随着经济模式的转变，旧的财务制度已经不适合企业发展，要转变经营管理模式，将企业传统陈旧的管理模式向系统化、信息化、战略性的先进管理模式发展，传统陈旧的管理模式已不适用于现代多元化发展企业，只会让企业发展受到阻碍。全面预算管理作为提升企业管理水平的有效手段，已被各行各业广泛引入，但是在实际实施过程中，存在一些问题，亟待解决。
企业利用预算来监管战略目标的执行情况，有利于管控各项成本与费用，预估公司现金流量和经济效益;全面预算是公司在一个财务年度或未来一定期间内企业生产经营与财务结果的规划，以实现企业战略目标为主要目的，是在预估收入的基础上，对成本费用和现金流量等进行预测，继而编制预计损益表、预估现金流量表与资产负债表，并以此作为公司在此时期内的财务结果与发展目标的评价标准。全面预算以全员参与、全过程跟踪、业务全覆盖为制定原则，在对企业有一个整体预测目标以后，公司采取自上而下、自下而上的原则多次沟通，明确各业务单元的经营目标并达成共识，并以此作为激励与考核的依据。在预算执行过程中应保持全过程跟踪，定期对预算执行情况进行检查并分析差异及差异形成的原因，根据需要适时调整预算目标。实现全面预算管理属于管理控制这一范畴，而其对象则是企业全面预算活动，涉及预算编制、预算执行、预算考核等各方面，并将其有机地结合在一起，是一项系统性的管理活动。
对于企业而言，全面预算管理既是从整体层面上来对企业进行战略指导，有助于帮助经营管理方案更好的展开，对企业整体的发展有一个很好地把控;有助于评估战略目标的实现程度，预测企业的现金流量与利润。通过全面预算管理实现对各项活动、各个环节的调控，当执行偏离预算时，可以及时地对企业的经营进行调整，使其回到正确的轨道上来。同时，实施全面预算管理有助于完善考核指标以及激励与约束机制，有利于降低成本，提高企业效益。
近几年，市场萎缩，产品价格低迷，企业为了保证生存，追求产能的高增长和短期效益，而忽略了正常生产的流程衔接，科学的生产布局被打破，造成产品资源严重浪费，生产经营预算与企业发展严重脱节，忽略了公司长远发展。公司在预算管理目标上通常是只看重眼前的所得利益，不考虑企业长远发展目标，造成财务部门制定出来的预算数据背离企业长远的发展目标。
预算编制是预算管理的起点，直接影响到预算管理的各个环节。但是有些企业的预算指标制定者没有很好地了解公司的整体状况，未站在公司的角度去考虑全局，导致各个部门将预算指标定在较低的水平，以便员工能轻松完成目标，拿到效益工资。因此企业就会出现预算指标与企业目标相违背的现象，公司预算编制过于松弛，虽然表面上预算指标实现了，但从根本上失去了预算应有的作用。
针对预算编制，编制方法有多种，有定期预算法、滚动预算法、固定预算法、零基预算法、增量预算法、弹性预算法等等。虽然预算编制的方法有很多，然而受限于预算编制者固有思维模式与专业水平，往往采用相对单一的方式进行编制，由此得出的预算数据不具有先进性、可行性、适应性、系统性和指导性，无法对经营决策产生积极的影响，无法有效的指导经营活动并提出改善与调整意见，甚至导致公司资源过度使用或浪费。同时，预算编制方法过于单一也不利于调动企业员工预算执行的积极性，造成预算执行效果不佳，因此企业应当根据企业自身经济业务特点选择适合企业的预算编制方法。
结合行业特点与企业现状，建立科学合理的预算编制体系。要根据企业长远战略目标，确定本次预算管理的方向、重点与目标;为实现此目标，企业需要对经营与业务计划进行详细的描述;同时，健全预算编制的组织架构，落实各预算编制参与者的权利与责任担当，对预算决策机构、预算工作机构、预算执行机构的分工要明确细化，保证预算编制的顺利开展。
企业往往以财务部门作为预算编制的主导部门，但预算编制不仅仅是财务部门的单打独斗，而是全员参与，涉及企业全部业务、全体部门的系统性工作。因此，需要将预算管理贯彻到企业的方方面面，强化全员预算管理的意识。强化全员预算管理不是简单的口号，需要有清晰的企业战略目标，要让员工知晓未来公司的规划;要有明确的预算方向和科学的预算指标，比如企业的经营预算、财务预算、投资预算等等具体指标是什么，要让员工通过奋斗能够实现;要有详细的经营与业务计划，并配备与之相适应的企业资源，让员工感受到预算指标不是空洞的，无法达成的。此外，要加强对于预算管理的宣讲，让员工理解到位，不断提高预算管理意识，从而有助于全面预算管理落到实处，发挥其应有的效用。
全面预算的编制应采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行。首先，决策层根据行业周期特点与企业发展阶段以及对未来的预判，合理确定企业的预算总目标，目标包括收入、成本费用、利润总额与净利润、现金流量、合同签单量等，再将该预算总目标由具体牵头部门财务部作为原则性标准分解下达到各预算执行单位，包括各责任部门、中心以及合并范围内子公司。各预算执行单位及子公司根据下达的目标，结合本单位的业务特点、人力资源、客户与生产资源等编制预算草案并上报财务部门，经过财务部门与各预算执行单位反复沟通讨论，由财务部汇总形成合并预算报表，生成预算报表体系，包括收入预算、成本预算、人力资源预算、采购预算、销售费用、管理费用、财务费用、营业税金及附加、营业外收入、营业外支出、利润总额及净利润预算等;经财务管理部审核并汇总编制的合并预算报表报送预算管理委员会审批, 由预算管理委员会召开质询会议, 对各责任部门、中心、子公司提交的预算指标进行质询, 经反复论证且审批的预算才正式生效，并下达执行。
预算编制方法需要跟随企业经营的变化而变化，过于模式化的预算编制方法，无法真实反映企业经营现状，更无法提供企业发展所需要的数据。公司的全面预算管理应当引入并灵活应用弹性预算、零基预算、项目预算等编制方法并有机结合。其中弹性预算是指通过确认不同的成本性态，使其随着产出量的变动而变动的一种预算，这种预算方式主要是用来调整原始预算并使其反应实际产销量变动与其他变动，进而为实际结果提供动态基础，具有激发管理人员为了完成预算目标而努力的激励作用;零基预算是将预算的编制以零为基础，可以实现资源效益最大化并提升预算控制的管理效率，具有良好的成本控制效果，是对传统的增量预算法的补充;项目预算适用于周期较长并经常性跨年度提供产品与服务的企业，包括飞机轮船制造企业以及公路基建类工程公司，可以有利于对单个项目的收入、成本、费用与利润进行预估，提高预算的科学性与合理性。
预算具有全面性、全员参与、全过程管控的特点，公司应当重视全面预算管理的过程，将预算管理贯穿于经营的各个方面，在企业的财务部门、业务部门和其他部门之间形成良好的信息沟通和协调机制。预算管理是否能达到预期效果，预算的执行力与控制力为成败关键，在全面预算管理过程中，企业应加强预算控制力度，建立预算监督分析制度，并通过设立专门的成本预算和控制机构，对预算执行情况进行分析、调整，提高预算管理效率。
全面预算管理体系对公司完善管理制度起着至关重要的作用，需要在实践中去探索、克服困难、迎难而上，在运行过程中积累经验不断修正完善全面预算管理体系，而更有效地指导企业管理实践。
摘要：当前，企业面临的竞争环境越来越激烈，需要不断提升自身管理水平来提升竞争力。全面预算管理通过对企业资源进行分析，合理分配使用，从而有助于增强企业竞争力和实现企业目标，因此越来越受到各行各业的关注。本文通过分析企业全面预算管理过程中存在的问题，并针对性提出对策建议，以期帮助企业提高管理水平，提升企业经营利润和竞争力，降低经营风险。
关键词：全面预算管理,问题,对策
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