提高社区物业管理的竞争力

提高社区物业管理的竞争力（精选8篇）

提高社区物业管理的竞争力 篇1

---西花物业管理的研究与思考

张家龙

【摘要】：在竞争日益激烈的市场化经济条件下，作为以发展村级经济为前提产生的第一批以村社区管理的公办物业管理公司，现在在面对私营性质的物业管理公司的竞争下有了新的挑战，改变传统模式、寻找新的出路，在利用自身优势同时提高自身的竞争力。随着城市的发展、民主和法制的进步、市场竞争机制的逐步完善，现代社区管理下的物业管理发生了巨大的变化，本文主要探讨如何在面对市场竞争的条件下，逐步完善社区管理下的物业管理，提高其市场竞争力。

【关键词】：市场机制；社区管理；物业管理；管理工作；管理部门；业主；从业人员；角色定位

西花村社区成立于2003年，为了发展村级经济，带动居民就业，社区本着为人民服务带头发展服务型经济的原则于2006年成立了第一批以企业为服务对象的物业公司，服务内容包括提供保洁、维修、管理、会务等在内的全方位物业服务。在创办的初期，由于没有竞争，很容易就达到实现居民就业，同时取得了一定的经济利润。然而，随着社会经济的不断发展，各行各业均出现大量的企业竞争，作为社区管辖的物业公司逐渐失去原先强大的优势。为了逐步适应市场需求为业主提供优质服务，从而增强自身竞争力，增强村级经济的集体性物业公司随之正遭受着重大的挑战，如何与市场经济发展相适应成为我社区物业发展最大的难题。

一、西花物业的特殊性

西花物业相对市场上普遍的物业公司的不同。首先，从性质上看，西花物业是社区管理与物业管理维护相融合，是在社区管理下的物业管理，由社区管理人员直接进行物业管理，是一个综合性管理。第二，从服务对象是针对本辖区内的企业进行的管理服务，物业管理是社区管理的一部分，社区管理可以涵盖物业管理。社区物业管理的内容有如社会治

安、公共卫生、绿化美化、环境保护、邻里关系等，对服务对象负责，是对厂区的社会生活进行必要的管理，保护居民的合法权益，为广大居民服务，创造良好的社区环境。

二、目前西花物业的优势与劣势

（一）西花物业管理的优势。作为社区管辖的物业公司具有外面私营企业无法比拟的四大优势。

（1）经济实力雄厚，有强大的后盾

西花物业是以西花村社区为后盾，西花物业目前具有员工120人，是规模较大的物业公司，一个月的员工工资近30万，接近一般企业的总投资，前期对于资金需要大量的垫付，因此对资金的保障要求较高，这对于一般企业相对来讲，西花物业的经济保障。同时是以政府为后盾，操作规范，不会出现拖欠员工工资等各种违规情况，因此类似于别的企业出现的员工纠纷等矛盾在西花物业是不可能出现的，这对业主来说是非常放心，减少很多不必要的麻烦。

（2）工作人员稳定，人力资源丰富

西花物业也是社区管理为后盾，对于全社区居民在服务的功能同时，具有管理引导的作用，对于员工的选聘以本社区居民为主，对于员工的各类情况非常了解，因此对于员工的管理可以说是知根知底，全盘掌握，在人力资源充足丰富的前提下，员工也相对稳定，很少出现熟练员工流失的情况。

（3）整合多方资源，全力打造优质服务

西花物业属于西花村社区直接管理，享有社区的各类资源，与政府直接对接，可以运用社区的力量来整合多方资源，另外社区属于监管部门，对于物业质量的要求是非常熟悉，由于对标准的熟悉，实际操作时不可能出现违规操作，不达标的情况，起点上比别的物业公司要高，是在达标的要求上追求优质服务。

（4）社区管理与物业管理相结合物业管理离不开社区,必须服从于社区管理，物业管理是社区管理的子系统。物业管理总是依托于特定的社区来开展。培养良好的社区环境和社区参与意识,也能够为物业管理的正常开展打下基础。因此，物业管理应当主动接受居委会的指导和监督，在实施管理制度方面需要居委会的大力支

持与帮助。社区居委会应当结合社区建设，加强对物业管理工作的指导，推动物业管理工作健康发展。对于公共工程和公益事业的配合程度较高第三权力越位。在这点上，由于西花物业是在街道社区的领导下的，因此对于社区管理和物业管理的融合是非常切合的，对于一般物业公司的矛盾是完全不存在的。

（二）西花物业管理的劣势

（1）员工无竞争意识，服务态度不够温情

由于西花物业公司的产生的初衷是为了解决本居民的就业问题，因此，西花物业员工招聘都是在保障本村居民就业的基础上进行，因此，本物业员工对外来讲对外面人员具有无法比拟的优势，可以说是银饭碗，具有相当的稳定性，生活得到保障，下岗的可能性非常低，此时，没有竞争意识的员工在完成本职工作，接受上级领导的安排外，缺少对业主的服务意识，认为自己是在为社区服务，自己的直接领导为本社区领导，直接接受本社区领导的管理，对于业主的直接管理，指示放在第二位，没有顾客就是上帝的意识，因此对于业主来说，服务态度就不够温情。

（2）注重员工福利，不能从企业利益出发，无法实现最小投入最大回报

公司的宗旨是为居民服务，为业主服务，把服务放在第一位，把盈利放在第二位，而一般性的企业是以实现利益最大化为目的，因此，绩效考核，奖励机制对于物业管理的影响性则较小，此时，工作的积极性可能无法因此受到很大的吸引力。

现代城市社区管理与物业管理的相融性关系并不成熟。主要体现在第一主体角色不明确。西花物业的管理者也是行政性管理主体，既要充当政府角色，贯彻政策法规，又要承担社区服务工作，变成了全方位的管理者。物业管理公司是经济性服务主体，主要职能是满足社区中个性化、多样化和非组织化的社会生活需求，依合同对业主委员会负责。西花物业管理企业从管理性的主体改变为服务性组织的角色的转变，未能及时转变工作理念和工作方法。

三、西花物业的思考与发展

（一）引入社区文化建设内容，促进物业管理向纵深发展。实践证明，在物业管理中注入社区文化建设新内涵，其效益是显著的，其做法也是完全可行的。总的来说，在物业管理行业中，提倡社区文化有着积极的作用。因此高层次的，具有较高竞争力的物管企业应是以“以人为本”，以尽可能满足人的各种需求为目的的管理与服务活动，社区文化的开展正好是吻合这一需求，高水平的物业管理人员，应该是具有从日常管理与服务工作中超脱出来，掌握社会生活的新趋势以及对物业管理工作的影响。

（二）打造优良的品牌、树立良好的企业形象

品牌是企业的无形资产,也是企业赢得市场的利刃。因物业管理是一新兴产业, 目前还不够完善,它的社会地位也不高,加上物业管理的赢利微乎其微,因而很多物业管理企业都忽略了品牌的创立。物业管理企业要在品牌塑造上下功夫,全面提升企业的品牌形象和知名度。创建全国一流的知名物业管理企业是所有物业企业赢得市场的重要保证。要实现这 个目标是一个系统工程,在建立品牌的过程中,除应对市场和消费者有个完整的了解外,还要靠企业每方位的提升,才能形成完整的品牌战略。为了实现此项目标，从以下三个方面出发：(1)企业全面创新，实现战略创新、服务创新、理念创新。一方面要以人为本、要有领先的服务理念和高超的服务技能。另一方面也 要求企业的每一位员工都应注重创新。(2)采用优质服务策略。物业管理企业所从事的一切活动要使业主称心、满意，其核心就是要提供优质服务。物业管理企业必须捕捉市场信息,把握市场动态,摸准市场行情, 始终贯穿“服务盯着市场游,服务质量最重要,服务水平创一流”的经营理念。(3)注重效益,克服企业短期行为。效益,是企业行为的根本动力所在,也是企业生存的基本保障。物业管理企业在市场竞争中,要模范地遵守有关规定,本着公平、有序的竞争原则,按照建设部制定的物业管理招投标的有关规定,靠实力竞争、靠质量取胜。物业管理企业都要本着对业主负责的态度,不能只顾眼前的利益,要将目光放得更长远一些,要有先技人、后产出的思想准备,同时也要相

信投入越大回报也会越大,且这种回报不仅是经济效益上的回报,还有对企业树形象、创品牌方面的回报。

（三）准确的市场定位、科学的经营决策

随着物业管理市场逐步走向成熟,作为它的主体之一的物业管理企业也需要规范。因此,要求各物业管理企业要有强烈的危机感,认识到要想在市场竞争中求得生存发展就必须提高服务质量和管理水平,认识到要提高企业的竞争能力就得重视人才、重视高科技的引进,认清自己在市场里的位置,并根据市场竞争的规则,给自己定好位,积极采取相应的经营对策和措施,在市场上抢占有利地形,抓住机遇,为企业谋求更为长远的发展。(1)通过市场定位,明确企业目前在市场中的位置和希望占据的目标市场,寻找企业发展的市场机会,并且当情况发生变化时,企业能够采取相应的措施。继续靠其居于优势的物业管理,通过人们良好的口碑,为企业拓展市场做自觉的最有力的宣传。针对其目标市场和目标客户,并用最有效的途径,最动人的方式吸引消费者。(2)以良好的经营决策推动经营目标的实现经营决策是企业发展战略的一部分。物业管理企业制订出符合自己与市场现状的发展战略,既有利于日常管理工作的正常运作,又可提高企业内部管理水平,达到促进企业发展的目的,还可以降低外围因素对企业造成的冲击。制定正确的战略目标和对策，掌握市场竞争和企业发展的主动权,在市场竞争中处于优势优地位。

提高社区物业管理的竞争力 篇2

一、正确把握管理创新的内涵和实质

要正确认识管理创新的内涵, 不妨先看看关于创新的两种比较典型的错误认识:一种是“紧随潮流式”的企业管理创新。西方的管理学比较先进, 很多理论都是管理学的经典, 但我国紧随其潮流却不行, 因为中外管理者所处的环境及其变化趋势都不同, 紧跟潮流、生搬硬套的结果往往是虎头蛇尾, 吃尽苦头。另一种是“人无我有式”的创新。该观点认为, 人无我有才算是创新。作为一门科学性和艺术性相结合的科学, 管理学与自然科学既有相同之处, 又有自己的特点, 经过几百年的发展和丰富, 管理学要做到人无我有是非常困难的, 把人无我有界定为创新的标准确实是非常不现实的。由此看来, 管理创新不是简单的易行引进, 也不是凭空独创, 只能是精髓学习和实践探索的有机结合。管理创新是一个知识的运用过程, 这个过程甚至比学习更重要, 要花费更多的精力和心思。

二、正确选择管理创新的切入点

1. 重视战略管理。

战略谋划是企业的灵魂, 企业战略的创新, 首先, 是指企业战略的制定和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化, 因此, 任何企业的战略都必须放眼全球。其次, 是指企业战略的制定和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力, 必须适应企业外部的环境因素, 如顾客价值、竞争者和替代品的变化;必须预测跟踪并满足不断变化的顾客需求。经济全球化和贸易壁垒的减少带来企业竞争对手数量规模的扩大, 因此, 企业必须及早确立核心竞争力的发展战略, 以实现企业核心竞争力的持续发展。

2. 构造良好的“企业生态”。

企业生态是指企业生存和发展的环境。美国著名管理大师德鲁克说过, 企业之间的生存和发展如同自然界中各种生物物种之间的自下而上的发展一样, 它们均是一种“生态关系”。面对经济全球化及加入WTO所带来的企业经济管理环境的巨变, 企业必须改变传统的把“自我”与企业所处的市场“环境”完全割裂的意识, 确立“共生”的意识, 形成和谐的“企业生态”。构建良好“企业生态”, 首先, 是开展协同竞争。面对日益激烈和复杂的竞争环境, 企业必须超脱传统的竞争模式, 以合作代替对抗, 在竞争中合作, 在合作中竞争, 通过一定程度地合作和资源共享, 来寻求竞争优势, 实现“双赢”。其次, 是开展绿色经营。面对可持续发展和国际绿色贸易壁垒的挑战, 要想顺应世界绿色浪潮的大趋势, 企业必须改变只顾自身经济利益而忽视其对社会和环境可能产生的影响的狭隘发展模式, 要努力实现经济绿色化, 建立绿色企业, 这就要求企业不仅要承担起促进经济发展的责任, 而且要担负起推动社会生态发展的责任。

3. 调整组织结构。

组织结构是实现企业经营战略的保证, 调整组织结构的目标, 一是实现扁平化管理, 即通过破除传统的自上而下的多层结构, 减少管理层次, 压缩职能机构, 增加管理力度, 建立一种紧缩的横向组织, 加快信息反馈的速度, 以提高管理效率。二是实现柔性化管理, 即通过建立临时性组织来摆脱原有的组织形式的束缚, 实现灵活性与多样性的统一, 以增强企业适应内外环境变化的能力。三是实现虚拟化管理, 即通过通讯网络技术, 把实现企业目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起, 组成动态的内部资源, 利用综合体在组织上突破有形的界限, 并利用一定的外部资源实现企业的目标。知识经济时代, 不仅仅要获得知识和信息, 更重要的是要高度重视建立全体人员共有的目标、价值观和经营使命。

4. 建立人本文化。

在21世纪这样一个知识经济时代或战略竞争时代, 人力资本将逐步取代金融资本而成为战略资源。因此, 必须改变以物为本的传统文化, 建立以人为本的企业文化。建立人本文化, 首先, 要注重情感管理, 即理解人、尊重人、关心人, 通过塑造良好的人际关系, 充分发挥人的主动性、积极性。其次, 重视人力资源的开发和利用, 即重视培养人才, 提高员工的知识和技能素质, 重视激励人才, 运用物质手段和精神手段相结合的方式, 激发员工的积极性和创造性;重视使用人才, 给员工提供发展的机会和创新的舞台。

5. 强化知识管理。

在工业社会, 其核心资源是资本, 在知识经济时代, 知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源, 因此, 必须强化知识管理。首先, 要把技术知识视为一种商品, 进行知识运作, 也就是在生产流通领域通过对知识的使用获取利润, 在市场上通过知识产权的交易, 实现知识价值增值。其次, 要善于运用全球信息网, 不断获取世界范围内的新知识、新信息, 进行知识积累、知识的优化组合与创新, 从而有效地利用人类文明成果, 推动企业的发展。再次, 要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘, 因为人是知识的载体, 知识管理的实质在于开发人才。最后, 要设立知识业务主管, 其主要职责是引导员工共同分享知识, 鼓励员工把所获信息与他们的认识和能力结合起来, 以创造新的知识。

三、善于化繁为简提高管理创新的效率和效果

提高社区物业管理的竞争力 篇3

【关键词】施工管理；竞争力；有效措施

【Abstract】Construction is a huge comprehensive engineering， and construction management of the project also has a high degree of complexity， to improve the work， it must be based on some of the construction enterprise's own characteristics， through the implementation of scientific methods and techniques . Improve construction management construction management agency to establish a reasonable level， the development of the construction management rules and regulations， to form a reasonable long-term management mechanism construction management. In this way， the building construction management will be a new level， in order to truly achieve standardization and scientific.

【Key words】Construction management；Competitiveness；Effective measures

随着经济的快速发展，我国的建筑市场呈现一片繁荣的景象，同时，建筑施工企业间的竞争也变得激烈起来。对于建筑施工企业来说，工程施工质量的提高，施工成本的有效控制对建筑施工企业提高市场竟争力有着非常重要的作用。工程施工过程质量的管理，是质量控制体系的根本，是实施保障施工质量的核心，要保障工程施工质量符合标准，就必须要通过科学的施工过程管理。同时，有效的工程施工管理，也是一个企业成本管理的基础。所以，强化建筑工程施工管理，对于目前我国建筑工程施工企业来说，是必须要完成的首要任务。

1. 建筑工程施工管理中的问题分析

1.1 安全问题。

虽然总是从不同角度强调安全的重要性，但在有的施工现场，不同程度地存在着安全隐患。主要体现在以下几方面：

1.1.1 高位瘫痪的脱节管理模式。激烈的市场竞争迫使相当部分建筑施工企业实际丧失了自主权和控制权，被动地依附项目承建人，仅收取管理费，从而被迫违心听从和放任于项目承建人，项目承建人又把工程进行层层转包或分包，从而造成部分建筑施工现场，未能很好贯彻落实有关建筑施工安全文件，造成政令不通和建筑施工现场失控的被动局面。

1.1.2 建筑施工企业对安全生产及文明施工工作重视不够。在管理工作中，未能将施工的安全管理工作摆到应有位置，未能真正认识到建筑施工安全生产责任重大。国家有关建筑的法律、法规、规范、标准和省级下发的建筑施工安全生产文件，不能及时传达贯彻和落实到每一个施工现场，安全施工监管薄弱，检查、处罚不到位。

1.1.3 建筑施工安全生产体系和建筑施工安全生产责任制不健全。建筑施工安全生产体系形同虚设，安全生产机构名存实亡，工作无从开展。

1.1.4 安全经费投入不足，安全设施、设备、用品、用具等配备不到位。安全经费和安全设施的投入，是进行安全生产，抓好安全生产的重要保证。

1.2 质量问题。

一组统计数字显示，建筑物的平均使用寿命，英国为130年，欧洲大陆为80年，即使建筑更新较快的美国也达到了60年，而在中国内地，建筑物的平均使用寿命还不到30年。建筑物的使用寿命是其质量的客观反映，我国建筑物的使用寿命如此低，其质量难免令人担心。从宏观角度分析，既有政策方面的原因，也有市场方面的原因。然而更突出的问题却存在于微观方面。具体来说，主要有如下几方面的表现：

（1）首先，建筑施工企业的内部管理存在问题。如管理职责不落实，资源配置不充分。大部分质量管理上的不合格项和实物质量不合格的出现都与职责不落实密切相关。对分承包队伍的评价选择和管理不能满足实现质量目标的需要。对劳务分承包队伍的评价大多只停留在其所持证件的验证，忽视对其实际质量保证能力的评价、考察。预防、纠正措施的机制形同虚设。

（2）其次，政府监管不到位，竣工验收把关不严。有些工程违反法定建设程序，未办理相应手续就盲目开工建设；有些工程层层转包，企业资质审查不严；有些工程施工图纸未经审查即开始施工，边施工边设计，盲目追求施工进度，留下很多质量隐患。验收作为工程质量的最后一道关口，最初由政府监管部门把关，但随着政府职能的转变，实行竣工验收备案制后，工程质量由业主负责，开发企业在验收过程中处于主导地位，一些质量监督部门监督不力，竣工验收并没有发挥其应有的作用。

2. 抓好施工管理的建议及对策

2.1 加强工程项目施工质量管理。

加强施工质量管理，建立合理可行的质量保证体系，将工程的质量工作落到实处。工程施工企业要根据质量保证体系，形成行之有效的质量保证系统，树立质量方针，从而让其更加有指令性、系统性及可操作性。要将人、材料和机械各个要素有效结合起来、首先，人是质量控制的核心，要把人作为控制的推动力，充分调动人的积极性，树立工程质量第一的观念。其次，施工材料作为建筑产品的主体，对材料质量的控制是工程质量控制的关键最后，工程施工的机械是进行施工机械化的主要标志，对现代化项目施工起到不可缺少的作用，它直接影响了施工项目的进度和质量，所以，选好用好工程机械设备非常重要，所以，应该根据工程项目的具体特点，综合考虑各种环境因素，实施有效的施工现场控制，为保证施工质量及安全创造良好的外部条件。endprint

2.2 加强核算意识，提高施工成本管理水平。

在建筑工程施工过程中，施工企业应当强化材料购买、人工成本及项目预算等诸多环节的管理工作，从而将项目成本的预测和控制落到实处，克服项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强企业定额的管理，实现用定额来进行编制计划和组织生产，使用定额进行核算，以此来有效地提高经济效益。另外，还要切实落实和贯彻《企业财务通则》及《企业会计准则》等财务制度，加强财务审计监督，减少不合理的开支，缩减管理费用，提高资金的使用效率：拟订企业内部相关财务管理制度，杜绝账物不符合、成本不实在、盈亏不一致等问题。

2.3 加强施工项目安全生产和文明施工的管理。

工程施工项目的安全管理，即是工程施工项日在进行过程当中，实施安全生产的所有活动，依据对生产要素的详细控制，销除一些不安全的生产行为，因而保证施工项目的正常实施，不发生安全生产事故。实行安全管理原则，就要坚持安全和生产并行，安全和生产必须同时抓，确保生产的安全，从而保证生产的正常进行。

2.4 讲诚信，守信用，强化合同管理。

企业要想更好地面向市场，就必须严格遵守工程承包合同，在工期内保质保量地完成，同时要提供良好的售后服务，这样才能提高企业的知名度，增强企业的竞争力。要提高企业拟制合同的水平，保证合同的完整性与合理性：项目的管理目标，就是要以工程项目合同细则所明确的工期和质量为准，合理有效地组织施工生产：总承包商应和各分包商签订相应的合同，对合同双方进行一定的制约，分包商向总承包商负责，总承包商向总工程负责。

2.5 加强工程施工现场的管理施工现场的管理水平是一个企业施工管理水平的切实反映，因而必须要依靠严格的岗位责任及完善的规章制度来对现场施工人员进行管理，制定严明的工作纪律，杜绝管理上的漏洞。要改进施工工艺，提高施工水平，改善施工现场的作业环境，施工企业对现场的管理一定要从文明施工做起，保持现场的施工秩序井然有序，使施工现场管理做到环境整洁，管理有序，工具完好，促使现场管理水平上一个新的水平。

2.6 采用信息化管理系统，促进工程施工高效管理采用信息化管理系统，促进施工管理的自动化，对于提高施工质量的管理有极大的作用。在工程施工管理中来用信息化管理系统时，要与工程建设企业的特点相结合起来，要能够有的放矢。工程主管人员要重视信息化管理系统的重要性。信息化管理系统的最大优点，是能够提供企业施工管理所要的各种信息，为管理人员组织生产提供辅助决策手段。有了信息化的管理系统，就可以及时地了解工程进展情况，有助于对工程项目的质量及成本进行分析和控制。

综上所述工程施工管理是提高企业市场竞争力、实施成本管理的一个有效手段，提高企业的工程施工管理水平，对企业的发展有着非常重要的作用。

强化质量管理，提高电厂竞争力 篇4

一、现状调查

竞价上网将电厂推上了竞争舞台，它深刻地改变着电力市场的经营模式和管理模式。面对严峻的形势，如何抓住机遇，把握商机，在电力市场中站稳脚跟，成为所有发电企业所必须研究的课题。对于我厂来说，基于单机组运行、调峰能力相对较弱以及成本相对较高等不利因素，如何在新的市场形势下稳步发展、效益不减，竞价上网工作的优劣直接关系到单位的经济命脉。

为此，我们运用科学、全面的质量管理方法，对如何强化质量管理、降低发电成本、提高电厂在电力市场中的竞争力，进行了一系列的攻关活动。

（一）设备因素

以科技为先导，加大设备治理力度，彻底消除重大设备缺陷，努力提高设备性能。

将汽轮机液压调速系统改造为高压抗燃油电调系统，满足竞价上网

依圆豫的包络线技术要求。研究科学合理的运行方式，降低厂用电。

对引送风机运行方式进行改进，实现低负荷下单引送运行，降低厂用电。对锅炉吹灰系统进行大修，缓解高负荷下炉膛结焦问题，减少塌焦灭火带来的经济损失。

（二）技术状况

研究应用竞价上网新技术，实现数据实时显示、下载功能。研究报价科学方法，达到报价准确合理的要求。研究竞价水平评估技术，实现定量管理，提高工作效能。

（三）人员素质

加强职工思想教育，强化职工成本意识，为节能降耗提供思想基础。

加强人员技术培训，增设电力市场及竞价上网技术培训课程，提高职工技术水平。

将竞价上网纳入量化考核，全面提高职工素质。

（四）规程制度

根据电厂实际制定竞价上网管理考核制度。根据电力市场运营规则编制竞价上网操作规程，严格执行并加大监督力度。将竞价上网纳入小值标竞赛活动。

二、典型做法

（一）治理设备，提高性能

汽轮机调速系统改造。

我厂汽轮机原控制系统为机械液压式，存在调速系统卡涩、控制精度低等重大缺陷，直接影响机组的安全经济生产，随着“

厂网分开，竞价上网”的开展，消除调速系统缺陷势在必行。

（二）技术攻关，提高水平

为适应工作需要，我们加强了经济数据和技术数据申报的技术研究，着眼于电网动态，努力提高报价水平，提高设备利用率，实现发电量与效益的最优化。按照山东省电力市场竞价上网的运营规则，在工作中推行

“？？？”

工作法。

（三）加强培训，提高素质

员援对职工进行强化成本意识教育，加强生产成本管理。

从生产成本的管理及相关专业管理入手，硬化管理手段，健全完善管理制度；重点加强“

三费”

控制，实行目

标管理，从而加强各部门对成本费用的关切度；加强燃料管理，不断完善燃料管理制度，有效防止煤炭的浪费；加强物资管理，物资的购入、使用各环节的管理也是控制成本的主要手段；严格执行物资计划，防止浪费。以养成良好节约习惯为目的积极开展修旧利废活动。

在全厂范围内开展修旧利废活动，形成节约光荣，浪费可耻的良好风气；材料管理中坚持“

该丢的坚决不用，不该丢的坚决不丢，能自己加工的坚决不外购”

；各部门建立相应的修旧利废管理台账，用于统计修旧利废成果；修订修旧利废管理制度，增设修旧利废专项奖，为各单位按设备材料种类分别设定修复定额，将修旧利废活动情况纳入量化考核。对职工进行竞价上网专业技术培训，提高队伍技术素质。

对《

》进行学习和研究，紧密结合本厂生产成本相对较高、运行人员操作水平相对较差的实际，及时编写培训材料，积极开展技术培训，使操作人员对竞价上网知识有初步了解，并具备一定的操作技能。

在日常生产中，对遇到的问题收集整理，集体研究解决，定期举办竞价上网知识研讨班，及时解决各类问题，使职工知识水平和操作技能得到逐步提高。

（四）完善制度，规范操作

竞价上网办公室制定并严格执行切实可行的“

竞价上网办公室职责”，为竞价上网提供可靠的制度保障。深入研究电力市场有关法律、法规，积极探索、掌握电力市场规律；遵守工作纪律，保守工作秘密，维护单位利益；增强工作责任心和主人翁责任感，加强设备管理，确保报价系统的安全稳定、电力信息快捷畅通；端正工作态度，无条件服从电力市场工作需要，随时加班加点，及时传输电力市场的信息，确保调度计划准确、及时、到位；勤分析、善总结、巧操作，不断提高报价技能，适应电力市场发展需要，跟上行业管理步伐；根据电力市场状况，加大宣传力度，增强全员竞争意识和效益观念，强化成本管理。

三、工作成效

通过加强设备管理，根治了设备重大缺陷，实现了竞价上网对机组负荷在给定负荷（员依圆豫）范围内运行的技术要求，提高了电厂发供电质量，确保了电网的安全稳定；通过优化设备运行方式，提高了机组深度调峰能力，使厂用电由

员园援圆豫下降到

怨援苑豫，年增效益；通过科学全面的质量管理，降低了发电成本，改进了工作方法，完善了管理制度，规范了操作规程，提高了竞价上网水平。

经过攻关活动，我厂竞价上网水平得到了较大提高，经过技术革新的设备性能明显改善，机组安全可靠性得到了提高，厂用电率得以降低。

如何加强企业管理提高企业竞争力 篇5

摘要:

如何提升企业竞争力是一个永恒的话题。入世后，随着中国经济与国际的接轨，经济全球化的日益深入和我国市场经济体制的不断完善，提高企业竞争力，形成一批具有核心竞争力的企业集团，对我国经济的长远发展有着极其深远的意义。企业的竞争，归根结底是人力资源的竞争。随着知识经济社会的到来，如何提高企业的竞争力，人力资源管理在现代企业管理中占有重要的战略地位。企业的竞争力几乎涉及到企业管理的方方面面,从基础入手提高企业竞争力,才能使企业在市场竞争中立于不败之地,我们可以从人才资源管理、企业文化管理、发展战略管理、创新能力管理、现代信息管理、品牌质量管理等重要方面进行一下探讨。

关键词:企业竞争力；人才资源；发展战略；创新能力；企业文化；现代信息；品牌质量

改革开放30年，我国经济的发展迅速而且成就瞩目，在市场上也有了一定的竞争能力。但是由于我国企业参与国际市场经济竞争的历史不长，而企业的竞争力作为打入国际市场最重要的切入点，则显得较为弱势，同时在某些方面仍存在着这样或那样的问题，如企业管理模式落后、人才和人力资源短缺、市场机制不健全、企业结构不合理等，这些问题都严重制约了企业竞争力的进一步提升。因此企业要在国内和国际市场中立稳脚跟，就必须从这些问题入手，以强化和提高企业的竞争力。那么如何加强企业管理提高企业竞争力呢？我们还要从企业的基础入手,建立一个科学合理的适应市场经济发展要求的企业管理模式,才能使企业在市场竞争中立于不败之地。主要体现在人才资源、品牌质量管理、发展战略；、创新能力、企业文化等管理上。

(一)人力资源的管理

企业的生产经营活动靠人推动和发展。企业经营活动的效率和经济效益完全取决于全体从业人员的智力、素质、潜力和创造力,这也是企业竞争力的决定性因素。

人力资源是企业的“血液”,是企业管理的重中之重。人力资源的管理:第一用人的原则。首先要德才兼备、择才而用,其次扬长避短、充分信任,再次要竞争用人、流动性用人。“人挪活,树挪死”这是句俗语,企业在用人过程中需要注意在一定程度上打破部门壁垒,有针对性、有计划地让人才做合理流动,让人才在各方面学习,在更广阔的天地里发挥作用,这也是一种培养全面人才的手段。第二用人的激励机制。激励的原则要公

1平,要客观实际,要适时。不公平影响职工的情绪,降低工作积极性,甚至会离开企业组织。不客观实际,就不能将激励达到好的效果。激励的适时,会使被激励的者情绪更加饱满,工作热情更高。第三要想法留住人才。人是企业最大的资本,想要一个企业的发展,不光是引进人才,更应该留住人才。在很多职工心目中,报酬可能会占很重要的地位,以高报酬满足要求,才能留住具有才华的人才。也可以建立共同体,采用一定的制度,促使员工与企业的发展紧密联系在一起,从而留住人才。员工被委以重任,就会使员工有一种被认同感,自身价值得以实现,自然会留在企业。福利制度是否良好,是很多选择公司的重要考虑因素之一,作为企业新型的领导者就要利用企业有限的资源配置,发挥“保健因素”的积极作用,有效的激发人力资源管理的无限力量,使企业获得更大的发展。

(二)发展战略的管理

如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导,不管企业的规模多大,地位多稳,却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件——托夫勒,由此可见战略管理对企业的重要性。

加强战略管理可以从以下四点来看:第一建立更加完善的成本分析系统。成本的大小,直接关系企业的生存。每一个工程的投标,拿出前几年工程投标的标书去衡量近期要投标标准,这种成本战略的优势很明显,但随着工程的结束,市场在变化,成本的变化就不仅仅是一个小数目了,这就要进行一个详细的成本利润分析。第二加快生产工艺的革新。加强对生产工艺的改进技术创新,一些临建性质的,一些不是关键工序的,在达到应用要求上应进行低成本设计,开发低成本的制造工艺,开发更先进的,更适合我们企业发展的制造和安装工艺。第三向外扩张。现在水利工程建设企业都是面向全国投标,而且已经延伸到国外。我们面临的环境更加复杂,所以不能盲目投标,造成不必要的损失。第四联合竞争战略。企业联合,优势互补,取长补短。一个企业的跨省作业,会削弱企业的资金流动,占用资金量较大,尤其是面广摊多的时候,分散技术力量,人员不足来回调动,必造成时间、资金上的超支。企业联合,有效的利用规模效益,使技术、人员、资金的集中更加明显,更能有效的利用资金和技术力量,也利于跨省建设的行业竞争。

我们的企业要在行业发展的状况、目标市场和竞争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上,按照远虚近实的原则,合理制定和实施明确的发展战略,并随着企业内外部环境的变化,适时做出必要的调整。

(三)创新能力的管理

“创新”就是建立一种新的生产函数,就是把生产要素按一种新的方法组织起来。

这就是说把一种从来就没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系,从而推动企业迅速发展。

创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式,也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈,创新已经渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。企业管理思维的源泉是创新思维,企业竞争战略的精髓是创新战略,企业竞争能力的关键是创新能力。

(四)企业文化的管理

企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚力和激励作用,它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在企业管理者周围,从而使整个企业上下士气高昂、意气风发,使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。

要想建立一种和谐的企业文化,应该做好以下五个方面:第一是企业领导层要转变观念,以新的观念、眼光和要求去选拔、评价和配置、使用人才。随着我国企业的快速发展,企业越来越需要专业化和职业化的人才来打理。第二是加大培训投入力度,提高企业员工的素质,规划和设计一套与企业实际情况和发展战略相适应的培训体系,通过培训使员工真正树立起现代管理意识,促进员工素质不断提高。第三是把企业文化融于企业内部管理之中。在日常经营活动中彻底抛弃“人治”的做法,强调按纪律、制度办事,每件事都形成清楚的业务流程规范,人人都以此标准而行。同时确立着重纪律与管理面前“人人平等”的理念。第四是尊重员工,向员工提供发挥才能的机会,使人的显性智能和隐性智能更多地发挥出来,使员工的个人发展与企业发展融为一体。第五是要注重用统一和谐的“感情管理”代替传统的“合同管理”。感情投资的直接收益是密切企业中人与人、职工与企业的感情关系,树立群体精神,激发和调动全体人员的积极性、主动性和创造性。

企业文化是企业生存和发展的元气,是企业竞争力的活力之根和动力之源,其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。

（五）现代信息的管理

企业可以通过推进企业信息化，运用现代信息技术，引进现代企业的管理理念，适时调整改革落后的企业经营方针、僵化的管理组织结构、低效的管理方法和流程。推进企业信息化建设，使其与企业的体制和技术创新结合起来，从企业整个大的发展主体考虑，体统推进。

1.建立“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，为企业的现代化信息建设提供有力的支撑。而企业信息化建设，又是以现代企业制度为重要基础的。我们必须把建立现代企业制度与企业信息化建设结合起来，在建立现代企业制度过程中推进企业信息化建设，相互促进，提供及时而又准确的资产和生产经营等各方面信息，更好地发挥现代企业制度的先进性。

2.促进企业组织结构的调整优化。要按照企业信息化的要求，调整优化企业组织

结构，科学整合企业内部分工体系，精简管理层次，加强各职能部门之间的联系协作，明确职能职责，增进沟通联系；再造业务流程，提高运行效率，提高企业效益。

3.加强企业信息化建设与管理的结合。一是企业的管理观念要更新。推进企业信

息化，实质是采用现代管理理念和方式的过程，也是先进的管理思想、管理理念与传统的管理思想、管理观念碰撞的过程。只有进一步解放思想，转变观念，企业信息化才能顺利推进，先进的企业管理模式才能尽快建立。二是企业的基础建设要强化，特别是数据管理。企业的基础设施的建设是做好企业管理的重要基础，也是企业信息化建设的前提条件。进一步完善企业的计量、检测体系；加强定额管理和标准化管理；建立统一、完整、操作性强的代码编制系统；确保数据采集的高效、真实和统一，从而打好企业信息化建设的基础。

4.做好相关信息收集。随着经济国际化趋势的加快导致现阶段的市场经济竞争的激烈程度已经达到了白热化的趋势。为了更有效地提升企业竞争力以保证自己的市场地位，企业需要时刻对自己的生存环境保持高度的关注与把握，获取正确新鲜的信息，学习世界同类企业的先进技术，增强企业本身专业领域的实力。企业应注意相关各个媒体的信息，聘请专业人员做市场调查等，同时要摒除无用或落后的信息，及时发现有用信息，以期信息的收集能达到提升企业竞争力的价值。

（六）品牌质量管理

企业生命力的来源就是质量管理,它是企业发展的基础,是企业的核心竞争力。做好质量管理,企业才可以在竞争中立于不败之地,企业竞争力才可能稳健增长。推动质量管理提升企业竞争力,就要塑造企业的质量形象,而质量形象是一项具有高艺术和技术性的工作,在沟通信息、交流信息、传播信息中充分利用一系列的组织方法和传播手段与技巧,通过连续不断、有步骤、分阶段的进行活动,才能树立起企业的良好质量形象。在塑造企业质量形象时要做好以下几个方面:第一质量形象是企业的公共关系的重要标志,质量形象将促进企业的发展,企业形象实质上是一种反映企业与业主之间联

系程度和联系性质的标志,质量形象的提高,企业就会拥有更多畅通的渠道。第二工程产品的可靠性是质量形象的基础,工程产品的耐用程度直接影响质量形象,当今社会随着科学技术的发展,随着社会协作的深化,对工程产品可靠性的要求越来越高。第三职工素质是质量形象的关键。首先是企业领导的质量意识、质量方针、近期和远期的质量目标;其次是管理人员和底层作业人员的质量思想、操作技术和操作中可控水平的高低;再次是质量检验人员的质量责任和技术素质水平;最后是质量教育情况分析。第四企业的质量精神。企业有的名气、组织有的士气、员工个人有的志气,这“三气”凝聚成一种精神——质量精神,“名气”要以质量为保证:“士气”以质量为诱因和结果:“志气”则是拿出高质量的工作绩效来谋求个人发展。

质量形象是企业质量管理的关键,需要企业的领导者以身作则,统一部署,中层主管与广大职工配合协作,实施企业的战略和方针,提高企业的竞争力,使企业走向成功之路。

总之，当前的金融危机，不管是个人还是企业都或多或少受到了一定的影响和打击，对于企业来说，如何提升企业竞争力是一个永恒的话题。入世后，随着中国经济与国际的接轨，经济全球化的日益深入和我国市场经济体制的不断完善，提高企业竞争力，形成一批具有核心竞争力的企业集团，对我国经济的长远发展有着极其深远的意义。但是企业竞争力的提升并不是一朝一夕的事，除企业自身的努力外，国家政府也要建立健全市场竞争秩序，维护公平竞争，为企业的发展和竞争力的提升提供一个稳定的发展环境。

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提高社区物业管理的竞争力 篇6

一、质量是企业核心竞争力的根本要素

美国管理学家哈默尔和普拉哈拉德于1990 年提出企业核心竞争力概念。他们把核心竞争力定义为：是在一组织内部整合了的知识和技能，尤其是协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。认为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，企业要在竞争中保持长期主动性，就必须培育自己的核心能力。企业竞争力理论特别强调了满足顾客需求，为顾客创造更多的价值，其关键是产品质量和服务质量。以质量为核心缔造企业竞争力，将更贴近企业的实际状况、抓住企业竞争力的本质。在20 世纪，质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。随着经济的发展和社会的进步，质量理念也在不断地演变为以下几个方面：

（一）符合性质量

20世纪40 年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平。

（二）适用性质量世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。质量涉及设计开发、制造、销售、服务等过程，形成了广义的质量概念。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置。

（三）满意性质量世纪80 年代，质量管理进入到TQM 阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则。

（四）卓越性质量世纪90 年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma 管理，逐步确定了全新的卓越质量理念———顾客对质量的感知远远超出其期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。

从质量管理的发展、质量理念的演变来看，注重顾客需求、追求顾客价值、追求顾客满意和忠诚，提供富有魅力的卓越质量，成为质量管理的发展趋势，其目的在于指导企业赢得顾客和市场、进而赢得企业核心竞争力。

1二、质量竞争力三角形

提高企业的质量竞争力，需要良好的产品质量、优秀的服务和成熟的运作理念，即质量竞争力三角形。

（一）产品质量是企业竞争力的永恒主题

创新是核心竞争力的源泉，贯穿于企业生产经营的全过程，创新是改进的积累。同时还意味着企业具有不断推出市场需要的新产品和“以变应变”的能力。

康奈集团从1993年摘取第一个“中国鞋业大王”桂冠，到2003年获得“向世界名牌进军、具有国际竞争力的中国企业”的荣誉，与坚持以质取胜的战略是分不开的。康奈集团自创业开始，就把“质量是企业的生命”的理念灌输到员工心里。尤其是1987年发生“火烧温州鞋”后，郑秀康董事长到意大利制鞋业学习考察，以意大利皮鞋行业前10名企业的产品质量为标杆，提出了“争创全国同行业第一流质量”的质量方针，积极推行ISO9001质量管理体系；制订了康奈皮鞋的质量和标准化管理等项制度；积极实施技术改造，率先在制鞋行业采用机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。加强管理只能稳定质量。制造精品，还得靠先进的工艺和装备。精品源于精工细作，工艺技术是决定的因素。

（二）品牌的基础是精品 品牌的背后是顾客满意

质量竞争力，不仅指产品的质量，还有服务的质量。市场经济的日益完善，供大于求的形势再也不会改变，21世纪就是服务的世纪，真正的竞争优势就是加快服务。现在的企业面临着一个问题，就是怎么管理，不断保持和创造新的竞争优势。

服务分为技术服务和管理服务。除了传统的技术服务以外，管理服务就显得更加突出，如果一个企业只有产品，不懂管理服务，那么客户就会怀疑产品是在没有管理条件下生产出来的，尽管质量是较好，但不能认可其质量。企业通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、中国环境产品标志等认证；以核心流程为竞争优势，以战略、结构、流程、文化相互协调为基础架构的管理体系，将新的管理理念、管理方法和客户交流，帮助他们取得成功。也就是说，在产品和管理决策上，不仅有我们的产品，更有我们的管理服务。比如，我国汽车市场正处于高速发展的时期，它的特征与国外成熟的饱和市场有差别，许多厂家把注意力放在提高产能、建设生产线上，对于客户价值关注不够多。再来看欧美和日本的汽车市场，因为已经有过许多年激烈的市场竞争，存活下来的汽车企业已经相对成熟，所以市场格局比较稳定。品牌越大的公司，越会注重客户感受到的品质，而不是单纯的数量的满足。

质量是一个不断改进的过程，改进意味着创新和产生“差异”。顾客感受

并接受这种“差异”，企业就创造了竞争力。企业提供关心顾客的服务，特别是个性化服务超过了顾客的预期要求，使之得到意想不到的，甚至感到惊喜的满足。服务能使产品品牌长久根植于用户心中，维护和巩固品牌与客户的关系，从而提升企业竞争力。

（三）产品和服务的竞争理念

竞争力是一种比较优势。竞争不是与别人竞争，而是与自己竞争，不断创新，超越自我，为顾客提供超值服务，保持核心专长，坚持永续发展。20 世纪90年代以来，6Sigma 管理体制被越来越多的国际公司所采用，全新的卓越质量理念深得推崇。根据这一理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；三是降低和抵御风险。其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。因此，竞争不要只想增强自己的竞争力，更要为顾客因使用你的装备而提高了他的竞争力而着想。质量竞争力日益成为企业核心竞争力的重心。

三、企业竞争力在于执行力

我国古代的魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何说长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管、在皮肤上敷药等大手术，以为我的医术高明，因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得水平一般，但我看来他水平最高。”质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对事前控制和事中控制敬而远之。单纯事后控制存在严重的危害。首先，缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至失去定单或者带来巨额索赔，造成严重经济损失。既然事前预防控制和事中过程控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？

（一）应当有很强的全程质量管理意识

克劳士比曾告诫，任何先进管理办法要发挥效用，都需要有一种发自内心的质量文化和组织文化做支撑，否则就会流于形式。因此，积极转变思想观念，树立起强烈的风险和责任意识，无疑是我们建设质量竞争力进程中的一项重要内容。一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击垮。殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的，可见决策者观念有多重要。决策者有了全程质量管理意识，还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真，可见观念的重要作用。

（二）每个环节都制定详细的质量管理标准

许多企业都是把质量管理的目标挂在墙上，而不是落实到行动中。现在我们的设备不比国外企业的设备差，为什么还是不行？问题就出在执行力上。几年前发布的美国市场的一份质量报告显示，韩国现代的汽车质量指标在4年时间里提高了28％，而整个汽车行业的增幅也不过才14％。这正是由于质量控制的权威地位的确立。当时的质量控制总管金相全经过对美国和日本汽车制造商的研究后，他和手下100多人的团队完成了质量管理标准条例。它明确了谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准？以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节，不仅规定“怎么做”，而且具体指出“谁来做”。因此从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准

进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。

（三）建立企业的执行文化

从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，我们的团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。可见，每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队？做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。因此，建立企业的执行文化，必须培养、发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力。

要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。其实，真正彻底的执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、做事情的重要顺序是什么？这样才能真正完成任务。另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。

世界级的大企业，凡是发展快且发展好的企业都是执行力好的企业。为确保企业的长久，企业须全面改善顾客对产品和服务的印象，保证产品的可靠性，不断满足顾客的需要，提高企业核心竞争力。

质量管理是企业永恒的主题，是企业的第一生命，质量的好坏体现了一个企业的综合竞争能力。对于企业而言，则反映了其管理、技术和企业文化的整体水平。在现代市场经济条件下，以用户为中心的企业价值观已成为绝大多数企业的明智选择。实践证明，凡是把质量管理放在优先地位的企业在竞争中就会赢得市场、赢得时间、赢得效益，就会不断发展壮大。反之，就会失去一切，最终必然被市场淘汰。

参考文献：

提高社区物业管理的竞争力 篇7

1.1 供应链管理

供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构式。

供应链是一个范围更广的企业结构模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。供应链管理的目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点, 并使总成本最小。

1.2 企业竞争力

在市场经济中, 企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者提供产品或者服务, 并且能够使自身得以发展的能力或者综合素质。企业之间不仅在产品市场上有竞争, 而且在要素市场上也存在竞争;不同行业的企业之间虽然在产品市场上不构成竞争关系, 但是在要素市场上却存在竞争。比如对人力资源的竞争, 企业竞争力是要素市场和产品市场竞争力的综合体现。企业竞争力是一个抽象的概念, 它并不位于公司的某个地方和存在于公司的某个方面, 而是充斥于公司的不同的环节, 从研发、生产、采购、产品储存到产品营销, 直至产品售后服务各个部门。它是企业在成长过程中形成的、具有个性化的综合素质, 是竞争对手无法完全模仿的企业的无形资源。

1.3 供应链管理与市场竞争的关系

供应链管理能够提高企业的市场竞争力, 增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享, 可以全方位地对市场情况做出响应, 因此提高了企业的反应速度。同时, 由于各个企业都专心于自己的核心优势, 可以减少产品或零部件的加工时间, 减少物流时间, 实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应, 将消费者的订货提前期降低到最低限度。

供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成, 核心企业可以很好地整合供应链资源, 在供应链管理中进行较好的同步协作。核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能, 他们选择供应链成员伙伴, 协调供应链网络中不同企业间的行为, 挖掘潜力并实现集成优势。企业集中于自己核心业务, 而不擅长业务采取外包, 集中精力和资源在自己的核心能力上, 从而加强了企业的竞争优势。供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的。因此, 整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的, 最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。

通过对供应链整体的合作与协调, 加快物流速度的同时, 减少各个环节库存数量, 避免了不必要的浪费。由于供应链上企业之间是一种合作关系, 因此, 避免了不必要的恶性竞争, 从整体上降低了成本, 使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上, 为整个供应链带来了更多市场机会。加入供应链后, 企业很多业务可以采取业务外包的策略, 精简一些不必要或者实力不强的部门, 从而降低了企业的运作成本。

2 企业实施供应链管理的机遇和作用

2.1 企业实施供应链管理的机遇

企业面临的市场环境由供应商卖方主导变成了顾客买方主导, 企业之间的竞争越来越呈现出动态复杂激烈的特征。面对竞争环境变化, 企业会去寻求既能保持自身的独立地位, 又能整合利用其他企业的竞争优势来提升自身核心竞争能力的经营管理新模式。供应链管理便应运而生, 市场竞争将不再是企业和企业之间的竞争, 而是供应链和供应链之间的竞争, 企业只有与别的企业结成供应链, 才能适应快速变化的全球竞争环境, 提升企业竞争力, 保持企业持续竞争优势, 取得竞争的主动权。

在资源范围与竞争的着眼点上分析, 供应链包含了原材料、半成品的供应, 生产过程的加工、销售过程以及各个环节中物流系统, 直到产品到达最终用户手中的全过程。通过供应链管理的整体分析, 使各环节有效控制和合作, 通过供应链上各节点企业的紧密合作、资源共享来确保整个供应链的经营活动能有效进行和总成本最低, 以便能适时满足顾客的需要, 使供应链整体价值最大化, 有效提升供应链的竞争力。

在资源扩张与生存形态方面, 供应链是最大化地发挥整体资源效益, 使处于产品供应链上的企业有更密切的合作、更便捷的信息共享, 形成密切的战略伙伴关系, 使企业共同发展壮大。

在管理经营方面, 供应链是提高效益和培育核心竞争力的重要要素, 是企业管理理念和经营战略的一场革命。职能管理向流程管理转变, 建立以人为本的团队式管理, 使企业达到管理信息化。

2.2 供应链管理对提升企业竞争力的作用

通过实施供应链管理, 利用集成化的信息系统, 可以提高节点企业信息流的准确性和及时性, 有效消除由于信息交流不及时、不准确而导致的“需求放大”现象。使需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时及最终消费者, 将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度, 加快交货速度, 保证对客户需求做出快速有效的响应, 大幅度地缩短从订货到完成交货的周期, 实现即时生产、即时交货和即时配送, 赢得消费者的青睐, 为企业在市场中占有更大的份额创造条件。

供应链管理通过建立战略合作伙伴关系, 实现整体合作和协调, 从而实现物流畅通, 促进供给和需求信息的快速流动, 在加快物流的同时避免盲目生产, 有效减少各个环节的库存量, 避免了许多不必要的库存成本消耗。

企业拥有的资源是有限的, 决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力。在供应链管理条件下, 供应链上每个成员企业的业务都不是大而全, 而是将自身有限的资源集中在企业的核心业务上, 提供其业务范围内最有竞争力的产品和服务, 突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力, 建立自己的优势。至于非核心业务, 则转包给业务伙伴。这种合作竞争使每一个成员企业既可以保持和发挥自己的个体优势, 又可以扩大资源利用的范围, 享用联盟中的其他资源, 完成单个企业不能承担的市场功能, 共同增强市场竞争实力, 实现核心竞争优势集成和资源共享, 共生出强大的整体核心竞争力和竞争优势。

总之, 供应链管理可以更好地了解客户, 给他们提供个性化的产品和服务, 使资源在供应链上合理流动, 缩短物流周期, 降低库存, 降低物流费用, 提高物流效率, 从而提高企业的竞争力。

3 基于供应链管理的企业核心竞争力的提升策略

供应链管理利用现代信息技术, 通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟, 大大提高企业的竞争力, 使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。21世纪的竞争, 将不再是企业与企业之间的单体竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。所以, 从供应链的角度提升企业的核心竞争力的研究具有重要意义, 从供应链的角度提升企业核心竞争力的重要策略有以下几个方面:

(1) 加快采用先进的供应链管理方式。供应链对市场变化做出快速反应, 企业必须引入JIT (即时服务) 、QR (快速反应) 、ECR (有效客户反应) 、ERP (企业资源计划) 等先进的管理思想方式。如QR是在J IT思想的影响下产生的, 它是为了获得基于时间上的竞争优势, 必须开发敏感快捷的系统。因此, 它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下, 在适当的时间与地点提供适当的产品。ECR是一种可以促进分销商和供应商密切合作, 并消除不必要的成本和费用, 从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式。它的目标是降低供应链上生产、库存、运输等各个环节的成本。要实施以上管理方式, 支持技术是必不可少的。因此, 在引进管理体系及方式的同时, 还要广泛应用先进的信息支持技术, 努力提高信息技术的安全性、可靠性。

(2) 企业应建立核心业务, 建立核心竞争力, 明确定位, 将非核心业务外包;企业要对其核心业务在供应链上进行定位, 将非核心的业务外包给其他专业的企业, 生产出更符合经济效益并减少企业管理成本的产品。通过不断强化核心竞争力, 在供应链上进行规划, 将非核心业务外包, 以期提升企业核心竞争力。

(3) 各企业共担风险, 共享利益。在供应链管理的模式下, 从供应原料到最终用户, 都看作一个整体, 供应链上的企业除了自身的利益外, 还应该去追求整体的竞争力和盈利能力。最终客户选择一件产品, 整条供应链上所有成员得益;如果最终客户不要这件产品, 则整条供应链上的成员都会受损失。因此, 供应链内的成员需要高度合作, 减少环节间的浪费, 提升供应链的竞争力。

供应链管理着重整体, 目标是满足最终客户的需求。企业要有战略地管理各个供应源, 通过与主要供货商的合作, 减少企业在采购和原料库存的成本。把供货商与企业之间的敌对关系转变为合作关系, 让所有供应链上的成员有机地配合, 分工合作, 实现整条供应链的最大竞争力。

供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任, 企业通过共享信息, 共担风险, 在工作流程的上高度集成, 达到生产和流通的均衡化和同步化、时间和成本上的最优化, 降低供应链的总成本。增强信息共享、改善相互之间的信息交流、各企业的核心竞争力有机地结合, 令整个供应链具有强大的竞争力。

4 结语

竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 供应链管理是提升企业竞争力的基础。面对日益激烈的市场竞争和顾客需求的不断变化, 必须实施供应链管理来增强企业的竞争优势。目前企业只简单考虑设计和生产过程本身, 各企业的活动基本上是离散的, 相互脱节, 供应商、制造商、分销商和零售终端缺乏密切的联系和战略合作关系。良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果, 从而提升企业的核心竞争力。

总之, 企业必须面对现实, 提高信息化程度, 建立有效的供应链战略, 打造企业独具特色的核心竞争力, 从而在激烈的国际竞争中立于不败之地。

摘要：在对供应链管理和企业核心竞争力阐述的基础上, 重点研究了基于供应链的企业核心竞争力的提升策略。

关键词：供应链管理,企业竞争力,提升策略

参考文献

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[2]张红梅.利用供应链管理提升企业竞争力[J].商场现代化, 2008.

[3]廖作鸿, 刘勋章, 李晓昭.基于供应链的企业核心竞争力研究[J].商场现代化, 2005.

[4]陈功玉, 阳明明.论中国企业的供应链管理[J].中山大学学报, 2003, (6) .

[5]郝梅瑞.供应链:企业竞争力新要素[J].2004, (6) .

提高社区物业管理的竞争力 篇8

一、改制企业需要管理创新

企业管理者只有把创新融入整个管理过程中，不断进行管理创新，改制企业才能在激烈竞争的市场上立于不败之地。我国企业从上世纪８０年代才开始引入管理的概念，管理的发展水平与西方先进国家相比有几十年的差距。正如美国管理大师杜拉克指出：“所谓社会经济发展，其实就是管理的发展，管理是关键因素，发展中国家之所以落后，关键是管理水平低，管理落后”。改制企业不可能在企业改制的同时改变企业管理水平落后的状况，所以要缩小和发达国家企业管理水平的差距，必须要进行管理创新。其次是人们的生活环境，生存空间和生活方式迅速改变，前所未有的新知识、新事物层出不穷，企业面临新的挑战和考验。如果企业仍沿用改制前的思维模式和管理方法，按老套路、老方法解决管理的新问题，则可能被信息时代的市场环境所淘汰，所以企业只有注重管理创新，才能挺进到时代的前列。再次，随着企业的改制，企业原有的法律形态发生了变化，必然引起企业某些基本制度的改变。一方面，这些改制措施都必须变为具体的管理制度、管理方法并在实践中去贯彻落实。另一方面，建立现代企业制度，还会引起企业的一些具体的管理制度、管理方法、管理手段的变革，因此，改制企业的管理要适应市场经济的要求，必须加强管理创新。

二、管理创新呼唤企业流程再造

２０世纪９０年代以来，全球的商业环境发生了根本性的变化，各种管理学说应运而生，但大多仍然没有摆脱传统管理理念的束缚，只有“企业流程再造”理论脱颖而出，成为９０年代企业管理的新时尚。企业流程再造起源于美国，最早提出这一管理理念是美国著名学者哈默和钱皮，他们认为企业流程再造是以企业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方法。企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。企业流程再造管理理论的面世和辐射，为美国许多大企业的业绩带来显著性的飞跃。国内许多企业已经或正在引进这一新的管理理论和先进的管理方法，尤其是对改制企业来说更需要实施企业流程再造。主要原因是：我们刚刚从计划经济步入市场经济，企业虽然经过改制，但长期以来，每个企业都形成了自己的一套管理模式，原有的金字塔式的组织结构和与此相对应的管理方式仍然是落后的、低效的，管理层次的重叠，冗员多、效率低、成本高、浪费大等方面的弊端仍大量存在于业务流程之中。企业流程再造需要企业彻底地进行自我否定，打破思维定势，无视现有的结构和手法，发明和创造出做好工作的全新方法。因此，改制企业大力实施管理创新，其切入点，是企业流程再造。

三、用心血和汗水再造企业流程

对企业实施业务流程再造，是企业在更好层次上确定企业适应市场，对原有经营模式进行调整的过程，它包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造、质量控制系统再造、企业品牌再造、企业制度再造等。本文举某改制企业对产销流程再造予以说明。

１、用户满意度差的根源：

从营销宣传到产品销售、结算整个过程的用户需求管理，传统上管理是按照专业分工进行的，如市场营销、日常销售、生产管理、技术产品运输、财务管理等，一般分属于营销、销售、生产、技术、运输、财务等不同部门管理。

这种组织模式，层次分明，分工明确，便于企业内部的专业化管理，在以生产制造为核心的时代，这种方式无疑是行之有效的。但其致命的缺点是，用户满意度差。原因是：企业的客户代表只能起到协调的作用，用户不得不面对多个职能部门；用户的需求不能得到满足时，必然流转各部门层层审批，当然响应速度慢。

这种传统的分工理论和等级观念，造成了企业业务流程的“支离破碎”（铁路警察，各管一段）和“波澜起伏”（层层上报，逐级审批）。在旧流程中工作的人们，纵然大家都在兢兢业业、认认真真地做事，甚至少不了加班加点无偿奉献，然而整个流程带给用户的却是低效的，甚至是无效的。由于每个人都没有工作错误，所以也无法追究谁应该对整个流程低效和无效负责。

２、实施产销流程再造：

从用户的角度进行流程分析，产销系统主要可以分为四大业务功能层次，即面向客户和市场的销售业务功能、后台技术与业务支撑功能、生产制造过程控制层、生产运营层。

按照流程的观点来设计组织职能时，实体组织的管理范围就必须能够覆盖到某项业务的全过程。如销售管理部门要覆盖售前、售中、售后全过程管理，制造管理部门要覆盖产品工艺设计、生产制造、产品检验的全过程的生产技术管理。

为达到快速响应和业务扁平的目的，就要构建流程化的产销管理组织，即：对销售部门进行适当授权，使之在业务运作的第一线具备“业务承诺”的能力，为用户实现“一站式”服务。这就必须把原来分属各部门的涉及“用户承诺”的职能和资源进行整合。

企业把用户服务、市场预测与价格制定、产能安排与交货期答复、技术条件洽谈（产品设计）、成品物流运输等职能和资源，全部整合到销售部门。对于销售财务则实行销售业务、财务管理的双重领导。通过上述组织结构调整，重新定位了销售部门的职能分工，使之具有从“用户需求”开始，到产品订货、制造、交付、结算、理赔等全过程的业务管理能力，实现售前、售中、售后的一条龙服务。同样，把日常生产物流组织和工艺技术管理，全部整合到制造管理部门，对生产制造实行统一管理。

通过产销流程再造，企业充分适应市场，快速响应市场，不断提高用户的满意度。

四、实施企业流程再造的步骤

第一，发动职工，掌握要领。业务流程再造牵涉到企业现有的每道工序和每位职工。经营者需要在实施前让职工有足够的学习、消化时间，灌输业务流程再造的必要性、特点以及流程识别和再造成的方法等。因为业务流程的再造，说到底还是以人为本的管理，目的是通过业务流程的合理设计和运行，来调动所有员工的积极性、创造性和主动精神。当员工掌握了要领，才能主动接应、热情参与，管理出效果就有了加速度。同时，业务流程再造还需要大量的基础工作相配套。这些基础工作需要基层和职工来做。只有在掌握了要领的情况下，职工才能有目的性地、主动地按要求做好工作。

第二，把脉搏会诊，再下猛药。业务流程再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造成。这就要求企业经营者必须在实施业务流程再造之前组织力量，针对自己企业在系列活动中流程的输入输出，流程运行效率，目标和结果等状况进行分析，对那些反应迟钝、效率低下、相互制肘等病态流程把脉会诊，掌握病症。在心中有数的情况下，调动经营者和管理者的智慧和全部知识资源，针对病症、痛下猛药，抛弃原有流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，实现再造。

第三，把握重点，循序渐进。所谓流程，就是企业以输入各种原材料和客户需求为起点到企业创造出对客户有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一系列活动中有一个个业务流程。如合同处理流程，它的输入是客户的订单，其输出的是发送的产品，客户的满意度和付款单，这一流程的运行质量越高越好，运行的时间越短越好。还有部件制造的一个个流程等。业务流程再造以运转快、效率高、客户满意为目标。因此，业务流程的要求高，面广量大，我们不能急于求成，而应该掌握重点，循序渐进。专家的统计资料显示，目前美国的大企业中约有７０％的企业正在进行业务流程再造，而每一家企业的业务流程再造项目年平均在４.４个以上。与发达国家比我们的管理水平还很低，因此不必盲目攀比，急于求成。先对那些百病缠身、严重拖累企业的流程实施再造，达到分清轻重缓急，一步一个脚印，先力求高质量地完成再造。