探析企业集团财务预算管理
【摘要】单纯从民法角度来说，企业集团子公司及其他各阶层成员企业与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的社会化人格。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保对其子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组。
【关键词】企业集团;财务预算管理;解决对策
一、企业集团自身存在的问题
首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化;其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置;最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在意义。
二、预算管理的概念
企业的经济活动有条主线是以资金活动贯穿始终的，全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。企业通过全面预算，能够把经济活动中一切物质和人力资源通过货币(价值)形式予以量化，通过事先预算、事中监控、事后分析的方法，来实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。
三、解决问题的对策
应当全面推行财务预算管理制度，以财务总监委派制辅之。财务总监委派制是世界各大跨国公司集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。但独立行使这个制度，控制程度仍受局限，资源集约化优势仍无法充分发挥，各自为政并无根本上得到解决，甚至流于形式。所以，企业组织形式集团化和业务多元化之后，管理复杂程度远远超出了一般的掌控能力，为了控制企业经营全过程，非常有必要实行全面预算管理。只有建立在企业预算管理制度前提下，财务总监委派制作用才能发挥出来，因此全面预算管理是集团企业管理的“核心”，是解决以上问题的更本所在。
四、如何编制财务预算
1.财务预算内容。预算的主要内容一般包括：(1)损益性预算：包括销售收入预算、成本支出预算、财务费用预算、投资收益预算、税费预算等等。(2)资本性收支预算：包括资本性收入预算和资本性支出预算。(3)资产负债预算：包括资产预算、负债预算、所有者权益预算和资产状况指标预算。(4)现金流量预算：包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动的现金流量预算。(5)此外，有的企业为反映有特定资金来源和用途项目资金，需要编制专项预算等。
2.预算管理组织体系的建立。(1)建立由董事长领导的财务预算管理委员会。(2)财务部门负责预算日常管理：包括预算编制、审核、修订、执行、控制、考核和分析。(3)建立和完善财务预算管理制度。
3.预算的编制程序。(1)按各级责任层次划分的责任部门：包括利润中心、管理费用中心、成本中心、投资中心。(2)根据决策层中长期规划，确定一定时期(包括年度)的总目标，分解下达规划指标。(3)根据可控性原则由预算可控的相关部门(分项目、分部门)，采用自上而下和自下而上的顺序，分别自行编制预算。(4)各部分汇总预算并协调，编制出销售、生产、财务等预算。(5)预算委员会审查，平衡各预算，汇总出集团公司总预算。(6)经过经理层和董事会讨论，修改及批准。(7)批准后的预算下达给各单位执行。
五、全面预算管理的实施
1.事先如何制定预算。一般是在每年10月份把战略规划布置下去，主要下一年度经营计划，各执行单位自行编制预算，12月开始，预算委员会根据经营计划对经营单位一个一个进行质询。通过质询，在利用资源经营现状的基础上，对它的目标成长性、计划的可行性、资源配置(资金配置由财务预算平衡)、内控、需求的合理性等问题进行客观分析，并最后确定，形成最后的财务预算。
2.事中如何进行监控。预算批复下去以后，就要面对预算怎么监控的问题：(1)财务管理的核心是资金，为此必须加强三个方面。一是银行账户管理。母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。二是现金预测。集团财务部门要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。三是筹资治理。子公司所须资金不得擅自向外筹集(集团公司授权的筹资行为除外)，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。杜绝子公司提供集团外其它公司一切担保筹资行为.(2)财务事项权限的设定.根据董事会有关决定，会同总经理制定财务事项权限制度。内容包括：权限的范围;权限的层次;权限的责任。注意权限的责任要单一化，既要防止权限责任不清，又要避免权限责任交叉或重叠。对办理特殊业务要规定相应的特殊权限。(3)建立预算跟踪制度.一是采用信息管理系统(视集团具体情况考虑是否配置)，通过ERP系统实时提取信息，跟踪重点单位的经营情况，进行日常的实时监控。我们可以看到下边单位每天更新的数据，我们的分析评价、会计、风险管理等相关部门都盯着这些数据，定期对比预算，进行监控。二是定期进行质询纠偏。预算部或分析评价部(财务部)每月编制运行月报;每季度未了开一次质询会，由公司所有高层以及各经营单位领导参加;半年和全年要开全体关键岗位总结会议进行评价。半年会议总结上半年工作，同时提出要求下半年进行整改的东西，全年作出正式的评价，包括评分、奖励等等，出一份绩效评价报告。
3.事后如何进行绩效考核。采用综合计分卡，综合计分卡包括了收入、盈利、资产回报等指标，以及重大事项考核等，进行多维评价。我们要根据公司发展的阶段、导向等对综合计分卡内指标设置权重。在每个指标里又有不同的要求。
4.预算调整。根据公司经营和管理变化情况，定期调整年度预算，一般半年调整一次。调整后的预算应交经理层讨论通过后交董事长审批。它不同于预算追加。这是通过预算控制企业的全过程，从集团到一个子公司，再到一笔业务，我们的管控都与预算的额度有关，这是很重要的。
六、企业管理制度保驾护航
建章立制，以科学、严密的管理制度来规范企业的财务行为，无规矩不能成方圆，能否按制度办事直接影响着所有经济活动是否正常运行，建立健全各类财务制度十分必要。(1)财务总监委派制。制定实行财务部经理委派制度，对下属公司要实行财务人员委派方案，包括制定财务人员岗位轮换和继续教育培训方案。一般而言，委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。(2)内部审核和外部审计制度。内部审核和外部审计制度本身是一种辅助财务控制方法，它通过对分支机构及子公司财务控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，虽本身无法直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。
综上所述，企业要健康成长，发展是硬道理，管理是关键。在集团企业总体战略目标指导下，让职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，这条主线就是全面预算管理。发挥财务预算管理在集团企业管理中的“核心”作用，摆脱各种抑制企业成长的因素，促进企业纵深发展。
参考文献
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作者：柯梦霞
摘 要：企业集团财务预算管理是现代企业管理中的重要内容，是企业实现长期战略目标的重要手段。企业集团财务预算管理就是对企业的投放和收益、收入和支出、成果与分配等进行预算和控制，以期达到战略发展目标。
关键词：企业集团 财务预算 控制管理
一、企业集团预算管理的地位和作用
企业预算管理是企业集团建立现代企业制度的需要，在市场经济比较发达的国家或地区，预算管理是广泛使用的企业管理方法。如何有效地面对多层级经济利益主体、复杂的管理对象以及瞬息万变的市场竞争环境，最大限度地激发集团下属的成员企业提高生产经营的积极性、创造性，增强其责任感，聚合企业集团内部各项经济资源，形成一种强大的聚合力，不仅是企业集团与市场竞争的客观要求，而且直接决定着企业集团经济效益的优劣和市场竞争的成败。财务预算的制度管理是集团企业实现现代化管理，全面提高管理水平和经济效益的重要途径。
企业预算管理是在预测和计划的基础上，围绕企业战略目标，对企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等经营活动进行预算和控制。实践表明：优势的产业发展与高效管理的互动，是构成企业集团生命力的基础。为了不断地发展与完善企业集团预算管理，形成以全员参与、全方位管理和全过程控制为主要特色的企业集团预算管理，是实现企业集团近期与远期发展目标的保障。
二、企业集团预算管理的构架
多年来我国许多企业集团因受长期计划经济管理的影响，在推行企业预算管理上仍普遍带有计划经济的色彩，对企业集团预算的内涵、地位和管理缺乏理论知识及办好的实际经验。企业的目的不仅在于获得最大利润，而且还要具备立于不败之地的能力。因此，企业必须有一套长、中、短计划及实施步骤，作为完成计划目标的保证。为了确保完成企业的经营目标，企业集团各部门和相关单位应加强责任和制度管理，建立全面预算管理制度：一是建立预算管理整体制度;二是建立预算管理机构及职责;三是预算目标的确定;四是建立企业预算指标体系;五是预算报表的编制;六是预算控制;七是企业预算的考评与激励。预算考评是预算中的一个终极环节，考评与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考评、赏罚分明的奖惩，才能确保全面预算管理落到实处。预算年度终结，预算管理委员会要向企业决策层报告预算执行情况。
三、集团企业推行全面预算管理要把握好的重要环节
企业预算管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业实现其生产经营目标，实施战略目标的管理手段。面对入世之后激烈的市场竞争，应努力加强企业集团全面预算管理工作，着重处理好以下几个重要环节。
1.树立全员参与意识。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响。
2.预算目标制定要符合实际。全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业预算管理的目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，具有应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能主观臆断，否则，就失去预算管理的作用。
3.提高预算编制的可靠性。预算编制应具备先进性与现实性。先进性是企业员工要经过努力才能实现的目标，先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，计划目标高不可攀，通过努力，还不能实现，那么，就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才是科学的。预算还要具备可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且还可增强企业员工的责任感;同时，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。
4.提高预算控制的约束力。预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中落实发展战略，强化企业管理。预算目标一经确定，在集团企业内部即具有“法律效力”，企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，形成全员和全方位的预算管理新局面。
(作者单位：温州木材集团公司 浙江温州 325000)
(责编：郑钊)
作者：董荣弟
摘 要：随着企业在市场发展中竞争力的增强，越来越多的企业开始认识到经济发展的重要性，甚至一些企业通过资产重组的方式促进了企业发展的集团化，使其成为一个较大的经济联合体。所谓企业集团化，实际上是指企业以战略经营目标为导向，通过资本和技术等手段实现企业实体之间的连接，促进各种资源的优化配置，从而实现了企业战略目标的发展。但是在集团化企业形成过程中，财务预算管理一直是影响企业发展的重要问题，主要表现为预算管理体系模糊，管理体系存在漏洞等问题，因此，需要加强财务预算管理体系的构建。
关键词：集团化;财务预算;管理;问题
我国经济体制的改革对企业财务管理体制的完善提出较高的要求，企业如何科学的设置财务管理目标，确定资本最优结构成为企业需要解决的重点问题。在集团化企业运作过程中，合理的财务预算对企业发展有极其重要的作用。财务预算不仅贯穿了集团化企业的整个运作过程，同时还能够对集团化企业的运作成本起到一定的控制作用。
一、企业财务预算管理中存在的问题分析
1.财务管理人员对财务预算管理的重视不足
大多数集团化企业都实施了财务预算，但是不同企业之间的财务预算管理水平存在较大的差异。导致这种差异产生的原因主要有企业财务管理人员对财务预算管理的重视程度不足，一些企业财务预算管理的概念不清楚。主要表现为以下几个方面的问题，企业财务人员认为有了企业财务计划就不必编制财务预算，还有人认为财务预算就是将企业最高财务指标进行层层分解落实，一些管理人员认为财务预算主要是企业财务部门的事情，与他们没多大关系，这些错误的观念意识不利于企业财务预算的顺利开展。
2.预算执行过程中缺乏制度保障
集团企业财务预算管理要想达到其应有的效果，除了编制科学合理的财务预算体制之外，还需要采取有效的措施和手段来保证财务预算的执行。很多大企业已经认识到财务预算管理对企业发展的重要性，并且着手建立财务预算管理制度，但是很多企业在管理制度方面还不够完善，甚至是一些企业在管理中只形成了部分财务预算管理文件和预算报表，并没有严格按照制度要求执行财务预算，一些企业执行了财务预算制度，但是没有对制度执行后产生的结果进行适当的考核，这些问题的出现一定程度上对企业财务预算管理的有效性造成了影响。
3.财务预算管理人员素质有待提升
财务预算管理了作为企业财务管理中的重要组成部分，管理人员的素质和管理技术直接对预算管理的效果造成了影响。企业财务管理部门通常是在企业法定代表人员以及财务预算委员会的领导下，负责企业财务预算的编制、审查以及报告等工作，此外，财务管理部门还对财务预算的执行情况进行跟踪和分析，就财务预算和实际执行差异中存在的问题提出有效的管理措施。但是受到财务预算数量大，管理环节比较复杂等多种因素的影响，对企业财务预算管理人员的素质提出了更高的要求。
很多企业的财务预算管理人员素质不能够满足财务预算管理的需要，主要表现为企业财务预算管理人员计算机应用水平较低、综合能力差等，对于预算的编制通常是采用手工编制的方法，不仅增加了企业的预算成本，同时也难以提升企业财务预算的效率。此外，企业财务预算人员对财务预算编制的重视程度不高，导致编制预算过程中出现数据错误，同时财务预算管理人员往往会忽略预算的审查以及传达环节，对财务预算的监督力度不足。财务预算管理人员日常需要分析财务预算与实际预算之间的差异，但是在实际工作中对于这部分的内容往往会忽略，容易导致预算出现较多问题。
二、加强企业财务预算管理的主要策略
1.制定明确的财务预算管理要求
为了提高集团化企业财务预算管理体系的规范化和合理性，财务预算管理体系的构建应该结合企业自身的运营模式，以企业的成本运作为基础，更新传统的财务预算管理模式，然后参考其他企业财务预算管理体系的构建状况，制定明确的财务预算管理内容和要求，才能够确保财务预算管理体系构建的有效性。在财务预算管理体系构建完成后，需要对其运作能力进行全方位的评估，如果发现构建的财务预算管理体系不能够满足企业发展的要求，可以采取相应的措施对财务预算管理体系实施改进，从而保证企业的经济效益得到很好的发挥。
2.加强全面预算管理的设施
企业财务管理体系重点在于全面预算管理的实施。其中财务管理的有效手段就是预算，实施全面预算管理是集团企业发展的主要战略。全面预算管理体系的实施必须以健全的财务信息网络系统作为支撑，通过该系统可以将集团企业财务预算指标以及预算执行情况集中展现在网络系统上，这样一来，管理人员就能随时调动信息和相关数据，方便他们对集团企业经营状况的了解，及时发现企业经营中存在的问题，并且对预算执行偏差实施纠正。
3.完善集团企业财务组织结构
集团财务管理应该坚持总会计师的领导，建立集权式的财务管理机构，该机构主要对董事会负责，这样可以保证不同权利之间相互制约，从而实现整个集团财务全方位的管理。为了实现集权式财务管理体制的有效运行，需要加强财务组织机构和财务管理制度的创新，制定财务管理保障措施，并且坚持具体的财务管理原则和指导思想。
4.提高财务预算人员的综合能力
(1)加强财务预算人员的基础知识和计算机操作技术培养
要想提升企业财务预算管理的效率，必须加强财务预算人员的培养。首先，应该加强财务基础知识的培养，尤其是要加强预算管理人员的职业道德教育，提高预算人员的业务水平和综合素质;其次，加强计算机技术的培训，组织他们多学习现代化的科学技术，实现预算管理的智能化。
(2)加强财务预算人员的组织协调能力培养
加强预算管理人员的组织能力和协调能力的培养，通过财务预算执行体系锻炼他们的实际工作能力，增强预算人员的应变能力，从而增强财务预算工作的整体效率。
(3)建立软件系统促进财务预算效率的提升
由于财务预算管理涉及到的部门较多，预算管理人员的工作量比较大，需要有一定的系统作为支撑，才能够减少工作人员的工作任务量，让他们有更多的精力关注企业的财务状况，为此，需要借助计算机技术建立ERP系统，促进财务预算管理信息化的实现。企业还可以购买相关的系统软件，财务人员就能够借助于该软件录入财务信息，通过软件实现企业财务资源的管理，确保财务信息的安全性和数据的准确性，从而促进财务预算效率的提升。通过财务信息软件的应用能够锻炼财务预算人员的现代化设备操作能力，从而提高他们应用软件系统的技术和水平，成为财务管理和信息管理的双重管理人才。
三、结束语
企业集团化的产生适应了市场经济的发展和进步，但是企业资源整合不协调，容易导致集团化企业在运行过程中出现问题。财务预算管理是企业发展中的一个重要问题，要想提高企业的经营效益和经济水平，必须解决这方面的问题。为此，需要优化企业财务预算管理制度，建立健全预算管理体系，制定明确的预算管理目标，有效补充集团企业财务预算管理方面存在的缺陷。此外，需要加强管理人员的培养，提高集团企业预算管理人员的综合素质和管理水平，才能够为企业的发展奠定坚实的基础，促进集团企业全面发展。
参考文献：
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作者：马雪丹
中国XX投资集团有限公司财务预算管理办法
一、 预算的目的
1. 为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行; 2. 协调及平衡公司下属各子(分)公司经营活动与财务预算;
3. 监督和控制各子(分)公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题; 4. 分析和考核各子(分)公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。
二、 预算的期间
1. 预算年度为每年的1月1日至12月31日。
2. 年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。
三、 预算的对象
公司预算的对象包括中国XX投资集团有限公司本部预算和各子(分)公司预算。
中国XX投资集团有限公司为一级预算单位，各子(分)公司为二级预算单位，各子(分)公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。
子(分)公司预算包括子(分)公司本部和所属三级预算单位预算。
二级预算单位的确定原则为中国XX是被投资企业的绝对或相对控股公司;三级预算单位必须是绝对控股企业。
四、 预算编制原则
1. 一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与中国XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于中国XX的近期经营目标和长期发展目标;
2. 分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理;
3. 全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡;
4. 实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用; 5. 不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。
五、 财务预算的管理
(一) 中国XX投资集团有限公司本部预算的管理 1. 本部预算的对象为：公司本部各部室。 2. 本部预算的内容分为两个部分：
(1) 本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地置换收入、金融服务收入、资产处置收入;各项直接投资预算及木材流通协会费用预算; (2) 本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。 3. 本部预算的编制程序为：
(1) 当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见;
(2) 各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下年度的预算建议;
(3) 资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。
4. 资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。
5. 年度终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。
(二) 子(分)公司预算的管理
子(分)公司预算包括子(分)公司本部预算和所属三级预算单位预算。子(分)公司预算参照中国XX投资集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：
1. 各子(分)公司经营者根据中国XX本部传达的预算提示目标，组织子(分)公司预算
的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。 2. 三级预算单位预算的编制
(1) 采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。
(2) 全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本年度预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。
(3) 如果本年度预算的结果与中国XX本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。
3. 子(分)公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。
4. 经中国XX本部审核并经公司董事会批准后，本部向子(分)公司经营者正式下达年度预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。 5. 子(分)公司财务预算的执行。
(1) 预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。
(2) 根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。 (3) 中国XX本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。 6. 决算的编报。
(1) 决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。
(2) 决算时，本部资金财务部和审计监察部对子(分)公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。
(3) 资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。
(4) 资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。
六、 财务预算编制的工作组织
(一)预算的职能部门 1. 总裁
全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司年度财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。 2. 财务总监
提出年度财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。 3. 资金财务部
为财务预算编制的具体工作部门 (1) 审核
二、三级预算单位名单; (2) 编制公司本部财务预案; (3) 负责本部预算的实施管理;
(4) 对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导; (5) 跟踪分析子(分)公司预算执行情况; (6) 审核和编报公司决算草案。 4. 审计监察部
对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。 5. 人力资源部
编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。
(二)预算的工作组织
资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。
资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。 相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。
七、预算的考核评价
资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。
八、本办法由资金财务部负责解释。
九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。
十、本办法自公司总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。
管控专家阿德里安·卡德伯里爵士 : “公司的失败都是由其管控的失败而引起的”!
一.前言
管控的中心问题: 如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统，集团就谈不上什么真正的管理 !
集中管理 协同商务。事权可以分散 财权必须集中。
1. 集团财务管控的内容有哪些?
全面预算管理; 集中资金管理; 财务核算管理; 投资管理; 税务筹划管理; 财务管控系统的规划。
2. 集团财务管控的趋势?
财务要从传统的业务处理模式转入到财务管理及分析;
集中的资金管控，包括：核算集中、大额支付集中及核算控制集中; 全面预算管理; 集中的财务核算;
集团财务内容从交易业务处理为主转变到以决策支持为主;
全面、完整的集团财务管控规范,有配套的风险内控系统确保规范落地。
二.集团财务核算
集团集中核算解决方案：构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现会计核算集中应用。
1. 集团财务核算的关注点?
1) 建立信息一致、可比的会计核算体系统; 2) 从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行; 3) 解决集团企业成员之间内部对账难的问题 ; 4) 解决企业面向不同报告要求的多核算账簿问题 ; 5) 财务实时反映和监督业务，实现网上报销 ; 6) 实时掌控全集团的资产分布、变动情况 ; 7) 帮助企业适配新会计准则; 8) 构建及时准确的集团报表体系。
2. 集团财务核算关键应用(集团企业应该从哪些方面进行财务核算管控)?
实现财务数据集中，加强财务信息监管力度可比性(固化财务制度和政策的执行体系，实现向管理职能的转与);
平台化系统架构，满足个性化核算流程需求展现分析(通过报表系统，实现数据实时加工与处理，建立财务分析系统);
内部交易协同处理，最大程度消除重复工作多账簿。 三.集团资金管理
1. 集团企业资金管理问题：
1) 建立资金监控系统，掌握成员单位资金流量、流向和存量; 2) 加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本; 3) 对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求 ; 4) 有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动 ; 5) 有效防止下属企业资金的体外循环 ; 6) 有效利用商业银行的金融服务 。 2. 集团资金管理目标：
1) 集中监控，实时掌握：通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向; 2) 集中信贷，统筹调剂：集中信贷管理，扩大融资规模，统筹内部调剂;
3) 集中计划，事中控制：资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险;
4) 集中理财，降低费用：降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用。
3. 实现资金集中管理的基本原则：
集中有道原则、时机性原则、协同性原则、权变性原则、求利性原则、分类管理原则。
4. 集团公司资金集中管理方式(集团财务资金集中管控的种类)：
统收统支方式：企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。
拨付备用金方式：企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
设立结算中心方式：结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
设立内部银行方式：内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
设立财务公司方式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。
5. 资金集中管理资金结算应用模式(集团企业怎么样才能做到最有效的资金管控)：
采用适合集团公司的资金管理模式，可以提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本;
可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现;
无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证;
资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题，集权程度过高，不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度;同时，缺乏对市场变化的应变能力。集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。因此，任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡;
只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
6. 集团财务资金管控的趋势 – 集中集中管理有助于提高效益，节省财务费用。
7. 资金集中管理的应用价值：
实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制; 集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率; 增强集团融资能力;
业务流程得到优化，各系统协同更加有效; 促进了商业银行对集团服务的改善;
规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。
四.集团预算管理
1. 集团财务预算管控的内容有哪些? 1) 预算目标设定及管理; 2) 预算指标体系; 3) 预算编制流程及管理; 4) 预算执行监督; 5) 预算考核评价管理;
6) 预算管理组织设置及职责划分; 7) 预算样表体系; 8) 预算调整流程及管理; 9) 预算分析管理。
2. 集团企业全面预算管理问题: 1) 帮助集团企业有效落实战略目标 ; 2) 帮助集团企业快速有效的编制预算;
3) 使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行; 4) 有效支撑集团企业的考核和评价体系 ; 5) 构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统 。
3. 预算管理体系的管理重点：
1) 预算体系建设; 2) 预算执行控制; 3) 预算分析考评。 4. 预算管理流程: 1) 预算目标下达; 2) 预算编制; 3) 汇总审批预算; 4) 预算执行与财务核算; 5) 预算分析调整; 6) 预算考核评价。
5. 全面预算管理模式：
6. 全面预算的全过程管理:
7. 全面预算管理体系建设 - 四要素:
8. 指标分解:
值得思考的问题：
1. 预算管控是财务的事情吗? 不是的，
2. 集团企业的CFO怎么样才能做到最有效的预算管控? 见3及6 五.全面绩效管理
1. 集团财务管控的财务分析的目的?
通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运。
公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中：
企业高层管理者需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功;
中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力;
基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。
为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)，从而驱动企业营运，提升企业价值。
2. 集团企业决策现状与困难：
3. 企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式
企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。
目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：
对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和个人的关键绩效指标进行考核;
各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动关系，无法致力于提升企业的整体营运效率;
数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致的分析或决策过于专注细节，缺少宏观的认识与理解;
分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企业战略、营运的参考价值不大;
分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业水平;
缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性;另一方面，分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持;
企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值;
对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的预测模拟。
缺乏：
1) 有效组织的数据(以人、部门的KPI考核，各业务板块相互独立，粗细无联系);
2) 高效的数据分析模型; 3) 灵活的数据展现。
4. 企业绩效管理解决方案
用友倡导的企业绩效管理(BPM)的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。
用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案：
预制数据抽取集结区：STG(集结区)设置，可以面向更多业务源系统，使数据存储模型更具广泛适用性。
预制安全的数据存储结构：ODS(暂存区)、DW(数据仓库)可物理分开的设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。
系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。
a. 盈利能力分析
盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。
通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素;结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。
包括： 收入分析及其趋势预测; 成本费用分析及其趋势预测; 利润分析及其趋势预测; 盈利综合能力分析。
以利润变化原因分析为例：
1) 分析企业的利润发生了什么样的变化; 2) 分析企业的利润变化受哪些因素的影响; 3) 分析每一个影响因素对利润的影响程度;
4) 综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。
b. 资金状况分析
资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。
包括：
资金构成分析; 资金成本分析; 资金偿债能力分析; 资金协调性分析; 资金获利能力分析。
以资金协调能力分析为例：
企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调;动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。 ……
本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。
c. 偿债能力分析
企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力;动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。
传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。 这种分析方法下，企业面临着几个实际问题： 1) 指标的合理值是多少?
2) 企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量?
3) 企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响?
为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：
企业负债情况分析 企业短期偿债能力分析 企业长期偿债能力分析
基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算 企业未来偿债能力预测
以未来偿债能力预测为例：
企业实际的可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何?
企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测; 企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测; 企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测。 d. 营运能力分析
营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。
包括：
流动资产营运能力分析; 流动资产周转效果分析; 固定资产营运能力分析; 全部资产营运能力分析。
以流动资产周转加快效果分析为例：
流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少;另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：加快流动资产周转节约的资金、加快流动资产周转增加的收入。
e. 发展能力分析
企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。 包括：
企业发展能力影响因素分析; 企业成长性分析。
以企业发展能力影响因素分析为例：
企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等;企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。
f. 综合绩效分析
综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。
包括：
综合绩效分析评价体系;
区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系; 杜邦分析;
EVA经济价值分析; Z财务风险预警模型; 平衡记分卡。
以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：
以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。
和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资政策对企业业绩的影响程度。
g. 预警
预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警;其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。 包括：
过快增长预警;
过快下降预警; 亏损预警; 财务风险预警。 以亏损预警为例：
企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机?
企业维持目前经营水平条件下的亏损预警; 企业收入水平发生变化条件下的亏损预警; 企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警。
h. 责任中心综合绩效
责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。
以企业综合绩效评价为例：
企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。
i. 报表分析
报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。
包括：
会计报表分析 ; 合并报表分析 ; 管理报表分析 ; 报表异常预警 。
14.CFO应该从哪些方面为决策层提供有效的数据? 见5~13。
财务预算管理制度
(备注：总裁办公会是公司最高决策机构，是对董事会负责，在公司法、公司章程和董事会赋予的职权范围内行使决策权)
第一条
第二条
第三条
第四条
第五条
第六条
第一章 总则
为建立全面预算管理体系，加强内部控制，确保经营目标的实现，特制定本制度。
财务预算管理包括财务预算的组织体系及职责、基本内容、审核、执行与控制、调整、分析与考核等内容。财务预算的编制要贯彻“全员参与、上下结合、增收节支、客观真实”的原则。
本制度适用于陕西中城投资有限公司及所属公司 第二章 财务预算的组织体系及职责
财务预算的组织体系包括投资公司总裁办公会、各公司经理办公会、投资公司计财部、各公司财务部、各预算执行部门。
投资公司总裁办公会是财务预算管理的最高领导机构，负责投资及各公司财务预算的指导、调整与评审;责成各公司和部门组织预算的实施、控制与考核。
各公司经理办公会在投资公司总裁办公会的领导下工作，负责具体组织本公司财务预算编制，认真执行经董事会通过的财务预算;组织开展财务预算日常管理和控制。 第七条 第八条 第九条 第十条 第十一条 第十二条 投资公司计财部是投资公司及各公司财务预算的日常管理机构，负责拟定财务预算的目标、编制原则，制定财务预算管理的具体措施和办法;组织下达投资公司及各公司董事会批准的财务预算;协调解决财务预算编制和执行中的问题;协调投资公司相关部门考核财务预算的执行情况。
各公司财务部门是该企业财务预算的日常管理机构，接受投资公司财务部的业务指导，负责财务预算的编制、审查、汇总;监督财务预算的执行;分析财务预算与实际执行的差异及原因，剔除改进的措施和建议。各公司财务部门可根据实际情况设立专职或兼职财务人员，具体负责财务预算的日常管理工作。
投资公司及所属各公司的职能部门是财务预算的执行机构，要按财务预算管理规定编制本部门预算提交财务部，并提前提供作为其他部门编制预算依据的相关指标和数据，认真执行经批准的财务预算，严格控制预算外支出。
投资公司计财部负责定期或不定期检查投资公司及所属公司财务预算的执行情况
第三章 财务预算的基本内容
财务预算基本内容包括财务预算和项目预算 财务预算包括现金预算、利润预算、资产负债预算等
㈠ 现金预算 包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的预算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等，要根据其他预算有关现金收支部分汇总，提出进行收支差额平衡的具体措施。
㈡ 利润预算 要根据营业收入、营业成本、营业费用、管理费用、财务费及营业外收支等预算的基础上分析编制。如果预算利润与公司目标利润有较大不一致，要进一步调整预算，设法达到目标利润，或经投资公司总裁办公会同意，修改目标利润。
㈢ 资产负债预算 要利用期初资产负债表，根据预算的收入、成本、费用、债权债务变动、投融资等预算分析编制，如财务预算指标不佳，要及时修改某些预算，改善财务状况。
㈣ 营业收入预算 主要根据公司目标利润，结合行业具体情况及市场销量、劳务需求编制。
㈤ 营业成本预算 主要根据公司有关费用定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制 ㈥ 费用预算
要区分编订费用与固定费用，根据上年实际情况和预算期内德变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本费用的要求，分项目、分部门采取横向及纵向交叉的方式进行编制。 广告宣传费、业务招待费、技术咨询费、会议费等项目应当重点列示
㈦ 融资预算
主要根据公司有关资金需求计划、期初借第十三条
第十四条
第十五条
第十六条 款余额及市场利率等资料编制
项目预算要以目标利润、防范市场风险、控制成本为着眼点，保证项目进度和加快资金回流。项目收入预算要对市场进行充分调研，根据市场可接受的预计价格和可实现的销售量进行编制。项目成本预算要根据项目预计可发生的成本费用明细逐项编制。项目资金预算要根据经营回款情况，结合项目用款和自有资金情况编制，明确融资需求。
固定资产投资预算，要根据未来收入和市场利率的变化趋势，做出投资成本、投资回收期和投资报酬率预算。
第四章 财务预算的审核
财务预算审核包括公司经理办公会初审，投资公司计财部复审，总裁办公会举行预算答辩会评审，各公司董事会审批通过。
各公司预算草案须经财务部门汇总，总经理办公会初审。初审内容包括：本公司的预算草案是否与投资公司总裁办公会下达的经营目标保持一致;预算编制的数据是否真实合理;预算编制是否规范，是否符合投资的预算管理规定;预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正第十七条
第十八条
第十九条
第二十条
第二十一条 确。
各公司财务部门将初审的预算重新修改，经总经理办公会确认后上报投资公司计财部复审。复审内容包括：各公司上报的预算草案是否与总裁办公会下达的经营目标相一致;预算编制的数据是否客观真实;预算编制是否合乎规范;初审程序是否完备。
投资公司计财部在复审时如果发现各公司编制的财务预算存在问题，应要求进行修订或重新编制。
投资公司计财部将复审合格的各公司预算草案汇总报总裁办公会审查。总裁办公公会要以预算答辩的方式进行评审，评审内容包括各公司预算是否与投资的发展战略相符;是否与预算目标一致;是否贯彻了预算编制的各项原则。
各公司将经投资公司总裁办公会评审合格的预算报各公司董事会通过。
第五章 财务预算的执行与控制
投资公司及所属各公司要将董事会通过的财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，确保财务预算和项目预算目标的实现。
在财务预算的日常控制中，要按照成本费用构成的预算明细，具体量化到月度数值预算，加强实施监控(具体规定见 《月度资金预算管理制度》。对预算执行中出现的异常情况及差异，财务部门应组织协调相关部门及时查明原因予以解决。
第二十二条 投资公司及所属各公司财务部门要利用财务分析手段第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 监督财务预算执行情况，及时向上级领导提供财务预算的执行速度、执行差异、及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进公司完成预算目标。
投资公司及所属各公司要建立财务预算报告制度，定期报告财务预算的执行情况，对重大偏差要提出改进建议和措施。
第六章 财务预算的调整
投资公司董事会正式下达的财务预算，原则上不再予以调整。确实由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不能成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差，可以调整财务预算。
各公司调整财务预算，要向投资公司计财部做出书面申请报告，阐明客观因素变化对财务预算执行造成的影响，提出进行财务预算调整明细。
投资公司计财部在对财务预算调整申请及明细进行审核后，编制财务预算调整方案，经投资公司总裁办公会审议通过，报董事长批准。
在财务预算执行过程中发生的预算外事项，不属于财务预算调整范围。
第七章 财务预算的分析与考核
第二十八条 书面财务预算分析可分为定期报告和不定期报告。定期第二十九条 第三十条
㈠㈡第三十一条 第三十二条 报告主要指对财务预算执行情况的分析，每月报告一次。不定期报告，主要是指对项目预算执行情况的分析，可根据项目进度进行报告。
在预算执行过程中，各公司要定期召开预算分析例会，分析回顾预算执行情况，找出差异原因，落实责任部门，确定修正预算执行情况的方案和执行部门。
财务预算分析的内容
收入、成本、费用分析
重点分析预算目标和预算执行结果之间的差异，说明差异产生的内在和外部原因、责任落实情况，制定偏离预算目标的解决方案。 综合分析
对编制的现金预算、利润表预算、资产发债表预算进行分析，着重分析现金净流量、销售利润率、投资回报期等财务指标，说明未达到该指标的原因和解决方案。
预算期终了，投资公司及各所属各公司财务部门应向董事会报告财务预算执行情况，同时投资公司要依据财务预算执行情况和财务预算审计情况对各公司进行考核。
各公司财务预算执行情况要做为对其进行绩效评价的 重要内容，考核结果将与公司经营者和员工绩效的奖惩挂钩。
第三十三条 各公司根据本制度自行制定适合本公司的编制、控制、第三十四条 第三十五条
分析等管理程序。
第八章
附则
本制度有投资公司计财部负责解释。 本制度自通过之日起执行。
随着市场经济的深入发展，我国集团企业不断成长壮大。集团的预算实施可以看成是成员企业之间各企业内部各种利益的整合，也是集团总部为保证战略目标的实现而对成员企业的财务控制。它能通过管理和协调，将集团各个管理层级的目标整合在一起，通过规划未来的发展方向，将集团内的资源整合和优化，提高资源的利用效率。
一、集团企业实施预算管理中存在的问题
(一)预算执行管理体系不完善目前我国集团企业的预算在实施过程中，对预算的控制也往往限于总体利润规划，并没有把目标层层分解落实到各个成员企业，对成员企业的预算执、行也缺乏足够的管理，使控制流于形式，不利于纠正预算偏差，不利于总部掌握各个成员企业、成员企业内各部门之间的利益分配关系，降低了预算的准确性和权威性。
(二)对预算编制执行与落实水平不高进行预算编制的执行过程中，资金使用缺少必要的凭证，对预算执行的核算工作不及时，再加上企业内部对于预算的管理缺少相应的监督与审计，这给企业内部相关业务人员及财会人员的舞弊造假行为提供了可能性，进而造成预算编制执行与落实水平普遍偏低，企业预算资金的利用效率相对较低，资产流失问题相对严重。
(三)资金管理松散企业资金管理水平往往决定企业的存亡。面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业资金的管理水平，能够合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而使企业自身获得发展。当企业集团达到一定规模后，容易出现资金管理松散的现象，主要表现有：一是忽视资金整体利用效率。集团总部对集团资金需要集中管理，但是现状是很多企业集团对资金的分配和使用缺乏统一的明确的规划，造成集团内多级法人资金大量分散和闲置，普遍存在多头开户的现象，各子公司投资决策具有随意性和盲目性，常常不顾集团整体的发展而单纯追求自身利益，极易导致投资失误，造成大量的损失，使资金利用率低下。这已成为集团财务管理中最突出的问题之一。同时在集团内部资金的配置不平衡，造成不必要的资金浪费。二是对资金的监管不力。由于集团内部财务约束机制不完善，缺乏有效的资金监控手段，集团总部对各成员企业的资金无法进行有效的监管，对资金质量和运行状况缺乏充足的信息，容易形成资金的违法违规操作和贪污腐败现象，给集团带来财务和声誉上的严重损失，影响集团的效益和发展。
二、改进预算实施的效果的对策
(一)加强预算管
宜城 iyd宜城 iyd宜城 iyd宜城 iyd
某某集团全面预算管理办法
第一章总则
第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中
心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目
标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系
第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理
层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：
1. 制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件;
2. 组织公司有关部门对经营目标进行预测;
3. 审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序
4. 审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对
策提出建议;
5. 在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以
必要的协调;
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6. 接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究
的基础上提出改善的建议;
7. 根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预
算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销
等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组
的工作，其主要职责包括：
1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程
2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过
3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行
4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成
本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司
的预算编制工作，其主要职责包括：
1. 组织区内各公司编制预算
2. 编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。
3. 根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。
4. 分析监督本区域内各公司的预算执行情况
第三章预算的主要内容
第十条 企业预算的主要内容包括
一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内
经营成果的利润目标。
1、 收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。
2、
建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。
3、 期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。
二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。
三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。
四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。
五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。
第四章预算的编制
第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小
组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。
第十二条预算编制的主要依据:
1、 公司的未来发展战略规划
2、 国家宏观经济调控政策和财经法规;
3、 考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额;
4、 考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。
第十三条 预算编制的基本程序。
预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。
1、 各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，
指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。
2、 集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。
3、 集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。
4、 集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。
5、 集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。
6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。
第五章预算执行和调整
第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严
肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及
时采取措施，确保预算目标的实现。
第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，
落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算
目标的如期实现。
第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的
不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在
执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向
集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向
董事会汇报，方可按新预算执行。
第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：
1. 国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经
营产生较大影响的;
2. 出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的;
3. 其他重大影响预算执行的;
第六章预算的监督和检查
第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定
期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严
肃性。
第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情
况，并及时向集团预算执行小组汇报。
第七章预算报告和考核
第二十条建立预算报告制度。
每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区
域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在
每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编
制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当
依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，
报集团预算执行小组。
第二十一条完善预算考核制度。
要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领
导的晋升、奖励和员工工资挂钩。
第八章附则
第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理
实施细则，报集团预算执行小组备案。
第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。
第二十四条本办法自200 年月日起执行。
(2012年11月修订)
1 总 则
1.1 为推进宝钢集团有限公司(以下简称公司)长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，根据国务院国有资产监督管理委员会第18号令《中央企业财务预算管理暂行办法》的原则意见，特制定本办法。
1.2本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构(以下简称子公司)。
1.3本办法所指预算为经营预算，是公司预算期内经营思想的价值体现。公司预算为公司在预算期内经营目标的定量解释和分解，是以价值量或数量指标表示公司在预算期内有关预期成果或要求的文件，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向。
1.4预算管理是指公司依据预算目标，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制和改进，以求促进公司业务流程的规范和优化，确保预算期经营目标完成的过程，是保证公司战略、规划顺利实施的重要手段。
1.5公司预算管理实行董事会批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。其中：董事会批准指公司年度预算方案需经公司董事会批准;总经理负责指公司总预算和分预算的执行由公司总经理及各子公司总
经理负责，各专项预算由专项预算归口管理部门行政领导负责;分层管理指公司预算管理按管理关系及投资关系分层管理，即公司仅管理公司总部所属各部门和下属全资、控股子公司的预算，子公司下属公司(含托管公司)的预算管 理由子公司负责;全员参与指预算管理全面覆盖企业经营管理的各个方面，各单位、部门均参与预算管理的实施;全过程控制指从预算编制、调整、执行、分析、到预算评价、改进全过程均纳入预算控制范围。 2预算管理体系及职责分工
2.1公司预算管理体系自上而下，共分五个层次，即：董事会，预算委员会，预算办公室，专项预算归口管理部门、预算管理责任单位。预算管理实行综合管理和专项管理相结合的管理模式。
2.2公司董事会是公司预算管理最高权力机构，负责批准公司年度预算方案和年度预算调整方案。
2.3公司预算委员会由对预算管理负有责任的公司领导组成，其主要职责为：
2.3.1对公司预算管理提出原则性和指导性要求。 2.3.2审定公司年度《预算编制大纲》和预算目标初案。 2.3.3 审议公司年度预算方案和年度预算调整方案。 2.3.4审定公司分预算、专项预算的调整。
2.3.5组织实施公司年度预算，对预算实施过程中出现的问题及时进行协调指导，提出公司需进一步努力的方向和措施。
2.3.6定期听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，决定公司预算的管理方向和改进、完善的措施。 2.3.7审核预算相关管理文件。
2.4公司预算办公室是公司预算的综合管理部门，日常办事机构设在公司经营财务部。其主要职责为：
2.4.1 负责建立和完善公司预算管理体系，起草公司预算相关管理文件。
2.4.2负责组织年度经营目标初案、重大经营前提和年度预算编制方案的统筹策划和拟定。
2.4.3具体组织公司预算的编制、初审、平衡和上报预算委员会审定、董事会批准工作。
2.4.4根据董事会批准的预算目标，组织年度预算的下达、汇编和上报国务院国有资产监督管理委员会工作。 2.4.5对预算执行情况进行过程检查和跟踪分析，监督各专项预算、分预算的预算执行情况，定期向预算委员会报告预算执行情况，分析差异原因， 对预算执行结果提出评价建议。
2.4.6负责审核预算指标调整申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。 2.4.7根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。
2.5专项预算归口管理部门是公司各专项预算的归口管理部门，其主要职责为：
2.5.1负责在预算编制过程中配合预算办公室开展相关工作，参与编制《预算编制大纲》。
2.5.2 负责根据《预算编制大纲》，开展公司各专项预算的编制、预审 工作。
2.5.3负责各专项预算日常事务的管理协调和执行情况跟踪分析，并对专项预算管理提出评价改进建议。 2.5.4在专项预算前提条件发生重大变化时，提出预算调整建议。
2.6预算管理责任单位由公司各职能部门及各子公司组成，是预算管理的执行层。主要负责根据审定的预算目标，编制详细预算，以将预算目标具体
落实到经营和管理工作中，实现预算执行与业务管理的有机结合;定期进行预算执行情况和差异原因分析，为专项预算归口管理部门和预算办公室进行预
算编制、分析、评价提供支撑，对未达到目标的预算指标要提出改进措施，并积极落实。
2.7预算按不同的预算性质，分为总预算、分预算和专项预算。
2.7.1 总预算是以公司总体经营为对象，由公司总部预算和各子公司预算汇总、合并而成。总预算是公司整体计划安排的价值体现，是对经营目标的
定量解释和分解，综合反映公司在预算期内整体生产经营和资产运营的财务
目标。包括公司资产负债、利润、现金流量以及主要财务指标等预算。
2.7.2分预算是以公司总部及子公司为对象编制的预算，是总预算的分解和补充，也是对公司总部及子公司预算期内资产运营和生产经营的总体情况的安排和指导，内容可根据公司总部及子公司的不同情况设定，但必须涵盖 总预算内容。
2.7.3专项预算是针对某一重点或特定的预算项目专门编制的预算，通常是对总预算或分预算具有较大影响或需要特别控制的预算项目进行预算管理。 3公司总预算、分预算及专项预算的管理 3.1公司总预算、分预算和专项预算按专项归口、综合平衡、统一协调的原则管理。并按照预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算评价、预算改进等流程进行闭环管理。
3.2预算编制
3.2.1 预算编制采用自上而下、自下而上、分级编制的原则。其中：自上
而下指由公司先自上而下，确定各子公司预算目标初案;自下而上指子公司根
据集团公司下达的目标编制预算上报;分级编制指子公司预算的编制由集团公司和各子公司逐级布置编制。
3.2.2预算目标初案的制定由预算办公室组织公司相关职能部门开展，在预算年度战略实施纲要的基础上，重点结合公司战略规划、国资委考核目标
以及预算年度的内外部经营形势分析，提出公司及各子公司预算年度经营目标建议，报预算委员会审定后下达各子公司。 3.2.3公司《预算编制大纲》由公司预算办公室组织各专项预算归口管理部门根据公司总体战略和分年度规划，结合预算期当期经营环境编制。《预
算编制大纲》需明确公司预算编制原则、前提条件和预算编制要求及表式。由
预算办公室上报预算委员会审定批准后，下发各子公司编制详细预算。
3.2.4各子公司应根据公司《预算编制大纲》所明确的编制要求，以下达的目标预算指标作为基本要求，结合企业实际情况，具体组织编制本单位年度
预算，并按进度要求报公司预算办公室和各专项预算归口管理部门初审。
3.2.5各专项预算归口管理部门对专项预算初审完成后，报公司领导审
核，审核通过后报送预算办公室。
3.2.6预算办公室进行综合平衡、汇总、合并，形成公司总预算，报预算委员会审议，并报董事会批准。 3.3预算调整
3.3.1公司预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算前提条件发生重大变化的，可予以调整： (1)市场环境发生重大变化;
(2)国家经济政策发生重大调整或专业管理要求发生变化;
(3)公司因内部整合发生分立、合并等重大资产重组行为。
3.3.2预算调整的审批权限：公司总预算的调整须经董事会批准，分预算、专项预算的调整不涉及总预算调整的由公司预算委员会审定。
3.3.3公司总预算调整由公司预算办公室负责提出调整方案，统一组织公司年度预算调整工作，年度预算调整方案须经预算委员会审议后报董事会 批准。
3.3.4分预算、专项预算的调整由相关子公司及各专项预算归口管理部门提出申请，经预算办公室及各专项预算归口管理部门审核提出调整意见后，报预算委员会审定。 3.4预算执行、分析、评价、改进
3.4.1 预算执行、分析实行分层运作管理。各预算责任单位对公司下达
的预算目标负有执行和完成的义务，确保预算目标得以贯彻执行，在出现偏差时及时进行纠正、改进。
’3.4.2预算执行分析实行定期报告制度。由公司预算办公室组织各专项归口管理部门和预算责任单位定期编制。 3.4.3各专项归口管理部门和预算责任单位在预算执行过程中，应对预算的执行情况及时进行跟踪分析，按照预算办公室规定的时间编制预算执行 报告，报送预算办公室。
3.4.4预算办公室将各专项归口管理部门和预算责任单位的预算执行情况报告综合后，统一上报公司预算委员会及董事会。 3.4.5 预算办公室定期对预算责任单位进行预算执行评价。
通过对主要预算指标执行情况的跟踪分析，督促预算责任单位加强预算
执行情况的监督和控制。在预算年度终了，预算办公室依据预算责任单位年度决算结果，组织预算执行情况年度评价，督促预算责任单位改进预算管理流
程和方法，强化预算的导向和控制作用，提高管理效益和效率。
4公司下属全资、控股子公司预算管理
4.1公司下属全资、控股子公司的预算制度、体系建设 4.1.1各子公司应根据公司预算管理办法要求并结合本公司特点和机构设置情况，建立适合本公司管理需要的全面预算管理体系，设置专门的预算
综合管理部门，综合组织本公司预算的编制、执行、协调、跟踪监督、定期分析报告和考核评价等工作。
4.1.2各子公司总经理对本公司预算内部控制的健全和有效负责。
4.2子公司年度预算编制。各子公司在公司年度《预算编制大纲》下达后，需根据编制大纲要求，及时布置、安排编制本公司下年度预算工作。 4.3全资、控股子公司预算目标的确定
.4.3.1全资子公司预算目标以公司经批准下达的预算目标为准，对设立董事会的全资子公司，由其董事会根据公司下达的预算目标制订年度预算方案。全资子公司必须严格按公司下达的预算目标编制详细预算计划报公司备案。 4.3.2控股子公司预算目标由本公司董事会制订方案，并报本公司股东会审议批准。宝钢方派出董事在参加控股子公司董事会审议公司年度预算目标前，应按照公司审议批准的预算目标代表公司发表意见并投票表决。宝钢方股东代表在参加控股子公司股东会审议公司年度预算时，应按照公司审议批准的预算目标代表公司投票表决。控股子公司应将股东会表决通过的年度预算及时报公司预算办公室备案。 4.4各子公司预算的组织执行。各子公司预算的组织执行实行总经理负责制，由各子公司总经理负责具体组织实施。 4.5 子公司预算调整
4.5.1 子公司预算目标一经确定，必须严格按确定的预算目标安排各项
经营管理工作和跟踪分析。预算目标未经公司批准同意，不得随意调整。
4.5.2子公司如遇预算前提发生重大变化，将对本公司预算目标完成造 成重大影响的，可按4.3规定的程序进行预算调整。 4.6子公司预算监督与评价
4.6.1公司预算办公室负责对各子公司的预算执行情况进行日常监督，如发现重大事项或特定问题，将组织专题调研，并及时向公司预算委员会报告。
4.6.2各子公司年度预算执行情况的评价，以经注册会计师审计的年度财务决算报告为依据。 5 附 则
5.1各子公司应参照本管理办法，结合本公司实际情况制定相应的预算管理办法，并报预算办公室备案。 5.2本办法由集团公司经营财务部负责解释。 5.3 本管理办法自实施之日起生效，原集团公司《预算管理制度》(BS203053)同时废止。
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