公司逐年加大对专项重点工作和月度重点工作的管控和考核力度, 实行全过程跟踪管理。对已经明确的公司各项重点工作及时分解到各部门、各单位、各班组, 再由各单位、部门、班组以重点工作计划的形式分解到每位员工, 提高员工的责任意识和大局意识。并将计划任务的完成情况量化为考核指标, 与全员绩效挂钩, 形成一套无人工干预的智能考核系统, 构建统一规范、动态可控、高效有序的人力资源管控机制。企业阶段性目标任务如果没有如期完成, 该系统将自动启动问责环节。通过规范绩效考核体系、完善考核流程, 系统内部对工作任务从编制计划、过程落实、考核奖惩三个环节形成互动联络、互相制约、互为评价。
“三合一”综合管理系统的上线运行, 有效促进了公司企业发展战略的落实、企业生产运营的规范、员工积极性与创造性的发挥以及企业文化的形成。
企业要实现战略目标, 人是最关键的因素。全员绩效管理 (以下简称绩效管理) 可以充分调动人的积极性, 使所有员工都有使命感, 最大限度地发挥执行力、创造力, 使企业充满活力, 进而使企业发展与员工职业生涯形成共赢。
所谓绩效管理, 是指管理者与员工之间, 在目标及如何实现目标上达成共识的过程, 以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
在绩效管理中, 笔者认为绩效首先是一种结果, 即做了什么;其次是过程, 即用什么样的行为得到。概括地说, 即为以下等式:
结果 (做什么) +行为 (如何做) =绩效
绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环, 有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当, 对每个人, 包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。
各级管理人员, 在为企业服务的过程中, 经常会为以下事情感到烦恼:需要对每项事务进行精细的管理, 时间不够用;员工对所从事的工作缺乏了解, 显得不积极主动;员工对应该做什么和对什么负责有异议;员工给上级提供的重要信息太少等等。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题, 但它却为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间, 和员工形成良好的合作关系, 绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中, 而通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 员工们可以知道上级希望他们做什么, 自己可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时上级必须介入, 从而为管理者节省时间。可以减少员工之间因职责不明而产生的误解, 可以通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。
绩效管理是企业战略执行的重要管理机制, 很难想象一个没有绩效管理机制的企业能够成功地执行它的战略并实现它的战略目标。因此从战略的层面来说, 绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分, 是企业战略实现的重要驱动工具。
笔者所在公司的绩效管理思路经历了从重考核到重管理的三年涅槃:2009年的重点是加大考核力度, 深入开展“治庸问责”, 完善绩效考评组织体系, 强化薪酬激励作用, 将激励与约束相结合;2010年的重点是对班组和一线人员跟踪考核, 建立完善绩效考核指标数据库, 通过对员工有记录的管理、绩效化的考核, 提高工作积极性和有效性, 是注重激励、强化执行, 利用对比、利于改进;2011年的重点则是将事前的工作计划转化为可操作的绩效计划, 为工作的过程管理制定科学的量化评价, 为工作的事后考核提供奖罚的科学依据, 是强调态度、责权对等, 形成闭环。
与公司的绩效管理思路相对应, 绩效管理的原则也在逐年完善:2009年是以人为本, 实事求是;客观、公正、公平、公开;分级管理, 逐级考核;“责、权、利”相结合;激励与约束相结合。2010年除以上原则外增加了注重激励、强化执行;利用对比、利于改进。2011年又增加了强调态度、责权对等原则。绩效管理原则的变化反映了公司对绩效管理的认识在逐步深入, 管理的各环节也逐步落实。
绩效管理循环是从计划开始, 以反馈结束。能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节——绩效反馈, 作用就是要让员工及时了解自己阶段性工作的成败得失、潜在的问题、可能的解决措施等, 这也是公司所一直倡导的“背对背打分, 面对面点评”的主要目的。
同时, 公司在推行绩效管理过程中也发现了一些问题:一是认为绩效管理就是考核, 就是挑员工的毛病, 简单地把绩效管理等同为奖金分配, 忽略了绩效管理的导向作用。二是过于追求量化指标或结果, 轻视计划制订和过程考核。三是在绩效评价过程中存在主观因素多、评价不客观的现象。
之所以存在以上问题, 其主要根源就是忘记了绩效管理只是奖勤罚懒的工具, 忽视了绩效管理与日常其他管理工具的结合运用, 为考核而考核, 导致绩效管理起不到应有的效果。
针对以上问题, 公司今年开始开发三合一综合管理系统, 通过增强综合计划的基础导向和刚性约束作用, 对工作任务从计划编制、过程落实、考核奖惩三个环节形成互动联络、互为支撑, 以三项管理的深度融合提升管理公司水平, 助推公司年度重点工作的全面完成。
(1) 全过程计划管理模块。突出了过程性, 全过程计划管理遵循“纵向贯通、统筹兼顾”的原则, 包括公司、部门 (单位) 、专业 (班组) 三级计划管理。
编制计划的基本要求是工作全面覆盖、任务描述规范准确;目标指标应具体量化, 便于考核;计划应明确责任部门、主要配合部门 (单位) 、完成时间、重要控制节点、主要措施等。
目前纳入绩效考核的是公司月度重点工作计划, 由部门提出, 报请分管领导审核通过, 由办公室统一汇总, 报请公司主要领导确定, 以公司月度例会材料形式下达。
公司月度重点工作由责任部门负责组织实施, 负责按周对工作的进展情况进行汇报, 完成后由分管领导进行完成质效评价, 作为当月绩效评价依据。
(2) 全员绩效管理模块。实现了与计划管理模块的无缝对接, 优化、完善的重点是在考核评价的项目及其评分标准方面, 减少了绩效评价过程中的主观因素。
考核部门、单位方面的重点是月度计划制定是否周密合理;工作量及完成质效方面考核月度计划及临时工作是否全面完成, 优质高效且有创新;工作是否饱满且高质量完成, 是否有创新或提高。
考核中层正职方面的重点是工作责任心及态度是否积极主动, 竭尽所能完成工作;组织策划是否系统全面、执行力强;是否善于沟通协调。
考核班组员工方面的重点是考核工作态度及责任心、工作量及完成质效, 新增了业务知识及技能提升方面的内容, 表明公司对一线员工岗位成才更加关注。
(3) 全面问责管理模块。作为计划管理和绩效管理的有力支撑, 主要目的是通过对因不履行安全生产责任、不执行公司规章制度, 造成安全生产事故、产生重大安全隐患或者是造成社会不良影响和后果, 或者是一定阶段内绩效评价结果问题突出的责任人采取一定的惩戒措施, 帮助有关部门 (人员) 及时总结经验教训, 便于责任人提高绩效。问责类型包括安全生产问责、绩效考核问责、专业管理问责。
问责管理的原则是实事求是、客观公正、严肃认真、依责论处、惩教结合。问责包括通报批评、警告、严重警告、记过、记大过、降职、撤职、留用察看和解除劳动合同, 以及待岗、降岗和经济问责等多种形式。
全过程计划管理流程:班组长负责录入本班组的下月工作计划, 明确每项工作的具体责任人和完成期限, 提交本单位负责人审核通过。各部门 (单位) 负责人录入本部门 (单位) 下月工作计划由分管领导进行审核。审核通过后提交公司经理新增删改后核准确定下月公司级、部门 (单位) 级工作计划。计划实施过程中每周由计划管理部门 (办公室) 进行过程跟踪并通报完成进度。月末各部门 (单位、班组) 对计划完成情况进行总结, 上级管理部门进行质效点评。结果通报后转入绩效管理流程, 出现管理责任的转入问责流程。
全员绩效管理流程:部门 (单位) 考核。根据部门 (单位) 计划完成质效由分管领导考核部门 (单位) , 单位负责人考核所属班组。专业部门考核专项指标完成情况。公司主要负责人审核填写意见。人资部汇总评定等级, 公示反馈。
员工考核。员工撰写当月工作小结。公司领导考核中层正职, 分管领导与中层正职共同考核中层副职, 中层正职考核所辖管理人员。人资部汇总评定等级, 公示反馈, 参考部门等级兑现薪酬。部门全年累计考核等级不达标问责部门负责人, 员工累计考核等级不达标问责当事人。
全面问责管理流程:公示领导、人资部等相关部门根据各自管理权限发起问责。被问责人提出申诉意见。问责发起人填写处理意见及改进措施。反馈被问责人。通报结果并实施。
绩效管理是企业的核心管理工具之一, 企业要想提升管理水平, 必须找到自己适用的绩效管理模式, 而且必须能跟其他管理工具进行有效结合。随着企业的发展, 绩效管理的理念和手段也要随之调整, 要因时因地制宜, 才能确保企业发展的新鲜活力。
通过推行全过程计划管理, 为绩效管理明确了评价依据, 丰富了绩效考核的内涵;通过增加班组级考核, 提高了员工参与度;在绩效管理方面则是突出了绩效结果的分析、反馈环节, 使员工能够及时了解工作的得失。全过程计划模块和全面问责模块在各级计划的衔接调整、业务指标打分等方面简化和完善、逐步改进, 更适合公司发展。
只有目标指引而没有船, 不会游泳的人是无论如何也过不了河的。绩效管理最为核心的技术不是制度设计, 而是绩效改进的方法。如果员工不掌握这些方法, 绩效的提升就会十分分有限, 此时不断提高指标值, 只会给大家带来无尽的压力。
要想提升员工的绩效, 就要授之以道。推行绩效管理的真正收获, 莫过于找到提升全员绩效水平的方法。正像海尔张瑞敏所说, 企业在市场上的地位有如斜坡上的小球, 既需要有上升力, 使其不断地向上发展;还要有止动力, 防止下滑。“三合一”综合管理系统, 就是让各级管理者能够把绩效管理理念更好的融入日常管理当中, 引导员工都参与到公司发展战略的落实、执行文化的形成上来, 确保公司在实现晋级发展目标的同时能够与员工个人的成长和谐双赢、幸福发展。
摘要：笔者所在公司将全过程计划管理、全面问责管理融入全员绩效管理当中, 依托智能化管控系统——“三合一”综合管理系统, 提升专业管理水平, 探索出企业管理新模式, 有效提升企业的核心竞争力。
关键词：全员绩效,人力资源,管控,考核,评价
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