物业管理发展思路及机构设置探讨
物业工作简介：山东电力集团检修公司主要负责全省500千伏交流输变电设备、±660千伏直流线路及换流站的运检工作，涉及一个直流管理处和济南、淄博、临沂、青岛、济宁、烟台等六个检修分部，管辖±660千伏换流变电站1座、500千伏变电站29座。旗下物业管理公司多年来为其提供物业管理服务，自2001年以来分别对电力检修公司以及各分部探索实施了几种模式的物业服务管理工作。
一、电力检修公司物业管理朝向规模化方向发展
(一)规模化经营的必然性
物业管理的规模化经营早就是业内人士谈论的热点问题。笔者认为公司的规模化经营，就是物业管理企业充分利用自身资源，最大限度地扩大管理面积和管理领域(当然这个最大限度不是无节制，而是根据自身的实际情况)，科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化地为电力检修公司所属办公基地的建筑物、变电站提供规范化、制度化、专业化物业管理各项工作，充分利用有限资源，为企业提供物业服务，获取更多的经济效益。
(二)规模化经营的途径
扩大市场份额占有率，实现规模化经营是现代物业管理企业不变的主题，但在目前电力企业内部环境有限的情况下，物业管理企业如何实现规模化经营呢?
1、优化整合，充分利用企业资源，明确分工加强专业指导。
由于各检修分部、变电站地域分散，从事物业管理或配合协调人员大都是来自变电运行岗位上的人员，专业管理水平层次不齐，基本上都没有参加过物业专业技能培训或条例、法律、综合知识学习，而由于管辖面积较小，又考虑到高薪聘请专业人员成本较高，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对提高物业管理行业整体水平不利，长期以来由于在这方面电力检修公司后勤管理服务的不规范，也使本应享受正常服务的物业所有人经济利益没有得到回报，使得各层面的人员提出了各种各样的要求，意见不断增多，极大影响了电力企业的整体形象。从长远来看，为促进电力企业健康发展，做为企业较为分散的、小型物业管理工作宜从整体工作大局着想，重新划分工作职责，实现生产要素的优化整合，共享企业资源如资金、技术、材料、劳动力等。通过优化整合，建立一定的物业规模，促进企业内部各方面工作的共同发展。
明确分工加强专业指导内容包括：具体负责电力检修公司总部的物业管理，从专业管理的角度负责各驻外检修分部基地和变电站物业管理。各检修分部设物业管理处，根据工作量大小配置人员，负责办公基地及变电站物业管理、各分部物流配送仓储管理等工作，总部派人定期对各管理处进行专业指导。物业管理处负责辖区内检修分部的办公基地、公寓、食堂以及所管辖各变电站的安全保卫管理;绿化养护、修剪整理、小型绿化专业工作;卫生保洁清理、环境保护、垃圾的收集、清运，场区道路清理;室内外水电暖、空调系统等小型维修工作;从事物业人员管理制度、专业工作标准及考核办法的日常学习培训。
2、抓住时机，适时介入内部物管工作，适应企业发展。
检修公司内部的物业管理工作具有巨大潜力，可以说它能够吸引众多实力的物业管理公司的目光。但我们应该意识到，任何一家物业管理企业要到电力检修公司这样具有非常特殊的分散地域开展工作和拓展服务业务都具有一定的难度。在从事公司内部物业综合管理工作的初期阶段，对检修分部和变电站有关政策规定的熟悉了解需要一个过程，在进行物业项目建设阶段的前期介入或竣工验收并接管这一过程之初，物业可能会出现水土不服以及由于管理链拉长而导致管理成本增加，管理效率下降的现象，很难因规模的扩大而取得较好的经济效益。同时，内部员工对公司统一进行物业管理的意识不够，造成管理过程中矛盾多、风险大，稍不留神便会出现工作推诿扯皮、损害企业形象等一系列问题。物业管理公司面对这些问题要与各检修分部各级人员加强沟通协调，提高对电力检修公司大局整体意识的理解认识。对此，从事物业管理的各级人员特别是对被管理对象原有的经济利益和特殊性必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近利的念头，潜下心来为真正在企业内部扩宽思路、站穩脚跟、扎实工作做准备。
我们的物业管理公司在开展工作的初期阶段，从经济利益、工作方式、管理思维上需做好充分的思想准备，传播物业服务专业工作理念，并使之具有“规模化、规范化、专业化”的必由之路。这一时期使我们能够充分了解各检修分部及变电站的物业状态，适应当地风土人情，积累物业管理经验。因此，只要各级物业人员坚持“注重细节，追求完美;规范管理，优质服务”的工作理念，加强“对内管理对外服务”，把自身积累的经验和沉淀的理论充分运用于物业管理实际工作之中，我们就完全能够与各检修分部搞好工作协调配合，共同为提升物业管理水平做好各项工作而努力。
二、对区域化(各检修分部)的综合物业管理
各电力检修分部对任何单一物业都与其周边环境、公共市政、配套设施有着必然的联系。从这个意义上说，各变电站的单一物业管理是公司对区域综合型物业管理的组成部分。物业管理的核心，具有社会职能和企业职能的双重性。区域化物业管理就是把分散的物业集中起来进行集约化管理，实现整个区域的资源共享，优势互补，共同发展。而现代化生产的重要特征之一是集约化，即资源的优化组合与专业化管理和规模化经营相集合。有利于倡导以人为本，有机、有效、合理地配置资源，并不断回报企业，从而促进物业管理在可持续健康、稳步发展。
由此可见，区域化物业服务通过物业管理公司的统一指导下比单一物业管理具有更多的优势。从公司整个区域化大环境的角度综合考虑生态环境与人文环境的治理、建设、保护，这样起点高、效益好，还可大大降低公司的管理成本;可以做到资源共享，为公司减少重复投资，降低管理成本，实现经济效益、社会效益、环境效益的“三丰收”，为企业规模化发展提供了可靠的物质保障。能给现代人创造一个安全、舒适、文明、和谐、理想的居住、生活、工作和娱乐环境，能最大限度地提高物业资源的保值增值，统一管理标准、提升物业的档次，能提升电力企业管理品牌声誉，增加员工对物业管理的信心，促进物业管理总体目标的实现。
三、物业管理将向专业化方向发展
随着社会市场化的不断进步，电力检修公司各项工作发展水平必然会越来越高，各检修分部的不断壮大，电力检修公司功能划分将越来越细。而对于物业日常管理维护保养的要求越来越高，将促使物业管理工作统一组织、管理流程和资源整合与分配的规范调整。
如果物业公司一味追求小而全，过分地添置各种专业设备及相关专业人员，必将大大增加管理成本和自身负担，且这些专业设备无法充分发挥其潜在的使用价值，造成大量的资源浪费，这不符合资源共享、集约经营的原则。相反，如果由物业公司组织各专业人员对其服务，则可大大避免这些矛盾，如特殊的房屋维护与保养也可聘请专业公司，他们可以科学规范地制订详细的维护保养计划，达到预想的维护保养效果;卫生清洁可通过专业保洁人员培训指导下进行工作;场区绿化由专业绿化公司承担大型工作，原有变电站上的绿化人员每周进行修剪、杀虫和施肥、灌溉等。各变电站的安全保卫与当地保安公司联系签订安保协议，由保安人员承担安全保卫职责，物业公司负责治安保卫工作的协调监督，按照规范化、专业化的管理方式运作，这样各方必然会在技防、人防方面下功夫，必将大大加强变电站的治安防患能力，提高检修分部和变电站内的安全感和舒适感。
专业化管理必然导致物业管理人员职业化水平的提高。随着物业管理专业化时代的到来，物业管理从业人员必须经过专业化培训才能執证上岗。只有这些经过专业化系统培训的人员走上物业管理岗位，才能够有效地组织、协调和指挥各专业规范化的开展工作，并最终使物业管理真正成为电力检修公司每位员工信任、依赖的具有一定技能水平的专业队伍。
四、机构设置及管理
优秀物管企业随着物业项目的增加，所属分支机构增多、物管企业总数量减少、市场竞争走向专业化、品牌化、规模化，是我国物管行业未来发展的必然趋势之一。物管企业追逐更多利润的本性和日益加剧的规模化竞争压力，使得优秀物管企业设立分支机构成为行业发展大趋势大潮流。
物管行业未来竞争的成功者，一定是设有众多分支机构的物管企业。设立分支机构，远不限于简单的企业组织架构决策或工商登记手续，而是意味着管理资源实实在在的投入：管理和专业人才团队、资金、管理业务流程体系。
某个时间在某个区域是否应该设立分支机构，主要取决于区域业务对分支机构的需求与满足物业需求能力之间的平衡度分析。电力检修公司各分部办公基地建筑布局及工作特点都大同小异，其所属变电站确有一定差异。
因此，是否在某个区域设立分支机构，取决于需求的评估和能否拥有满足需求的资源。这是一个生命成长的过程，要求物管企业立足所处发展阶段循序推进。
目前山东电力检修公司的物业形势是以济南总部为物业管理核心，在各地市区域分别设立了六个物业管理处为分支机构，尚处于跨区域发展的初级阶段。
提升专业化水准、降低服务经营成本、吸引适应快速发展所需人才等方面，具有规模小的企业无可比拟的综合竞争优势。物业管理企业跨区域设立分支机构，正是追求规模优势、规模效益的基本途径，并打下更加宽厚可持续发展的业务根基和抵御经营发展风险的能力。
在经济持续高速发展、法制建设稳步推进和国民素质不断提高的背景下，总部+分支机构的架构，将成为未来物管企业的基本组织形态。对一个持续快速健康发展的物管企业来说，分支机构设立的地点将随着电力检修公司主业务量的增加而不断地扩展物业管理服务工作。
物管企业作为服务性组织，分支机构建设是优秀物管企业做强做大的必要而非充分条件。以物业管理创新服务为前提，以物业管理的标准化、专业化、人性化的队伍为基础。在业务区域设立分支机构，可降低管理费用，加快反映速度、提高决策质量;提供更具针对性的区域服务，利于物业开展专业服务管理工作。必须创造出特有的体制价值：实现管理重心的下移，缩短管理链条和空间跨度。同时，分支机构由于贴近服务第一线、贴近工作现场，更能理解区域工作的问题实质与特点，对各自分管区域相关问题的决策也将具有更高的质量，利于物业开展专业管理服务工作。
结束语
物业管理工作不能照搬照套体系，必须立足自身企业的物资供应和人力资源特点，建立一套完整的管理制度、工作流程和考核标准实施规范管理，总部要始终保持对各分支机构经营运作进程的督导和战略掌控，强化管理和优质服务水平的创新和提高，从制度规范、工作流程、人事安排和资金管理、依法经营等方面防范各类问题的出现，达到社会效益、环境效益与经济效益并重，实现良性发展的目标。
作者：王传银
【摘 要】近些年来，随着我国经济的快速发展，现代企业的发展也逐渐呈现规范化、集团化的发展趋势，这对于加强企业内部管理及促进企业健康长远发展都具有积极的意义。集团化管理模式下会计机构的管理有利于进一步优化会计工作智能，提高会计管理工作效率以及会计信息的准确性和科学性，为企业发展提供有力后盾。本文从集团化管理模式下会计管理的意义出发，简要分析了集团化管理模式下会计机构及职能设置。
【关键词】集团化管理模式;会计机构;职能设置
一、集团化管理模式下会计管理的意义
第一，集团化管理模式下的会计管理有利于实现会计管理的科学规范化。因为会计工作人员受主观意识的影响，难以保证会计账目管理工作的标准化，而通过集团化管理模式的实施，可以有效实现会计预算和审核工作的公开化，进一步监督和规范会计管理行为，推动集团会计管理更加规范化，进而促进会计部门积极适应集团公司发展需要，使集团公司资金做到合理分配及有效运用，规范集团公司财务行为、加强财务管理和经济核算，以不断提高经济效益。
第二，集团化管理模式下的会计管理有利于会计管理效率的提高。分散化的管理很容易造成财务管理过程中受到领导人的思想影响，很难真正实现财务的公开透明化，而通过集团化管理能做到会计预算、核算的标准化、公开化、统一化以及财务使用情况的清晰化和数据统计的准确化，这样才能保证财务人员有效进行财务分析和财务支配工作，强财务分析和掌握工作的统一，从而提高会计管理工作的效率。
第三，集团化管理模式下的会计管理有利于增强企业对生产经营活动的控制。通过集团化的会计活动可以帮助集团企业及时了解企业内部资金情况，并通过预算、风险分析等深入了解并把握风险情况，集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，对生产经营活动及时做出科学的判断，降低企业投资的风险，对于加强企业决断的科学性和风险管理的有效控制都具有重要的意义。
二、集团化管理模式下会计机构的设置
1.集团化管理模式下会计机构设置的原则
为了确保集团财务集中管理机构的设置科学化、系统化，需要遵守以下两个原则：第一，集团财务管理机构的设置要充分考虑集权程度和分权程度的平衡，这样才能明确集团财务管理机构所享有的权利和应该承担的责任，做到权利明确、责任清晰。第二，集团财务管理机构的设置要符合整个集团的机构设置，服从企业的发展规划，按照企业的财务计划进行管理，更好地为集团和下属公司的发展提供财务管理上的支撑。
2.明确会计机构设置，保证权责利
(1)会计处。会计处的职责是审查各企业的会计工作，负责企业整体的会计核算事务，对下属分公司、子公司的会计核算进行指导和监督工作。在进行会计处的设置时，要注重财务管理体系的建设，提高核算等相关工作的效率和条理性。
(2)资金处。资金处的职责是统筹集团和各下属企业的资产管理和投资工作。负责筹集、合理安排企业发展所需要的资金，制定和修改企业资金管理制度，帮助企业降低资金风险。负责企业对外的抵押担保和中长期投资工作。
(3)预算处。预算处的职责是制定财务预算并落实其实施细则。预算处通过对预算管理体系的研究和实施，对企业下一发展期运营所需要的资金做出科学的预算，以确保集团健康稳定的发展。
三、集团化管理模式下会计机构的职能分析
1.会计综合管理及核算职能
会计综合管理及核算职能主要体现了集团公司内部会计的管理和控制体系，主要包含企业财务报表、财务档案管理、财务信息化管理及综合事务管理等。对于下属公司而言，应该根据集团财务部要求制定出符合本公司实际情况的财务管理制度，并根据上级的指示及时的对公司的财务制度进行修改和完善。
2.预算管理职能
对于集团财务部门而言，应该结合本集团的实际情况，制定出符合国家产业政策和经济形势的、有利于集团和下属公司生产经营的预算方案，该预算方案还是下属分、子公司的指导性纲领。下属公司需要根据本公司的实际情况，根据集团的预算做出自己公司的预算实施细则，并上交上级公司进行审核和修改，待审核通过后按照该方案指导公司的生产经营。
3.预防和控制财务风险职能
集团的财务风险的管控主要是由集团公司财务部负责，集团公司财务部需要根据国家产业政策和市场行情对财务风险进行预判和识别，然后制定相关的财务措施进行防范。同时，作为上级财务管理部门应该负责对下属公司的财务进行定期的评判，构建预警机制和防范机制。集团财务部的管控风险的职能能够在很大程度上防止和较少集团公司和下属公司的财务损失。
4.投资管理职能
集团下属公司是具体投资行为实施的主体，集团公司负责对投资行为进行监督和管理，并管控相关风险。按照流程来说，首先由集团公司负责制定投资规划，由下属子公司、分公司负责实施和落实相关细则。整体实行分级负责，统一管理的原则，由集团公司对资产投资行为进行管控。
5.基金管理职能
对于集团化企业而言，集团内部的及下属公司的资金管理及调配都由集团公司财务部负责，下属公司的所有收入上交集团公司，由财务部进行统一管理。集团公司负责调配下属公司的运营和发展资金。此外，集团要时常了解下属公司的生产经营情况，保证企业资金的均衡流动，以此保障集团的年度财务计划得以落实。
四、结束语
综上所述，在经济快速发展以及市场竞争日益激烈的新时代背景下，企业要与时俱进，积极适应市场环境变化，采取科学有效的管理方式，才能促进企业的长远稳定发展。集团化模式下会计机构的设置有利于现代企业会计管理的规范化、现代化，对于企业加强资金的管理和控制，预防和控制财务风险，提高企业的市场竞争力都意义重大。因此，企业要在实际工作中严格履行集团化管理模式下的会计智能，不断创新工作方法，确保会计机构更好地为企业发展发挥实效。
参考文献：
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作者：韩建伟
【摘要】财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。中央企业要实现财务资源的集团化运作和集成式管理，必须构建与其财务管理模式相适应的会计机构。文章分别从横向的管理职能和纵向的核算层级两方面进行分析，试探讨供电企业在财务集中管理模式下的会计机构及职能设置。
【关键词】财务集中管理;会计机构;职能设置
近年来，许多企业集团开始开展财务的集中管理。特别是随着网络的发展和财务软件、管理软件的广泛推广和应用，对财务进行集中管理已经成为一种趋势。原国务院国资委主任、党委书记李荣融同志在2008年中央企业财务工作会议上的讲话中提出。“财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势”，“中央企业要大力推进适应现代市场经济发展要求的集团化财务管理体系建设”，“压缩管理链条，减少管理级次，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理”。
广东电网公司作为南方电网公司下属最大的省级电网公司，积极响应国家和中央的号召，不断致力于提高财务管理水平、创新财务管理模式，实现高度集中管控的集约化财务管理模式。随着财务管理职能的转变，如何构建与之相适应的会计机构成为实施财务集中管理模式必须解决的问题。本文试从理论出发，结合实际情况。对财务集中管理模式下的会计机构及职能设置问题进行探讨。
一、财务集中管理模式概述
(一)财务集中管理的涵义
财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理要求把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。随着市场经济的发展，我国企业的组织形式日趋集团化，许多集团企业的组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团的监管，特别是要加强对企业集团的财务监管，而建立财务的集中管理是加强财务监管，控制财务风险、促进集团公司稳步健康发展的有力手段。
(二)财务集中管理的优点
财务集中管理有利于强化资金控制，从而最有效地使用全集团的存量资金。实现资金的有效运转。财务集中管理为落实财务管理措施和集团的重大决策创造有利条件，加强核心企业监控能力，杜绝所属企业的内部人控制现象。保证了集团内部财务目标的统一协调。财务集中管理可使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应。同时最大程度降低企业集团的经营成本。财务集中管理可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，在对下属企业实施绩效考核时有理有据，有利于有效实施绩效管理。财务集中管理可使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险，并在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，有利于实现企业整体利益的最大化。
二、会计机构设置的原则
会计机构是指单位内部设置的办理会计事务的组织。会计人员是指依法在会计岗位上从事会计工作的人员。建立健全会计机构，配备数量与质量都相当的、具备从业资格的会计人员，与工作要求相适应、具有一定素质和数量的会计人员，是各单位做好会计工作，充分发挥会计职能作用的重要保证。
(一)会计法对会计机构设置的要求
《会计法》规定，各单位可以根据本单位的会计业务繁筒情况决定是否设置会计机构。但是。无论是否需要设置会计机构，会计工作必须依法开展。
《会计法》第二十二条规定了国家机关、社会团体、企业、事业单位、个体工商户和其他组织的会计机构和会计人员的职责。主要包括：依法进行会计核算;依法实行会计监督;拟定本单位办理会计事务的具体办法;参与拟定经济计划、业务计划，考核、分析预算、财务计划的执行情况;办理其他会计事务。
(二)财务集中管理模式对会计机构设置的要求
1 在纵向的核算层级上，建立扁平化的财务管理体系
财务集中管理模式从组织架构上要求压缩管理链条，减少管理级次。对电力企业而言，需要取消分局和用电管理所的二级会计独立核算部门，将会计核算职能集中在省公司总部和地市供电局(分公司)及子公司两个层级，实行“机构统一、人员统一、制度统一、资金统一、核算统一”的“五个统一”。
省公司总部可基于局域网或远程网的集中核算运作方式，对所属单位的财务收支实行“集中管理、统一开户、分户核算”，实行会计集中核算后，子公司和分公司仍然作为会计主体，并单独设账核算;各分、子公司仍然拥有理财自主权和资金使用权。省公司总部按照批准的所属单位资金收支预算和有关规定进行资金使用控制，并负责向各单位及时提供会计资料和信息，满足各单位经营管理对会计核算的要求，做好核算服务。
2 在横向的管理职能上，实行财务管理与会计核算相分离
我国传统的财务与会计机构设置模式是一个企业只有一个会计机构，财务与会计不分家。但随着经济体制改革的进行以及现代企业制度的逐步建立和完善，这种单一型模式已不能满足大中型企业管理工作的需要。对比传统上会计机构扮演的“账房先生”角色，未来财务管理职能更强调其对企业生产经营活动的财务监控和决策支持作用，将财务管理置身于战略伙伴的高度。实现财务会计和管理会计的双重职能。为更好地突出和落实这两种职能，需要实行财务管理与会计核算相分离，设置一个高效的财务与会计机构，将原分散在会计机构各业务分部中的核算职能集中在会计核算中心，按业务类别涉及的专业职能，按照适应性、明确性、高效性、成本效益和全面性的原则设置相应的管理中心。
三、财务集中管理模式下的会计机构及职能设置构想
(一)横向会计机构设置及管理职能定位
，在财务集中管理模式下，集团公司总部财务部门可按财务管理核心职能设立财务战略规划、预算管理、资金管理、资产管理、会计核算、财务监控、综合管理等“七大中心”(图1)，各司其职、共同协助。
1 财务战略规划中心
财务战略规划中心的管理职能是研究、策划集团的中长期筹资策略、多元化投资战略、资本运营、税务规划等财务战略规划，其主要职能包括：参与规划集团资本运作方案。制定集团公司及所属单位的对外投资决策方案和利润分配、股利分配政策;制定集团会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;制订集团对外担保管理办法：汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化;审批所属单位重要资产的处置方案，落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度;制定集团税费管理政策及税费筹划方案。
2 预算管理中心
全面预算管理是集团母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。因此，预算管理中心的管理职能主要包括：协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并编制集团企业年度预算或预测;制订集团财务指标并对集团内所属单位指标完成情况进行考核：参与评议固定资产更新改造、大修理预算;参与集团融资、投资计划的编制工作;撰写财务分析报告。反映公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警，并对公司业务及经营提出建议;配合财务战略规划中心对集团融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
3 资金管理中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团公司总部财务部门可以成立资金管理中心集中统一管理整个集团的资金，其管理职能主要有：参与制订集团具体筹资方案并负责开展融资活动;统一管理集团内各所属单位的银行账户，调剂集团内的资金余缺;核定集团内各所属单位对外付款的定额，审核预算外付款申请;主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4 资产管理中心
资产管理中心主要负责对存货、固定资产、在建工程等资产的管理，以提高投资效益为目标，从根本上防止国有资产流失，优化资源配置，提高集团资产的利用率，确保资产保值增值。其管理职能主要包括：制定集团的资产管理制度、物资管理制度、工程决算管理办法等规章制度，并检查督促实施：根据集团整体发展规划，积极开展提高投资效益的研究;确定集团最佳存货水平，审核物资采购合同，组织对闲置资产进行回收、保管、调剂利用及处置;负责固定资产建卡工作。并对资产进行动态的全生命周期管理。办理集团资产的调拨、转让和报废手续及申报资产损失;开展集团公司及所属单位的资产评估、产权转让有关工作;组织办理工程项目竣工决算，分析工程概预算执行情况并提出管理建议;组织编制集团及所属单位的资本性投资项目年度预算。
5 会计核算中心
信息技术环境下，财务集中管理的前提是财务核算的集中，只有核算层面集中，能够提供统一、真实、共享的会计信息，才能进而实现控制层面和决策层面的集中。会计核算中心主要负责会计管理体系的运行，具体从事会计核算和会计管理业务，其职能包括以下几方面：建立健全集团内部财务管理办法，制定集团统一的会计制度、会计政策、会计基础工作规范;统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理，指导集团各所属单位的财务会计工作;督促各所属单位及时提交各种会计资料，编制集团合并会计报表，编写有关财务报告及汇报材料;建立健全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况，为其他管理中心的财务管理和经营决策提供基础财务数据。
6 财务监控中心
财务监控是企业为保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，而在企业内部采取一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。因此，集团企业会计机构应设立独立的财务监控中心，对集团的经营活动进行检查监督，其主要职能包括：参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督;开展内部审计和效能监察，审查集团内部各单位管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施;分析投融资、企业重组并购、重大风险业务领域的财务风险，提出风险控制标准和措施。制定风险预案。实行风险预警、风险分析评价和报告制度;建立健全企业集团内部会计控制体系，加强内控制度执行情况的检查和实施效果的评价;建立稽核制度。审核记账凭证、会计报表、财务报告。
7 综合管理中心
综合管理中心主要负责会计机构的日常管理事务和提供后勤保障，其主要职能包括：负责会计档案的管理工作，组织、协调各项外部检查和审计工作;负责有价证券、收据、发票、财务公章、银行印鉴的保管及使用管理;负责纳税申报、税费缴纳等税务相关工作;统一集团财务管理信息化系统的建设规划，并负责系统的应用管理及日常运维工作;组织进行集团年度财务决算审计和企业所得税汇算清缴工作;负责开展对集团总部及各所属单位财务人员的教育培训、绩效考核、资格管理等人力资源管理工作;编写财务工作计划及总结、会议纪要等材料，负责部门内的文书处理。
8 “七大中心”相互关系(图2)
在财务集中管理模式下设置的会计机构中，财务战略规划中心是“七大中心”的“指挥部”，它管控着集团财务管理活动的起点，其他管理中心在其统筹规划下有序开展各项财务管理活动，履行各自管理职责;会计核算中心是财务数据的“生产基地”，它负责为其他管理中心的分析决策及时提供准确的数据和资料;财务监控中心发挥着“眼睛”和“保健医生”的作用，对其他管理中心的管理活动查漏补缺和提供改进建议;综合管理中心是整个会计机构的“后勤部”，为各管理中心在人力资源、信息系统方面提供各种软件及硬件支持。
(二)纵向会计机构设置及管理职能定位
1 会计机构隶属关系
集团总部统一建立会计机构，总部财务部为整个集团会计机构的管理中心，由总会计师直接管理。各分、子公司财务负责人由集团总部财务部直接指派。各分、子公司会计机构必须接受集团总部财务部的统一管理、业务指导和检查考核。集团下属各分、子公司具体的会计机构设置应能承接上述七大中心的管理职能，起到上传下达的作用，保证集团总部管理制度和经营决策的有效执行。
2 相关职能定位
集团总部财务部负责全集团财务管理制度及财务政策的制订、投融资决策、资金宏观调度和管理、财务风险监控和管理、预算执行情况监督，对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期进行检查、培训和考核等。
各分、子公司财务部为二级核算部门。负责所在单位的会计核算，为集团总部编制合并会计报表提供财务数据资料，并承接总部财务部在预算管理、资金管理、资产管理、风险管理等管理方面的相关职能，实现集团财务管理目标和管理措施在各分支机构的落实。各分、子公司财务部应积极参与所在单位的日常管理和运作，为本单位的经营管理与决策服务。
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作者：徐捷
1 安全生产保证体系
为实现安全生产目标，企业和项目应建立完善安全生产管理机构和安全生产责任制，健全各项安全生产管理制度，制定并执行安全技术操作规程，按照计划、实施、检查、改进的工作原则持续运行实现安全生产。
1.1 安全管理层级及机构设置
1.1.1集团各单位必须依据各自资质等级、施工生产特点、生产能力或经营规模建立安全生产保证体系，实行公司、分公司和项目经理部的三级安全管理。 1.1.2各管理层级安全管理机构的设置和专职安全管理人员的配备执行住房和城乡建设部《关于印发<建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法>的通知》(建质[2008]91号)和《关于印发<湖南省建设工程施工项目和现场监理部关键岗位人员配备标准及管理办法>的通知》(湘建建[2010]109号)。
1.1.2.1公司、分公司应当依法设置安全生产管理机构，即应设置负责安全生产管理工作的独立职能部门，在公司或分公司主要负责人的领导下开展本企业的安全生产管理工作。
1.1.2.2企业安全生产管理机构专职安全生产管理人员的配备应满足下列要求，并应根据企业经营规模、设备管理和生产需要予以增加：
1 建筑施工总承包资质序列企业： 特级资质不少于6人;一级资质不少于4人;二级和二级以下资质企业不少于3人。
2 建筑施工专业承包资质序列企业：一级资质不少于3人;二级和二级以下资质企业不少于2人。
3 建筑施工劳务分包资质序列企业：不少于2人。 4 建筑施工企业的分公司、区域公司等较大的分支机构(以下简称分支机构)应依据实际生产情况配备不少于2人的专职安全生产管理人员。 1.1.2.3项目安全生产管理机构专职安全生产管理人员的配备的具体要求详见第三部分《项目安全管理制度及标准》。
1.1.3集团各单位必须成立公司安全生产委员会，由公司董事长、总经理、生产副总经理、人事副总经理、经营副总经理、总工程师、质量安全总监、工会主席、总会计师及公司本部各管理部室负责人等组成。安全生产委员会是公司安全生产工作的最高决策机构，公司法人代表是本单位安全生产工作的第一责任人。
1.1.4分公司相应成立安全生产领导小组，由分公司董事长、总经理、生产副经理(质安总监)、总工程师、工会主席、财务总监及各管理科室负责人等7人以上组成，分公司董事长(或总经理、局长)是本单位安全生产工作的第一责任人。
1.1.5项目部必须成立以项目经理为组长的安全生产领导小组，人数5人以上，小组成员包括项目副经理、技术负责人、安全员、质量员、施工员、机械员、材料员、标准员、资料员等。项目经理是本施工项目安全生产的第一责任人。 1.1.6安全生产委员会(安全生产领导小组)工作职责：
1 认真贯彻执行国家有关安全生产和劳动保护的方针、政策、法律、法规、标准、规范以及上级有关规章制度、指示和决议，并组织检查执行情况;
2 对本单位安全生产工作中的重大事项作出决策;
3 负责制定本单位的安全生产规划和各项安全管理制度，并及时研究和解决实施工作中出现的困难和问题;
4 定期(公司至少每半年1次，分公司至少每月1次，项目部每周1次)进行全面的安全生产大检查，召开专门会议，分析安全生产形势，制定包括消除重大安全隐患的预防措施;
5 定期(公司每半年1次，分公司每季度1次，项目部每月1次)组织安全生产责任制及责任目标落实情况的考核; 6 对公司和项目部的安全生产资金投入进行监督检查，确保安全生产文明施工资金及时足额支付，专款专用;
7 协助上级有关部门进行对生产安全事故进行调查、分析和处理。
1 目的
为确保有专门的机构或人员负责安全生产管理，保障安全生产工作正常有序开展，实现安全生产目标，根据《安全生产法》、《职业病防治法》、《云南省安全生产管理条例》等相关法律法规，特制定《安全机构设置及安全管理人员配置管理制度》。 2 工作职责
2.1 企业主要负责人是本过程的主管领导。安全生产管理机构的设置或人员任命，均应经企业主要负责人批准。
2.2 人力资源部负责安全管理机构设置、安全管理人员任命工作。 3 安全生产管理机构设置 3.1 安全生产委员会
安全生产委员会是企业安全生产工作的议事机构，由企业主要负责人担任安全生产委员会(以下简称安委会)主任，分管领导和各部门负责人任安委会委员。
为便于工作，安委会下设安委会办公室(以下简称安委办)，安委办设于安全环保科，由安全环保科负责人兼任安委办主任。
安委会的设置及人员组成应以正式文件发布。 3.2安全环保科
为了加强安全生产的专业管理和日常管理工作，设置安全环保科作为企业安全管理与环保管理的职能部门，并为之配备能力与数量相适应的安全、环保、职业健康管理人员。
安全环保科的设置及负责人任命由企业主要负责人批准，人力资源部以正式文件发布。
安全员配置人数必须满足国家有关规定。 4 安委会工作要求
严格贯彻执行国家的安全生产工作方针、政策、法律、法规、标准和上级有关安全生产工作的规定、决定等。
对重大人身、设备、交通、火灾、爆炸、中毒事故、职业危害或重大事件，组织进行调查、分析和处理。
督促各责任单位认真落实安全生产责任制，并协调各单位、专业部门之间的安全工作，确保企业安全管理工作健康发展。
审定企业安全环保工作总结、安全环保工作计划和重大安全环保措施及计划，审定企业安全环保奖励办法和重大事故隐患整改方案，并督促各单位和部门认真落实。
安全生产委员会的主任、副主任应牵头组织开展安委会的工作，安委办是安委会的办事机构，负责处理安委会的日常安全管理工作。
安委会会议由安委会主任主持，每季度召开一次安委会会议，特殊情况可临时增加，审查安全工作进展和确定方案，协调解决存在的重大安全问题。因特殊原因安委会主任不能参加会议的，应授权安委会副主任主持会议。安委会主任每半年应至少主持一次安委会会议。
安委会会议由安委办筹备，准备相应资料，做好会议记录。安委会会议必须形成会议纪要，纪要内容应包括跟踪上次会议工作要求的落实情况、制定新的工作要求、形成工作任务清单，未完成项目必须有整改措施。会议纪要由安委会主任签发。
5 安全环保科工作要求
安全环保科是企业安全、环保、职业健康工作的主管部门，在企业主要负责人和安委会的领导下，做好安全生产管理工作。
宣传、贯彻国家安全法律法规、标准和方针、政策，执行上级部门相关规定。 组织制(修)订企业安全、环保、职业健康管理制度、安全操作规程，并对执行情况进行监督、检查和考核。贯彻、落实安全标准化管理，规范安全管理行为，持续改进安全管理绩效。
负责企业安全教育培训管理，配合相关单位开展安全教育培训。配合上级部门开展特种作业、特种设备操作与管理、安全管理人员的培训、考核和资格证取(换)证工作。配合相关部门对外来施工队伍进行安全教育。组织召开安全例会。 组织厂级各项安全检查，下达隐患整改通知书，并进行跟踪、落实;配合相关单位对压力容器、起重机械等特种设备及安全设施、装置等按规定检查和校验工作。
5.1组织编制应急救援预案，并组织演练、评审和完善。
5.2负责工伤事故的管理工作，配合相关部门进行工伤认定工作;组织重伤事故、轻伤事故、一般污染事故的调查处理，配合主管部门进行各类重、特大事故的调查、处理工作。
5.3按国家和行业有关规定制定劳动防护用品发放标准，监督劳动防护用品采购管理，监督、指导员工正确使用。
5.4对下列情形之一者，有权责令其停工、停产整改。 1) 明显处于危险运行状态的设备、设施。
2) 高危作业(含进入容器、登高、动火、煤气区域作业等)未履行安全审批手续，或未采取安全防范措施。 5.5对相关方负有安全监督管理责任。 6 安全管理人员任职条件
6.1经依法培训合格，取得安全任职资格证书。
6.2 3年以上企业安全生产管理相关经历，中专及以上学历。
6.3具有一定的风险评价能力、事故调查分析技能、应急处理能力、安全检测能力、系统安全评价能力、写作能力、较强的组织和对内对外沟通、协调能力。 6.4了解安全生产管理基本知识、系统掌握安全技术和管理基本知识，熟悉国家安全生产法律法规和国家、行业相关安全标准，熟悉企业生产工艺原理和各生产环节、过程。 7 变更管理 7.1 安委会成员变更
安委会成员发生变更时，应及时对安委会组成进行变更并下发新的安委会组成成员文件。
7.2 安全管理机构变更
企业组织机构发生变更时，应及时对安全管理机构进行变更。 7.3 安全管理人员变更
发生以下情况时，对被任命的安全管理人员进行变更： ——出现安全事故被撤职的;
——参加上级组织的安全生产知识培训考试不合格的; ——被任命的人员岗位发生变化; ——根据相关规定需进行变更的。
前 言
“无以规矩，不成方圆”。为确保本公司各项工作能有条不紊地顺利进行，使各部门职能清楚，每位员工职责明确，且有章可循，有据可依，以维护公司正常的工作秩序，规范员工的言行，调动员工工作的积极性，促进公司的进一步发展，故根据我公司实际特设定其管理机构及制定出公司管理制度。
第一章 机构设置及岗位设定 第一节 机构设置
依据公司的现状和规模并考虑持续发展的情况制定。 机构设置示意图 第二节 岗职设定
根据公司目前实际暂设17个岗位及职务，今后随着公司的发展变化再作相应调整。
1、董事长一人。
2、总经理一人，总经理助理一人，秘书一人，共三人。
3、副总经理二人。
4、客户部：客户经理一人，业务联络二人，业务洽谈一人，共四人。
5、后勤部：后勤经理一人，小车班二人，后勤保障一人，共四人。
6、行政部：行政部经理一人，人事及劳资管理一人，档案及资源管理一人，共三人。
7、财务部：财务部经理一人，会计一人，出纳一人，共三人。
8、工程部：工程部经理一人，工程管理二人，共三人。
9、设计部：设计部经理一人，工程设计师六人，预算师二人，共九人。 第二章 部门职能及岗位职责 第一节 部门职能
一、 行政部
属总经理室管辖并向总经理负责的公司行政管理部门，主要负责公司的人力资源、文书档案、员工考核和办公室管理工作，并负责各部门的协调与统筹以及公司内部规章制度的制定和监督执行等。
二、 工程部
属副总经理室管辖并向总经理负责的工程施工管理部门，主要负责公司的工程项目的预决算工作、工程施工人员及材料的调配和施工现场的管理。
三、 设计部
属副总经理室管辖并向总经理负责的工程施工图设计及施工技术交底以及投标标书制作，主要负责公司的各项工程的施工图纸设计和现场验证工作。
较强的计划、协调、团队领导力和执行力，较强的成本控制意识，较好的人 际沟通能力，工作细致严谨、责任心强。
熟练掌握建筑装饰行业的最新技术，熟悉装饰项目开发流程，熟悉装饰概、预、结(决)算整体流程和相关法律法规，了解行业动态，熟悉国家定额。
招标人有如下权力。
1.招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。 2.自主选定招标代理机构并核验其资质条件。
3.招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审;国家对投标人资格条件有规定的，按照其规定。
4.在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成都分。
5.招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。 6.开标由招标人主持。
7.招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
2.招标人的义务
招标人有如下义务。
(1)招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委托费。
(2)招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
(3)招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。
(4)
(5)招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。
(6)招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。
(7)招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。
(8)中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的中标人。
(9)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。(节选自《系统集成项目经理教程第十四章项目采购管理》)
安全生产领导小组
(1)项目经理部设立安全领导小组
安全领导小组组长：许冶钢
副
组
长：王建明、肖海军
组
员：王
禄、关力、雷勇、刘勇、赖强、万勇才、万力、万力 (2) 安全领导小组办事机构设在安、质、环部门，承办具体的日常业务工作。
项目部安全生产领导
(1) 项目部设置安全领导小组，项目经理为安全领导小组组长，是该项目安全生产第一责任人。常务副经理、生产副经理为副组长，负责有关安全生产的具体工作。并设立安全管理的职能部门，协助组长，副组长对日常安全生产工作和机械安全工作履行监督、检查，管理职责。
(2) 设置专职安全员3名。专职安全必须经劳动部门或集团公司组织培训，获得《安全员证》后方可上岗，专(兼)职安全员情况均需填写《安全员登记表》 (3) 各施工分部、作业队、班组必须设置专职或兼职安全员，负责该分部、作业队、班组的安全生产工作。纳入项目项目内部统一的安全管理。 (4) 认真填写《项目安全生产机构情况登记情况》 项目部全面推行‘安全责任制’，实行分级管理，分级负责，层层落实。
安全管理职责
(1)、 项目经理职责：
1.认真贯通落实‘安全第一，预防为主，综合治理’的方针。对经理部安全生产，劳动保护、自然灾害防御工作负第一责任。坚持执行国家的劳动保护政策、法规、条例、标准、制定和上级的有关指示。
2.负责健全和领导经理部安全生产保证体系，制定安全生产工作目标和措施，定期组织安全大检查和组织安全生产会议，研究解决经理部安全生产问题，督促并检查副经理、施工队和职能部门安全生产工作落实情况。
3 组织参加定期安全生产检查，督促各类专业、节假日或季节性的安全检查，并坚持召集每月召开生产例会，研究和解决存在的问题，消除隐患，确保安全生产。
4 认真执行有关特种作业人员的培训考核规定，坚持持证上岗，落实对新工人进行必要的安全知识教育和在岗人员的岗位安全教育。 (2)
项目安全副经理职责：
1.协助项目经理认真贯彻落实国家有关安全生产、劳动保护、防洪防汛方针、政策、法规和公司有关安全生产规章制度。
2.主持或参加本部生产调度、安全生产会议，坚持安全第
一、确保安全生产。
3.组织开展本项目危险源辨识和风险评价及审定工作。
4.组织对职工遵章守纪教育和培训，提高职工素质，强化职工安全生产意识。
5. 在项目经理外出期间，承担和行使经理的安全职责，检查和监督项目安全执行情况，协调各职能部门之间的安全生产关系。 (3) 常务副经理安全职责：
1 在经理直接领导下，从技术上对经理部安全生产工作负责。
2 主持召开经理部安全技术业务会，组织技术人员学习贯彻各种安全法规、标准、和编制安全操作规程，制定安全生产措施，督促并指导职工严格按照工艺、工序、安全操作规程进行施工，对施工中违反安全操作规程的人员，责令其改正或停止作业。
3 深入项目施工现场，及时解决施工生产过程中的安全技术问题。把好施工设备、结构安全关。
(4) 各职能部门安全管理职责;
1.办公室：对行政、医疗、保卫等机构进行监督，按规定向职工发放防暑、防寒用品及保健食品，保证职工劳保用品按时发放，及时提供各种安全防范设施，改善职工生活，保证工区环境卫生、防火、防盗以及职业病监测防范等，对新上岗或调换工种的职工进行安全培训，收集安全信息，参与事故处理。
2. 安、质、环部门：提供安全技术，改善施工条件，推广应用全新技术和新工艺，对每一道工序进行安全技术交底。改善和创造施工条件，对安全生产进行有效监督管理，确保施工现场整洁有序，负责本项目生产过程识别及危险源辨识、评价和更新工作;负责编制、修订本项目《现场施工过程控制手册》。
3. 机电、物质部门：负责机械设备使用、存放、转移过程中的安全管理。对驾驶员进行技术培训，按时考核本部门机械人员的操作技能，做到100%持证上岗，参与机械事故预防及处理。负责对机械设备一般安全事故、小事故进行处理;负责对大事故、重大事故提出初步处理意见，上报质安部门。
4. 财务部门：按规定及时提供劳动保护经费，对经费的开支使用进行监督。 (5)专职安全员的职责：
1.在管理好劳动安全、施工区通道安全及三防等工作同时，协作搞好机械设备、消防安全工作，贯彻上级有关安全方针、政策和法规，协助经理部领导班子推动项目安全生产工作。
2. 经常深入施工现场进行检查，发现危机职工人身安全的隐患，有权停止作业，有权制止违章指挥和违章作业。对查出的隐患应责成班组立即整改，班组整改有困难时，应立即上报经理部，采取措施并督促整改。
3. 负责项目安全生产宣传教育工作，对新上岗人员进行岗前安全教育培训，搞好本部的特种作业人员安全技术培训工作，做到特种作业人员100%持证上岗。
4. 负责施工现场、重要危险部位警示安全标语的制作、宣传工作，参与项目的工伤事故调查、分析和处理。协助机械、火灾事故的处理。
5. 参与安全生产和技术交底会、定期或随时经理部领导汇报安全生产工作，提出安全生产管理、安全教育培训、安全技术的建议和要求。
6. 按时上报安全生产各项报表，建立、健全安全生产工作制度和台帐。负责做好洪水、气象资料的收集，为防洪、防汛提供可靠信息。努力学习安全生产管理知识、安全技术等业务知识，当好项目领导安全生产的参谋和助手。
一、总
则
第一条
根据公司章程的规定及公司的组织机构、岗位设置，为明确各管理岗位和机构的职责分工，力求责权分明，高效协调，以适应企业经营发展的需要，特制定本职责分工规定。
第二条
本规定只涉及公司管理职位及机构。
公司的机构框图如下：(见图1)
二、董事会机构
第三条
董事长
董事长是公司的法定代表人和重要经营事项的主要决策人，具体职责如下：
(一)主持招开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实;
(二)召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划及日常经营工作中的重大事项;
(三)提名公司总裁和其它高层管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案;
(四)决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会备案;
(五)定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况;
(六)签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部;
(七)签署对外上报、印发的各种重要报表、文件和资料;
(八)处理其它由董事会授权的重大事项。
根据公司的实际情况，董事会设常务董事一名，协助董事长开展上述工作。董事长外出期间，由常务董事协调各机构的日常工作。
第四条
管理委员会
管理委员会是董事会议闭会期间，由董事长负责召集和主持，由公司高层管理人员参加，对公司经营管理重大事项进行会议决策的机构。管理委员会应列席人员如下：董事长、执行董事、总经理、总监、董事会秘书。管理委员会的职权如下：
(一)审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和计划;
(二)审议、通过公司内部机构的设置、调整及其职责划分;
(三)审议、通过公司的工资、奖罚方案，内部管理制度及年终分配方案;
(四)审议、通过公司新发展项目、更新改造项目及股权收购和转让;
(五)讨论、决定及业务线负责人的工作责任指标
(六)对月度各部门计划、目标的完成情况进行审核，并根据审核情况及时调整;
(七)对企业内部经营管理过程中出现的重大事项进行审议。
管理委员会原则上每月月末一天召集召开，特别情况可由董事长指定临时召集。会议由董事会秘书负责提前通知并作好会议记录。
管理委员会主任由董事长担任，副主任由总经理担任。管理委员会的核心领导小组由执行董事构成，未经通知其他无关人员不准参加。
各参会人员应按照公司会议规定准备好完整的书面资料并由董事会秘书负责分分至各参会人员提交会议讨论。经审议通过的方案由董事长签署执行。
三、执行机构
第五条
总经理(或常务副总经理)
总经理由董事会聘任，其工作对董事会负责，董事会闭会期间对董事长负责，主持公司日常生产经营管理工作，其具体职责如下：
(一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。
(二)组织实施公司经营计划和投资方案，实现经营目标。
(三)根据市场需求，向董事会提出调整经营战略方针、经营计划、投资方案的建议。
(四)根据董事会决定的财务预算方案组织制定公司经营预算方案。
(五)拟定公司的基本管理制度。
(六)决定公司具体规章制度，组织建立和完善公司的工作程序。
(七)按既定模式管理公司，保证公司生产经营管理活动有序进行。
(八)建立健全公司质量体系，保证提供符合标准的产品和服务。
(九)拟订公司内部管理机构设置方案及人员编制和薪酬方案。
(十)提请董事会聘任或解聘公司总监级管理人员(财务总监、生产技术总监除外)，并提出总监级管理人员的奖惩建议。
(十一)决定公司部门经理级管理人员的聘任或解聘事项。
(十二)定期向董事会提出营业太况和财务状况报告，并接受质询。
(十三)向董事会提出重大技术、设备改造更新建议和预算外开支计划。
(十四)创建公司企业文化。
(十五)保证公司经营运作的合法性，保证公司、员工安全以及公司、员工的合法权益不受侵犯。
(十六)在权限内代表公司对外开展商务活动。
第六条
总经理可根据需要增配总经理助理一名，协助其开展上述工作。总经理外出期间，应由总经理授权助理或其他人员(总监)代其行使职务。总经理助理的主要职责为：
(一)秘书性工作办理;
(二)长期计划拟订、检查及修订;
(三)经营政策、计划目标及经营计划拟订、检查及修订;
(四)各项管理制度、规章办法与作业程序的研究、会核及修订;
(五)报表简化研究及新增报表的审订与控制;
(六)员工建议案件可行性研究;
(七)总经理交办的其它事项。
第七条
总经理应每半个月定期组织召开一次总经理办公会议，检查、督促和协调各线业务工作的进展。总经理办公会议参加人员为总经理办公室主任以及各职能部门经理。会议由总经理秘书通知、落实，并作好会议纪录，经总经理签署后向董事长报告。会议的具体安排、落实的程序另行规定。
四、经营机构
第六条
总经理的直属机构为人事行政部、财务部、营销部、生产部、质量管理部、技术部。
第七条
生产技术中心
生产技术总心负责人为生产技术总监，其直属部门为技术开发中心、质量管理中心、生产供应部、工厂部，并各分设经理一名。
一、生产技术中心的职责如下：
(一)新产品研制、开发，制造及品质管理的计划目标的制订与实施;
(二)品管运作及ISO9001质量体系实施
(三)生产供应计划的制订与实施
(四)各项制度的检查、监督与落实;
(五)负责对下属部门及岗位的考核事宜;
(六)产、供、销会议及其它有关会议的列席与汇报;
(七)总经理交办的其它事项。
二、技术部下设研发室、工艺室、试验测试室，并各设主管一名，在中心经理领导下开展工作。
技术部的职责如下：
(一)选择、培训本公司的设计、维护工程师;
(二)目标新产品的研制与开发;
(三)既定产品的规格设计、材料设计以及改良设计;
(四)国内外技术资料的汇集、保管;
(五)设备布置的设计、工艺技术的制定及改良;
(六)有关产品质量的研究改善事项;
(七)各项技术规范(作业手册、检验标准、采购标准、技术标准以及产品规格说明、产品目录内容等)的制订、实施、监督与检查;
(八)有关新产品项目的科技申报事宜;
(九)其它由总经理指派及自行按目标与计划发展的工作。
三、质量管理部设品质管理室及检测室，并各设主管一名。
质量管理部经理的职责如下：
(一)建立品质管理系统，包括目标、组织、职责、文件及工作流程等;
(二)原物料入厂质量检验的执行及异常的反应与处理。
(三)过程质量检查及记录。
(四)成品检查及记录。
(五)成品各项功能性测验。
(六)质量巡检指导与记录。
(七)检验器具的请购、使用与保管。
(八)质量异常处理及追踪。
(九)客户投诉质量异常的会同处理。
(十)各项质量有关工作协调。
(十一)执行质量管理的各种活动。
(十二)质量不良原因分析、报告。
(十三)外协质量检验。
(十四)分供方的评定。
(十五)出席产、供、销会议及其它有关会议。
(十六)生产技术总监指派的其它工作及按目标与计划自行发展的工作。
四、采购部的职责范围规定如下：
(一)根据、月度及日常生产计划制定原物料及外协件加工等计划并组织实施
(二)原料库及半成品库的管理;
(三)落实、监督、检查各项原物料的采购控制及外协件的加工控制;
(四)做好物料控制工作，如生产用料的统计与预估、进料异常与生产管理、采购协调等;
五、生产部为产品制造的计划、监督、检查部门，其直接下属为各生产车间(金工车间、电工车间、接线车间、装配车间)，生产车间各设主任一名。
生产部的职能如下：
(一)督促所属部门及人员拟订厂房、设备、生产管制、品质管理等有关产品及劳务的作业方案。
(二)各项产品标准工时的设立与修订。
(三)生产计划的制订与执行。
(四)各项生产的安排、调度。
(五)生产负荷统计及产销平衡调度。
(六)产销、交货期、质量等有关事项协调。
(七)生产绩效奖励金基准的设立与修订。
(八)每月生产绩效检查、资料编制及交办改善事项的追踪、报告。
(九)生产工序的控制。
(十)生产进度的控制。
(十一)总经理(或常务副总经理)指派的其它工作。
第八条
经营管理中心
经营管理中心负责人为营销总监，主要负责企业产品的销售、计划的拟订与检查、考核，企业各项规范化管理，国际贸易的发展以及负责各项投资的研究与实施。营销部直接下属为销售部、计划部、企划办公室、国际贸易部，各设经理一名。
一、营销副总经理的职责范围规定如下：
(一)各项营销、投资、系统性管理、对外贸易计划的制订与实施;
(二)营销系统的建立
(三)企业总体发展计划的制订、监督、检查;
(四)国际贸易业务的发展
(五)各项投资发展计划的拟订与拓展;
(六)系统性管理规范的制订、实施、监督与检查。
(七)总经理(或常务副总经理)指派的其它工作。
二、营销中心负责人为营销经理，营销中心下设销售部、市场部、公关部，并各设主管一名
营销中心的职能范围规定如下：
(一)销售计划的拟订、检查及修订;
(二)销售管理办法的研究、设计及改进建议的提出;
(三)本单位工作目标的拟订、执行及控制;
(四)本单位预算的拟编、执行及控制;
(五)行销途径的研究与设计;
(六)商品订价的研究与拟订;
(七)销售促进活动的设计与执行;
(八)广告计划的拟订与执行;
(九)新产品进入市场前期准备工作的筹划与办理;
(十)产品市场潜力调查及市场情况分析;
(十一)业务员待遇的研究及改进建议的提出;
(十二)所属人员教育培训计划的拟订及实施;
(十三)公司知名度的建立;
(十四)销售成绩统计及奖金核算;
(十五)销售资料统计与分析;
(十六)顾客的信用调查与资料准备;
(十七)业务报导与经营成果资料的整理及提供;
(十八)产品型录。
三、计划部的主要职能范围规定如下：
(一)根据上一的实际及各部门的报告，制订本企业的综合计划与目标并经审批后组织实施。
(二)分期分批落实计划与目标，建立系统的计划实施与检查管理体系。
(三)汇总整理各部门按月完成的计划目标并分析原因，提出解决措施和办法。
四、国际贸易部的职能范围规定如下：
(一)研究、拟定进出口贸易方面的发展规划;
(二)拟定贸易管理的各种规定、制度和贸易线内部机构设置;
(三)编制贸易计划;
(四)做好国内外市场行情调研工作以及研究、拟定海外贸易布点方案;
(五)负责有关原料、物料、零件、成品的进出口贸易事项;
(六)进口结汇的申请及应办事务的办理;
(七)进口报关、进口原材料的保税、进口设备减免税及关税记帐有关事务;
(八)代理国外厂商的代理;
(九)参加国外产品展览计划的拟订及事务办理;
(十)产品外销市场的开拓。
四、投资发展部的职能范围规定如下：
(一)企业投资方向的研究与发展;
(二)投资项目的拟定与实施;
(三)股票事务处理。
五、企管办公室
(一)各块管理系统制度的拟订、修改、实施与检查;
(二)各项证照的申办、验证等事项;
(三)负责公司的各项稽查事宜;
(四)管理项目验证、复查等事项的办理。
第九条
财务部
财务部负责人为财务部经理，主要负责企业有关预算、资金、成本、财务控制及管理以及会计及统计管理等工作。财务管理中心下设财务部及审计办公室，各设经理一名，分块负责财务管理中心的有关事务工作。
一、财务管理中心的有关职能范围规定如下：
(一)预算计划的审定与实施;
(二)建立系统的财务控制管理系统;
二、财务部的职能范围规定如下：
(一)原物料进出财务及成本处理。
(二)外协加工料进出财务处理及成本计算。
(三)各产品成本计算及损益决算。
(四)预估成本协助作业差异分析。
(五)经营报告资料编制。
(六)单位成本、标准成本协助建立。
(七)效率奖金核算。
(八)预算资料汇总。
(九)收入有关单据审核及帐务处理。
(十)各项费用支付审核及帐务处理。
(十一)应收帐款帐务处理。
(十二)总分类帐、日记帐等帐簿处理。
(十三)财务报表及会计科目明细表。
(十四)统一发票自动报缴作业。
(十五)营利事业所得税核算有申报作业。
(十六)营、印税冲退作业及事务处理。
(十七)资金预算作业。
(十八)财务盘点作业。
(十九)固定资产财务处理。
(二十)会计意见反应及督促。
(二十一)税务及税法研究。
三、审计办公室的职能范围规定如下：
(一)调审或就地审查各经济单位的会计凭证、帐簿、决算及分配方案;
(二)建立规范的审计管理系统;
(三)负责审计公司各项财务、经济、金融、销售以及有关规章制度及检查执行情况，提出处理意见;
第十条
总经理办公室
总经理办公室的负责人为总经理办公室主任，主要负责企业办公事务、人力资源管理以及劳资管理有关事宜。总经理办公室下设综合办公室、人事劳资部，各设主管一名。
一、总经理办公室的职能范围规定如下：
(一)组织召集公司的重大会议、专题会议。
(二)管理公司行政业务，统筹管理安全、消防及保密监督等工作。
(三)处理公司后勤事务，并使公司后勤事务规范化。
(四)协调公司各部门之间的关系。
(五)协助制订公司发展规划和建立管理模式。
(六)为公司提供合格的人力资源，并对其实行程序化管理。
(七)处理公司全部法律事务。
(八)监督检查公司规章制度的执行情况和办公秩序。
(九)本系统文件等资料的保管和定期归档工作。
(十)负责培训计划的制订与实施。
二、综合办公室的职能范围规定如下：
(一)公司组织系统及单位工作职责、编制人数的规划、研讨与修订。
(二)下列各项管理制度的建立、推行与修订：
(1)各项行政管理制度。
(2)生产管理、质量管理、设备管理制度。
(3)技术管理、开发管理制度。
(4)物资管理制度。
(5)会计帐务、成本管理制度。
(6)人事、总务管理制度。
(7)其它有关管理制度。
(三)管理有关异常事项的检核、报告、追踪与改善。
(四)管理有关呈核、呈报案件的分析、审核。
(五)办公事务管理。
(六)各项劳动纪律管理的检查。
(七)厂部间有关事项的协调。
(八)安全卫生事项的管理。
(九)全公司教育培训计划的汇总、编制与推行。
(十)公司各级人员的招募、甄选以及培训计划的拟订。
(十一)各项证照的申报办理。
(十二)秘书的设立与管理。
(十三)行政文书的起草。
(十四)负责公司各类文件的打印、复制与管理。
(十五)全公司档案的汇总、整理与分类归档及管理。
(十六)负责相关事项的对外联络。
三、人力资源的职能范围规定如下：
(一)依据国家劳动法律、法规和劳动政策，制订公司用工制度，经批准后施行。
(二)制订公司工资、奖金、福利、劳保、员工奖惩、考勤、请假、绩效考核、员工手册等规章制度、实施细则，经批准后贯彻执行。
(三)监督检查公司的员工手册和有关人事方面规章制度的执行情况。
(四)定期分析、上报公司人事、劳资信息。
(五)汇总审核各部门的考勤情况。
(六)定期制作员工薪酬表。
(七)搜集公司所需人才的信息。
(八)在公司内外组织人员招聘，安排面试、资格审查和考核。
(九)办理员工聘用、合同续签、变更、解除、终止手续。
(十)员工各类保险的具体办理与管理工作。
(十一)员工绩效考评工作。
(十二)审查、办理员工的岗位调动、职责称评定、离退休等事宜的人事、劳资手续。
(十三)建立并管理员工的人事、劳资档案。
(十四)指导员工制订雄心计划并协助实施。
(十五)参加述职活动并做好记录。
(十六)核实、执行各部门上报的奖励单、过失单。
(十七)办理员工出国审报、资格审查。
(十八)具体办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜。
(十九)本部门文件、档案等资料的保管和定期归档工作。
XXXX医院信息安全管理组织机构及岗位职责 为规范我院信息安全管理工作，建立信息安全工作管理体系，需建立健全相应的组织管理体系，以推动医院信息安全工作的开展。
1、我院的医院信息化工作领导小组，是信息安全的最高决策机构，日常机构设立在医院微机中心，负责信息安全的日常事务。
2、信息化工作领导小组负责研究重大事件，落实方针政策和制定总体策略等。主要职责：
根据国家和行业有关信息安全的政策、法律和法规，批准医院信息化安全总体策略规划、管理规范和技术标准;
确定医院信息安全各有关部门工作职责，指导、监督信息安全工作。
3、微机中心具体负责医院信息安全工作和应急处理工作，主要工作包括： 执行医院信息化工作领导小组的决议，协调和规范医院信息安全工作; 根据信息化工作领导小组的工作部署，对信息安全工作进行具体安排、落实; 组织对重大的信息安全工作制度和技术操作策略进行审查，拟订信息安全总体策略规划，并监督执行;
负责协调、督促各职能部门和相关科室的信息安全工作，参与信息系统工程建设中的安全规划，监督安全措施的执行;
组织信息安全工作检查，分析信息安全总体状况，提出分析报告和安全风险的防范对策;
负责接受各部门的紧急信息安全事件报告，组织进行事件调查，分析原因、涉及范围，并评估安全事件的严重程度，提出信息安全事件防范措施;
及时向信息安全工作领导小组和上级有关部门报告信息安全事件。 组织信息安全知识的培训和宣传工作。
决定相应应急预案的启动，负责现场指挥，并组织相关人员排除故障，恢复系统;
定期组织对信息安全应急策略和应急预案进行测试和演练。
4、设置信息系统的关键岗位并加强管理。要害岗位人员必须严格遵守保密法规和有关信息安全管理规定。
系统管理员主要职责有：
负责系统的运行管理，实施系统安全运行细则;
严格用户权限管理，维护系统安全正常运行;
认真记录系统安全事项，及时向信息安全人员报告安全事件;
对进行系统操作的其他人员予以安全监督。
网络管理员主要职责有：
负责网络的运行管理，实施网络安全策略和安全运行细则;
安全配置网络参数，严格控制网络用户访问权限，维护网络安全正常运行; 监控网络关键设备、网络端口、网络物理线路，防范黑客入侵，及时向信息安全人员报告安全事件;
对操作网络管理功能的其他人员进行安全监督。
向应急管理机构和领导机构报告重大的网络安全事件等。
本办法由医院信息化工作领导小组负责解释。
本办法自发布之日起施行。
2007.8.20
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