公司财务预算控制（精选8篇）
二、选题建议：（1）要求选此论题的必须是从事会计工作或会计专业的学生，能够收集到相关数据资料者；（2）论述对象可以是本人工作的企业，也可以是能够收集到相关数据的其他公司（包括上市公司）。
三、设计内容：按照如下任务书的框架，进一步细化二级、三级目录。第一章 引言
简要介绍选题背景和选题意义、论文逻辑思路和研究方法等。第二章 财务预算控制理论概述
一、预算控制理论简介
二、财务预算的概念和内容
三、××公司财务预算控制的重要性
（注：只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论）第三章 ××公司财务预算的现状分析
一、××公司简介
二、××公司财务预算控制的现状
（此部分为论文的重点内容之一，必须收集本公司财务预算近两年控制现状的详细原始数据资料，并阐述清楚数据的来源依据，包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等，必须要有具体的预算表，并进行分析。）
三、××公司财务预算控制存在的问题及原因分析
（此部分要求收集预算完成的数据，与前文中的预算数据进行比较分析，计算差异值，并进行差异的原因分析，阐述预算编制、执行及控制中存在的问题！为第四章有针对性的提出改进措施做好铺垫！）
第四章 ××公司财务预算控制的改进措施
（此部分为论文重点内容之一，提出的改进措施要与第三章的问题和原因分析相呼应，要根据问题逐条有针对性的提出财务预算的控制方案，方案要具体并富有建设性。）第五章 结束语
论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等。
四、任务书使用注意事项：
1．在写任务书时请将××改为论文所写的具体公司的名称；
2．建议撰写论文前阅读管理会计、预算会计等方面的书籍，强化理论基础；
3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，要有具体的财务预算的各项预算表；
（一）财险公司实施财务预算的必要性
财务管理有着很重要的只能，这就是本文提到的财务预算。财务预算的作用不仅能够使得决策具体化，还能够控制生产经营整个过程种的活动。随着现代经济的不断增长，竞争也是越来越激烈了，面对国内众多的财产保险公司，任何一家要想能够持续的稳定的发展下去，必须寻求一条全新的发展道路，而在这里起着关键因素的财务预算就能够发挥它应有的作用了，财产保险公司只有充分有效的发挥该公司预算管理的职能，才能够让企业获得良好的竞争优势，让企业能够长久健康的发展下去。
（二）财险公司财务预算的特殊性
1. 费用具有期间化的特性。
保险公司性质的特殊性就决定先投入资金进行销售，然后再去承担一定的风险和责任，保单责任和耗费的会计年度是不一样的，同一班的商品比较，不会实行权责的发生制，这也是与国外不同。当期如果发生了手续费和业务费以及税金保险保障基金都是按照保费的收入然后进行时间的确认，最终全部被会计当期成本收入，保单获取成本的费用实行核算，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会实现责任的发生制核算，上述发生的费用不能够进行资本化推销，这种情况与国际保单获取的成本是成资本化的。如果按照保单进行会计分摊会有特别大的不同，这与我国任何行业执行的权责发生制会计准则都有着很大的不同，这一特殊的性质严重影响着预算。另外，由于政策，环境和公司的发展阶段不同，财务预算面临折差异性，使得财产保险公司具有动态的，不确定的和多样的预算特点，很难实现财务预算的结果，所以，财务预算的控制工作起着特别重要的作用，有着很关键的地位。
2. 财务预算具有规划、沟通、控制、协调和业绩评价的功能。
财产保险公司的经营对象和工商企业比较的话，它的成本就相应的具有未来性、风险性和不确定性，三个特点就导致了财产保险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性。
二、财险公司财务预算控制的方式和现状分析
在目前的财产保险公司中, 由于财产保险公司在经营方面的特殊性质，对于财务预算控制是否能够顺利的实现起着非常重要的作用。不同的财产保险公司或者不同地区的保险公司在财务预算控制的方式上也是有着很大的不同。因此，在具体表现形式上, 又存在着如下不容忽视的问题:
（一）对预算执行的级次控制力度不一
一些保险公司就开始执行管理级次逐级控制两核指标及操作权限, 手续费费用分险种比例预算, 资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。这种只能控制部分分放权，控制分险种的比例，对上级极为信任，而怀疑下级，用什么手段和措施来对下级相关部门进行财务预算或者是做什么样的经营计划，每个公司都是不同的，最终的结果和产生的效益也是不相同的。
（二）预算指标与考核指标不统一
财产保险公司行业有自身的特殊性质，使得每个公司或者不同地方的公司在进行预算管理和考核指标两个过程都会使用不同的方式进行，这种情况导致保险行业的相关监管工作不能够有效的完成。另外，对于保险公司本身对业绩的评估也产生不准确的结果，没有很好的改善公司的经营管理能力。有的保险公司不仅要考核相应的监控管理指标，还要对保险种类的结构，管理的权限，员工的数量，承担的责任和薪资报酬等方面进行相关的考核，这样权利责任很不明确。
（三）预算执行力度不统一
一些保险公司对每一项预算都制定了严格的指标，良好的额控制流程和规范的实施标准，把一些控制、服务工作、执行和决策都相互分开，采取较为严格的预算控制。还有一些保险公司对待各种费用全靠自觉，收入和支出的资金都要按照差额的方式进行相应的预算控制。在这种情况下，设置的机构和网点相应增多，一个保险公司就会有很多方式的态势，最终只能用完成的指标进行工作的评价标准。这就是预算执行力度的不统一，最终导致每个地方的工作情况和员工的积极性都不是很好，发生了精细化的冲突，降低了工作的进展度。
三、财产保险公司改进财务预算的举措
（一）建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系
由于目前我国的保险行业不是很发达，而且创造的效益很低，保险相关人员没有很强的自律性，市场也没有很好的规范，管理能力和手段也没有很好的提高，在这些条件下，某些保险公司就应该尝试着按照责任中心的方式进行预算控制，并且实行分类预算、分类考核、分类管理。
（二）建立全方位的考核体系与分析评价体系
首先, 设立客观考核指标;其次, 公司要成立常设性预算委员会。内部审计部门如果能够很好的使用以上权力就能够不断的减少在预算过程中发生的纠纷和矛盾，还能够在预算结果和编制的过程中使用权力操纵等对预算控制产生不理的行为后果。
（三）
拆分管理流程，实行标准化作业，确保预算执行的效果在规定的范围内，本机构要向下级机构公开自己制定的标准，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，对于客户和销售人员来说服务的工作权限最好要开支下方，按照逐级进行一定的控制，考核所执行的标准必须进行上收，考核产生的结果和执行的过程必须下放
（四）财务部门在预算控制系统中的合理定位
预算管理委员会是由企业内部的有关责任成员构成的，每个部门必须提供与政策相一致的预算草案，在编制正是预算草案的过程中非常的复杂，而且也很专业，所以，必须成立一个特定的机构来负责编制汇总预算，日常的管理实务也相应的完成。一般又财务部门担任预算控制机构的工作。许多企业在预算控制实践中都是特定的财务部门来实施完成的，其实，这不利于更好的处理每个部门他们之间的利益关系，与此同时也相应的降低了权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。
四、总结
综上所述，财产保险公司要想能够尽快的实现多元化趋势和多样化模式，必须不断的促进财务预算控制工作的有效实现。只有财务预算控制对财产保险公司经营方面起着关键的决定作用，因此，财产保险公司鄙俗在预算控制的方式上作一些有效的分析和科学的研究，为了更利于促进财产保险公司今后在预算控制工作上的顺利开展。
参考文献
[1]谭谦.费用预算管理[J].中国保险报, 2003, (26) .
1、财险公司进行财务预算的主要的原因
1.1财险公司对于自身的财务进行预算的必要性
财险公司的日常工作主要就是对于财务进行的管理和规划，所以对于这一类公司的日常决策而言，要将其具体化就必须在财务预算上有一个成熟的体系，将各个环节的工作都统一了起来，使整个的经营都纳入了规范的步骤中去了。在现今的经济社会中的竞争越来越激烈了，所以在众多的财务公司中要稳定而持续的发展就必须发挥财务预算的重要作用，只有在预算管理上的职能得到了体现，财险公司的竞争优势才能充分体现。
1.2财险公司的财务预算的特殊性
对于财险公司而言，和其他的企业最大的不同就是在于它的运营模式是先投入了资金，再就这些资金承担了一定的风险和责任。所以首先就是财险公司的费用的期间化的特性。具体的就是指和一般的商品相比较而言，它不会实行权责的发生制，而是如果在当期发生了的手续费和业务费以及税金保险保障基金都应该是按照保费的收入进行的时间上的确认，最终是归为会计当期成本收入，和保单的获取成本的费用进行核算的，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会有责任制的发生核算，这一系列的费用是不能进行资本化推销的，这种情况与国际保单获取的成本是资本化的。如果按保单严格进行会计分摊会有着很大的差异，这就是为什么财险公司的预算和国家的标准之间存在着重大的差异。这就直接导致了财险公司的预算具有了动态性、不确定性和多样性的特点。由于咋预算上的难点，就使得财务预算对于财险公司而言是至关重要的环节。再者还在于财务预算具有的优势，诸如规划、沟通、控制、协调、业绩评价等功能。和其他的工商企业不同的是财险公司的成本具有未来性、风险性和不确定性，这就是之所以说财险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性的缘由。
2.财险公司财务预算控制方式的现状。
由于财险公司的数量之多分布之广，所以对于不同的财险公司在进行自身的财务预算上的方式是不尽相同的，这就使得这些控制的方式存在着以下的几个问题：（1）对预算执行的级次控制力度不一。级次控制力度就是说对于公司的财务预算体现出了对上级的极度信任而对下级的怀疑上的，具体表现就是手续费用分险种的比例预算而资金差额实行的却是不全额收支两线的管理。这样的做法对于下级部门的财务预算的经营规划的不同，就直接导致了不同公司之间的效益的差异。（2）预算的指标和考核时的指标不是同一种。预算的时候运用的指标在进行最终考核的时候并没有用上这就直接导致了监管的程度的缺失，在进行上级监管的过程中的工具就是预算的指标，如此一来就使得对于公司业绩的评价不准确，没有改善公司的管理能力。有些考核的指标不仅要有预算的指标还需要在保险的种类上和管理权限上进行考核，这样就是明显的权责不分的举措，对于公司而言是很危险的。（3）对于预算的执行力度不统一。有一部分的财险公司对于预算制定了严格的指标，良好的额控流程和规范的实施标准，但有些财险公司却是全靠自觉来调整收支的差额预算控制。这样的财险公司就只能用最终的指标完成情况来评价工作，这样就使得员工的积极性和每个部门的工作状况都不好，直接降低了工作的进展度。
3.财险公司进行财务预算改进的具体举措。
3.1建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系。
在中国发展迅速的这几十年里，保险行业有了迅猛的发展，但体系还是不太健全，创造的效益不是很高，相关的从事保险的人员的自律性不高，保险市场也是不规范的，管理能力和手段的提高时解决这些问题的首要的措施。所以对于中大型的财险公司而言进行责任中心进行财务预算控制的全面预算体系的试运行是现今最好的解决方案，进行分类预算、分类考核、分类管理，就每一个部门而言都有不同的考核指标，这样根据工作性质的不同，严格管理，对于员工的积极性将是很大程度的提高。
3.2建立全方位的考核体系和分析评价标准。
针对于上面所提及的关于在考核指标和预算指标上的问题，首先需要公司的相关部门建立合理客观的考核指标，再者就是成立常设性的预算委员会，在考核指标的运行过程中，相关部门合理运用这些职权就可以减少在预算过程中不必要的纠纷和矛盾，还可以发挥部门的预见性，对于预算所可能出现的不利结果进行控制调整。
3.3拆分管理的流程为多环节管理，实行标准化作业，确保预算执行的效果在预定的范围内，上级和下级之间应该实行的是标准公开的方式，互相监管，标准的提出应该采取公示，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，在自身的工作范围能进行工作和执行标准，而对于客户和销售人员所限定的服务必须有开支下方，按照逐级的标准进行控制，考核时标准必须逐级上收，逐级审核，而考核的结果则必须下放，对于每一级部门而言都应该有这样的概念和思想。
3.4财务部门在预算控制系统中有其合理的定位。
财务预算部门是有财险公司中的有关责任成员构成的，就每一个部门而言都必须提供与公司政策相一致的预算方案的草案，在正式编写预算方案和指标的过程中程序是很复杂的，所以需要特定的机构来负责编写汇总预算和完成日常的管理实务。而这个机构就是财务部门，财务部门的文件指标的权威性必须要得到体现，所以它的定位必须要明确，在一个财险公司中，财务部门就相当于一个中央处理器的位置，对于预算指标和考核指标都是最有发言权的，在终极审核的过程中，主要就应该是由财务部门来主持运作的，只有这样才能使每个部门在财务预算上的指标的标准相统一，使得最终的结构有利于公司的经营和运作。
4.总结。
对于财险公司而言，由于其工作性质的特殊性，所以在对于自身的费用的财务预算上是需要很高的标准的，在整个公司的运行过程中，都是通过当期会计预算来实行的，所以对于财务预算的具体的问题和改进措施进行了讨论，系统化的运作将会是公司竞争力的直接來源。
根据《章程》规定,我们编制了《北京首钢股份有限公司2010财务预算》，具体情况报告如下：
一、2010经营计划安排
1、主要产品产量
(1)根据公司原料平衡，2010年铁、钢产量比2009年略有降低，钢材产量较2009年有所增长。具体安排： 生铁438万吨，同比降低0.89%；钢456万吨，同比降低1.48%；钢材341万吨，同比增长15.66%。
(2)子公司北京首钢冷轧薄板公司冷轧板材150万吨，同比增长17.55%。
2、主要技术经济指标
继续深化“五算清、五精细”活动和“目标成本、目标产品、目标市场”三个倒推机制，进一步完善指标体系，使各项技术经济指标再创新水平。
(1)公司主要指标具体安排：
高炉入炉焦比310kg/t，同比降低17.68kg/t。煤比165kg/t，同比提高23.73kg/t。钢铁料消耗1071kg/t，同比降低2.5kg/t。钢材综合成材率97.8%，同比提高0.21个百分点。吨钢综合能耗(新口径)570kg/t，同比降低1.19 kg/t。(2)子公司北京首钢冷轧薄板公司主要指标安排： 钢材综合成材率95.29%，同比提高0.10个百分点。吨材综合电耗163.5kwh/t,同比降低19.7 kwh/t。吨材综合天然气消耗33.5立/吨,同比降低11.93立/吨。
二、2010财务指标预算安排
1、公司营业收入175亿元，与上年基本持平。
控股子公司营业收入合计70亿元，同比增加17.8亿元，增长34.1%。
2、公司可比成本降低率5%。
三、2010资金流量预算安排
公司资金流量预算收入216.62亿元，其中经营收入202.91亿元，资金结转13.71亿元。
资金流量预算支出216.62亿元,其中：生产经营性支出201.11亿元，工程项目资金支出3.6亿元,对外投资项目8.2亿元，支付股利2.96亿元，其他支出0.75亿元。
四、主要产品产量、主要技术经济指标及资金收支预算具体安排见附表 该预算报告董事会通过后，需提交股东大会批准。
北京首钢股份有限公司董事会
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带
一、母子公司财务控制模式及其选择
母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
投资决策中心
（一）母子公司的财务定位
资源分配中心
母公司是推动战略规划的设计者和领导者；
各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同
母公司的财务定位
信息中心
制度中心
监控与考评中心
收入利润中心
成本费用中心
内部制衡与自律中心
子公司的财务定位
制度执行中心
信息反馈中心
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理
（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则
1、与企业整体组织体制相适应
企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制
组织结构
财务控制特征
适用类型
U型结构
集权型。母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准
产品结构单一、规模较小的企业集团
H型结构
分权型。母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制
多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性
M型结构
分权与集权相结合。总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交易协调，每个子公司实际上是一个U型结构。具体形式有事业部制等
2、对集权与分权进行充分地比较
按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较
优点
缺点
财务集权
财权和资金集中，避免失控；确保公司战略目标和整体利益的实现，增进公司实力
使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力
财务分权
子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能
财权分散、管理失控、削弱整体实力
（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择
1、母公司对子公司的财务控制模式
母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：
三种财务控制模式对比表
模式类型
运作特征
母公司对子公司的财务决策权范围
财务机构设置
集权型
子公司被视为子公司的二级法人，母公司拥有子公司所有重大财务事项的直接决策权，以及对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。
母公司对子公司财务决策权的范围包括：子公司资本增减变动决策权；子公司对外投资决策权；子公司对外筹资权；子公司重大资产处置权；子公司现金及其重要资产的调配权；对子公司管理业绩评价权；其他重要事项。
子公司财务机构或财务经理人员为母公司管理总部的派出机构，受双重领导
分权型
子公司财务机构受母公司业务指导，但母公司依然拥有对子公司的重大财务事项决策的权限
子公司资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者选择任命权等。
母公司设独立的财务部门，负责集团整体的财务战略与预算管理及对子公司的业绩考评；子公司独立设置财务机构，受子公司领导
相融型
公司总部对子公司实行高度集权，对子公司实行资金控制、预算控制和人事控制；子公司作为利润中心在集团公司预算框架下拥有较大经营自主权
子公司的财务机构具有二重身份——总部的派出机构与子公司的财务管理机构
2、财务控制模式的选择因素
母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。
（一）、公司发展战略
发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。
不同发展战略下的财务控制模式选择
发展战略
控制模式选择
扩张型战略
分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场
稳定型战略
母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力可以分离
紧缩型战略
强调财务集权
混合型战略
战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些
（二）、公司的产品或产业选择
从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，可以把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择
产品或产业定位
控制模式选择
单个产品密集型定位
财务高度集权
一体化产业定位
强调财务集权
相关联多元化企业
强调财务分权
无关联多元化企业
强调财务分权（子公司分权型体制）
（三）、企业发展阶段
一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理
（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度
与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企业——母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限于集权的结构框架之内。与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有多大关系的分支企业——倾向于分权管理。
（五）、管理文化结构的差异
中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更强调适当分权管理。
二、构建母子公司财务控制的方法体系
主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理。
（一）母子公司财务战略与责任协调
1、财务战略的内容
在不同的发展时期（初创期、发展期、成熟期、调整期），公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位
初创期
发展期
成熟期
调整期
特点
企业规模小；管理水平低；融资环境差；市场创造现金流量小；经营风险高等
市场快速发展；项目投资加快；同时与高涨的盲目投资向并存
市场占有率高；成本管理是核心内容；品牌认知率高；稳定的净现金流量
公司产业需要调整、经营战略需要重新定位
财务战略定位
稳健的财务战略
稳固发展型财务战略
激进的财务战略
激进的财务战略
管理模式
集权式
适度分权式
分权式
相对收权的集权式
2、子公司责任目标的确定
在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。
子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准，并提出相关理由。由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行。
（二）母公司对子公司的预算管理
1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为：
（1）通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保值增值的目的。
（2）通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证。
（3）通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目标实现坚定了信心；
（4）通过预算体系，使母子公司之间的利益协调。
2、企业预算管理组织体系
母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、全过程的管理。
表7
预算管理组织及主要职责
预算组织
主要职责
预算审批机构
（董事会模式、总经理模式和职能经理模式）
①审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；
②审定、下达正式预算；
③根据需要，调整甚至修订预算；
④收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；
⑤仲裁
有关预算冲突。
预算编制机构
编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性
预算执行组织
划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次
预算监控机构
非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网
预算协调机构
非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责
预算反馈机构
财务分级核算，逐级汇总
其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次。
预算执行组织三种层次划分及主要特征
责任中心类别
主要特征
投资中心
最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责。
利润中心
属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任；分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收入）。
成本费用中心
最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任
3、母子公司预算管理模式
从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理模式是不同的。依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。这三种模式的主要特征及优劣分析
：
母公司与子公司三种管理模式
预算模式
母公司财务控制特征
优点
缺点
战略规划型
（集权）
①以预算作为主要控制机制；
②在预算内详细的逐项进行控制；
③资本分配以支持母公司决策战略为标准；
④详细的程序与规则；
⑤强调母公司的基础设施与集中服务。
有利于协调
母子公司失去接触
财务控制型
（分权）
①确定各分部的具体财务目标；
②评估各分部的业绩；
③评估各分部的资本竞价条件。
反映迅速
失去方向
母公司不能增加价值
战略控制型
（折中）
①制定集团主要财务政策；
②在各分部业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各分部分配财务资源；
③评估各分部业绩。
母公司与分部相互帮助
协调工作
相互激励
容易讨价还价
必要的文化变革
与上述母公司—子公司管理关系相对应，母子公司预算模式也可以分为三大类，集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和折中型预算管理模式，表10
三种预算管理模式及主要特征
预算模式
主要特征
集中型预算管理模式
①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下；②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分部预算的考核与监督。
分散型预算管理模式
①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；②母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩评估。
折中型预算管理模式
①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标；②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。
比较预算编制程序、母公司作用及预算管理组织、预算重点、适用对象及范例等方面，三种预算管理模式有以下的不同，三种不同预算管理模式的比较
战略规划型
（集权型）
财务控制型
（分权型）
战略控制型
（折中型）
预算编制程序
自上而下
自下而上
自上而下提出预算目标、自下而上汇总分部预算、自上而下下达预算
母公司作用
编制并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果。
审批分部预算；结果考核。
母公司预算目标确定优先发展领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果的考核
预算重点
全面综合预算
资本预算
资本预算、获准的重点业务预算
适用对象及范例
产品单一型企业集团、子公司的经营职责明确而单一，如美国的麦当劳连锁
资本型控股集团公司
产业型的企业集团，母公司具有控制力
4、预算管理过程及方法
（1）预算管理循环
母子公司在实施预算管理是必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进，这一程序与管理循环由以下几个环节组成，①母公司提出预算目标，根据母子公司之间的预算管理模式进行责任分工、开始进行预算编制；
②预算编制方案通过预算审批机构审批后，下发到各子公司进行贯彻执行；
③母公司财务部负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整；
④母公司财务部负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报预算审批机构。
预算执行
确定目标并编制预算
下达
反
馈
预算调整
预算考评
预算管理循环
（2）预算管理方法
预算编制主要采取弹性预算、零基预算和滚动预算三种方法，预算管理方法一览表
弹性预算
零基预算
滚动预算
预算方法
在规定预算变动范围（5%-15%）内进行可预见性的多种业务量水平的编制
抛弃现有既成事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制
以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或余个季度，永续向前滚动而进行的预算。
主要优点
主要反映一定范围内各种业务量水平的预算
预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置
遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性
5、子公司预算编制
预算是公司与期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表组成。预算是各种专门预算或计划的汇总，一旦预算不能达到责任目标时，母公司就必须对子公司的预算进行审查，并要求子公司对责任目标实现的保证程度提出跟详尽的和更充分的说明。
子公司预算编制特点
预算特点
说明
预算起点：
利润或出资者权益
提出预算目标的主体是出资者；预算的目标是利润；预算提出的依据是市场平均利润。
以业务为对象：
以平均资本净利润率为起点确定目标利润；以市场需求为基础编制销售预算；以内部管理改善为基础制订成本费用预算；以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算；以寻求现金收支平衡制订筹资预算和现金流量预算。
业务预算循环
预算编制的总原则
预算必须确保责任目标的实现；预算应确保公司具有较强的偿债能力；按编制。
（三）母公司对子公司信息控制
母公司为了对子公司高级管理人员的业绩进行恰当的评价并决定其报酬，往往要根据子公司所提供的会计信息进行判断。而经营者对会计方法、会计政策的选择与确认对会计报告的影响很大，因此母公司必须对子公司提供的会计信息进行有效的控制。
母公司对子公司信息控制内容及方式
控制内容
控制方式
母公司对子公司会计政策的审批
制定集团统一的会计政策；重要会计政策及其变更的审批。
子公司对会计信息披露的责任
子公司确保会计信息的真实可靠
母公司对子公司的会计委派制
包括财务总监委派制、财务负责人委派制和会计人员委派制
母公司对子公司审计业务的选择
包括外部审计与内部审计及结果处理
（四）母公司对子公司绩效评估与激励、监督体系
1、绩效评估
绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。通过对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的。
（1）评估内容
绩效评估主要内容包括：子公司经营绩效评估；总经理绩效评估；委派人员的绩效评估：财务人员绩效评估，审计人员绩效评估
（2）绩效评估过程
母公司负责对下属子公司进行绩效评估，母公司负责子公司的全面审计，形成母公司对子公司及子公司自身的绩效评估组织管理体系。
2、母公司对子公司的激励机制
母公司在对子公司经营者进行激励控制时，应根据国内外企业运作的经验，对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的个人利益与企业利益捆绑在一起，使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。
经营者的报酬一般由工资、奖金、股份和期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在一定期限内与经营者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，但它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金是基于经营者的当年业绩发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关，因而容易引发经营者的短期行为；股份可以使经营者享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股份的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股份对经营者的激励作用最大。总之，最优的报酬设计是根据企业的具体情况和其所处的行业特点采取上述几种形式的最优组合。
3、母公司对子公司的监督机制
只有实施有效的监督才能既保证财务决策权的集中管理，又保证授权风险的控制。其中内部审计与稽核是公司内部控制制度的有机组成部分，在平衡不对称信息、发现和预防子公司的财务决策授权风险起着不可替代的作用。
（五）母公司对子公司人员参与控制
母子公司之间的核心矛盾是成员企业利益与公司整体利益的不一致性，这种矛盾会随着权力的下放而扩大，因此财务控制的强化显得尤为重要，而财务人员委派制正是这样一种财务控制方式：母公司为维护企业整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。
（六）流程延伸控制
母公司对子公司的流程延伸控制是指子公司重要财务事项不仅要经过子公司审议批准，而且还要延伸到母公司。根据金额大小、事项性质的不同，具体形式有审批制、核准制和备案制。
审批制一般是针对一定金额以上或者重大财务事项，必须经由母公司审查、审批和决策。审批金额大小的确定，一般会因行业性质、企业规模、财务战略的不同而不同，财务事项性质重大与否的确定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事项必须经由母公司审批：（1）财务战略和基本财务预算的制定与调整；（2）长期投资计划与可行性研究报告；（3）长期筹资计划方案和重大流动资金筹资方案；（4）资本增减方案；（5）企业并购和重组方案；（6）重大会计政策选择、重大会计估计及重大会计调整方案；（7）利润分配方案及亏损弥补方案；（8）其他对母公司或公司整体具有重大财务影响的财务事项。这些财务事项一般都要经过母公司或授权其他机构审查批准后才能实施。
核准制（主要针对投资事项）是指子公司仅需向母公司提交申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序等过程性报告。母公司对子公司提交的申请，主要从遵守公司的战略目标、维护公司整体利益、控制风险等角度出发，进行核准。
备案制（主要针对投资事项）是指子公司仅需将形成决议的财务事项提交母公司备案即可。
（七）母公司对子公司资金管理
1、资金管理的目的企业面临着两大风险，一是经营风险，二是财务风险，所以出资者不仅关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利能力有多少是通过现金来实现的，避免
“蓝字破产”，提高盈利质量。
2、资金管理模式
母子公司资金管理模式分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理。
三种资金管理模式对比表
集权是管理模式
分权式管理模式
折中式管理模式
资金管理特征
子公司所有资金都集中于母公司资金总库
子公司除了投融资权在母公司外，资金使用、控制管理权各自独立
母公司采取现金集中、内部结算制，但子公司享有一定额度现金适用、控制管理权
财务管理特征
母公司拥有优秀的财务管理专业人才和信息系统
母子公司财务管理要求都较高
子公司具有一定的财务管理能力
优点
通过强化资金调度控制能力，有利于实现集团公司利润最大化和成本最低化的目标
充分发挥各子公司经理人的积极性，相对能处理好利益相关者的关系
在充分发挥各子公司经理人积极性的基础上，母公司有较大的资金管理监控权
缺点
削弱子公司经理的生产自主性，容易挫伤其积极性；不利于真实评价各子公司管理实绩
不能充分发挥集团公司整体效益，资金利用率相对较低，容易出现资金管理失控
分权程度很难掌握
适用情况
产品单一型集团公司
资本型集团公司
产业型集团公司
资金集权管理控制模式分为传统的统收统支、拨付备用金资金管理模式和现代比较流行的结算中心、内部银行和财务公司管理模式，不管那种管理模式都各有其存在的意义和价值，在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求酌情考虑。
资金集权管理控制模式对比表
模式类型
运作特征
适用情况
统收统支模式
现金收支集中在母公司财务部门，分部不单独设置帐号；现金收支的审批权集中在总部
企业集团初创
备用金模式
核定并拨付分部一定限额的备用金；各分部发生现金支出后，持有关凭证报帐并补足备用金
结算中心模式
母公司设立内部结算中心，集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来结算业务，对分部现金收支实行两条线管理，强化资金的集中运作
企业集团逐渐发展
内部银行模式
设立内部银行作为内部资金管理中心，办理成员企业的现金收支和往来结算，并对内发放贷款，对外筹措资金等；按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。
财务公司模式
作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心，强化内部资金管理控制
企业集团发展成熟
资金集权管理控制模式对比表
模式类型
主要业务
统收统支模式
①
分支机构及分公司不单独设置帐号，一切现金收支都集中在母公司；②现金收支审批权集中在集团总部的经营者或其代表。
备用金模式
①
母公司所属各分支机构或子公司有了一定现金支配权；②母公司所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
结算中心模式
①
分公司在结算中心设立独立的帐号，拥有现金收支的决策权；②母公司对各子公司的现金实施统一调控、统一结算；③实行收支两条线管理；④对各分公司提出的现金申请，有三种管理办法，即逐项审批制、超权限审批制和超过现金流入量的现金支用；⑤各分公司不得对外借款，由结算中心统一对外办理。
内部银行模式
①各下属公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开设帐户办理，一；②各下属公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，实行有偿存贷制度；③各下属公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
财务公司模式
①负债类业务：吸收成员企业贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；②资产类业务：对内部成员发放贷款，对集团成员企业的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理成员企业间的票据与票据贴现，办理成员企业的融资租赁业务；③中间业务：办理成员企业间的委托借款，办理成员企业的投资委托，代理成员企业债券的发行与买卖，办理成员企业的内部转账结算，为成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。
（八）母公司对子公司成本和费用控制
母公司对子公司的成本费用开支进行控制，一方面是为了确保资本的保值与增值，另一方面也是为了限制子公司的经营者的过度在职消费和不道德行为。
母公司应该对子公司的招待费用、差旅费等与个人收入相关的部分直接进行控制，制定相应的标准，把招待费用、差旅费等于子公司的效益（特别是要与已经收到的现金收入所实现的利润）相联系；只有子公司的效益达到一定的要求，才可以列支这些费用。母公司制订出子公司的费用标准后，具体就应该制订相应的内部控制制度，将费用标准执行下去。
（九）母公司对子公司盈余管理控制
利润对子公司经营者进行评价时起着重要的作用，因此就会出现子公司经营者粉饰利润的可能，所以母公司就必须对子公司的利润操纵行为和利润分配行为进行控制。
母公司对子公司的盈余管理项目及方式
控制项目
控制方式
母公司对子公司利润操纵行为的控制
统一会计政策和标准；重要会计事项的审批等。
母公司对子公司利润分配行为的控制
前 言
为了加强财务部门内部控制，防范财务管理中的差错与舞弊，提高我公司会计信息质量，保证资产的安全完整，参照财政部《内部会计控制规范》的要求，特制定本制度。
I
目 录 适用范围..............................................................................................................................................1 2 引用标准..............................................................................................................................................1 3内部会计控制的目标和原则...............................................................................................................1 4不相容职务相分离的内部控制...........................................................................................................2 5货币资金的内部控制...........................................................................................................................3 6销售业务的内部控制...........................................................................................................................5 7采购与付款业务内部控制...................................................................................................................6 8预算、成本费用的内部控制...............................................................................................................6 9实物资产的内部控制...........................................................................................................................7 10风险内部控制.....................................................................................................................................8 11内部报告控制.....................................................................................................................................8 12监督检查.............................................................................................................................................8
II 1 适用范围
本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门及财务人员。2 引用标准
2.1中华人民共和国《会计法》 2.2财政部《内部会计控制规范》
2.3财政部《企业内部控制基本规范》、《财政部内部控制具体规范》及《企业内部控制应用指引》 3 内部会计控制的目标和原则
3.1内部会计控制应当达到以下基本目标： 3.1.1规范会计行为，保证会计资料真实、完整。
3.1.2堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护我公司资产的安全、完整。
3.1.3确保国家有关法律法规、上级单位及公司内部各项规章制度的贯彻执行。
3.2内部会计控制应当遵循以下基本原则：
3.2.1内部会计控制应当符合国家有关法律法规和公司的实际情况。3.2.2会计内部控制约束公司内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越会计内部控制的权力。
3.2.3会计内部控制涵盖公司内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。3.2.4会计内部控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
3.2.5会计内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
3.2.6会计内部控制的内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。
3.2.7对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位分离，相关机构和人员相互制约，确保货币资金的安全。
3.2.8会计内部控制的方法主要包括：不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等。4 不相容职务相分离的内部控制
4.1不相容职务相互分离控制要求按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。4.2不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。5 货币资金的内部控制 5.1岗位责任制
5.1.1按照不相容职务分离的原则，财务部门应当建立岗位责任制，明确职责权限，形成相互制衡机制。任何单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。
5.1.2货币资金业务内部控制必须实行钱账分管： 5.1.2.1货币资金实物收付及保管只能由出纳负责处理；
5.1.2.2出纳不得兼任财务稽核、出纳不得兼任会计档案保管、出纳不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；
5.1.2.3银行存款余额调节表应由办理银行结算业务的出纳以外的人编制。
5.2内部控制环节 5.2.1授权审批
5.2.1.1公司各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。
5.2.1.2坚持月度资金平衡会制度，每月末向总会计师汇报本月资金流向。
5.2.2账户管理
5.2.2.1加强与货币资金相关账户的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并设立登记簿进行记录，防止空白支票的遗失与盗用。
5.2.2.2银行账户的开立和注销必须取得公司总部计划财务部的书面授权，严禁各单位私立账户，禁止各种形式的账外资金，禁止私设“小金库”。5.2.3印鉴管理
5.2.3.1财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或由其授权的人员保管。
5.2.3.2严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
5.2.3.3对每一次使用印章都作记录，印章必须与支票签发设备分开存放。
5.2.4库存现金管理
5.2.4.1库存现金按规定限额执行，现金余额超过2-3天正常使用量的应及时送存银行。5.2.5.2现金收入不得坐支。
5.2.4.3出纳应做到库存现金“日清月结”，财务部负责人应对库存现金进行定期和不定期的检查。出纳每天对现金应进行盘点，确保现金账面余额与实际相符，如发现不符，应及时查明原因并向财务部负责人报告，做出处理。
5.2.4.4建立月末现金盘点制度，并与账上现金核对一致。5.2.5银行存款管理
5.2.5.1负责银行对账单调节和银行存款账面余额的人员不能同时负责现金收入、现金支出或编制收付款凭证业务。
5.2.5.2负责银行往来账调节的人员应在月初3天内直接从银行取得上月对账单，并就银行存款账同银行对账单进行核对调节。
5.2.5.3对于未达账项，应逐笔查明原因。连续两个月未达款项以及金额超过5万元的未达账项，应及时上报财务部负责人。6 主营业务的内部控制
6.1各种营业收入应及时入账，不得设置账外账，不得擅自坐支现金，对于应收款项应建立账龄分析制度及逾期催收制度，清理未果的应及时上报领导及上级单位。
6.2计划财务部督促业务部门加紧应收账款的催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。
6.3计划财务部对可能成为坏账的应收账款需及时报告决策机构，由其进行审查，确定是否为坏账。对发生的各项坏账应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出处理。
6.4计划财务部对注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外账。
6.5业务部门应定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。7 采购与付款业务内部控制
7.1采购与付款业务的不相容岗位包括： 7.1.1请购与审批； 7.1.2询价与确定供应商； 7.1.3采购合同的订立与审计； 7.1.4采购与验收；
7.1.5采购、验收与相关会计记录； 7.1.6付款审批与付款执行。
7.2物资及固定资产严格按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款等各环节设置相关的记录，填制相应的凭证；保证手续齐全，依据充分；
7.3物资和固定资产的采购应尽可能取得合法的增值税专用发票。因特殊原因不能取得增值税专用发票的，必须经过财务负责人的许可。7.4在办理报销和结算业务时，涉及增值税进项税的事项，相关管理专责应对增值税专用发票的合规性进行审核，凡不符合认证要求的发票必须退回原单位重新开具。审核通过的专用发票应在次日内传递给税务专责进行网上认证。无法通过网上认证的发票，应在确认无法认证的当日及时通知对方单位重新开具，同时通知相关管理专责和出纳暂停付款。预算、成本费用的内部控制
8.1加强资金的预算控制。规范预算的审核与执行，预算内资金实行责任人审批。严格控制预算外资金的使用，所有预算外资金的支付必须办理预算追加手续。
8.2加强成本的预算控制。严格执行预算指标，成本管理专责应对所报销项目进行初审，审核无误后，报财务负责人审批，对于特殊付款项目或超预算指标项目应说明原因并做好备查记录，以便向财务负责人汇报并说明情况，保证成本指标有计划、分步骤、按进度完成。9实物资产的内部控制
9.1实物资产的购置必须按照预算，经过请购、批准、订购、验收、货款结算等环节。9.2 实物资产购置的各个环节依据公司《预算管理制度》、《固定资产管理制度》、《资金管理制度》等的相关规定执行。
9.3实物资产至少每年盘点一次，计划财务部会同资产管理部门进行。10 风险内部控制
要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。11内部报告控制
建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。具体按照《重大事项报告制度》执行。12 监督检查
12.1公司总部对各环节内部控制的建立和实施，实行定期或不定期检查制度。
12.2检查的内容包括：是否按要求设置岗位、不相容职务是否分别设置；是否按照权限进行审批，是否存在越权审批、无审批挂账和付款现象；内部稽核制度是否严格按要求执行；其它不符合内控制度的行为。
12.3监督检查过程中发现的内部控制缺陷和薄弱环节，必须要求其限期整改，采取有效措施，及时加以纠正和完善。检查中发现的重大错误及舞弊现象，按要求进行通报或按组织纪律进行处理。13附则 13.1 本制度由公司总部计划财务部制定、解释和修改。
13.2 本制度自颁布之日起施行。
13.1本办法解释权归属公司总部计划财务部。
13.2 本办法与本公司在此之前下发的其他财务管理制度有不符之处，按照本办法执行。
13.3 本办法未尽事宜，可按国家相关法律、法规及各级公司的有关规定执行。
一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素
母公司对于子公司的财务管控工作目标, 是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标, 企业需要进行全方位分析和考量, 主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。
(一) 外部环境因素
基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析, 企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现, 当外部环境趋于不稳定时, 整个环境的动态性因素也就越强, 而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下, 为了应对复杂环境的基本需求, 企业一般会采用适当开放的管理模式, 通过对子公司加大分权力度, 保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时, 集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。
(二) 母公司内部因素
母公司层面影响因素较为复杂, 其包括的内容也较多, 主要有以下几个方面的因素。首先, 是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别, 资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况, 而相对放松对生产控制环节的控制, 而生产型企业则正好相反。其次, 受到集团的整体发展战略影响, 作为企业发展过程中的指导性思想, 企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次, 是企业的信息化管理水平。随着技术的发展, 先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面, 通过高效的财务管理工作, 企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性;另一方面, 这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此, 母公司会根据企业的发展现状, 对财务控制工作做出适当的调整。最后, 管理层的领导作用具有导向性, 不同的管理模式, 对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。
(三) 子公司内部因素
对于子公司层面的影响因素, 主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种, 采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定, 母公司对子公司的管理方式也较为集中;而创新型战略的子公司, 由于其面临的市场较为复杂, 故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标, 是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力, 能够有效规避风险, 则母公司的管控相对轻松, 子公司会拥有较大的经营自主权;反之, 如果子公司财务运营的自我约束能力不足, 则母公司会通过加强财务控制工作, 实现降低子公司财务风险系数的目标。再次, 子公司的布局特点因素。一般而言, 如果子公司的地域分布较为分散, 则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响, 因此, 也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后, 子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源, 则其对整个集团的影响就越大, 相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。
二、母子公司财务控制流程的优化程序
为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的, 首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析, 且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤, 采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程, 在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。
(一) 总体规划阶段
总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面, 首先, 得到管理层的支持和授权;其次, 确定项目组成员、项目目标及工作范围;最后, 制订出具体的项目实施计划。
(二) 现有流程环节的梳理
首先, 应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理, 收集相关文件、资料和数据;其次, 立足于业财融合的角度与目标, 总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点, 并用流程图方式描述和展示出来, 保证其直观性和适用性。
(三) 现有流程环节的诊断
对管理模式和业务流程梳理完成后, 应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断, 针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题, 并诊断原因。在流程环节诊断过程中, 应该具体分析母子公司的财务控制现状, 结合流程管理工作的特点, 分析出母子公司在流程管理过程中的差异性, 为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。
(四) 新流程的设计环节
通过对现有流程的梳理诊断, 针对其存在的问题和原因, 提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案, 并形成完善的文件格式, 以供讨论和向管理层汇报, 经反复修改后, 最终确定新流程方案。
(五) 新流程的评估环节
主要是通过各种评价指标, 对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作, 发现其中的优点和不足, 能够及时做出调整和改善, 进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。
三、母子公司全面预算管理中存在的问题
(一) 程序控制缺失
在我国一些集团企业中, 母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控, 即业务管理与预算管控之间缝隙较大, 在事前预算、事中控制以及事后分析等方面, 不同程度地存在短板与疏漏, 这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理, 很大程度上是针对年终考核而进行的, 且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够, 母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失, 子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解, 进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度, 直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力, 往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围, 无法实现集团全面预算管理的预期目标。
(二) 组织规划缺失
在目前一些集团企业的预算管理工作中, 由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况, 使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中, 过分关注局部利益的考量工作, 而对整体利益考虑不周。在集团融资方面, 因母子公司间缺乏有效沟通, 有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性, 使得成本支出扩大, 造成母公司在预算方面出现分析失误, 加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此, 如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式, 很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够, 使得企业的资金管理环节出现漏洞, 将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力, 进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。
(三) 科学性和系统性不足
在整个全面预算管理工作的设计过程中, 要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然, 在现阶段的流程设计工作中, 针对流程的设计已经相当完善, 但是对于各流程细节的结构, 却缺乏必要的论证。此外, 由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑, 忽略了时间、公司结构等方面的变化, 使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说, 由于设计人员责任意识的不足, 导致整个流程设计过程出现误区, 从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。
(四) 工作人员对管理流程的重视程度不足
全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的, 致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容, 因此, 各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的, 因此, 集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性, 使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足, 使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准, 而未能进行必要的论证, 这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果, 同时, 这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。
四、全新预算管理流程的设计方案
(一) 构建完善的改良目标
经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究, 其中存在的问题已经被整理和调整, 全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施, 流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计, 以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中, 应该明确流程改进的方向, 把握整个流程设计优化的主要方向, 明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足, 可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。
1. 规范程序的控制和管理工作
企业在制定预算时, 应该选择分权和集权相结合的模式, 以便于强化各部门在预算编订过程中的作用, 细化全面预算流程编订的细节, 最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中, 通过对流程管理的明文规定, 明确相关部门各自的权限和各自的责任。
2. 加强人员教育工作
通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限, 制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求, 而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求, 能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。
(二) 优化流程设计环节
根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案, 由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节, 涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中, 才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性, 才能保证整个预算编订工作的质量和效率。
1. 构筑完善的预算管理体系
在预算编制的过程中, 预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划, 在每年的11月下发次年度的预算目标, 预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请, 再通过层层上报工作, 实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后, 经由董事会批准, 在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面, 由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性, 因此, 当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时, 一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此, 需要对预算的调整工作制定出严格的权限, 加强对预算调整的控制。另外, 夯实财务管理基础, 制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。
2. 明确母子公司的预算管理权限
现阶段, 在我国的全面预算流程管理中, 虽然制定了完善的财务处理流程, 但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题, 首先应该明确母子公司各自的管理权限, 母公司有权制定和改变预算的内容和规模, 且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作, 并定期将财务报表上报中部, 受母公司的监督和管理。
3. 加强母公司预算管控的力度
在预算管理过程中, 母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督, 同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突发情况造成预算超支的情况, 计算机系统会自动进行报警工作, 因此, 子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时, 要加强对预算外支出的执行控制力度, 进而从源头上解决会计信息失真的问题, 减少虚假会计信息的比重, 以确保对预算管理工作的控制能力。
(三) 优化组织设计环节
全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程, 必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究, 才能保证新流程的顺利执行。因此, 在确定新流程方案的基础之上, 项目组应该制订出具体的组织结构调整方案, 建立完善的预算管理委员会。
预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会, 在董事会的授权之下设立, 负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括:企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人, 可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下, 会议每年召开一次, 提前15天通知相关人员参会的具体内容, 同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议, 由财务部门负责汇总委员意见, 形成财务预算草案, 经由企业经理层审核同意之后提交董事会。
子公司的预算管理委员会, 对子公司的董事会负责, 监督本级预算管理工作, 并定期向母公司预算管理委员会汇报工作, 接受上级预算管理委员会的监督和管理。
五、结束语
全面预算管理对企业的影响非常大, 建立完善的监管体制, 减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的, 这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求, 不能流于形式和浮于表面, 而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理, 首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识;其次在信息化高度发展的时代, 应借助专门的技术和手段, 确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。
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关键词:公司;内部预算;控制
中图分类号:F275.2文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0046-01
随着世界经济的全球化,市场竞争不断加剧,所有企业管理者都在考虑如何降低成本、提高资源的效能、减少财务风险,增大利润空间,如何使企业实现其可持续的良好发展。因此,管理者在规划、预测、决策、预算的同时,要加强预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。预算管理即指预算控制,它是预算指标、调整、执行、分析与考核的过程。预算控制是协调的工具、控制的标准、考核的依据,是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径,也是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,更是企业战略目标的实现的保障。
1预算编制控制
公司预算的编制是在基于公司的中长期发展规划和战略发展的要求,从财务、供销、生产、技术、人力资源等各个部门和方面综合编制业务预算(如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算等)、财务预算(如现金流量预算、结算款项预算、预计财务报表等)和资本预算(筹资预算、投资预算等)等。在编制预算前,要合理配置本企业财务资源,从以下几点控制预算的编制:确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算的严肃性。盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。
2预算执行控制
公司应当加强对预算执行环节的控制,对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等做出明确规定,确保预算严格执行。
公司预算一经批准下达,各预算执行部门必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的财务预算执行责任体系;同时公司应当建立预算执行责任制度,对照自己确定责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评;公司还应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出,应当遵照财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付;公司严格执行销售或营业,生产和成本费用预算,努力完成利润指标。在日常控制中,公司应当健全凭证纪录,完善各项管理规章制度,严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准,加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况,公司有关部门应及时查明原因,提出解决办法;预算资金支出的审批,公司应当加强对货币资金收支业务的预算控制,及时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,严格控制支付风险。对已纳入公司预算,但支付手续不健全、凭证不合规的货币资金支出项目,不得办理支付;预算执行情况的报告与预警机制等也应当做出明确规定,确保预算严格执行。
3预算调整控制
预算调整是指当公司的内部环境发生变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整的原则性要求是“控制预算调整的控制流程应当清晰,对预算调整环节控制等应当有明确的规定”。
4预算分析及考核控制
预算分析与考核控制的原则性要求是“预算分析、考核的控制流程应当清晰,对预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定”。公司应当加强对预算分析与考核环节的控制,通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖罚制度等,确保预算分析科学、及时,预算考核严格、有据。公司应当建立预算执行分析制度,预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议,通报并全面掌握预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施,纠正预算的执行偏差。又如考核原则,公司预算执行情况考核,应当坚持公开、公平、公正的原则,考核结果应有完整记录。
5预算执行情况及奖罚制度
企业预算执行考核是企业效绩评价的主要内容,公司应当建立预算执行情况奖罚制度,并结合年度内部经济责任制考核进行,并与预算执行部门负责人的奖罚挂钩,作为公司内部人力资源管理的参考,明确奖罚办法,落实奖罚措施。
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