高端商业物业的租金测评模式探讨
摘要：目前，有关高端商业物业投资开发与运营租金管理的相关研究却明显滞后。如何有效地指导高端商业物业中心的投资开发与运营管理，是中国目前商业地产迫切需要解决的问题。高端商业物业中心投资开发和有效运营的最终目标，是实现租金收益最大化。因此，科学地识别出高端商业物业租金的决定因素与租户组合的作用机制，能够从理论上有效地指导高端商业物业的发展商和运营商的实践活动。
关键词：高端商业物业;租金测评;指标
一、选题背景及意义
商业物业租金的相关实证研究真正起步于20世纪90年代，已经成为国际学术界近期关注的一大焦点。但由于受到数据可得性的限制，关于商铺租金的理论分析缺少针对性和实用性。随着中国经济社会的发展进步和城市化进程的快速推进，商业物业在中国的各个主要城市蓬勃发展，已经成为房地产开发的热点。同时，理论界对中国商业物业的研究兴趣也与日俱增。尽管如此，目前中国理论界对于商业物业尤其是高端商业物业的租金模式研究方面的理论缺少针对性和实用性。所以急需这方面的研究。
对于高端商业物业，目前国内并没有一个确切的含义，本文认为所谓高端商业物业就是指：针对高端消费群体开发的，技术配备完善的用于写字楼、零售空间或工业租户用途的房地产。以下本文从文化层面、经济视角、技术含量、人与环境和谐四个方面解读高端商业物业的内涵较为准确。
首先，文化层面解读。一个称得上高端的商业物业，应该是一个文化与艺术的载体，是现代城市文明的结晶和创造作品，又应彰显商业物业的文化价值。高端商业物业远非是凝a固的建筑物，而是充满独创，充满文化韵味的艺术品。例如天津的劝业场，可谓是闻名全国，极大地提升了天津的大都市形象。我们可以这样认为，高端商业物业的出现，来自于一个城市文化的厚积薄发兼容并蓄，来自于有高文化领悟的有实力有战略眼光发展商对房产作品的文化挖掘和张扬。其次，经济视角解读。纵观世界经济发达国家和经济发达城市，包括中国改革开放三十多年来的经济长足发展现实，清晰地可以看出一个规律，即高端商业物业聚集出现在经济高度发达的中心城市，表现为CBD中央商务区的顶级写字楼集聚的跨国企业总部，国内著名企业神经中枢，集中了大规模的全球化流量经济。由此不难看出，为什么高端物业在中国长三角、珠三角、环渤海区域的中心城市不断升温，乃是有其价值体现，对经济的助推力所决定的。所以经济越是发达的国家或城市，高端商业物业也将愈益发展。再次，高技术含量解读。从物业技术含量视角审视，高端商业物业一个显著的特征在于物业具有高技术含量，引领房地产产品的时代风骚。 高端物业技术含量表现在物业的规划、设计、设备设施配置都展示了高技术含量赋予全新的生活理念和品质。最后，人与环境和谐解读。高端商业物业更应当充分展示人与环境和谐的理念，从业主和顾客对称性服务诉求来凸显高端商业物业的真谛。高端商业物业新概念，倡导营造和谐完美的公共环境，着力打造人性关怀的公共环境和公众物业文化形象，提升城市形象。
租金决定模式。我们这里的租金决定模式是指：影响高端商业物业租金的各种因素组合成一种模式，这种模式可以用于确定新开发的或者转租的高端商业物业的租金，从而为开发商和运营商提供一种可参照的决定租金模式。本文认为影响高端商业物业的因素主要有以下几个方面。第一，从区位特征、建筑特征、商铺特征和租约特征“四维度”入手，构建影响高端商业物业租金的特征价格模型，通过实证分析识别出高端商业物业租金的微观决定因素，计算得到各特征的特征价格和边际价格。第二，基于商铺租金的视角，通过将各种业态的不同租户组合在一起，从而使高端商业物业的整体发展态势趋好，使得开发商和运营商组合达到双赢。使租户主要的成功因素包括租户组合，地理位置的优劣和可达性，商圈的规模和品质，停车位的提供，内部布局和环境。
二、文献综述
(一)国内研究现状
1.房价和租金关系方面的国内文献综述。(1)理论研究文献综述。肇越、朱明芳[2]在2006年谈到，房地产产品具有两重性。既可以作为消费品用于消费，也可以作为投资品用于投资。对于作为资产而持有或交易的商品，其内在价值是由其未来收益的资本化价值决定的。对于房地产产品来说就是其租金的资本化价值。(2)实证文献综述。杜红艳、马永开[3]在2007年利用现有的房屋销售价格指数和房屋租赁价格指数，运用计量经济学方法，对全国以及北京、上海、深圳和杭州等城市的房价和租金关系进行了实证研究，结果表明，在全国范围内，房价和租金短期相对独立，长期房价是租金的变动原因，但租金不能影响房价。对四个城市的分析结果则显示，房价和租金的关系因不同的城市、不同的经济环境等因素而异。杜红艳、马永开通过对 1998 年第一季度到2006 年第三季度的房屋销售价格指数和房屋租赁价格指数的单位根检验、协整关系检验以及Granger因果关系检验，得出主要结论为：在全国范围内，房价和租金短期相互独立，房价是租金变动的长期原因，房价上涨能够带动租金上涨，但是租金不是房价变动的原因。上海市房价和租金的关系与全国范围内的房价租金关系一致，短期两者相互独立，长期房价影响租金。而北京市的房价和租金则相互独立。
中国的谢岳来[4]在2004年从购房行为的潜在投资性出发探讨了房价租金比的合理范围，分析了理性泡沫和经济非理性影响房价租金比的内在机制，并对北京、上海等城市的现状进行了研究，但并没有得出租金与房价相关的结论。而周永宏[5]在2005年从经济学分析的角度提出，当前中国房价和租金被区隔到垄断竞争市场和完全竞争市场，两者具有相对独立性，租金和房价没有明显的关系。崔光灿[6]在2006年则利用上海市1998—2004年的房价数据与租金数据进行格兰杰因果关系检验，发现上海市房价和租金基本独立。
综上所述，目前国内的观点主要分为两种：一种认为房价和租金无关，实证分析也说明了一定范围内的房价和租金的独立关系，但已有的实证方法仍需要完善和改进;另一种认为，房价是租金的资本化。这两种观点截然相反，究竟哪种观点正确目前并没有定论。且天津市的房地产市场究竟适合哪种观点，也没有研究。
2.影响租金的其他因素理论研究综述。谭军[1]在2006年谈道：购物中心空间资源的供给短期内是缺乏弹性，甚至是完全无弹性的，因此空间价格——均衡租金率主要取决于空间需求。对于单个的购物中心来说，从长期来看，空间供给也是不变的。这意味着均衡租金还是取决于空间需求，但对于特定零售商面临的租金率，则取决于空间需求和购物中心市场结构。购物中心的租金率由空间需求和供需双方的讨价还价能力决定的。除此之外，还有其他一些因素会对租金率产生影响。如租约条款、承租面积、购物中心规模、承租人特征、空间布局的租赁组合等决定。
(二)国外研究现状
1.房价与租金关系的两种主要理论。(1) 马克思的地租理论[7]。马克思在《剩余价值理论》中认为房价和房租都是房屋价值的货币表现形式，都应该反映房屋的价值。 房屋价格是房屋价值的基本形式，房租是以房价为基础计算出的，是派生形式。 由于同一房屋的售价和房租所反映的是同一房屋的价值， 所以房租与房价必然存在着一定的比例关系。马克思通过含地租(地价)的租售比价概念来考察房价和租金的关系。租售比价就是指同一时间、同一区位、 同类型房屋租金与房价的比例关系。租售比价是按住宅买卖市场价格计算市场租金的依据，即租售比价=住宅市场租金/ 住宅买卖市场价格，以公式表示： r=R/ P( r 为租售比价， P 为房价， R 为房租)。(2)迪帕斯奎尔—惠顿模型(简称D-W模型)。D-W 模型中认为租金和房价的比值为i，i 为资本化率，这是投资者愿意持有住宅资产的当期期望收益率。资本化率被看做是外生变量，它是根据利率和资本市场上各种资产(股票、债券、短期存款)的投资回报。因此，住宅资产的价格P 是租金水平R通过资本化率i 来确定的，以公式表示为：P=R / i(P 为住宅资产的价格， 即房价， R 为租金)。在D-W模型中同样可以看到房价和租金是成正比关系，不过此时的比例关系为1 / i，即资本化率的倒数。
总之，马克思的地租理论和D—W模型的前提条件都是房价与租金处于同一个成熟市场环境下，双方联系紧密，没有相互区隔，从而得出两者存在正相关关系的结论。不同之处在于，马克思把房价和租金认为是对同一价值商品的不同价值表现形式;而D—W 模型将房屋视为资产，房价为资产的价格，而租金则为房屋资产的投资回报率。
2.租赁市场上租金决定的其他理论。Miller等人在1983年曾以融资性租赁为研究对象，认为在竞争性租赁市场中，单期租约租金率高低与租赁资产特征有关，独立于承租人状况。有学者把Miller等人的研究扩展到跨期租约，建立了一个均衡租金模型。模型结论表明，租约中具体条款约定会对均衡租金产生影响。其他学者考察了租约中有关保证金存款、可撤销和分租转租条款等约定对租金率的影响，得出与上类似的结论。
Benjamin在1995年把有关融资性租赁的研究成果运用到购物中心租金决定研究中，实证分析表明，物中心空间租约条款确实会影响租金率。他还指出，租金率中包含的谈判成本和履约成本所占比例会随零售商承租的面积增大而降低。
Ray在2003年指出，每个租约的交易成本可能与特定零售商承租的营业面积大小无关，交易成本的降低是规模效应的结果。因为如果一个购物中心营业空间在越少的承租人之间进行配置，每个承租人获得的空间就会越大，租金率中交易成本所占比例就越低。不过Ray强调，这种交易成本的节约难以抵消随着购物中心与数量越少的承租人签约而导致的经济租金损失。其他研究表明：承租的营业面积对基础租金率有显著影响。通常，营业面积与基础租金率成负相关。
Case Shiller[8]在1997年首先提出租金与房价的关系类似于股票市场中股利与股价的关系，他们运用现值模型对两者的关系进行研究，认为房价是未来租金收益的现值之和。
三、评价指标
(一)经济潜力指数
经济潜力指数用来表示每个商业区的销售潜能。它是由来自区域J在商业区I购物的消费者的数量乘以区域J中人均收入而得到。经济潜力指数被表示为所有商业区总潜力指数的一定百分比。需要注意的是，这里的人均收入是用每年家庭和个人的潜在支出所表示的。用所观察到的购物出行类型来确定主要商业区现实的而不是预期的顾客是本研究的一个重要特征。本研究中所使用的创新方法同传统的市场研究方法不同。传统的研究方法是用既定的零售店周围所有人口而不是被选人口来测量经济相互影响。当个人可支配收入和潜在支出相符合时，EPI就会对租金产生积极的影响。公式如下：
EPIi =[Cij.Rj]/[Cij.Rj].100% (1)
Cij=从区域j到商业区i购物的顾客的数量
Rj=区域j人均可支配收入
N=10
(二)区域吸引指数
区域吸引指数：是以租约地为基础的商业区的大小和消费者从区域j到商业区i的距离的平方相比较，以及区域j人口数量共同影响得到。也表示为总区域吸引指数的百分比，公式为：
CAJi =[(Si/Dij).Pj]/[(Si/Dij).Pj].100% (2)
Si=商业区大小
Dij=从区域j到商业区i的距离的平方
Pj=j区域潜在消费者数量
N=10
高端商业物业使用的主要分析方法依赖于需要经过实证检验的三个研究假设。H1：单位基本租金与商业区面积反向相关，即商业区面积越大，租户支付的单位租金越少;H2：按照所售商品的种类制定基本租金，商品所作贡献会随商业区形象和业态混合的不同而不同;H3：与经济和空间相关外部因素可以通过EPI和CAI测量出来，对租金水平产生重要影响。
三个假设引出了确定零售租金模型的基本观点。高端商业物业集中在第二和第三点上，其分别检测了非空间决定因素和空间相关决定因素的贡献。我们可以看出商业区形象很难与他的空间内容背景相分离。构成当前实证研究基础的方程一般形式如下：
Base Rent=eB0eB1isizeeB2MixeB3ipotentialeB4Attractioneε(3)
“大小”和“混合销售”是商业区的内生因素，而“潜力”和“吸引力”是商业区外生因素。因此：
lnBase Rent=B0+B1iSize+B2iMix+B3iPotentail+B4iAttraction+ε
(4)
参考文献：
[1]谭军.购物中心空间租赁理论研究[J].江苏商论,2006,(6):18-20.
[2]肇越,朱明芳.租金资本化、收入约束与房地产市场价格[J].价格天地,2006,(1):24.
[3]杜红艳,马永开.中国房价与租金Granger因果关系的实证研究[J].宏观经济战略与管理,2007,(7):16-99.
[4]谢岳来.基于房价租金比的京沪穗杭房价研究[J].浙江经济,2004,(1):25-28.
[5]周永宏.当前中国房价与租金关系的经济学分析—— 一个市场区隔理论的解释[J].当代财经,2005,(10):13-16.
[6]崔光灿.上海市房价、地价和租金关系研究[J].房地产市场,2006,(4):4-6.
[7]马克思.剩余价值理论Ⅱ[M].北京:人民出版社,1975:860.
[8]Case,K.E.,Quigley,J.M.and R.J.Shiller.Comparing wealth effects:the stock market versus the housing market[R].NBER Working Paper,8606,2001.[责任编辑 郭伟]
作者：李燕芳,白丽华
商业模式的构成要素，例如市场定位、业务系统、盈利模式、现金流结构等会直接影响到企业经营活动的各个流程，进而会影响到企业营运资金的配置以及周转绩效，因此基于商业模式的营运资金管理是必要的。通过以唯品会公司为例，分析商业模式对营运资金流向、流量以及流速的影响，最终得出基于商业模式的营运资金管理才能真正实现营运与资金的整合，企业的营运资金管理必须嵌入企业的商业模式，变革商业模式为改善营运资金管理提供了方向。
一、引言
自上世纪90年代以来，商业界和理论界就将更多地目光投向商业模式，彼得·德鲁克就曾说过：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”创业板设立之初对拟在创业板上市的公司所提出的“两高六新”标准，最后一“新”就是指新的商业模式，风投评价企业的三大标准即市场空间、商业模式、管理团队中商业模式占据核心地位。凡是处于经营状态的企业，就存在自身的商业模式。经营活动作为企业的主要活动，企业的经营绩效只是经营的结果，而商业模式简单讲是企业赚钱的方式，那么企业采用的商业模式无疑是形成结果特征的关键的“因”，是影响经营过程中企业营运资金管理的重要因素，商业模式会影响企业营运资金在不同渠道中的流向、流量以及流速。在新经济时代，经营环境不断变化，企业必须建立与自身资源、能力等相匹配的，具有价值共创、可扩展、难以被模仿并具有持续性的商业模式才会为创造企业价值以及价值创造的过程提供保障。因此，尽管现实中财务分析往往是结果导向的，但将商业模式嵌入企业营运资金管理体系，实际上是实现了营运与资金的整合，复原了企业营运资金管理的本来面目。
二、理论综述
1、不同视角下商业模式的内涵
虽然在理论界对于什么是商业模式尚未形成清晰的一致意见，但近年来对于商业模式的研究已取得了很大的发展。Timmers(1998)基于价值链理论提出了商业模式的结构：产品、服务和信息，主要论述了参与者的角色定位、潜在利益以及利益的实现方式。Amit等(2001)
从交易成本理论的角度，认为商业模式由交易内容、交易结构以及交易治理构成，并且是基于价值创造而设计的一系列交易活动的组合方式，指出创新、效率、锁定、互补是电子商务价值创造之源。Osterwalder等(2005)认为商业模式包含了多种组成要素和关系，它能解释譬如企业创造顾客价值、形成内部联系架构，并与外部利益相关者合作的运行过程和经济逻辑，即这是一个发现、传递、并分配价值的过程。Johnson，Christensen&Kagermann(2008)认为商业模式由顾客的价值主张，利润公式，关键资源和关键流程四个环环相扣的元素组成的创造和交绩效是企业一定时期的经营成果，是企业整体价值的直接体现换价值的过程。
翁君奕(2004)、李东(2010)对商业模式的定义是一种结构化、模块化的思想，即将商业模式形容成"蓄利"的三维空间，这个空间由几个板块组成的结构分析体系。魏巍，朱武祥(2012)利益相关者视角认为商业模式是利益相关者的交易结构，在这个结构中包含了定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值，每个要素都反映了交易结构的一个侧面。罗眠等(2005)则认为商业模式是一种制度，在这个制度体系中主要包括企业组织、客户、外部合作者、内部员工以及股东等利益相关者，通过制度安排来获得超额利润。
综上所述，我们可以看出对于商业模式的研究脉络朝向综合性概念演进，可以从价值命题、价值创造与传递、价值实现三个维度来观察一个企业的商业模式，即企业如何通过顾客细分、确定市场范围明确为那些顾客提供价值，为他们提供什么价值;通过什么样的经营方式和接触方式来创造和传递价值;通过设计什么样的盈利方式使得在实现顾客价值的同时获取企业利益。价值主张、企业的资源和流程、盈利模式的相互匹配会通过产生产品效应和营运效应，使企业获得巨大优势。
2、商业模式与营运资金管理的关系
由于经营活动是企业的主要活动，因此与经营活动密切相关的营运资金管理自然成为企业财务管理的重要内容。近年来，很多学者纷纷将视角投向供应链与营运资金之间的关系，例如ErikHofmann和HerbertKotzab(2010)曾指出有效管理企业的营运资金需要基于供应链视角进行。在国内，王竹泉(2005)提出“基于渠道管理的营运资金管理理论”，主张建立基于渠道管理的营运资金管理新框架。王菀琢(2014)认为供应商融资是资金在企业与供应商之间的再分配，并建议通过供应商融资来改善营运资金管理绩效。如今，营运资金管理已步入新阶段，不只是供应链或渠道视角，诸如企业与客户、股东、银行、政府等利益相关者的关系也都已经成为影响企业营运资金管理的重要因素。
但是，目前很少有人从商业模式的角度出发研究营运资金的管理，然而，供应链或渠道的设计以及与其他利益相关者的关系的内容都是企业所采用的商业模式的体现或一个侧面。再者，不同的商业模式所带来的流动资产、流动负债的重点内容会有所不同，那么营运资金管理的重心就会有差异。因此，将商业模式与营运资金管理相结合，才能使得营运资金管理更加全面，更加灵活，并真正实现营运与资金的整合。
三、案例分析
1、案例公司选取
近年来，随着宽带、网络等基础设施的建设，互联网普及率加深，中国网民规模不断扩大，同时也催生出更多新的应用模式，重构了传统的商业模式，带来互联网经济规模的迅速扩张。现在已是华南地区最大的电商企业——唯品会是众多电商企业中的佼佼者。由于唯品会本身不存在生产制造环节，因此类似于厂房和机器设备等非流动资产占比很小，而流动资产占比较大。因此，对于唯品会来说，营运资金管理是财务管理的重中之重。基于该背景，本文选取唯品会为案例对象，分析商业模式对于企业营运资金管理的影响。
2、唯品会的商业模式
唯品会成立于2008年8月，同年12月上线，2012年3月纽交所上市募资6739万美元。唯品会以“一家专门做特卖的网站”的市场定位区别于其他网购品牌，涉及的领域包括服饰鞋包、母婴用品以及化妆品等。每天上新品，确保正品、确保低价，以低至零点几折的深度折扣及充满乐趣的限时抢购模式，为消费者提供一站式优质购物体验，由此形成了一种“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式。
3、唯品会的商业模式对流动资产“流量、流速”的影响
唯品会不同于其它一些只是作为一个网上购物平台的电商，它将自身定位于轻奢商品，并采用的是一种“买手模式”，站在第三方的角度，从海量的商品中为消费者做了一次精选，因此唯品会通过口碑在消费者中建立信任感。随之而来的便是活跃用户与订单数量在近年来的爆炸式增长，销售量的增加提高了唯品会的议价能力。
另一方面国际竞争日益激烈的今天，服装业依旧是中国最具竞争力的产业，2008年全球性金融危机以来，需求收缩、市场遇冷，一时间，包括品牌服装在内的库存过剩成为我国服装行业的大难题，高库存危机终于在2012年集中爆发。有数据显示，截止2014年12月31日，我国纺织服装业的77家上市公司存货总量合计高达784.65亿元，大约90%的公司存货价值过亿元。然而，服装的更新换代速度正在加快你，整个行业对于流行趋势越来越敏感，因此，去库存成为服装行业的主旋律。服装制造企业与电商合作，将自己非核心、不擅长的业务外包给电商，就成为一条可以实现协作共赢的重要途径。
在唯品会与供应商之间的博弈中，买方市场的行业状况将唯品会推到了优势地位，使其在商业模式设计中掌握了主动权。唯品会也审时度势的抓住了这个商业机会，定位于轻奢品牌商品，不仅压低商品的采购价格，而且库存管理也通过与供应商合作采用了“JIT模式”，由以前的先发货更改为现在直接报库存数量给唯品会平台，当天按实际销售量在指定日期送达唯品会仓库，唯品会不须买断供应商的商品，卖不出的商品或客户退回的商品可以退还给供应商。同时，由于唯品会的商业模式是“限时抢购”，加快了消费者的下单速度，最终实现库存的快速周转。从表1中可以看出存货占总资产的比重逐渐降低，由2011年的41.65%降到2014年的21.7%。因此基于唯品会的商业模式我们可以找出其库存占用资金少，不会受到库存积压的压力的背后原因。
由于唯品会不须立即向供应商付全款，而是在存货达到后支付供应商极少一部分即可。因此次那个表1中我们可以看到预付账款所占资产比重很小，且呈下降趋势，2014年已降至0.61%。
应收账款主要发生在营销渠道与之交易的顾客之间。从表1中我们可以看出应收账款占资产的比重很小，且一直在成下降趋势，由2011年的9.35%2014年下降至0.43%，这要得益于商业模式中的收款方式。网银、支付宝等第三方支付平台的发展加快了唯品会应收账款的回收速度，消费者收到货物后且无需退货，网上银行就会把消费者之前预付的款项划到企业账户上，无需催款，也不存在分期收款，大大缩短了结算周期，从而减少了应收账款的机会成本、管理成本及坏账损失，加快营运资金的周转效率，使得营销渠道的营运资金占用大大减少。
4、唯品会的商业模式对流动负债“流量、流速”的影响
如前述服装鞋包等的行业背景，买方市场的行业状况将唯品会推到了优势地位，使其在商业模式设计中掌握了主动权。存货到达唯品会仓库后不须立即向供应商付全款，使得唯品会的日常运营不需要动用自有资金，而是更多的占用供应链中供应商的资金，商业信用的运用也降低了其融资约束。在采购渠道，商品市场中经营性负债的运用使得唯品会对于营运资金的需求降低。从表2中我们可以看到流动负债占资本总额的比重由2011年的89.08%降至2014年的59.88%，这主要是因为近年来唯品会为了减少配送成本，在全国范围内努力均衡各个仓储点，在增加自己的仓储面积，由此比之前年份产生了较多的长期债务所致。但是在企业的经营活动中近年来一直不存在短期借款，而是占用无成本或成本很低的经营性负债即应付账款。
就这样，在品牌供应商和消费者之间，唯品会逐渐形成滚雪球效应。京东、当当、凡客等电商平台都不同程度的涉足这一市场，但在目前看来，还没有哪一家对唯品会的特卖市场地位造成冲击。唯品会凭借对供应商的控制和消费者的忠诚度，使得其很难在短期内被其他跟进者复制。唯品会凭借其资金优势，规模不断扩大，吸引更多的优质品牌，获取更低折扣，提高竞争门槛，有效的营运资金管理为唯品会的成功添加了浓墨重彩的一笔。
四、结论
在商业模式有效设计与运营对于企业的意义越来越重要的今天，商业模式在解释企业营运资金管理时发挥着核心作用。企业所采用的商业模式中包含的市场定位、业务系统、盈利模式、现金流结构等都会影响企业的经营活动，例如采购环节、生产环节以及营销环节中营运资金的流向、流量以及流速。企业流动资产与流动负债的配置与周转绩效实际上是企业商业模式的体现，更是商业模式成功与否的检验。基于商业模式的营运资金管理才能真正实现营运与资金的整合，企业的营运资金管理必须嵌入企业的商业模式，换句话说，若想改善企业的营运资金管理，不防从改善或变革企业的商业模式着手。 (作者单位为青岛大学)
作者：刘子怡 张波
摘 要：如今国家经济发展速度非常快，对商业企业提出了较高的要求，商业企业要想在激烈的社会竞争中占有一席之地就必须认识到加强财务管理的重要性，要从企业的现状出发，合理制定企业财务管理方案。但很多商业企业在财务管理中仍存在较多问题，这些问题不仅降低了企业财务管理的质量和效率，也阻碍了企业的发展。商业企业必须针对存在的财务管理问题进行调整和完善，以实现企业的发展目标。
关键词：商业企业 财务管理 现状 模式
在新形势下，商业企业要想紧跟时代发展的步伐不仅要解决企业财务管理中存在的问题，还要增强创新意识，创新企业财务管理模式和手段，从根本上提高企业财务管理水平，这也是商业企业快速发展的基本需求。如今，加强企业财务管理可以降低企业的运营风险和运营成本，提高企业的经济效益，推动商业企业的快速发展。
1 商业企业财务管理分析
在市场经济中，商业企业表现出以下特点：一是企业的经营权与所有权是相分离的。二是企业具有多种经营模式，三是企业具有新型管理理念，四是企业的发展速度非常快，规模也在不断扩大。商业企业的财务管理实际上就是在企业发展目标的基础上展开的管理。企业财务管理包括以下环节：一是投资，二是筹资，三是经营，四是利润分配。企业财务管理必须遵循一定的原则展开，并处理好企业财务关系。事实上，商业企业财务管理部门的权限十分宽泛，主要包括以下权限：一是融资决策权，二是资金管理权等，这就要求企业财务管理部门必须合理制定财务管理方案，实现有效管理。
2 商业企业财务管理模式
商业企业财务管理包括以下模式：一是集权式，二是分权式，三是相融式。其中，集权式财务管理模式实际上就是总公司会对下设的子公司财务进行统一管理，子公司的财务管理部门没有决策权和管理权限，这就要求总公司财务管理部门具有绝对的决策权和管理权，对子公司的财务进行实时监管。在集权式财务管理模式下，子公司的财务管理部门只负责公司日常的收支核算。(1)商业企业集权式财务管理模式具有以下应用优势：一是对于实现总公司发展目标是十分有利的。二是有利于总公司对所有下设的子公司财务进行统一管理。三是总公司可以对下设的子公司进行税收管理。四是在一定程度上降低了子公司财务管理成本。(2)集权式财务管理模式的缺点有以下几个：一是不利于子公司的整体布局。二是不利于公司的整体发展。如果总公司的决策错误，子公司的发展也会受到很大影响。三是企业财务管理的灵活性较差。四是总公司的统一管理会降低子公司财务管理工作开展的热情和积极性，进而影响了子公司财务管理工作的质量和效率。
分权式财务管理模式是相对于集权式财务管理模式而言的，分权式财务管理模式实际上就是总公司会把财务管理权限下放给子公司，总公司会对子公司财务管理活动起到辅助和引导的作用。在分权式财务管理模式下，子公司具有较大的资金决策权和管理权。但是，在分权式财务管理模式下，子公司需要与总公司的发展目标相一致，坚持总公司的发展理念，总公司需要定期对子公司的业绩做出客观的评价。(1)分权式财务管理模式具有以下应用优势：一是有利于子公司发展目标战略的制定，在一定程度上降低了总公司的运营风险，降低了总公司管理成本。二是子公司财务管理的灵活性提高，子公司可以根据市场形势及时做出财务决策，提高了子公司财务管理工作质量和效率。三是调动了子公司工作人员的工作热情和积极性，增强了工作人员的风险意识。(2)分权式财务管理模式也存在一定的缺陷，主要表现为以下几点：一是财务管理权限的下放，降低了总公司对子公司的影响力，不利于公司的统一管理和调配。二是子公司财务管理权限过大在一定程度上降低了企业的社会竞争力。三是分权式财务管理会导致子公司过于注重自身的发展，忽略了企业的整体发展目标，子公司缺乏集体意识。
相融式财务管理模式把集权式和分权式财务管理模式的优点集于一身，并有效地避开了集权式和分权式财务管理模式的弊端。
3 商业企业财务管理现状分析
3.1 企业财务管理理念过于传统
如今，人们已经进入知识社会，知识对于个人和企业都非常重要，传统的商业企业财务管理理念丢弃了知识资本，更加注重企业的利润分配，实际上就是过度注重结果，忽略了过程。只关注企业眼前的利益，没有关注企业的长远发展。传统的企业财务管理模式加剧了企业利益者之间的矛盾，不利于企业的发展。除此之外，在传统的企业财务管理模式下，管理人员过度关注企业的有形资产，忽略了无形资产在企业发展中的重要性。但是，事实上无形资产在企业中所占的比重非常大，在特定情况下，企业无形资产在企业发展中的作用远大于无形资产。在新形势下，企业传统的财务管理理念和模式已经无法满足企业发展需求。
3.2 企业财务人员专业水平低
随着社会的快速发展，企業财务信息量不断增多，企业财务管理人员的专业水平和综合素质对于企业财务管理成效有较大影响。但是，由于很多企业没有认识到加强财务管理的重要性，导致企业缺乏专业的财务管理人员，无法满足企业财务管理需求。如今，很多商业企业的财务管理部门呈现出金字塔型，也就是部分财务管理人员的作用并未真正发挥出来，导致这部分财务管理人员缺乏工作热情和积极性，在一定程度上阻碍了企业的发展。
4 商业企业财务管理对策
4.1 实行相融式财务管理模式
在新形势下，商业企业要想实现发展目标，提高自身的社会竞争力就必须实行相融式财务管理模式，辅助企业财务管理人员做出管理和发展决策。商业企业实行相融式财务管理模式可以更好地保证企业发展战略的实施，对下设的子公司进行有效管理，解决子公司发展中存在的资金不足等问题，在一定程度上降低了企业的发展和管理成本，提高资金的利用率，降低了企业的运营风险，进而提高了企业的经济效益和社会竞争力，推动企业的快速发展。
4.2 加强财务管理人员培训
在新形势下，国家对于商业企业财务预算要求十分严格，财务预算要贯穿企业发展全程。企业财务预算包括以下环节：一是事前控制，二是事中控制，三是事后控制。在企业发展的过程中，完善企业财务预算控制体系，可以实现企业动态财务管理，能够让企业在市场中抢占先机。事前控制实际上就是在做出决策之前必须制定详细的管理计划。事中控制就是对计划实施过程的监督和管理，保证计划的有效实施。事后控制就是对计划实施结果进行分析总结，及时解决存在的问题。
既然商业企业财务管理人员的专业性对于财务管理成效有较大影响。企业就必须认识到加强财务管理人员培训的重要性，定期派遣财务管理人员外出参加专业化培训，丰富财务管理人员的知识储备，提高财务管理人员接受新事物的能力，进而提高财务管理人员的专业性。
5 结语
商业企业的财务管理实际上就是在企业发展目标的基础上展开的管理。相融式财务管理模式把集权式和分权式财务管理模式的优点集于一身，是比较适合的商业企业财务管理模式。但是，很多商业企业财务管理中依旧存在较多問题，传统的企业财务管理模式加剧了企业利益者之间的矛盾，不利于企业的发展。由于很多企业没有认识到加强财务管理的重要性，导致企业缺乏专业的财务管理人员，无法满足企业财务管理需求。在新形势下，商业企业要想实现发展目标，就必须实行相融式财务管理模式，创新企业财务管理模式和手段，从根本上提高企业财务管理水平。如今，国家对于商业企业财务预算要求十分严格，财务预算要贯穿企业发展全程。在新形势下，企业必须认识到加强财务管理人员培训的重要性，定期派遣财务管理人员外出参加专业化培训。企业必须结合自身的特点和实际情况合理制定财务管理方案，实现有效管理，发挥出企业财务管理部门的作用，推动企业的快速发展。
参考文献
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[2] 陈艳玲.构建烟草商业基层企业财务分析模式的思考与实践[C].中国烟草学会2016年度优秀论文汇编——烟草经济与管理主题，2016.
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[4] 郑渝英.商业企业财务管理的现状及模式创新[J].经营管理者， 2015(05).
作者：张战强
商业物业的概念、管理特征
商业物业是指集商业、娱乐、餐饮等各种功能于一体的经营场所，其物业管理内容包括超市、大卖场、餐饮、零售店等。 商业物业具有大空间、多设备、商号多，客流量大等特点，物业管理与服务的难度大，责任重。一般住宅类物业管理主要管理居民的居住场所，服务对象是住户，而商业物业作为一种商业经营场所，其物业管理机构面对的服务对象是业主，租户和顾客三个方面。其中，租户和顾客群不是长期稳定的，而是流动的，不断变化的，且来源不同，构成复杂，因此物业管理服务的好坏直接影响到商业物业的商誉。一旦物管机构在管理服务方面出现差错，导致租户或顾客不满，对物业商誉有极大的影响。若因此失去租户或顾客，就意味着会失去物业业主的信任，影响本企业的经济效益。因此，商业物业的物管机构为实现令各方满意的服务目标，就要不断调查研究市场情况，了解市场变化和不同租户、顾客对物业管理服务的不同要求与满意标准，以高于市场普遍水平的服务标准来满足他们，并赢得市场竞争。
商业物业的管理内容
一、一般性管理
1、对小业主或承租商的管理
统一产权型的商用物业，其经营者都是承租商，可以在承租合同中写进相应的管理条款，对承租户的经营行为进行规范管理，也可以以商场经营管理公约的形式对他们进行管理引导。
2、环境清洁管理
商业物业环境的清洁与否是衡量物业管理水平的重要标志。商业物业的人流多且人员杂乱，产生垃圾的源头较多。除应有专人负责流动保洁、及时清运垃圾、随时保持室内外卫生清洁之外，同时还应注重提高清洁工作的专业性，满足商业物业内部各种设施设备的保养需要，商业物业的保洁形式具有以下主要特点：
A、由于商业物业日常的保洁需求时间较长(营业时间长，且节假日照常营业)，在保洁人员的工作安排上一般实行两班制，保证营业时间内场内卫生营造好的购物消费环境。 B、商业物业保洁巡视的人员配备主要由物业自身 素质及档次来决定，商业物业保洁还需注意对停车场、垃圾存放点的巡视保洁，为方便顾客，还应注意垃圾收集桶摆放的数量与位置是否合理。
C、商业物业对保洁人员的素质要求较高，包括及时发现问题的能力和正确处理清洁作业过程中的各种应注意事项的能力。
3、安全保卫管理
商业物业面积广、商品多、客流量大，需要一支训练有素的保安和消防队伍，并有一套紧急情况下的应急措施。安全管理工作的基本要求是保障物业安全，维持商业物业的经营管理秩序。
对于商业物业的安全管理，应注意以下几点： A、将物业保安管理同物业消防管理相结合。
消防安全是物业安全的重要环节，由于商业物业内人员密集、设备昂贵、财物(产)汇集，发生火灾所造成的生命、财产损失无法估量。因此，商业物业的物管机构的每一位安全人员都应同时是兼职消防安全管理员，并具备相应的消防知识与技能，及时发现并处理各种火灾隐患。 B、将安全管理与客户服务工作相结合。
商业物业的物业管理服务对象较多，包括业主、租户及商业顾客，由于物业的商业特性，商业物业的物业管理更加强调管理的服务性，安全管理人员在日常工作中，随时都可能会接到客户的各种服务要求，因此，必须将安全人员的日常工作纳入到客户服务工作中去，为顾客提供各种细致服务，尽可能地保护业主、租户和顾客的利益。
C、紧急事故的应急处理。
商业物业属开放型环境。对于高度密集性的商业物业，必须设计一套有效的紧急事故处理程序，该套程序必须为诸如火灾、电源失控、水管爆裂、犯罪活动、爆破威胁、严重伤病等紧急事项有所准备。商业物业的一些地方较易发生犯罪活动，如商业中心的停车场就是犯罪分子与歹徒经常活动的主要地方。对此，物业管理机构有许多需要改进的地方，例如：增加照明灯以加强顾客安全感 ;人行道附近和停车场不应有藏身之处 ;为顾客提供的哨岗应安排在停车场重要位置等等。增加训练合格的保安人员，配备高性能的安全设备，都可在一定程度上提高安全而降低犯罪发生。
4、消防管理
商业物业常见的引发火警的原因主要为烟蒂或火种处理不当、电器引致的火警、装修不慎等。商业物业内部人群密集，短时间内的人员疏散压力较大，消防通道必须保持畅通无阻，遇有紧急情况时能及时疏散人群。商业物业建筑应严格按国家消防部门的具体有关规定配备消防装置及设备，如火警报警系统、应急发电机，应急照明系统、花洒系统、空气调节系统等等。物业内务类消防设施及消防通道的指示标识必须完整、齐全、清楚，所有固定装置、设备或装饰品均须达到高度安全标准，保证顾客，特别是儿童不致意外受伤。物业的消防管理还必须注意物业管理机构与业主、租户(使用人)之间的联合管理，组成以物业管理公司为主，业主和租户为辅的消防管理网络，必须注意消防宣传与强化消防管理之间的结合，才能真正把各项消防管理措施落到实处。
5、设备管理
商业物业高起点、高质量的设备设施需要具有先进 的现代化管理手段和专业化养护维修技术。由于商业物业使用频繁，预防性的维护工作与建筑地面、设备的日常检查工作就显得尤为重要。因此必须加强各类设施、设备的维修保养，减少停机率，并在商业物业开放运行中及时处理各种设备故障，保证其正常运转，为物业业主及使用权人提供方便及不间断服务。
6、车辆管理
停车面积供应紧张，对往来车辆实施有序管理难度较大。商业物业类的建筑物的停车场(地上、地下停车场)应合理规划、加强使用管理，提高使用效率，不仅保证物业管理区域内良好的交通秩序和车辆停放秩序，确保业主、租户、顾客的车辆不受损坏和失窃，还应注意将车辆管理与环境管理、治安管理、消防管理及交通管理相结合。例如在环境管理方面要求车辆和人员保持停车场内清洁，禁止乱丢垃圾。在消防管理方面按消防要求设置消防栓，配备灭火器等。做到既方便顾客的交通往来，吸引顾客消费，又能保持整洁的物业环境和物业辖区内的安全与交通秩序。
二、特殊管理
1、商业物业形象的宣传推广
商业物业管理的一项重要工作，就是要做好物业商业形象的宣传和推广，扩大商业物业的知名度，树立良好的商业形象，以便吸引更多的消费者。这是整个商业物业统一管理的一项必不可少的工作。
商业物业良好形象的作用
商业物业良好的形象是商业特色的体现，也是未来潜在的销售额和一种无形的资产。 商业物业必须具有自己鲜明的特色，才会对顾客有更多的吸引力。在各类商场不断涌现，各种产品层出不穷、花样繁多的今天，顾客去何处购物，选购哪家商场的商品，都会有一个比较、选择、决策的过程，也有一种从众心理和惯性。为此，商家应树立与众不同、具有特色鲜明的形象，以形象昭示特色，以特色的商业标识、商品、服务和特殊的营销策略征服吸引顾客，在实际管理中不断突出这些特色，使顾客熟悉、认识这些特色，印入脑海，潜移默化，传递、追逐这些特色(一段 时间后，顾客便会将物业的形象与特色联系起来)。这样才能留住老顾客，吸引新顾客，有稳定、壮大的顾客流，所以物业楼宇的良好形象就是销售的先行指标。同时，商业物业的良好形象一旦形成，便是一种信誉、品牌和无声的广告，说到底也就是一种无形资产。当商业市场进入“印象时期”后，消费者过去买“品牌”，现在买“店牌”。可以说，在不同商店里，同样品牌的商品具有不同的价值与形象，商业物业的良好形象便具有提升商品价值和形象的作用。(其确立过程如园示)
2、承租客商的选择
商业物业是一个商业机构群，其所有人主要是通过依靠经营商业店铺的出租而赢利，因而商业物业的管理者必须十分重视对客商的选择及其搭配。
商业物业的管理者可以从以下四个方面对承租商进行分类选择：(见表一) 承租客商在商业物业的不同作用：(见表二)商业物业的管理者，应主要依据所管理的商业物业的规模大小和不同层次去选配承租客商。大型商业物业，如省级、国家级的，甚至是国际级的，其经营的商品范围、零售商店的类型以及商业机构门类应该是越齐越好，应尽量争取一些省市级、全国性乃至世界级的分店为基本承租户，给人以购物天堂、度假去处的感觉。中型商业物业，如大城市区一级的，其经营的商品和零售商店类型应该尽量齐全，也应有其他各种商业机构，同时应尽量争取省市级和区级大商店的分店作为基本承租户。小型商业物业，如一些住宅小区的购物中心则各方面都不必太全，其主要功能是为附近居民提供生活方便。
商业物业的管理运作方式
一、管理主体的设置
商业物业应实行统一的专业化管理。但在具体的管理决策上应设立商业物业管理委员会。因为商业物业管理内容虽包括物业管理、物业形象的宣传推广和对经营者的分类、选择与管理，但不涉及具体的经营问题。物业管理公司不拥有所管物业的产权，因而不具有物业的经营使用权。它只是受物业产权人的委托对物业及设施、使用人的经营行为进行管理，以保证商业物业良好的经营环境和经营秩序，使经营者的生意好做。商业物 业本身是一个整体，由于多家经营，各经营者经营活动的许多方面需要协调一致，而物业公司并不参与经营，无权介入各经营者的经营活动。因此，要保证管理的有效性，应该组织由工商管理部门参与、经营者代表组成的管理委员会，对商业物业的公共事务进行管理。管理委员会由全体经营者投票选举产生，代表全体经营者的利益。日常工作可以由一个执行机构负责，重大决策由管理委员会共同决定或者由管理委员会召开全体经营者大会讨论决定。这样一来，商业物业的管理者就可以通过管理委员会间接地对各经营者的经营活动进行协调和管理。
商业物业管理委员会应主要从以下几个方面开展工作：
(1)制定管理章程，并负责监督执行，以规范每个经营者的经营行为。
(2)开展商业物业整体性的促销活动。如筹资、委托制作宣传商业物业的商业广告，举办节假日削价展销会，组织顾客联谊活动，以商业物业名义赞助社会事业等。 带旺人气，吸引顾客。
(3)协调商业物业各经营者的关系。管委会可以通过共同订立的章程，规范每个经营者的经营行为，协调各经营者之间的关系。如：不得欺行霸市，不得进行不公平的竞争; 统一营业时间，不影响他人营业;各自负责管好店铺门前卫生等。经营者在经营上发生的矛盾、纠纷，也可由管委会调解解决。
(4)开展一些经营者之间的互帮互助工作，如互通信息、互相提供融资方便等。
(5)协调管理者与经营者之间的关系。一方面，商业物业管理者可通过管委会来达到统一组织、协调经营者经营的目的。另一方面，管委会又成为经营者与商业物业管理者之间对话的桥梁和中介。
(6)与工商管理部门配合，严格执行《消费者权益保护法》，严厉打击假冒伪劣产品，维护商业物业的形
二、内部管理运作方式
1、 专业化管理机制 以专业化管理要求，在归并物业管理要点上着力推行建章立制工作。建立统一的台帐记录、统一的规章制度、统一的行为规范和操作规范及统一的文明用语规范，并按行业要求挂牌、上墙，实施制度化管理。
2、 教育培训机制 强化教育培训，有效地实现人力素质的再改造、再提升。建立坚实的培训体系，实施分层次教育培训，不同层次人员按不同要求进行培训，注重专业性、针对性和适用性相结合;推行晨会制度，把培训工作渗透到日常工作之中，进行物业理念、服务规范、职业道德的潜移默化的灌输和熏陶。
3、 人力资源开发机制 建立有利于人力资源的开发和合理使用机制，打破地域，内部流动，平衡各物业点之间的骨干力量和技术力量，压缩冗员，缓解紧缺。
4、 工作责任机制 推行达标创优活动，并以此为依托，扎实管理基础。除以经济责任书的形式向管理下达达标要求和管理质量目标、与经济利益挂钩、强化质量意识外，还按行业达标要求，制订工作细化标准，实行量化管理。建立管理质量保障体系，推行每月一次物业工作报告制度，将物业工作情况、物业隐患和整改要求以书面管理形式通报业主，加强双方间的沟通和信息交流，增进了解，取得理解、支持和配合，共同搞好物业管理。
5、 管理监督机制 成立公司、物业处经理、领班的三级督查网络和业余督查员队伍，进行物业管理质量的动态监控，及时收 集各种信息，进行管理状态调控，为物业质量的好转奠定了基础。
三、外部管理运作方式
(1)成立商场管理委员会，在商场管理部设执行机构，让经营者参与管理。 如果商业物业属分散产权性质，管理委员会由全体业主根据各自产权面积所占的份额，进行投票选举;如商业物业为统一产权，则管理委员会由所有经营者每人一票选举产生。管委会的组成人员一般由5～9人为宜，不宜过多，否则不便统一思想、统一意见。管委会的人员应该由具有一定代表性、有经营经验和广泛商业关系的人员担任。 管委会的主要任务是协助管理公司，协调、规范经营者的经营行为，提出经营方面的合理化建议，决定经营格局的调整、经营方向的定位、经营活动的整体安排(如拍卖、让利等经营活动的组织安排)等重大经营行为，同时协助经营者组织经营、联系货源等，并对违规 者进行处罚。
(2)引进工商管理部门。在经营场所内，设置工商管理办公室，由工商执法部门协助对经营者的经营行为进行管理，以保证商业物业的信誉。 总结
总之，商业物业管理必须科学化、制度化、规范化、高起点，加强治安防范管理，加强消防管理，做好防火工作，重视卫生清洁管理，设立服务中心，完善配套服务，加强沟通协调，不断改进工作，致力达到繁荣经营、长远发展的目标。
绿城物业的商业模式——“园区生活服务体系”
(2013-05-26 22:38:12) 转载▼
分类： 物业管理资讯
一、绿城物业的基本情况
绿城物业成立于1995年。2004年以来，公司每年物业服务面积平均增长45%，员工人数增长40%，经营收入增长73%，利润增长58%。目前公司已进入全国百余个城市，服务总建筑面积超过7000万平方米(其中接管面积超过3000万平方米)，接管项目80%为非绿城房产集团开发的项目。公司旗下已相继设立了房屋置换、园林景观、房地产咨询、电梯维保、保洁家政、健康促进、文化策划、园区生活服务、室内设计、酒店管理等10家专业公司，整体运行情况良好。
2009年，公司实现经营收入4.6亿元(2010年达到7.8亿元)，其中专业公司收入占到40.6%，利润占公司总利润的70%以上。物业服务的边际效应日益显现。2010年，业务跨越11个省24个城市，管理项目233个，管理面积3814万平方米，顾问项目220个，面积4648万平方米，总资产5.4亿元。年经营收入7.8亿元，其中专业公司收入3.6亿，占到46.7%。年净利润6676万元，年缴纳税金5368万元。从业人员17133人，员工的月收入2010年比2009年增加12%，人均达2.5万元(含保安、保洁;若不含保安、保洁人员则人均达到3.5万元)。
二、绿城物业的核心价值观
1、绿城物业的企业发展愿景：“以促进员工发展为公司建设本体，以满足业主需求为企业核心使命，缔造最具完整价值的园区生活服务商”。
2、绿城物业四维价值取向：为员工创造平台，为业主创造价值，为城市创造美丽，为社会创造和谐。
3、绿城物管人认为：强烈的社会责任感和对核心价值观的坚持是企业实现战略目标并取得成功的基石。在“服务改善生活”的企业使命感召下，全体绿城物管人坚定贯彻“真诚、善意、精致、完美”的服务理念。
4、绿城物业的追求：有了我们的服务，城市的安全程度、放心程度、便利程度、舒适程度，老人的幸福、小孩的欢笑都会更多一些，城市整体的的面貌和秩序将得到提升，行业的价值就在点滴的服务和经营中得到体现。
三、绿城物业的员工成长
绿城物业始终秉承员工是企业最大的财富，员工是公司存在的理由和公司唯一“本体”的理念，员工的成长与培育是一切工作的本源和主脉络，员工培训工作则是加速员工成长的关键。公司11580名员工中，管理员及以上2575人，占22.2%;工程人员676人，占5.8%;秩序维护系统4757人，占41.1%;保洁绿化员3572人，占30.9%。
企业主要从两方面稳定职工队伍：
一是尽自己所能改善员工福利待遇。公司提出员工是劳动价值的创造者，理应成为劳动成果的享有者。所有员工的月收入2009年比2007年增加38.4%，员工对薪酬福利待遇的满意度从2005年的62%提高到2009年的90%;
二是狠抓员工培养。面对项目拓展后大量的人力资源需求，公司制定了“管理人员内部培养为主、外部引进为辅，强化职业生涯规划;一线员工以外部招聘为主、联合办学为辅,，强化入职培训”的人事政策，并对每个分公司的考核都增设了向公司输送项目主管人数的指标，形成了经营管理人才脱颖而出的可喜局面。公司现有经理及以上职级管理者中，内部培养占83%，外部招聘为17%。绿城物业在2009年10月正式推行“3321人才培育工程”，即用三年在内部新培养30名总经理团队(一级单位第一负责人)储备人才300名项目经理团队(二级单位第一负责人)储备人才、200名秩序维护队长、1000名园区生活服务专员。他们还根据员工个性特征、工作经历等持续推动员工职业生涯规划，让员工对前途充满希望并全力以赴在本职岗位上创造最佳业绩，形成了相对较高的员工忠诚度和较低的流动率。看到6年前的普通秩序维护员成长为部门业务骨干，拿到了6000多元的月工资，并在公司的关怀和帮助下在杭州买了住房安居乐业，两位入职不到两年的安徽籍复员军人坚定地向我表示要在绿城物业好好干下去。
四、绿城物业的商业模式
近几年绿城物业在实践中逐步认识到：一方面随着房地产开发的成熟，园区配套功能的齐全，人们改善生活条件意愿不断趋强;改善型住房增多后，业主对服务的需求越来越多元化。另一方面，传统的以物业费为主营收入的盈利特点，决定了物业服务企业的经济运营和盈利空间过于狭窄。为适应形势变化，绿城物业决心改变单一经营思路，确立“多元经营、有形体验”方略，逐步提炼并推出满足房地产开发商系统服务需求的“全程物业服务体系”满足业主系统服务需求的“园区生活服务体系”最终确立“成为中国最具完整价值的园区生活服务商”的战略愿景。他们希望突破物业管理单纯依赖物业服务费获取收入的模式，通过公司的专业化运作与多元化经营，为业主(客户)、员工、合作伙伴、股东创造价值。他们从以下方面下手，打造全新商业模式，走上了物业管理的升级版之路。
(一)是产品多样性
公司在1998年成立园林景观工程公司，依托绿城既有品牌和公司接管楼盘的资源，开展园林建筑、景观营造等业务;2000年公司签订了第一个前期物业管理顾问咨询合同，首次在业务类型上有了新的突破，开始提供顾问咨询服务;2003年成立房屋置换公司，开展资产管理的尝试;2005年成立物业咨询公司，为开发商和其他物业服务企业提供系统性的设计方案完善、销售策划创意、工程营造改进、物业管理提高等全程咨询顾问服务;2006年成立电梯工程公司，为各物业项目的电梯提供专业维保服务;2006年成立健康促进管理公司，为业主提供健康干预和促进服务;2007年在蓝庭项目试点实施“园区生活服务体系”，初步构建“园区生活服务体系”的框架、服务内容，并陆续成立文化策划、室内设计等专业公司，为业主提供旅游、文化策划、家政、室内设计与装修等服务;2009年成立园区生活服务公司，全面启动园区生活服务体系，提供系列服务产品;2010年成立酒店管理公司，进行会所经营与管理，为业主提供餐饮等服务，同时也进行管理输出，提供会所经营咨询业务。
(二)是服务多元化
2007年，绿城物业提出“常规服务积资源，追求服务规模化;增值服务求品质，追求品牌专业化;专业服务创利润，追求有所选择的多元化”的发展思路。
通过几年努力，公司倡导的两大物业服务体系已基本成型：
其一是侧重于对开发商服务的“全程物业服务体系”，在项目可行性研究、方案出具、规划设计、销售推广、工程营造、项目整改等不同阶段提供全程专业服务;其二是侧重于对业主的“园区生活服务体系”，根据各项目不同的物业服务费标准、地域、物业类型、档次风格、目标客群、资源条件等选择相应的执行模式，对服务内容进行细分或增减，以不同的执行模式适应细分后物业管理市场的需要。绿城“园区生活服务体系”由健康服务系统、文化教育系统及居家生活服务系统等三大系统组成，并将每个服务系统分为基础服务、专业服务及特约服务三种服务类型。他们推出的包括健康讲座、健康咨询、社区医院等健康服务，包括4点半儿童学校以及吸引不同年龄段业主参加的各类旅游活动等文化教育服务，包括送餐入户、有机蔬菜配送、票务及快递等居家生活服务都受到业主的广泛欢迎，业主满意度不断提高的同时，企业的盈利能力也大幅度攀升。
文/陈伟
物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。
一、代表未来的三种商业模式
虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。
展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。
1.物业服务集成商
物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务(监督服务过程、管控服务品质)和后端评判服务(汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业)的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。
物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险;缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长
物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。
物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心;从外部条件看.主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育.才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。
2.物业资产运营商
物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和
管理工作(如租务管理、物业招商.营销策划、销售代理和不动产融资等)委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。
物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任;另一方而，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷、而且费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。
物业资产运营商模式是物、是服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托;二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力;三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。
3.物业保障服务商
物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待.交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。
物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位(公司)客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通;从客户角度.专业分工使其自有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。
物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其
他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。
现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体;这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。
分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制(物业服务提供商.物业资源开发商)、酬金制(物业服务集成商.物业顾问服务商)和分红制(物业资产运营商.物业保障服务商);从盈利方式的角度，可以分为操作型(物业服务提供商)、管理型(物业服务集成商、物业资产运营商)、顾问型(物业顾问服务商)和综合型(物业资源开发商、物业保障服务商);从专业分工的角度，可以分为专业化(物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商)和多元化(物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商);从企业规模的角度，可以分为小型化(物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商)和大型化(物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商)。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向;尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。
二、企业对商业模式的选择
商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类犁的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候;另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自商业模式的惯性和阻力。
对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：
1.企业定位
物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐四的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。
2.发展战略
实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、
物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。
3.物业类型
对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式;对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顺问服务商模式;对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式;对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。
4.人力资源
拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式;拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式;拥有较强专业列入才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式;拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。
5.产业链条
如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。
6.政策环境
在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。
三、创新商业模式应理好四个关系
物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系： 一是处理好标准化和个性化的关系
物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制件，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。
二是处理好专业化和多元化的关系
专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮人的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。
三是处理好盈利模式和管理模式的关系
任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产(服务)资本、组织生产(服
务)要素、管理生产(服务)过程和评价生产(服务)成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此，物业服务企业先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。
四是处理好价格竞争与价值竞争的关系
在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金’时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平.但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。
失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：
成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。
作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司
物业管理处处长
1. 未来物业管理行业八个市场因素判断：
一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增
强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力;
二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在;
三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用;
四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦;
五、物业价值充分挖掘，物业的生产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商业价值搭建了广阔的平台;
六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战;
七、公共服务日趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强，将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担;
八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。
2. 产业价值链延伸：成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者。作为房地产开
发产业链的下游，物业管理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节;作为不动产消费(经营)产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产生产和消费两个阶段有机地联系在一起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。
3. 收费模式：酬金制
4. 成本控制：零地租、零库存的轻资产模式 ，大批量原材料和物业设备集采和通过
流、服务标准化获得成本优势
5. 现有物管商业模式：1物业服务提供商、2物业顾问服务商、3物业资源开发商
1物业服务提供商：物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。
物业服务提供商对应的收费模式为包干制.2物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。
3物业资源开发商。
物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。
物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电子商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。
6. 未来物管商业为模式：
1物业服务集成商(又称物业服务总包模式，商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(设计管理模式、制订管
理方案、选择分包企业)、中端监管服务(监督服务过程、管控服务品质)和后端评判服务(汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业)的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险)
2物业资产运营商。
物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式. 其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作(如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等)委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。
3物业保障服务商
称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。
物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位(公司)客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通;从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。
物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率
总结：从收费方式的角度，可以分为包干制(物业服务提供商、物业资源开发
商)、酬金制(物业服务集成商、物业顾问服务商)和分红制(物业资产运营商、物业保障服务商);从盈利方式的角度，可以分为操作型(物业服务提供商)、管理型(物业服务集成商、物业资产运营商)、顾问型(物业顾问服务商)和综合型(物业资源开发商、物业保障服务商);从专业分工的角度，可以分为专业化(物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商)和多元化(物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商);从企业规模的角度，可以分为小型化(物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商)和大型化(物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商)。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向;尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。
在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：
一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。
二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。
三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式;对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式;对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式;对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。
四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式;拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式;拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式;拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。
五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。
六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。
成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。
海港物业的商业模式以促进物业的保值增值为切入点，沿着物业产业链确定经营模块。经营模块的设置和定位的确立考虑到四个方面的因素：一
是结合国家政策环境和行业特点;二是结合地域人文和社会环境特点;三是结合自身的人力、财力、物力、技术、信息等资源特点;四是结合市场需求，进行市场细分。
从自身资源特点看，海港物业具有三大优势：一是人才优势，海港物业多年来从事物业培训咨询，积聚了一批懂经营、会管理的专业人才，特别是在土地盘活、资产盘活、物业服务方面尤为突出;二是技术优势，经过多年不断实践，历炼、积累出了一批设备、设施运维方面技术过硬的人才;三是品牌优势，海港物业是当地唯一的国家一级资质物业管理企业，在当地具有较高的品牌影响力和公信力。
根据自身优势，结合地域文化、市场环境以及行业特点等，海港物业确立了物业管理、闲置资产盘活、闲置土地盘活、培训咨询四大经营模块，并进行了定位：
物业管理：针对物业管理收费难、服务对象多众口难调的行业特点，经过长期摸索实践，确定物业管理定位为高品质物业项目。高品质物业项目设备设施配套齐全，人员素质高，人文环境好，费用收缴率高，纠纷少，产权清晰、单一。
闲置资产盘活：根据区域环境和市场需求状况等，盘活闲置资产定位为公寓和写字楼。对闲置或低利用率的公寓、写字楼进行重新定位、策划、包装、推广，提高资产收益率。
闲置土地盘活：根据地域、市场及人文环境特点，在进行市场调研的基础上，以土地价值最大化为目的，确定项目定位和盘活方案，为项目策划、建设、招商(租)、运营、管理和服务提供方案。
物业培训和咨询：培训和咨询贯穿于物业产业链，包括物业管理从业人员培训、商业服务人员、设备设施管理人员技能培训、项目经理管理人才培训等。同时，将物业管理和房地产盘活、运营管理积累的经验、方法、措施等，结合行业特点进行提炼和升华，形成特色，向外输出，获取收益。
2月24日，立心国际首席专家李江涛教授在中交三局的盛情邀请下，为该企业的中高层干部进行了“战略管理与商业模式创新”的培训。
商业模式首先一定是建立在战略的基础上，正确的战略才能指导正确的商业模式。李教授认为，管理者无论大小，你可以不做规范的战略管理，但是你对企业未来的战略思考是不能够回避的。
学习战略管理，学习商业模式创新，给我们带来的更大价值是什么?李教授引导大家思考，并给出了结论：是一种思维模式的改变。管理的思想是主动的思想，战略的本质就是从现在开始，看未来你能够看多远。
李教授指出，战略有些时候就是用来划分企业的发展阶段的。李教授大概把企业发展总结成八个阶段：第一个阶段阶段是老板厉害，叫个人英雄阶段;第二个阶段靠技术;第三个阶段靠市场;第四个阶段靠管理;第五个阶段靠品牌;第六个阶段靠资本;第七个阶段靠商业模式;第八个阶段靠文化。
战略的一个结果就是通过超常规的做法，提前准备，提前学习，把自己力所不能及的事做成，然后走自己没有走的路，把它走通。好的战略能够推动企业实现超常规的发展。
通过李教授的讲解，很多中高层干部吃透了企业所处的发展阶段，并明确了在相应的阶段应该采取怎样的管理措施，树立怎样的战略高度。
商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。
商业地产运营管理模式之物业经营
物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理
而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。
商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较
在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。
商业地产运营管理模式之建议
商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理当中。
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