原则体现因人而异，因事制宜；竞争原则体现人才的竞争，建立完善管理制度。”全面提高管理效率。
3护理管理方法与艺术
3.1领导管理行为风格方法与艺术在护理管理中运用情景领导理论，充分调动护士的主观能动性，能够从下属的意愿来制定自己的领导行为，让护理人员能够充分体会到自己所受到的尊重。同时，运用情绪资本管理理论，体现管理者的人性化服务理念。情绪资本主要有外在情绪资本和内在情绪资本两个大的要素，外在情绪资本在护理管理中通过医疗服务、医疗技术和医疗信誉等人性化的服务来进行积累，而内在情绪资本则主要通过护理人员的情绪培育和开发，进行柔性化管理，支持领导行为，让人满意的机制进行积累。
3.2充分运用激励机制传统的管理大多来自于经验，而现代管理更加讲究效率、讲究艺术、讲究方法的领导来代替凭个人方式和经验办事的领导与管理，强调科学性、合理性和纪律性，从感情激励、需要激励、竞争激励、机会激励等6个方面的激励机制，推动激励护士的行为，使他们更好地做好本职工作。
3.3对医护人员进行培训，全面提高综合素质对各科室根据工作年限进行分层培养，实施人本观念培训，提高专业技术，为患者提供更好的技术服务。为护理人员提供更多的進修机会，拓宽护理人员的知识面，接触更新的专业技能和先进的思想，让护理人员能够从本质上明白人本思想的重要性。自2008年至今，我院共派了100多人次护理人员到各大医院进行进修，学习完毕提交论文，并和本院护理人员分享学习体会，为医院注入了活力，让全体护理人员能充分认识到人本观念的具体含义和意义。
3.4加强护理管理，全面提高护理质量管理中要始终把护理安全放在第一位，降低患者的痛苦。在护理工作中要明确服务的禁语和忌语，并进行周评比和月评比，将考评结果在例会上进行通报，对于服务态度差的表现的程度，给予扣除奖金，甚至待岗等处罚。并将投诉或造成后果者记录档案，直接与护士的技术职务评聘挂钩。检查治疗手段要合理、高效，要符合患者的消费要求，及时将费用和患者进行沟通和解释。开展“一不、二要、三首负责制”。一不：在与患者的沟通过程中，要是用尊称，文明礼貌，不可以直接喊病号，要建立密切融洽的护患关系。二要：在护理过程中，要尊重患者的要求和意愿，相互理解，耐心解释，保护患者的合法权利。三首负责制包括首问、首迎和首送。“首问”：当有患者或者患者家属进行病情询问时，护理人员应该站立或者止步回答，且耐心细致。“首迎”：对待每一位新进患者，要热情接待，不可冷落怠慢。“首送”：患者申请出院之后，要耐心的对患者进行康复指导，叮嘱注意事项，出院时要送患者到电梯口。树立护士的良好形象，让服务成习惯。合理安排值班，检查等各项操作尽量避免安排在患者的休息时间，不影响患者的充分休息。楼道内配有患者专用微波炉，让患者能够随时可有可以吃上热饭热菜。病区实施热水24小时不间断供应。每个病室设立单独的电视、卫生间、浴室、阳台，为患者营造家的氛围。儿科病房的各种标记采用卡通画，配有玩具，让患儿改变对医院的惧怕观念，放松心情，配合护理工作，早日康复。
参考文献
[1]黄莉莉.论人本主义在护理临床带教中的运用[J].按摩与康复医学（下旬刊），2010，01（12）：173-174.
一、判断题：
1、（）科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。
2、（）经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，但并不能因此学会有效地进行管理。
3、（）目标并不决定未来，但它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。
4、（）在计划中体现的灵活性越大，则所制定的计划越实际，越能保证得到切实完成。
5、（）决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。
6、（）当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效的管理。
7、（）赫茨伯格认为企业政策、工资水平、人际关系都属于保健因素。答案：
1、×
2、√
3、√
4、√
5、×
6、√
7、√ 1.管理既是一门科学，又是一门艺术.（）2.管理者权力比权威更重要。（）
3.未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。（）
4.霍桑实验证明：人是“经济人”，不是“社会人”。（）
5.管理效益原理认为现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。（）6.管理原理和管理原则基本没什么区别，可以等同。（）
7.按决策的重要程度可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。（）8.头脑风暴法、德尔菲法和哥顿法属于集体决策方法。（）9.运用期望值法进行决策时，期望值大的方案较优。（）10.经济批量模型中库存费用与订货费用是成反比的。（）11.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（）12.边际分析法是制订计划时经常采用的一种方法。（）13.力求维持最少部门是部门划分的原则之一。（）14.领导者不一定是管理者，但管理者一定是领导者。（）
答案：1~5 √ × √ × ×
6~10 × × √ × √
11~14 √ × √ × 1.管理的双重性是指不确定性和复杂性。（）2.管理者权力比权威更重要。（）3.企业文化源于美国，发展于日本。（）4.科学管理理论的产生源于霍桑实验。（）
5.管理责任原理认为服务于人是管理的根本目的。（）
6.管理原理是具有普遍指导意义的结论，因此不用因时、因地、因事而变。（）7.按决策所处的层次可将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。（）8.法律方法的缺点是横向沟通困难。（）
9.运用决策树法进行决策时，期望值大的方案较优。（）10.经济批量模型中库存费用与订货费用相等时，总费用最低。（）11.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（）12.线性规划方法是制订计划时经常采用的一种方法。（）
13.部门是组织的细胞，部门设置直接关系着组织的运作绩效。（）
14.沟通包括信息源、信息内容、信息的接受者和沟通渠道四个方面的要素。（）答案：1~5
××√× ×
6~10
× ×××√
11~14
√ × √√ 二。单项选择题：
1、以下不属于管理职能的是——。A、组织活动B、控制活动
C、有效获取资源
D、计划与决策
2、——是科学管理理论的杰出代表人物。A、泰罗
B、法约尔 C、韦伯
D、孔茨
3、——提出了著名的需求层次理论。
A、梅奥
B、韦伯 C、麦格雷戈
D、马斯洛
4、——可以很好地说明组织中有一些颇具吸引力的目标却无人问津。A、公平理论
B、期望理论 C、双因素理论
D、需求层次理论
5、某企业生产某种产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价12000元，试计算该产品的盈亏平衡点是——。A、14台
B、12.5台
C、7.3台
D、80台
6、统一命令原则是指——。A、每人只能有一个上司 B、权责对等
C、责任不可委任
D、反映组织系统的互关系
7、以追随者对领导的认同感为基础的权力是属于以下哪种权力——。A、专家权力
B、个人影响权力
C、奖励权力
D、强制权力
E、合法权力
8、外在的成就象征，比如职称、专用车位等可以满足以下哪种需要——。A、生理需要
B、安全需要
C、社会需要
D、自尊需要
E、自我实现需要
答案：
1、C
2、A
3、D
4、B
5、D
6、A
7、B
8、D
1、赫茨伯格提出了——理论
A、需求层次
B、双因素
C、激励需求
D、期望
2、管理控制系统实质上也是一个——系统
A、自动控制
B、完全开放
C、信息反馈
D、完全封闭
3、反馈控制方法中，最重要的，又是最困难的是——
A、财务报告分析
B、标准成本分析
C、质量控制分析
D、工作人员成绩评定
4、最普遍采用的划分部门的方法是按——划分
A、时间
B、职能
C、产品
D、设备
5、将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制的是——
A、法约尔
B、韦伯
C、德鲁克
D、巴纳德
6、直线型组织结构一般适用于——
A、大型企业
B、跨国公司
C、现场作业管理
D、实行专业化管理的组织 7“知人善任”体现了人员配备的——原理
A职务要求明确
B公开竞争
C 用人之长
D 不断培养 8.主管人员考评最常见的方式是——
A自我考评
B 群众考评
C上级考评
D 同事考评 答案：
1、B
2、C
3、D
4、B
5、A
6、C
7、C
8、C
1、被称为“组织理论之父”的是（）
A.马克斯.韦伯
B.切斯特.巴纳德
C.亨利.法约尔
D.梅奥
2、计划工作中的＿＿针对的是如何确定合理的计划期限等问题。（）
A.灵活性原理
B.限定因素原理
C.改变航道原理
D.许诺原理
3、赫茨伯格提出的双因素论中，被称作激励因素的是（）
A.薪金
B.人际关系
C.赏识
D.职业安定
4、利克特的管理模式认为，有成就的管理者采用的管理方法是（）
A.利用——命令
B.温和——命令
C.集体参与
D.商议
5、行为科学理论对人的假设是（）
A.经济人
B.复杂人
C.社会人
D.自我实现人
6、管理审核的目标是评价（）
A.主管人员的管理成效
B.主管人员的管理能力
C.组织的管理质量
D.组织的经营成效
7、主管人员的用人艺术之一就是知人善任，这也反映了人员配备工作的＿＿原理要求。
A.权责一致
B.不断培养
C.职务要求明确
D.用人之长
8、法约尔管理理论的代表作是———
A《车间管理》
B《工业管理和一般管理》 C《社会和经济理论》
D《科学管理理论》 答案：
1、A
2、D
3、C
4、C
5、C
6、C
7、C
8、B
1.下列哪一项是对管理概念完整的概述？（）A.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制.B.管理就是决策.C.管理就是和别人打交道，把事情办好.D.管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调的活动.2.被称为“科学管理之父”的是（）
A.泰罗
B.法约尔
C.韦伯.D.梅奥 3.彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼，以下哪一项不包括在内？（）A.自我超越
B.改善心智模式
C.建立共同愿景.D.互相批评
E.团队学习
F.系统思考.4.企业文化的核心是（）
A.器物层
B.制度层.C.精神层.D.物质层.5.再造流程的核心目标是（）
A.满足客户需求
B.提升企业核心竞争力.C.对股东负责.D.获取最大化利益.6.推行目标管理制度是对下列哪一原理的具体应用？（）
A.整分合原理
B.动态相关原理
C.开放性原理 D.管理效益原理 7.“骏马能历险，犁田不如牛”是下列哪一原理的典型体现？（）A.管理系统原理 B.管理责任原理 C.人本管理原理 D.管理能级原理 8.管理行政方法的优点不包括下列哪一项？（）A.便于管理职能的发挥
B.具有灵活性
C.便于分权
D.是实施各种管理方法的必然手段 9.典型的风险型决策的决策方法是（）
A.盈亏平衡分析法
B.决策树法
C.线形规划法
D.淘汰法 10．下列关于计划的说法不正确的是（）A.狭义的计划是指制定计划的过程.B.滚动计划法的缺点是缺乏灵活性，不能及时适应环境的变化.C.计划为日常管理考核与控制提供了科学的标准.D.计划工作具有层次性和普遍性.11.下列关于管理层次与管理幅度的说法正确的是（）A.管理层次与管理幅度之间成反比例关系.B.直式结构是一种管理幅度大而管理层次少的组织结构.C.扁平式结构是一种管理层次多而管理幅度小的组织结构.D.规模大，任务量多的组织宜采用少层次结构..12.领导的实质在于（）
A．权力.B.资历.C.影响力.D.能力.答案：1~4 DADC
5~8 BADC
9~12 BBAC
1.决策、计划、组织、领导、控制、创新是（）A.管理一般职能.B.管理的性质.C.管理的方法.D.管理具体职能.2.下列对个人愿景与共同愿景的关系表述不正确的是（）A.共同愿景是所有员工个人愿景的总和。B.共同愿景必须构建与个人愿景的基础之上。C.共同愿景对建立个人愿景有指导作用。D.个人愿景必须服从共同愿景。3.法约尔被称为（）
A.“科学管理之父”
B.“经营管理之父” C.“组织管理之父”.D.“管理第一夫人” 4.企业战略管理理论的代表人物是（）。
A.安绍夫
B.阿伦?肯尼迪
C.彼得?圣吉
D.迈克尔?哈默 5.人本管理中人的假设是（）
A.自然人
B.管理人
C.经济人
D.社会人 6.推行目标管理制度是对下列哪一原理的具体应用？（）A.整分合原理
B.动态相关原理
C.开放性原理 D.管理效益原 7.“骏马能历险，犁田不如牛”是下列哪一原理的典型体现？（）A.管理系统原理 B.管理责任原理 C.人本管理原理 D.管理能级原理 8.管理法律方法实施的条件不包括下列哪一项？（）
A.知法
B.懂法
C.犯法
D.用法 9.经营安全状况为安全时，经营安全率r的范围在（）
A.小于10%
B.10%—20%
C.20%--30%
D.大于30% 10．下列关于计划的说法不正确的是（）A.组织当前状况的评估一般采用SWOT分析法。
B.滚动计划法的缺点是缺乏灵活性，不能及时适应环境的变化。C.计划为日常管理考核与控制提供了科学的标准。D.计划不是一次性活动，而是无限的过程。
11.（）是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数。
A.管理层次
B.管理幅度
C.管理规模
D.管理结构。12.领导的（）是影响力。
A.性质.B.特点.C.实质.D.方法.答案：1~4 BCCD
5~8 DDDC
9~12 BCCC
三。多项选择题 ：
1、管理的职能包括——。
A、协调
B、决策
C、计划
D、组织 E、领导
F、控制
G、创新
H、用人
2、管理的基本原理是——。
A、系统原理
B、动态性原理
C、人本原理 D、责任原理
E、效益原理
F、公平原理
3、管理的基本方法是——。
A、经济方法
B、教育方法
C、实验方法 D、法律方法
E、行政方法
F、演泽方法
4、事业部制的优点有——
A、便于横向协调
B、便于调动各部门的积极性
C、利于管理人才的培养
D、便于集中统一指挥
5、组织机构设置的基本形式有——
A、直线制
B、职能制
C、直线—职能制 D、事业部制
E、矩阵制
F、裂变制
6、——属于前馈控制。
A、上岗培训
B、原材料进厂检验
C、生产进度控制
D、员工成绩评定
答案：
1、ABCDEFG
2、ACDE
3、ABDE
4、BC
5、ABCDE
6、AB
1.泰罗认为，应将以前由工人承担的工作分成（）
A.组织职能
B.计划职能 C.执行职能
D.控制职能
2、霍桑试验包括（）
A.电话线圈装配工试验
B.继电器装配室试验
C.工场照明试验
C.大规模的访问与普查 E.搬运生铁试验
3、决策的特征是（）
A、要有两个以上的备选方案
B、追求的是最优方案 C、要有明确而具体的决策方案
D、要以了解和掌握信息为基础
4、矩阵组织的优点是（）
A、灵活性和适应性强
B、有利于加强个职能部门之间的协作 C、实行专业分工，统一领导
D、稳定性较强 E、能集思广益，推动项目方案的实现
5、影响集权与分权程度的因素有（）
A、主管人员的数量与管理水平
B、组织形成的历史 C、控制技术及手段是否完善
D、政策的一致性要求 E、组织的动态特性与职权的稳定性
6、从内部提升主管人员会出现的不良现象是（）
A熟悉环境过程长
B青黄不接
C近亲繁殖
D挫伤他人积极性
E会流失优秀人才 答案：
1、BC
2、ABCD
3、ACD
4、ABCE
5、ACDE
6、CD
1.下列属于管理具体职能的是（）
A.决策.B.计划.C.组织.D.领导.E控制.F.创新.2.管理原理的基本特征是（）
A.客观性
B.普遍性
C.稳定性
D.系统性 3.管理系统原理对管理的要求是（）
A.管理要有目的 B.全员参与式管理 C.实现组织目标
D.组织结构合理 4.下列属于管理中典型的经济方法的是（）
A.价值观
B.税收
C.工资
D.信贷
E.奖金 5.德尔菲法的特点有（）
A.客观性
B.匿名性
C.非常规性
D.统计性
E.多轮反馈性 6.下列对目标管理的说法正确的是（）A目标管理是系统观念的一种实际应用.B.目标管理是“参与管理”的应用.C.目标管理是“合作协调整体”观念的应用.D.目标管理是“授权”观念的应用.E.目标管理是“自我控制、自我评估”观念的应用.7.决策的过程一般分为 ▁▁、▁▁、▁▁、▁▁、执行决策方案、进行跟踪决策六个步骤.A.确定决策目标
B.进行集体决策
C.进行个人决策 D.拟定备选方案
E.评价备选方案
F.选择方案 8.常见的决策方法有（）
A.抽样调查法
B.行政方法
C.德尔菲法 D.决策树法
E.环比法
F.法律方法 9.计划管理的程序是（）
A.计划
B.执行
C.检查
D.修改
E.总结处理 10.组织管理工作的内容包括（）
A.指定政策
B.组织设计
C.人员配备
D.组织运用
E.沟通管理
F.组织创新 11.下列所述哪几项是直线型组织结构的优点？（）
A.结构简单，权力集中
B.责任分明，命令统一
C.联系便捷
D.上层主管人员负担较轻 12.领导者素质除了身体素质，政治素质外，还包括（）
A.心理素质 B.领导素质
C.知识素质
D.创新素质
E.能力素质 答案：
1、ABCDEF
2、ABCD
3、ACD
4、BCDE
5、BDE
6、ABCDE
7、ADEF
8、CDE
9、ABCE
10、BCDF
11、ABC
12、CE
1.下列哪几项是管理的基本特征？（）A.管理是一种社会、文化现象。B.管理的载体是组织。C.管理的主体是管理者。
D.管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调的活动。2.对管理目标和组织目标的关系表述不正确的是（）A.管理目标是总目标，组织目标是分解后的目标。B.管理目标与组织目标是一个概念。C.组织目标从属于管理目标。
D.组织既定目标分解成各类管理活动的具体目标。
3.社会系统学派认为正式组织的构成要素包括（）
A.协作的意愿
B.管理者权威
C.共同的目标
D.信息的沟通 4.管理中典型的经济方法包括（）
A.价格
B.税收
C.信贷
D.工资
E.奖金 5.德尔菲法的特点有（）
A.客观性
B.匿名性
C.非常规性
D.统计性
E.多轮反馈性 6.目标管理是以（）为基础形成的一套管理制度。
A.管理组织理论
B.科学管理理论
C.管理过程理论 D.行为科学管理理论
E.现代管理理论 7.常见的不确定型决策方法有（）
A.大中取大法
B.小中取大法
C.德尔菲法
D.莱普勒斯法
E.最小后悔值法
F.折中法 8.现代组织理论的代表人物有（）
A.巴纳德
B.法约尔
C.梅奥
D.韦伯
E.西蒙 9.计划的特点是（）
A.层次性
B.目的性
C.普遍性
D.经济性
E.主导性 10.下述对直式结构和扁平结构的论断不正确的是（）
A.直式结构管理层次多，管理幅度小。
B.直式结构优于扁平结构。
C.扁平结构管理幅度大，管理层次少。
D.扁平结构优于直式结构。
11.确立合理的部门结构常采用的方法有（）
A.贡献分析法
B.关系分析法
C.矛盾分析法
D.边际分析法 12.领导者素质包括（）
A.心理素质 B.身体素质
C.知识素质
D.政治素质
E.能力素质 答案：
1、CE
2、ABCE
3、ABCD
4、ACE
5、ABCDE
6、AB
7、ACDE
8、ABCDE
9、ABCD
10、ABCD
11、BCD
12、BCE
四、简答题：
1、霍桑试验的结论是什么？
2、简述德尔菲法的要点。
3、影响管理幅度的因素有哪些？
4、简述双因素理论的主要论点。答案：
1、霍桑试验的结论是：
（1）职工不仅是“经济人”，而且是“社会人”；
（2）企业中不仅有正式组织，而且广泛存在“非正式组织”；
（3）企业应采用新型的领导方法，如参与制、交流制、面谈制、美化工作环境、目标管理、分权、管理幅度等；（4）存在着霍桑效应。对于新环境的好奇与兴趣是可以取得较佳的成绩的，至少在最初阶段是如此。
2、德尔菲法，也称专家意见法，是由美国著名的兰德公司在20世纪40年代首创并用于预测和决策的方法。其具体做法是：由预测部门根据预测目标的性质，采用函询调查的方式，向有关专家征询意见，然后将专家意见归纳整理，用匿名的形式反馈给各位专家，再次征求专家意见。如此经过多次反复征询和筛选，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
3、管理幅度是受许多具体因素影响的：（1）管理者自身素质。（2）下属素质。（3）工作性质。（4）职能机构的效率。（5）信息沟通的难易程度。（6）企业规模。4、20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格，通过一项研究提出“双因素论”。一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需，等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满，赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素；另一方面，人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称为“激励”因素。赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
1、简述授权应遵循的原则。
2、简述期望值理论的主要观点。
3、简述利克特管理模式的主要论点。
4、有效控制的要求是什么？
答案：
1、授权应遵循的基本原则：
（1）明确目标（2）权责相当
（3）责任的绝对性（4）命令的统一性
（5）正确选择下级（6）控制的必要性
2、期望激励理论认为，个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定。个人需要可能产生行为的动机，而实现需要的条件却决定着动机是否能激发行为。激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计相关。期望激励理论可用以下公式表示： 激励力量目标价值*实现概率
由此可见，如果一件事的目标价值越高，实现的概率越大，所产生的激励力量也就越大。管理过程中的激励工作，要设定出人们确认其有较高价值的目标，同时又要创造出较大的实现概率的客观条件，这样才能充分调动广大职工的工作积极性。
3、答：利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则
“利用—命令式”方法。“温和—命令式”方法。“商议式”方法。“集体参与”方法。
利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。
4、（1）控制应反映计划的要求（2）控制应适应组织的情况
（3）控制应估出关键点，并强调例外情况（4）控制应灵活、及时和经济
五、论述题：
1、如你是某公司主管，为了提高公司效率，你会采用什么方法来激励员工，提高他们的工作积极性。答：-思想政治工作
--世界观教育
--国情教育
--改革意识教育等等 奖惩
--工作设计
--职工参加管理
--培训激励
-榜样激励
2、用你所经历的一事来说明领导者在进行沟通中应注意的事项
答：在管理活动中，有信息沟通，就有沟通障碍，沟通障碍不可避免。管理者的任务在于正视障碍，并努力去排除它们，为有效的信息沟通创造条件。实现有效沟通有以下准则：（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通。
（2）培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好的“听”，也就是要积极倾听。
（3）创造一个互相信任、有利于沟通的小环境。企业经理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任，必须明白信任不是人为的或是从天上掉下来的，而是诚心诚意争取来的。
（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期互相讨论各种问题。
（6）非管理工作组。当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分工人自愿参加，利用一定的时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报，最高管理层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点”问题在企业范围内进行。
（7）加强平等沟通，促进横向交流，通常企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间之间、工作小组之间的横向交流较少，而平等沟通却能加强横向的合作。这一方式对组织间沟通很奏效。
3。试述管理的人本原理。
答案：（1）管理人本原理的内容：管理以人为中心，把人的因素放在管理过程中的首要位置，人是管理的目的；重视人的需要，使人性得到最完美的发展。
（2）人本原理在管理实际中的应用 ①重视人的需要
A、通过认识人的需要去实现对人的管理 B、通过促进人的需要的满足去实现对人的管理
C、通过唤起和促进人的需要的满足去实现更为积极主动的管理 ②现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
4、“管理包含很大的艺术成分，它是一个科学和艺术的混合体。”谈谈你对这句话的理解。
答案：管理的科学性，是指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性，没有实践则无所谓艺术。人们在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥积极性、主动性和创造性，又要因地制宜地将管理知识与具体的管理实践活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
因此，管理既是一门科学，又是一种艺术，是科学与艺术的有机结合。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的管理者来说也是十分重要的，它可以促使人们既注重对管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用管理的基本理论和方法。
5.研究管理原理有怎样重大的现实意义？
答案：管理学原理是对现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为，即对于做好管理工作有着普遍的指导意义。
（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。认识和掌握管理原理之后，管理工作就有了指南，对于建立管理组织、进行管理决策、制定规章制度等也就有了科学依据，在管理工作中避免了盲目管理的可能。
（2）研究管理原理有助于掌握现代管理的基本规律，提高社会实践活动的能力。管理工作虽然错综复杂、千变万化，但万变不离其宗。各类管理工作都具有共同的基本规律，管理者只有掌握了这些基本规律，才能在面对纷繁杂乱的局面时，做到胸有成竹，管理也显得井井有条。研究管理原理，能加速人们掌握现代管理基本规律的过程，使人们更快地形成自己的管理哲学，以应付瞬息万变的世界，提高人类社会的实践能力。
（3）掌握管理原理有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。掌握了管理原理，才能依据组织的实际情况，利用管理原理中的相关理论建立科学合理的管理制度、方法与方式，使管理行为制度化、规范化，使管理的许多常规工作有章可循，有规可依。总之，研究管理原理，完善并掌握管理原理是为了指导一切管理行为。它有助于强化管理工作，提高管理工作的效率与效益，充分发挥组织的功能，实现管理的基本目标。
6、试述管理学的两重性对学习和管理工作的意义。
答案：正确认识和掌握管理的二重性对我们学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导管理实践都具有非常重大的现实意义。
（1）管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。认真总结我国历史上和社会主义建设中管理的经验教训，遵循管理的自然属性的要求，并在充分体现社会主义生产关系的基础上，分析和研究我国的管理问题，是建立具有中国特色的管理科学体系的基础。（2）西方的管理理论、技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的。我们要在继承和发展我国过去的科学的管理经验和管理理论的同时，注意学习、引进国外先进的管理理论、技术和方法，要根据我国的国情，融会提炼，为我所用。
（3）由于管理总是在一定的生产关系条件下进行的，体现着一定的统治阶级的意志。所以，在学习和借鉴西方管理理论时应有原则性，必须认清资本主义管理剥削的本质。
（4）任何一种管理方法、管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本部门、本单位的实际情况，因地制宜，而不能一味地照搬照抄，这样才能取得预期的效果。
7、试述管理的系统原理。
答案：为了实现优化科学管理的目的，在管理活动中必须树立系统的观点，根据系统的观点去认识管理系统和指导管理活动，从管理系统的整体出发去处理工作中的各项事务，这就是管理系统原理。系统原理的要点主要有：（1）整体性原理（2）动态性原理（3）开放性原理（4）环境适应性原理（5）综合性原理
8.什么是管理学，它有哪些特点？
答案：
1、管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它具有以下特点：
（1）一般性。管理学是研究所有管理活动中共性原理的基础理论学科，无论是宏观管理学还是微观管理学，都需要以管理学原来作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。
（2）综合性或多科性。由于管理活动非常复杂，影响管理活动的因素多种多样，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和外部的多种错综复杂的因素，要广泛运用自然科学、社会科学以及其他现代科学技术的研究成果。所以，从它要综合利用多种学科的成果才能发挥其作用来看，它是一门综合性学科。
（3）历史性。管理学是对前人的管理实践、管理经验和管理思想、管理理论的总结、摒弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，就难以理解管理学发展的依据，也就难以把握管理学的发展趋势，更谈不上用它来指导管理实践了。
（4）实践性或实用性。管理学是一门应用性科学，是为管理者提供从事管理活动的游泳的理论、原则和方法的实用性学科。这主要体现在管理学的理论和方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论和方法只有通过时间才能带来实效。
9.请试着谈谈你是如何评价主观决策方法的？
答案：主观决策法被称作决策的软方法，它是在管理决策中充分发挥人的智慧的方法，是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在联系的基础上进行决策。这种决策方法的核心是直接利用人们（主要是那些专业方面积累了丰富经验、知识和能力的专家）的知识、经验和能力，在管理决策的各个阶段，根据已知情况和现有资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择，它是企业经营决策中采用的主要方法。
主观决策法的优点是：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者所接受，而且非常适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。
但是，决策的软方法也有它的局限性：因为它建立在专家个人主观基础上，缺乏严格论证，容易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响，因为参与决策的专家是由他决定的，而专家人选的类型对意见的倾向性关系很大。此外，主观决策法没有明确的数量标准，也会给决策过程带来问题。
七、案例分析题：
1、A公司是一家软件开发企业，员工大多都是刚毕业
一、两年的年轻人。A公司人力资源经理认为，刚毕业的年轻人应该比较喜欢挑战，因此他向公司领导提出制订关于强调表彰、提升、给予更大的个人责任和股票期权计划等更具挑战性的员工激励计划，但计划交由员工讨论时，员工们却对此不感兴趣，他们向公司抱怨他们加班太多、薪水不够高、休假太少等。问题： a)请根据马斯洛的需要层次理论分析员工的抱怨 b)公司要激励员工，目前应着手的行动是什么？
答：（1）马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足以后，这一级的需要便中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人起激励作用。
A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等这都表明了他们的较低层次的需要社会需要、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经理所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工。
（2）应立即解决员工提出的的问题，满足其较低层次的需要，然后再设计满足较高层次需要的激励方案。
2、美国西北航空公司董事长H..凯莱赫力图在公司员工中营造家属感情，他记住了员工的姓名，亲自送生日贺卡给员工。为了设法保持本公司在放宽了管制的航空业中的地位，他还经常接受工会和员工们的合理要求与建议，他的这种作风赢得了员工对他的尊敬。此外他还将自己的办公室设在了兵营式的大楼内，作为领导者和下属的榜样，使全体员工团结一心，为了公司的发展主动献计献策，公司的业务蒸蒸日上，在同行业中一直处于领先的地位。请用领导的行为与领导的作风的管理理论分析该领导属于哪种领导作风，并说明这种领导作风的主要观点和方法。答：要点：
（1）、这位领导的作风属于利克特提出的四种管理方式之一：群体参与式。
（2）、采取这种管理方式的领导（主管）人员对下属在一切事务上抱有充分的信心和给予信任，总是从下属那儿获取设想和意见，并且积极地加以采纳。
（3）、对于确定目标和评价实际目标都是从亲身的实战出发，组织群众参
与，并给予奖赏，从而得到员工的尊敬和追随。（4）、更多的从事上下级之间与同事之间的沟通。鼓励各级组织做出决策，本人也作为群体成员同其他的下属一起工作。他属于既关心任务又关心为他工作的人们的领导。
3、甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度，迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班，该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自主组合、自主管理的方法。问题：
（1）甲研究所对人性的假设是经济还是自我实现的？
（2）这种假设的基本观点是什么？持有这种假设的主管人员的管理特点是什么？（3）乙研究所对人性的假设是经济的还是自我实现的？ 答：（1）甲研究所是“经济人”假设。
（2）人的行动总是理性的，并从物质报酬中得到满足。具有这种观点的主管人员，把金钱看作是管理的主要手段，并以此方法促使下属人员努力工作。同时，这些主管人员，还会创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。（3）“自我实现人”假设。
4、某服装制衣公司原总经理被撤换，新到任的总经理走访调查发觉之所以公司上下情绪低落，产品质量下降，有如下三方面主要问题存在：
（1）自外地农村的女缝纫工对原总经理非但从不关心她们的工作生活，还擅自将原定三个月的试用期延长至半年，对试用期内的极低工资待遇牢骚满腹；
（2）总经理对各大小管理岗位的空缺从不从内部员工提拔而热衷去人才时常觅人才，致使员工普遍觉得在公司“没奔头”；（3）总经理专制独断，遇事一人说了算，对各部门管理人员极不尊重，训斥、漫骂为家常便饭，大家都感到工作环境极不舒畅。面对这些问题，你认为新到任的总经理应如何运用激励学说来逐步改观公司的不良面貌
答：（1）对工资收入低的外地女缝纫工，新到的总经理应满足她们最低层次的生活需要的基本要求： 第一，恢复原先承诺的三个月试工期； 第二，适当增加她们试工期的过低工资；
第三，不应把她们当“机器”看待，而应主动关心她们的工作生活情绪方面情况。
（2）新总经理应把人事用人方法从先向人才市场招聘而转向首先注意提拔本公司员工替代空缺的各管理岗位，以满足人们自我实现的需要，充分激励员工的上进心。
（3）新总经理应该把公司管理人员当作“社会人”看待，主动关心与体恤他们，以满足他们受尊重的心理需求。特别要注意公司大小决策要主动征求各级管理人员乃至听取普遍员工的意见，尽量让职工参与管理，以增加对员工的激励程度
5、某厂有一位青年工人，平时表现不太好。其父母是高干，对他要求很严，非常关心他在厂里的表现。有一次，他在一项工作中表现得很好，厂里决定鼓励他。在这项工作完成后，评比中给他评了个三等奖，奖金为100元钱，厂领导决定用100元钱买一个印上“奖”字的皮包，作为奖品奖给他。结果，从此以后他刻苦学习、积极努力工作，年年都被厂里评为劳动模范。针对这个青年工人的实际情况，请你运用期望理论来分析。答：（1）根据激励的期望理论：激励==效价*期刻率
（2）这位青年工人家中有钱（父母为高干），100元的奖金，作为钱的效价对他并不高，对他就不会有多大的激励力而印有奖字的奖品满足了他对重的需要，这个效价高。
（3）另外，作好了一项工作，就受到奖励，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。（4）所以从此就大大提高了他工作的积极性，同时受到人们的尊重。
6、哈特索波斯1956年创建了热电子公司。随着公司的成长壮大，热电子公司不断开发出新产品，且通常涉及不相关领域的产品，为了更好地对公司进行管理，哈特索波斯提出了创建分部式结构，将公司划分为若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席执行官和董事会的独立上市公司。到1992年，已经设立了8个这样的独立公司，预计到2000年将达到20个，不过这些公司的大股东都是热电子公司。将事业部转换为上市公司后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公众持股的“分部”。另外，这种结构安排也在各分部的管理费用得以降低，分部经理们在将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，还能从热电子公司的行政管理和管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需的资源。你认为这种新的组织结构形式有什么优点？又存在哪些不足？ 答：他提出的新组织结构形式的优点包括：
（1）因为每个事业部生产的产品没有很大的相关性，所以把它们独立开来经营不会影响公司整体目标的实现；（2）每个事业部集中生产、营销和财务职能的力量来经营特定的产品，便于协调，有针对性，效率高；
（3）把事业部转换为上市公司，使经理拥有了更大经营自主权与独立性，有利于他们发挥企业家精神；而且变为上市公司后要接受公众的监督，要为经营业绩负责任，有利于激励经理们为本事业部创造更高利润。
（4）事业部独立出来变为上市公司后，互相的经营业绩不用加总计算到总部的业绩里去，使经营好的事业部不用承担经营不好的事业部的亏损结果，经理更有动力经营。
（5）减少了各公司的管理费用，因为总公司可以低息借入资金，然后贷给各子公司，减少了财务费用；子公司可从总公司获得行政管理、技术支持、公共关系、会计与法律服务等方面共享所需的资源，可以降低这些费用。
该组织结构形式的不足之处在于：上市公司是有法人资格的公司，总公司与之协调需要有正式的程序和手续，尽管可以低成本供应子公司资源，但易被指责为关联交易。作为事业部，总部协调他们的关系可通过行政命令，但成为独立公司后，总部只能起指导与建议作用，而不能强制它们执行，所以总部的意志难以在子公司体现。总部负责提供由子公司共享的资源，但其收入较模糊与不确定，总部可能受到损失。
7、联合汽车公司最高层主管人员所长期关心的问题之一，是部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果，产品质量不得不由检查科来担任。在公司总裁催促下，分公司总经理召集部门经理开会研究如何解决产品质量问题。
生产经理认为，产品质量的问题有些是属于工程设计方面的。他指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率高达20%，用这样一种劳动力，没有哪个生产部门能够有效地运转。
人事经理特纳从多方面来说明人事问题。首先，她对公司雇用和留用工人很少或没有控制权。其次，好观察到装配线上的工作是单调的、苦得要命的工作，所以
公司不应该期望人们除了领取工资支票以外对该工作会有更多的兴趣。
但是特纳女士说，她相信公司能够开发更多工人的兴趣，如果能够丰富和扩大装配线工作的话，必然会出现较高的工作质量以及较低的缺勤率和流动率。当问到她的建议是什么时，特纳女士向公司推荐做两件事。一是要工人在装配线上掌握几种操作，可承担小组里的所有工作，而不只做一项简单工作；二是工人每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到一个完全不同的位置上，这是给他们新的和更有挑战性的工作。
这些建议被采用并付诸实践。使每个人觉得意外，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。他们声称新计划只是一种管理上的诡计，使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。
分公司经理和人事经理觉得惊奇。当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作得更有兴趣，而他们却罢工了！” 问题：
你认为这个计划有什么不合理之处？ 答：这个计划试图使工作丰富化并激励工人，但陷入了误区，主要问题是一方面最高主管人员（分公司经理）和人事经理用他们自己对挑战性和成就感的价值准则去衡量员工的个性特征，另一方面把工作丰富化强加于员工。此外，该计划采取的措施是职务内容的扩大，只是把一种单调的工作换为另一种单调的工作，而工作丰富化的要求是不仅扩大工作的内容，还要增加员工的责任，使他们对自己的工作有较大的控制权，员工才会更加努力地工作。
答案：
1、×
2、√
3、×
4、×
5、√
6、×
7、×
一、单选题
1.认为没有一成不变的.普遍使用的“最好的”管理理论和方法的是(A.管理过程学派 B.权变理论学派 C.社会合作学派 D.数学(管理科学学派 2.不是霍商试验的结论的是(A.职工是“复杂人”
B.企业中存在着非正式组织
C.新型的领导能力在于提高职工的满足度 D.存在着霍商效应
3.组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员,也就是把权力分散到一个集体中去的管理制度是(A.个人管理制 B.委员会制 C.集权制 D.分权制
4.韦伯指出,任何组织都必须以某种形式的权力为基础才能实现目标,作为理想组织体系基础的纯粹形态的权力是(A.传统的权力 B.超凡的权力 C.理性—合法的权力 D.传统—超凡的权力
5.被后人称为“管理过程理论之父”的伟大的管理教育家是(A.韦伯 B.法约尔 C.泰罗 D.梅奥
6.管理各项职能中的首要职能是(A.组织工作 B.计划工作 C.控制工作 D.人员配备
7.组织结构中,既有职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构是(A.职能型组织结构
B.矩阵结构 C.事业部组织结构 D.多维立体组织结构
8.美国管理学家卡茨(Robert·Katz认为,一个管理者至少拥有的三大基本技能是(A.学习技能,人际技能和概念技能 B.学习技能,技术技能和概念技能 C.技术技能,学习技能和人际技能 D.技术技能,人际技能和概念技能
9.现代管理活动中,控制工作的首要目的是(A.研究现状 B.维持现状 C.扭转现状 D.打破现状
10.“目标管理”方法最大的缺点是:(A.不能很好地激励员工
B.强调数量或短期目标,忽略质量或长期目标 C.对员工绩效评估的公开性和透明度差 D.需要的时间短
11.计划职能是指下述哪些活动:（A.确定目标 B.管理
C.确定实现目标的手段 D.A和C 12.公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M,但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标,K可以直接向各经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的什么原则:(A.责权对等原则 B.统一指挥原则 C.分权管理原则 D.专业管理原则
13.摩西带领以色列人走出埃及时,几千人都直接受他领导,因此他非常忙,以致于睡觉的时间都不多,他的岳父建议他把十个人分为一组,十个组成小队,十个小队为一个大队,只
有大队长才直接被他领导,现在摩西既能工作好,又有时间休息,请问这主要应用了管理的什么原则。(A.责权对等原则 B.统一指挥原则 C.分权管理原则 D.专业管理原则
14.管理者设计工作关系的结构,并使管理者可以与员工为实现组织目标而一起努力的过程,就称为(A.计划 B.领导 C.组织 D.控制.15.某企业随着经营规模的扩大,其由营销副总经理直管的营销队伍也从5人增加到100人。最近,公司发现营销人员似乎有点松散,对公司的一些做法也有异议,但又找不到确切的原因。从管理的角度看,你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于:(A.营销人员太多,产生了鱼龙混杂的情况
B.营销副总经理投入的时间不够,致使营销人员产生了看法
C.营销副总经理的管理幅度太宽,以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D.营销队伍管理层次太多,使得营销副总经理无法与营销人员实现有效的沟通 16.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点,它反映的是(A.经济性和目的性 B.必要性和目的性 C.经济性和必要性 D.有效性和经济性
17.人员配制工作原理中,体现“知人善任”思想的是（A.公开竞争原理 B.责权利一致原理
D.不断培养原理 D.用人所长原理
18.我们把“确保事情按计划进行”的工作称之为(A.领导工作 B.组织工作 C.协调工作 D.控制工作
19.选聘主管人员的基本条件是(A.社交能力和学历 B.工作经验和年龄 C.个人目标和个人兴趣 D.管理能力和管理愿望 20.管理学中的组织工作是指(A.设计组织结构并使之有效运行 B.设计组织结构安排工作岗位 C.确定组织目标,选聘主管人员 D.防止出现非正式组织
21·.“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（A.控制性 B.目的性 C.整体性 D.开放性
22.随着电冰箱市场从卖方市场转向买方市场,各冰箱厂家在改进产品设计,增加产品功能.改善售后服务等方面绞尽脑汁,不断推陈出新。这种竞争战略是(A.集中化战略 B.差异化战略 C.分散化战略 D.总成本领先战略
23.领导连续流的倡导者们认为一个适宜的领导方法取决于(A.领导人的素质 B.员工的水平C.环境和个性 D.组织的类型
24.我国习惯上称之为“专家预测法”的是(A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法
D.头脑风暴法
25.下面各项中,使科学.技巧.艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是(A.计划工作 B.组织工作 C.控制工作 D.指导与领导工作
26.美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg认为(A.保健因素能直接起激励职工的作用 B.保健因素改善后会导致积极的后果 C.保健因素能防止职工产生不满的情绪 D.激励因素不能产生使职工满足的积极效果
27.领导连续流的倡导者认为,一个适宜的领导方式取决于(A.群众水平B.性别 C.环境和个性 D.领导者的水平
28.控制工作是一个信息反馈过程,它的两个前提条件是(A.控制机构和成效衡量
B.拟定标准和成效衡量 C.控制标准和成效衡量 D.控制标准和控制机构
29.从组织工作角度看,下面哪种情况会造成组织工作的窒息?(A.高弹性的集权 B.中等弹性的集权 C.低弹性集权 D.无弹性集权
30.“主管人员越是能够了解下属的需求和愿望,并给予满足,就越能够调动下属的积极性,使之能为实现组织的目标作出更大的贡献” 原理属于(A.沟通联络原理 B.激励原理 C.直接管理原理 D.目标协调原理
二、名词解释题
1、权变理论
2、管理的经济方法
3、预算控制
4、组织文化
5、预测
6、正强化与负强化
7、决策
三、简答题
1、简述决策为什么要遵循满意原则而不是最优原则。
2、比较内部招聘与外部招聘的优缺点。
3、简述影响管理幅度的因素
4、简述直线职能型组织结构的优缺点。
四、论述与案例分析题
1、试述泰勒的科学管理理论的主要内容并对其进行客观评价。
2、联系实际谈谈领导艺术性的具体体现。
3、案例分析题
赵林是某汽车零件制造厂的副厂长,分管生产。一个月前,他为了搞好生产,掌握第一手资料,就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后,他发现由于奖金太低,工人的劳动积极性不高,所以每天产量多的工人生产二十几只零件,少的只生产十几只。
赵林和厂长等负责人商量后,决定搞个定额奖励试点,规定每天每人以生产 20只零件为标准,超过20只零件后,每多生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后,全班二十三个人都超额完成任务,最少的每天生产29只零件,最多的每天生产42只零件。这样一来,工人的奖金额普遍超过了工资额,使其他班、其他车间的工人十分不满。
为了平息工人的不满情绪,他们又修改了奖励标准,每天的工作定额为30只零件,每超过定额一只零件奖励2元。这样一来,全班平均每天只生产维持33只左右,最多的人不超过35只,赵林观察后发现,工人并没有投入全力生产,在离下班还有一个半小时左右,只要30只任务完成,他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调动工人的积极性。
请据此回答下列问题:(1赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么?(2你认为如何能做到有效的激励?
4、案例分析题
甲研究所设备先进,人才济济,但却一直没有高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”,但收效甚微。为了更好地管理研究人员,他制定了严格的考勤制度;迟到3分钟要罚款100元。为此,员工有时为准时到达,不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上,规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果,并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作,为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自和组合,自主管理的方法。尽管乙研究所取得这样的成绩,但五所长仍然认为采用这种方法会失去控制,这种方法不宜推广。
问题:(1请结合人性假设理论,判断这两家研究所对人性的假设分别是什么?(2简述以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式(3试对王所长对人性的看法和管理方法进行评价。答案
一、单选题
1.B 2.A 3.B 4.C 5.B 6.B 7.B 8.D 9.B 10.B 11.D 12.B 13.C 14.C 15.C 16.B 17.D 18.D 19.D 20.A 21.C 22.B 23.C 24.C 25.D 26.C 27.D 28.C 29.D 30.B
二、名词解释题
1、权标理论P62
2、管理的经济方法p106
3、预算控制p298 4.组织文化p204
5、预测p146
6、正强化与负强化:p254
7、决策p154
三、简答题
1、简述决策为什么要遵循满意原则而不是最优原则。P158-159
2、比较内部招聘与外部招聘的优缺点。217
3、简述决策的基本程序。P164-165 4.简述直线智能型组织结构的优缺点?p193
四、论述与案例分析题
1、试述泰勒的科学管理理论的主要内容并对其进行客观评价。44--46
2、联系实际谈谈领导艺术性的体现。245-247
3、略
第一章：管理与管理学
1、何为管理？管理的基本特征是什么？P11
定义:管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
1、管理是人类有意识、有目的的活动；
2、管理活动应当是有效的（效率和效果）
3、管理的本质是协调（内部的、外部的）
4、协调的手段是运用各种管理职能的过程 特征：
1、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。
2、管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的活动。
3、管理的对象是一切可以调动的资源。
4、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
2、管理活动具有哪些基本职能？他们之间的关系是什么？P12-15
职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
1.计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点。
3.指导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
4.控制：控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
5.创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。）
关系：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
1、管理的四个职能（计划、组织、领导、控制）是相互关联、不可分割的一个整体；
2、计划工作会直接影响组织的特点和结构；
3、组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当、合理的组织是计划得以实现的重要保证；
4、领导必须适应组织和计划的要求，与组织目标保持一致；
5、控制则对计划、组织、领导全面检查，纠正和预防偏差，以保证组织目标的实现。
6、管理是随着人类文明的进步和发展而发展起来的，因此管理的生命力在于通过管理职能的实践实现管理理论不断创新。
3、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？P21.24-25 角色：
管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
1（1）人际角色：
代表人角色、领导人角色、联络者角色。
（2）信息角色：
监督者、发言人、传播人
（3）决策角色：
企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
技能：
（1）技术技能：
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的技能。
（2）人际技能：
成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）概念技能：
把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
第二章：管理思想的发展
1、理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示。比如中国古代法治思想的原则是什么？P39-47 中国传统的管理思想分为：
宏观管理的治国学（包括财政赋税、人口管理、货币管理等）微观管理的治生学（包括农副业、手工业、运输、建筑工程等）要点：
（1）顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。
（2）重人。包括两方面：一是重人心向背；二是：重人才归离。（3）人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。（4）守信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础（5）利器。“工欲善其事，必先利其器“。
（6）求实。实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则。（7）对策。运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。（8）节俭。理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。
（9）法治。我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系。主张法规公之于众，违者以法纠正，实行“一法”、“明法”原则。
启示：
2、科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。P53-55 产生原因: 19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问，“科学管理理论”由此产生了。泰罗原因：
他认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。实质：
是在一切企业或机构中雇主和工人双方在思想上的一次完全的革命。主要内容： 管理制度：
1：实行工作时间定额制。对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制
3：对工人进行科学的选择，培训和提高
4：实行作业标准化。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5：使管理和劳动分离，计划职能与执行职能相分离。主要观点：
1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。启发：
3、理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则P59-62。
经营管理：
法约尔的“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能。
包括技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）管理原则：
14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神
4、人际（群）关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？P67-76 “行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验 人群关系学说主要内容：
1：企业的职工是“社会人”
2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 3：企业中实际存在一种“非正式组织” 4：企业应采用新型的领导方法 影响：
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。“行为科学”的主要理论
1）马斯洛的需要层次论 2）赫茨伯格的双因素理论 3）麦格雷戈的X、Y理论
4）洛尔施和莫尔斯的超Y理论 5）大内的Z理论
5、理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。P76、80 管理科学学派的特点
1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小消耗取得最大的经济效益
2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
3：依靠计算机进行各项管理
4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素 决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：
1：管理就是决策
2：决策分为程序性决策和非程序性决策。3：决策是一过程。4: 满意性原则
6、新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？/理解知识经济时代管理原则的变革。P85、86 特征：
信息化、网络化、知识化、全球化。变革：
在新经济时代，管理必须突破斯密／泰罗／法约尔瓶颈，管理的基本原则必须变革。1）对等的知识联网 2）集成的过程 3）对话式工作 4）人类的时间与计时
5）建立虚拟企业和动态团队
第三章：管理的基本原理
1、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？P121-125 系统：
是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：
1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。
2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。启示：
运用系统理论进行管理。系统原理要点：
1：整体性原理。从整体着眼，部分着手，局部服从整体，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。2：动态性原理。掌握系统动态原理，研究系统动态规律，可以是我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，是系统向期望的目标顺利发展。
3：开放性原理。管理者应当从开放性的原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸收的物质、能量和信息。
4：环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动的改变环境的可能，又要冷静的看到自己的局限，才能实事求是的作出科学的决策，保证组织的可持续发展。
5：综合性原理。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出心的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。
2、何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？P126-132 人本原理就是以人为主体的管理思想。管理者要达到组织目标，则一切管理活动都必须以人及人的主动性、积极性和创造性为核心和动力来进行管理。主要观点：
一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是职工参与。
三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四：管理是为人服务的。企业要想做到“以人为主体的管理”，必须做到: 1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。
2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。
总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。对管理者的要求：
1.树立管理的人本观念 2.调动人的积极性 3.处理好“管”和“调”的关系
4.培育良好的组织心理气氛和团体精神 5.重视培训，给人以进取的机会
3、何谓效果、效益、效率？人类一切活动为何要遵守效益原理？(原因：资源局限性)效果：
由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。效率：
单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：
有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。
第四章：管理（伦理）道德与社会责任
1、合乎(伦理)道德的管理具有哪些特征？P154-156 特征：
1：把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度看问题
3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及
一般员工内部的关系。
4：不仅把人看作手段，更把人看作目的
5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征
7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。
2、影响管理（伦理）道德的因素有哪些？P157-159 影响因素：
1：道德发展阶段(前惯例层次、惯例层次、原则层次)2：个人特性（个人价值观、自信心、自控力）
3：结构变量（组织结构）。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准 4：组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大 5：问题强度。
3、管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的伦理道德行为？P160-164 方法：
1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理道德守则和决策规则
3：在伦理道德方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）
4：设定工作目标 5：对员工进行伦理道德教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制。
4、企业的社会责任主要体现在哪些方面？P168 答案一（课本）：
1：办好企业，把企业做强、做大、做久。2：企业一切经营管理行为应符合道德规范。3：社会福利投资。4：社会慈善事业。
5：自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
第五章：管理的基本方法
一、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P174-177
内容：
不仅包括建立和健全各项法规，还包括相应的司法工作和仲裁工作。实质：
实现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理。特点：
严肃性、规范性、强制性。作用：
1、保证必要的管理秩序
2、调节管理因素之间的关系
3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道 运用：
①依法管理为上策，企业实行制度化管理；②企业制度避免与法律法规相悖； ③要注意法律法规不健全的方面；④规范管理与灵活管理结合，避免僵化。
2、管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P177-180 内容：
行政方法：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质：
通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 特点：
1）权威性2）强制性3）垂直性4）具体性 5）无偿性。作用：
1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段 3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能4：行政方法便于处理特殊问题。运用：
1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务 2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约 3：信息在运用行政过程中是至关重要的 4：行政方法借助职位权力，应注意消除官僚作风
3、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P181-184
内容：
经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。经济手段包括价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款等。实质：
围绕物质利益，运用各种经济手段正确调节国家、集体、与劳动者之间的关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。特点：
利益性、关联性、灵活性、平等性。应用：
1：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来2：要注意经济方法的综合运用和不断完善。3：不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。
4、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P185-188 内容：
1：人生观及道德教育 2：爱国主义和集体主义教育
3：民主、法治、纪律教育 4：科学文化教育 5：组织文化教育。实质：
教育方法是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。特点：
1：强制性2：示范性3：群体性4：个体性5：自主性 作用：
通过教育，不断提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。充分调动人的积极性、创造性。运用：采用适当的教育方式。包括：
1）专业式教育：尽可能外包给专业机构，请有资格的权威人士来进行。2）情景式教育：结合实际的现场情景或模拟现场情景进行教育。3）启发式教育：晓之以理、动之以情
4）互动式教育：采取平等的、开放的、讨论的、互动的方式进行。用面对面的开会或网络博客。
第六章：决策
1、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？P203、204 决策: 是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1）决策的主体是管理者2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3）决策的目的是解决问题或利用机会。原则：
1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须
a：获得与决策有关的全部信息 b：了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足。依据：
信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
2、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？P205、206 战略决策：
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定 战术决策：
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：
日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。程序化决策：
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” 非程序化决策：
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
五、决策过程包括哪几个阶段决策过程要受到哪些因素的影响？P213-217 过程：
1：诊断问题，识别机会 2：识别目标 3：拟定备选方案
4：评估备选方案 5：作出决定 6：选择实施战略 7：监督和评估 影响因素
1：环境2：过去的决策3：决策者对风险的态度4：伦理5：组织文化 6：时间。
七、确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？P224-231 有关活动方案的决策方法：
（一）：确定型决策方法。1：线性规划 2：量本利分析法（图解法、代数法）
（二）：风险型决策方法。决策树法。
（三）: 非确定型决策方法。1：小中取大法 2：大中取大法 3：最小最大后悔值法。
第七章：计划与计划工作
1、简述计划的概念及其性质。P233-234、P236 概念：
（1）名词含义：计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（2）动词含义：计划是确定组织未来一段时间内的目标，及实现目标预先进行的策划与行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度，行动结果的检查与控制等。
（3）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”即what--做什么？（目标与内容）why--为什么做？（原因）who--谁去做（人员）where--何地做（地点）when--何时做（时间）how--怎样做（方式、手段）。性质：
1：计划工作是为实现组织目标服务。2：计划工作是管理活动的基础。3：计划工作具有普遍性和秩序性。4：计划工作要追求效率。
2、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P242-245 哈罗德．孔茨和海因．韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系： ①目的或使命。
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究 ②目标。
目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文。③战略。
是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景 ④政策。
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 ⑤程序。
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划 ⑥规则。
规则不同于程序a：规则指导行动但不说明时间顺序b：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。⑦方案（规划）。
是一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。⑧预算。
预算是一份用数字表示预期结果的报表。
3、计划编制包括哪几个阶段的工作？P245
（一）确定目标。
（二）认清现在。
（三）研究过去。
（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件。
（五）拟定和选择可行性行动地计划。
（六）制定主要计划。
（七）制定派生计划。
（八）制定预算，用预算使计划数字化。
第八章：计划的实施
1、何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？P252-258 定义：
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。特点：
1：目标的层次性2：目标网络性。3：目标的多样性4：目标的可考核性 5：目标的可接受性6：目标的挑战性7：目标的伴随信息反馈性 利用：
目标管理的过程1：制订目标2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环.2、何谓开环MRP?其基本构成及其逻辑关系是什么？P264 定义：
开环MRP即1960年代开环的物料需求计划
3、何谓闭环MRP？其与开环MRP有什么区别？P264 定义：
闭环MRP即1970年代闭环的物料需求计划。区别：
开环的MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购、贮存能力的有关约束条件。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
4、何谓业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。P271 业务流程再造(业务流程重组、企业经营过程再造)以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，利用先进制造技术、信息技术和现代化管理手段，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。过程：
（一）观念再造
1：组建BPR下组2：制定计划和开展必要的培训和宣传 3：找出核心流程4：设立合理目标5：建立项目实施团队
（二）流程再造
1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3：分析并量化度量现有流程 4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5：业务流程的再设计
（三）组织再造
1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力 3：设计新的组织形4：建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换
1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商
3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
（五）实现远景目标
第九章：组织设计
1、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？P284-285 类型：扁平结构形态和锥形结构形态。特点：
扁平结构形态
指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点: ①管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施
②信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小； ③由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的主观能动性和创新精神； 缺点：
①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督；
②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。
锥形结构形态
是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：
①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。
②可以实现对每位下属的具体指导和监督。缺点：
①过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且，还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递失真；
②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥； ③容易使计划的控制工作复杂化。
2、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则P287、292、289 任务：
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构系统图和编制职务说明书。因素：
1、外部环境对企业组织设计的影响；
2、经营战略对企业组织的影响；
3、技术及其变化对企业组织的影响；
4、企业发展阶段对企业组织设计的影响；
5、规模对企业组织设计的影响 原则：
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则
3、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
原因：
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”。职能部门化：
按业务活动的相似性来划分部门。优点：
（1）专业化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于维护组织的统一性；（3）有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。有利于团队水平的提高。局限性：
（1）不利于区别贡献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型高级管理人才；（3）可能产生部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化
优势：
1．使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。2．有利于企业及时调整生产方向。3．有利于促进企业的内部竞争。4．有利于高层管理人才的培养。局限性：
1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；
3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。
区域部门化
优点：与产品部门化类似 局限性：与产品部门化类似
4、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明P309 矩阵组织：
是综合利用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。特点：优点：
1.有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成重要任务； 2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生；
3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。局限性：
1.项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临时观念，影响工作责任心； 2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。适应：
主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
例如：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
第十章：人员配备
1、工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？P321、323 作用：
对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件。确定工作的任务是什么，确定应该用哪一类人来承担这一工作。内容：
（1）工作描述。
工作目标，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。
（2）任职说明书。
什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。
（3）确定人员需要量：
组织设计所需的职务类型、职务数量，现有人员的类型、数量，差额。
（4）选配人员：
组织内部、外部选，最难的工作。
（5）制定和实施人员培训计划：
人的发展提高、进步。特别是管理人员、技术人员、重点培养对象。
评估：
企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：
1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动率3：组织发展的需要。
2、怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？P339/330 管理人员考评的工作程序。a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果e：根据考评结论，建立企业的人才档案。
（一）选聘程序：
①公开招聘；②粗选；③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验和考察；⑤选定管理人员。
（二）选聘方法：公开招聘方法（外部招聘）
①报刊电台等传统媒体 ②互联网——公司网站/HR网站
③猎头公司——高级人才 ④人才市场——人才招聘会 ⑤教育、培训机构招聘渠道
四、为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？P333-336 原因：
贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以，为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。目的和作用：
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据 3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通
第十一章：组织力量的整合
一、正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？P347-350 区别：
正式组织
活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的主要是理性原则。非正式组织
主要以感情和融洽的关系为标准。
影响：
非正式组织的存在及其活动即可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对后者产生消极的影响。
（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。利用：
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第十二章：组织变革与组织文化
1、组织文化的基本特征有哪些？P383 特征：
1：超个体的独特性；2：相对稳定性；3：融合继承性；4：发展性
2、组织文化有哪些基本要素？P384 组织价值观：
组织全体成员对组织的全部活动及指导这些活动的一般看法或基本观点。组织精神：
是指组织长期发展过程中培养并逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。是凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。伦理规范：
是从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并遵守的行为准则。高层主管高标准的伦理规范要求是伦理准则和培训计划贯彻、落实、遵守的保证。
3、组织文化有哪些重要功能？P385
1、整合功能（自我内聚功能）
2、适应功能（自我改造功能）
3、导向功能（自我调控功能）
4、发展功能（自我完善功能）
关键词：相对静止,误差测量,回转误差,激光三角法测量,主轴
0 引言
主轴回转误差是指主轴实际回转轴线对其理想回转轴线的漂移, 主轴回转误差的测量和控制是各种精密设备及大型、高速、重载设备的重要技术问题之一。主轴回转误差的测定可用于机床的状态监测和故障诊断;它可用来预测机床在理想加工条件下所能达到的最小形状误差和粗糙度;还可用于机床加工补偿控制和评价机床主轴的工作精度, 以及判断产生加工误差的原因[1,2]。长期以来, 众多学者在主轴回转误差高精度测量方面做了大量研究工作, 主要方法有[3]:标准球测量法;反转法;Donaldson 法;利用三点法除去圆度误差而间接获得回转运动误差测量法等。根据对结果的处理方法不同, 大致可分为两大类[4]:一类是基于模拟信号处理方法, 这些方法都不同程度的存在着误差大 (一般达10%) 、调整使用困难、后期的测试数据复杂、计算工作量大等缺点;另一类为数模混合型的测试系统, 这类系统可大大减少后期数据处理工作量, 但由于它的整套处理过程仍然是模拟过程, 精度仍依赖于模拟部分的调整精度, 实质上仍属于模拟测试方法。
针对主轴回转误差测量过程中存在的问题, 本文提出相对静止误差测量方法, 即运用多体动力学中的坐标变换理论, 对测试装置所在的坐标系进行适当变换, 使测试装置在被测物体所在的坐标系中保持相对静止。与现有的测量方法相比, 本文提出的测量方法是结合相对静止测量原理, 利用光学三角法, 将位移量的光学信号转换为电信号, 经过计算机数据处理后, 可直接得到回转轴在x和y方向的偏移量, 进而计算出主轴的回转误差, 不需要对测量结果进行复杂的相位分析, 中间测量误差少, 测量精度高。
1 相对静止误差测量原理
如图1所示, 参考系R1、R2均为大地坐标系中的空间任意坐标系, 且参考系R2在大地坐标系中以一定的运动规律运动, 被测物体P是参考系R2中的固定点, 误差测量设备固定在参考系R1中, 以大地坐标系为参照, 在测量过程中, 被测物体与测量设备之间存在相对运动, 在这种情况下通过设备仪器测量运动物体的动态变形量非常困难。
由多体动力学理论可知[5,6,7,8], 运动与静止是相对的, 在不同的参照系中, 原本相对运动的物体, 可通过适当的坐标变换, 在另外一个参考系中保持相对静止[7]。在误差测量过程中, 由于被测物体结构复杂, 不便于进行坐标变换, 因此, 可对测量设备所在的坐标系进行适当的坐标变换, 使测量设备与被测物体在某特定的参考系下保持相对静止的关系。以参考系R2作为参照坐标系, 则被测物体所在的参考系R1相对于参考系R2是相对运动的, 对参考系R1做适当的坐标变换, 可使参考系R1相对于R2保持相对静止的关系, 即达到了使被测物体与测试装置在测量过程中保持相对静止的目的, 以下分析坐标变换的推导过程。
在图1中, 设P为参考系R2中的一点, 考察P沿空间任意曲线C运动的情况, 令o2为R2中的坐标原点, o1为参考系R1中的坐标原点, 位置矢量o1P给定P相对于o1的位置, 位置矢量o2P给定P相对于o2的位置, 位置矢量o1o2给定o2相对于o1的位置, 设n01、n02和n03为R1中的正交单位矢量, n1、n2和n3为R2中的正交单位矢量, 坐标系Y1Y2Y3与单位矢量n01、n02、n03平行, 坐标系X1X2X3与单位矢量n1、n2、n3平行, 坐标系X1X2X3相对于坐标系Y1Y2Y3的方位可用n3和n03之间的相应单位矢量方向的右旋角α、β、γ来给定。
则在参考系R2中, P可表示为
o2P=x1n1+x2n2+x3n3=xinii=1, 2, 3 (1)
其中, 分标量xi为P相对于坐标系X1X2X3的坐标值, 当P在C上运动时, 其坐标是时间t的函数, 即
xi=xi (t) (2)
如认为曲线C由P在R2中的运动确定, 则有
o1P=o1o2+o2P (3)
式 (3) 可视为C的参量方程, P可视为t的函数, 即
o2P=P (t) (4)
在参考系R1中, P可表示为
o1P=y1n01+
y2n02+y3n03=yjn0jj=1, 2, 3 (5)
o2在参考系R1可表示为
o1o2=y′1n01+y′2n02+y′3n03=y′kn0kk=1, 2, 3 (6)
把式 (1) 、式 (5) 、式 (6) 代入式 (3) 得
yjn0j=y′kn0k+xini (7)
式 (7) 对t取导可得
因n0j、n0k固定在参考系R1中, 所以:
还是因为ni固定在参考系R2中, 它们在R1的导数可表示为
式中, R1ωR2为参考系R2相对于参考系R1的角速度。
把式 (9) 、式 (10) 代入式 (8) 化简得
式中,
由混合积公式[9]可得
由文献[5,6,7]可知, 通过坐标变换, ni可用n0j表示为
ni=Si jn0j (13)
式中, Sij为参考系R2与参考系R1的变换矩阵。
把式 (13) 代入式 (12) 化简得
其中,
2 相对静止误差测量原理的应用
下面基于激光三角法测试原理和本文提出的相对静止误差测量原理研究主轴回转误差的测量。
2.1激光三角法测试原理[10,11,12]
激光三角法微位移检测技术是利用光学三角法原理, 将位移量的光学信号转换为电信号, 经过计算机数据处理后, 输出测量结果, 其测量原理如图2所示。
一束激光入射到被测工件表面, 其入射角为θ, 当被测工件表面沿其法线方向有一位移量D时, 反射光将有一侧向位移量Δx, 用一光电接收元件将Δx转换为电信号, 即可根据关系Δx=Dcos θ测得工件位移量D。
2.2主轴回转误差测量新方法
激光三角法虽然可以精确测得工件的位移量, 但前提条件是被测工件与激光头必须保持相对静止, 因此, 单纯的采用激光三角法不能对主轴回转误差进行测量, 而本文提出的相对静止测量原理可以满足激光三角法测量的前提条件, 所以, 本文提出了结合相对静止测量原理, 利用激光三角法测量主轴回转误差的新方法。
如图3所示, 以静止状态下回转轴截面的圆心为圆点o, 建立直角坐标系xoy, 激光头LD1与LD2的法平面分别与回转轴的x平面、y平面重合。接收面与两个激光头安装在回转座上, 参照图1, 以回转轴表面各点所在的坐标系为R1坐标系, 安装有接收面和激光头的回转座所在的坐标系为R2坐标系。
由回转轴的运动情况可知, R2坐标系与R1坐标系的相对运动只有回转轴的回转运动, 没有线性运动, 两个激光头LD1与LD2固定在R2坐标系上, 因此式 (15) 中的
Sij· (xi×R1ωR2) =0 (16)
在式 (16) 中, Sij为两个坐标系的变换矩阵, 不为零;xi为激光头在R2坐标系中的坐标分量, 不为零。为了使方程 (16) 成立, 只有R1ωR2为零, 即R2坐标系与R1坐标系的相对角速度为零, 因此只需回转座绕回转轴的轴线以相同的角速度旋转即可实现R2坐标系与R1坐标系的相对静止, 与实际情况相符。
设激光头LD1的接收面与圆点o的距离为m, 激光头LD2的接收面与圆点o的距离为n, 设回转轴漂移后的圆心为o′, 在xoy坐标系中用坐标 (x, y) 表示, α为激光头LD1的法线与x轴的夹角, A点为激光LD1与回转轴的交点, E点为LD1经反射后在接收面上所成的象, e为E点与LD1之间的距离, a为A点到接收面的距离, β为激光头LD2的法线与y轴的夹角, D点为激光LD2与回转轴的交点, F点为LD2经反射后在接收面上所成的象, f为F点与LD2之间的距离, b为D点到接收面的距离, 由光学知识与几何关系可得
a=m- (rcos α+x) (17)
b=n- (rcos β+y) (20)
由于α、β较小, 因此令cos α≈1, cos β≈1, tan2α≈2α, tan2β≈2β, 代入式 (17) ～ (22) 整理得
式中, r为所测主轴的半径。
在式 (23) 、式 (24) 中, f、r、n、e、m均可测出, 因此可解出x、y, 根据主轴回转误差的定义[1], 主轴回转误差是指主轴实际回转轴线对其理想回转轴线的漂移, 因此, 由图3的几何关系可知, 主轴的回转误差Re可由oo′之间的距离表示, 计算公式为
2.3测量步骤
(1) 根据主轴的运动状态及坐标变换条件确定激光头所在回转座的运动状态;
(2) 安装与调试测试设备, 使静止状态下两激光头所发出的激光通过回转轴截面的圆心, 且两激光头相互垂直;
(3) 测量被测回转轴的半径r;
(4) 测量回转轴截面的圆心到两接收面的距离n、m;
(5) 使主轴旋转, 测量主轴运动过程中激光经过主轴反射后在接收面所成的象距激光头中心的距离f、e;
(6) 把上述数据代入式 (23) ～式 (25) 即可精确计算出主轴在运动过程中的回转误差。
3 小结
本文所提出的方法打破了现有测量方法中传感器与被测主轴之间存在相对运动的模式, 使传感器与被测主轴在回转误差的测试过程中保持相对静止, 采用激光三角法测量主轴在运动过程中产生的微小位移, 基于多体力学的计算即可得到任意时间主轴的精确回转误差, 不需要对测量结果进行复杂的相位分析, 中间测量误差少, 测量精度高。本文提出的相对静止误差测量原理与方法还可应用于对回转运动物体上其他物理量的测量, 如测量齿轮在啮合传动时轮齿的动态微位移。
由于在实际测量过程中需要使用激光头, 因此本文提出的原理与方法的工程实用还需解决一些结构上的问题。
参考文献
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关键词：道德认知；道德情感；道德判断测验；道德行为与发展双面理论
中图分类号：G41 文献编码：A 文章编号：2095－1183（2012）04－0012－04
自从1930年皮亚杰首开儿童道德认知发展研究先河以来，道德判断一直是道德心理学和道德教育研究的焦点课题。皮亚杰将儿童的道德发展阶段分为他律阶段和自律阶段，并指出儿童的道德发展成熟就是从道德他律向道德自律的发展转换。到1950年，科尔伯格创造性地继承和发展了皮亚杰的儿童道德认知发展理论，开发了道德判断访谈方法，继而提出了道德发展的“三水平六阶段”理论。到了上个世纪70年代，德国康斯坦茨大学的乔治·林德在科尔伯格的学生莱斯特研究的基础上，对道德认知理论及其方法进行了进一步的探索，逐步建立起道德行为与发展双面理论。这一理论在欧美地区产生了巨大的影响，对我国的道德教育同样有着重要的启示。
一、道德行为与发展双面理论的基本原理
林德始终认可科尔伯格对道德判断能力的最初定义，即“个体基于内心的道德原则，对哪些是道德的进行决策和判断的能力，以及能够根据这些判断付诸行为的能力”。[1]可见一个人是否具有道德，不仅要有道德原则，更需要具有道德判断的能力，这种能力可以让人们在充分考虑自己心中所内化了的道德准则或道德理念的基础上，通过与他人进行沟通而作出较好的道德判断并将其付诸行动。这种道德判断能力已越来越多地被证明是道德的核心。在此基础上，林德展开了关于道德判断能力的系统研究，提出了著名的“道德行为与发展双面理论”。
道德行为与发展双面理论主要包括道德双面模型和道德情感与道德认知平行论两个方面。
（一）道德双面模型
对个体道德的描述必须包含情感和认知两个方面，即判断某个行为是道德的，不仅基于个体所认可的道德理念和原则是正确的或符合社会规范的，而且还要有能力将这些理念和原则贯彻到个体行为中去。因此，林德认为，道德判断能力更多地可以被看成是将正确的道德意图付诸道德行动的纽带（参见图1）。[2]
道德情感被定义为个体所拥有的道德观念和道德态度。道德态度展现出了个体的道德视角，从科尔伯格的六个道德阶段的描述看，也正好表现出了六种不同层面的道德视角，并用来定义个体的道德情感。因此，在林德看来，科尔伯格的道德六阶段是带有递进发展关系的道德情感趋向。
道德认知，即道德判断能力，是指个体能够自主地坚持各种道德情感，并在此基础上作出理性判断的能力。林德指出，个体的这种道德判断能力的发展大致会经历“非道德阶段”“模仿阶段”“他律阶段”和“自律阶段”四个阶段。
在非道德阶段，个体还没有任何道德观念，不关注事物的对错，缺乏道德敏感性。进入模仿阶段，个体能够刻意地去模仿道德语言，但是并没有道德行为上的实践。而到他律阶段，个体的行为已经能够遵从某种道德观念，但是并不理解其意义，他们的行为通常遵循非此即彼的极端道德规则，道德观念还未被内化为自身的道德律令，其行为更多是受到外部权威的影响。发展到自律阶段，个体能够整合各种道德观念，经过理性思考，作出符合自己道德观念和社会道德规范的道德判断，并且其道德行为既能兼顾到抽象的道德原则，又能考虑到具体的道德情境，从而成为一个自律的道德个体。[3]
（二）道德情感与道德认知平行论
如前所述，个体道德判断能力的发展能使其获得更高阶段的道德观点和视角，而道德观点和视角的更新进步，又能促使个体道德推理发展到更高阶段。
但是，林德通过长期的研究发现，在现实的道德教育中，教育干预介入后，道德情感和道德认知的高相关性明显地被弱化。林德发现，个体的态度较易在短时间内变化，但道德判断能力的发展是相对稳定的。道德观念和态度并不会主动转化为道德行为，实验也证明，只有当个体同时具备较高的道德视角和道德判断能力时，他才有可能做出道德的行为。因此，相比较而言，道德判断能力与道德行为的相关程度似乎更大于与道德态度的相关程度。
二、道德判断测验的方法创新
在上述理论的基础上，林德创造性地开发了“道德判断测验”（Moral Judgment Test, 简称MJT）。经过不断修订完善，直到2009年最新版本出炉，[4]用以同时测量道德情感和道德认知，从而更加全面地考量儿童道德行为与发展的真实状况。
（一）道德判断测验的内容构成
标准的道德判断测验包括两个故事：一个是“工厂风波”，来自于歌剧情节；另一个是“医生困境”，取自于科尔伯格道德两难故事。两个故事都包含了一个完整的两难情境，并且主人公的行为是确定的。测验邀请被试首先分别评价主人公决定的对错，接着评判六个赞赏性观点和六个反对性观点，每个观点都代表一种不同的道德取向。这样，道德判断测验就包含2（两个两难故事）×2（两种相反立场）×6（六种道德取向）总共24个争议观点。在测验中，对于每一个两难故事，被试都要在一份从“坚决反对”到“完全同意”的九级量表上进行选择，作出12个评判，最后根据每个评判的权重计算出被试的得分。
（二）道德判断测验的计分构成
道德判断测验的计分由两部分组成，即道德认知分和道德情感分。
1．道德认知分
道德判断测验计分的一个重要指标就是道德判断能力分（Competent score），简称能力指数（the C-index）。在道德判断测验中，道德判断能力是个体根据内心的道德原则而对两难问题中的正反观点作出评判的能力。因此，这里的能力指数反映的是被试道德判断能力等级。能力指数的计分在1到100之间。林德在对大量被试样本进行分析后认为，道德能力的发展通常可以分为“初级阶段”“拒绝阶段”“高级阶段”和“最高阶段”。初级阶段即最初阶段，个体对不同的论点并没有本质上的区分力，其判断的唯一标准仅仅是这些观点是否与自己的立场一致，能否用来支持自己的立场。到拒绝阶段，个体道德能力的发展表现为，开始拒绝一些较低阶段的观点，即使这些观点是支持自己的立场的。逐渐地，道德发展进入高级阶段，个体开始发现，一些观点尽管和自己的立场并不一致，仍然有其可以接受的地方。最后，道德发展到最高阶段，个体能够以同样的态度对待与自己立场一致和相反的两种观点。在上述发展过程中，判断能力指数由0逐渐增大至100。
2．道德情感分
关于道德情感方面的指标，在道德判断测验中主要依据科尔伯格的道德发展六个阶段加以评定。由于测验中包含两个故事，每个故事在六个阶段上都有正反两个观点，因此整个测验中每个阶段都有四个观点。道德判断测验要求被试通过在一个从-4(坚决反对)到4(完全同意)的九级量表上打分来表示他对每个观点拒绝或接受的程度，因此每个阶段的分数被相加后的范围值为-16至16。道德情感分包含了代表六个阶段的六个数字，而这六个数字能反映出个体最偏向哪一个阶段，最不认同哪一个阶段。
虽然在道德推理中，道德情感和道德认知存在着高相关，但研究却发现未必如此。有很多个体虽然获得了较高的道德情感分数，倾向于赞同较高阶段的道德观点，但是这并不表示他们一定具有较高的道德推理能力。如一个人可以认同普遍的公正原则，这意味着他有一个很高的情感分，但是他可能无法在任何时候都使用它们——尤其当他在评判一个相反的道德立场时，这意味着他有一个较低的认知分。或者如一个人认同的是一种狭隘的道德原则，这意味着他的一个情感分较低，但是他却可以在评判相左的道德观点时表现出一致性，这意味着他的认知分很高。因此，在判断一个人的道德行为时，需要统合道德情感和道德认知这两方面来加以考虑。[5]
（三）道德判断测验的评估指标
验证道德判断测验效度的指标包括分析指标和实证指标。分析指标包括专家基于一系列严格的理论假设对测验项目的检验，对道德判断测验中的论点给出理论充分性的证明，以及被试对测验理解的分析。尤其在对跨文化道德判断测验的修订中，为了保证被试对测试题目语义理解无偏差，通常会按照以下三点来做：外文版本的作者一般情况下要精通科尔伯格的道德发展阶段理论和林德的道德行为与发展双面理论，对测验不仅逐字逐句，而且要对照理论本身进行翻译；绝大部分作者是采用回译(re-translation)的方法来确保语义效度；同时邀请精通两种语言的道德研究专家对翻译的测验项目提出意见。而实证指标，即理论效度指标，则需要满足科尔伯格道德认知发展理论和林德道德行为与发展双面理论的四个严格的效度标准:偏好的顺序性（preference hierarchy）、准简单结构（quasi-simplex structure）、认知-情感平行论（cognitive-affective parallelism）和教育的相关性（correlation with education）。林德等人通过实证检验发现，几乎所有道德判断测验研究结果都佐证了上述四个指标。
三、对我国道德教育发展的启示
林德的道德行为与发展双面理论，不但为我们深化理解儿童的道德发展提供了一种新思路，而且创新了道德教育理论与实践。这就为我国道德教育的研究与改革提供了许多有益的启示。
（一）从引进到创新
林德作为德国人，在学习借鉴美国科尔伯格道德认知发展阶段论中，从道德的认知视域扩展到了道德的情感维度，进而创造性地建立了道德行为与发展双面理论。而反观以往我国关于西方德育理论的研究，所采用的方法多为文献法，通过对文献的分析直接或间接地引进国外的德育理论或德育模式。不同文化的民族，其思维方式、伦理道德、价值观念等方面必然存在着明显的差异性。直接或间接引进国外的理论或方法，必将遭遇本土文化的不适甚或抵抗等困难。
林德理论的创新性理路无疑启发我们，关于国外德育理论和实践的研究可以而且应该走向引进基础上的借鉴创新之路。这就要求我们不仅要厘清中外道德发展与教育的基本历程，在对国外理论进行深入学习的基础上，进而回归本土，站在历史和现实的双重角度，在消化的基础上进行本土化的创新。
（二）从规范到科学
林德继承皮亚杰和科尔伯格传统，通过实证研究，创立了道德行为与发展的双面理论。道德发展理论的进化历程表明，促进理论永葆生机和活力的催化剂并不是理论自身的精湛绝伦、无懈可击，而是对研究方法的不断探索和革新，从而使得理论在时代潮流中不断更新与进步。这给予我们的启示就是，应当大力弘扬科学精神，开发与推广实证研究范式，努力开创我国道德发展与教育研究的经验规范与科学实证共生的新局面，促进量化和质性研究的整合，同时结合现代多媒体技术和互联网的优势，为道德发展与教育研究注入更大的活力。
（三）从知识传递到情境体验
关于道德教育，人们长久以来争论不休的一个话题就是道德可不可教。而目前，我国关于道德教育的认识基本上是一种传统认识论立场，把知识作为道德的基础和必要前提，走的是一条通过知识教学促进道德提升的知识化路径。而现实对这一路径的回馈是普遍的道德滑坡、学校道德教育低效等问题。人们已经痛切地认识到我国德育的弊病，“首先是知识化路线，这种知性德育把学生的真实生活片面化为追求知识的单一活动。”[6]
而林德等在学校实践中所践行的康斯坦茨道德两难讨论法，通过采用“半真实的两难故事”和“反思提问”的有效教学策略，引领学生充分投入到模拟的典型道德两难情境中，触动内心深处真实的道德判断与选择体验，并参与小组合作讨论以分享和深化这样的体验。因此，林德在道德行为与发展双面理论的创新带给学校教育的启发是，增强道德教育的情境性和体验性，创新生活化的德育课程，建构开放式的德育网络，实施互动性的德育教学方式。
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