论甲方管理人员的施工现场管理
【摘要】在施工现场中，作为甲方人员要结合公司对项目的需求，并且结合自身的工程管理水平，来规范项目现场施工的工作内容，由此可见甲方管理人员在施工现场管理中起着举足轻重的作用，由此本文从甲方管理人员的角度出发，通过分析甲方在施工现场的管理工作中遇到的种种问题，并且针对这些问题提出相应的解决措施，旨在不断提高甲方在施工现场管理工作中的作用，以提高工程项目的施工质量。
【关键词】甲方管理;施工现场;问题;措施
0.前言
在项目施工现场管理工作中，建设费用、工程进度、施工安全都是工程项目管理中的工作核心，其中在管理工作中甲方又有着不可替代的作用，在工程管理中甲方管理人员要严格控制工程进度、保证工程施工安全以及尽量的减少投资，这就需要甲方管理人员要在管理工作的顺序性、科学性、合理性、严谨性上多下功夫。但是在实际的工作中依旧存在着很多的问题需要解决，下面我们便从以下几方面做出详细的论述。
1.甲方管理人员在施工现场管理中的作用
在施工现场管理工作中，甲方管理人员的管理工作范围广，职责明确，要在各个施工关键点做好抽样验收工作。其工作重点在于要把握好质量、成本与风险三者之间的平衡关系，并且要具有随时根据实际情况变更管理方法与理念的变通精神与意识。除此之外，甲方管理人员在施工现场管理中具有以下两方面的突出作用：
1.1设计阶段的成本管理作用
设计阶段是工程建设中的一个重要的环节，同时也是整个工程成本管理的重要环节。据有关调查显示，虽然设计阶段的成本占整个工程成本不到5%但是对成本的影响则高达75%，对于一些工程施工环境较为严苛、工程施工系数难度较大的工程来说，影响则可以高达98%，由此可见，设计阶段对成本管理的重要作用。而甲方管理人员则是直接对设计阶段进行管理，因此甲方人员对设计阶段的成本管理具有决定性的作用。
1.2技术协调作用
技术协调环节是目前现场施工管理中较为薄弱的一个环节，然而这一环节又是管理中最为重要的一个环节。甲方管理人员则是在这一环节中一个必不可少的因素，制定严格的规章制度完善质保体系等施工中重要工作内容，都是甲方管理人员的工作内容，同时形成各部分之间的信息交流，更加有利于工程建设。例如在工程建设中，施工单位对于设计图纸的理解，对于一些变更的准确把握都需要甲方管理人员的信息带动与交流。由此可见在施工中，甲方管理人员在技术协调中有着不可替代的作用。
2.甲方管理人员在实际工作中遇到的问题
2.1前期准备阶段与设计阶段主要问题
对于甲方而言前期的准备工作主要包括设计图纸的定制以及初步施工的设计内容。设计图纸是招投标工作中的一个重要的依据凭证，也是工程预算的重要依据。因此前期的设计阶段对于整个工程的顺利进行有着至关重要的作用。然而在前期设计准备工作中甲方管理人员主要面临的问题有：(1)工程设计部门的工作人员工作素质较低，对甲方人员的意图理解方面有着较大的出入，自然不能设计出能够满足甲方人员要求、用途的设计内容。(2)再设计内容较大时不得不将整个工程的设计工作承包给多个设计单位，但是由于设计单位之间的沟通交流较为闭塞，再加上甲方管理人员在中间大的信息交流工作不够，很容易造成设计工作划分不够明确，工作设计有重复的现象出现，最终导致设计内容无法在最后联系在一起。(3)不重视对设计内容与实际环境大的对照审查工作，导致在施工阶段因为甲方人员的工作疏忽导致的众多设计变更。(4)设计成本审查预算不明确、不科学，导致在施工中追加成本，造成成本无法控制。
2.2招标阶段以及合同签署阶段主要问题
招投标工作是顺应市场经济所推出的工程建设机制，是保证建设部门在一个公平公正的环境中良性竞争的必要举措，但是也存在着很多的问题：(1)投标方给出的成本价格超出甲方的控制价格造成废标的产生，这一问题归咎于甲方管理人员没有对工程实际成本预算有个清晰的了解与认识。(2)甲方管理人员对招投标工作机制管理不够科学，造成在投标中存在着“陪标现象”最终导致工程投资提高，施工质量堪忧。
这里的合同签署我们主要是指甲方与工程施工承包方之间签署的协议，在协议中应该明确各自的义务与责任，同时也要对工程建设中的各个环节有个详细清晰的描述规定。但是在实际的工程合同签署中遇到的主要问题主要有：(1)合同中有关于工程进度、工程质量、成本造价等内容的表述词语含糊不清，表意不明容易造成后续的矛盾与隔阂。(2)没有对工程施工阶段中的不可抗力做出详细的责任与义务划分。
2.3施工阶段的主要问题
工程建设的施工阶段是整个工程建设过程中的一个重要的环节，是将设计理念转换成实际建筑的一个过程，在这一过程中由于设计与实际总是会有着出入，也就很容易出现这样活着那样的问题，其中经常遇到的问题可以总结如下几个问题：(1)甲方管理人员对技术方面理解较差，不能明白一些施工技术，造成管理失当。(2)施工方在建设中所进的材料没有注明商标，甲方对材料品控工作也不到位，造成工程质量存在隐患。(3)施工人员安全意识淡薄，高空作业时没有安全防备，也不按照规定的安全作业手则办事。(4)施工中对环境不注意保护，建筑垃圾随处堆放，不经处理排放粉尘造成空气污染，以及造成水污染。
3.针对以上问题应该做出的具体解决措施
3.1加强设计阶段的信息交流与造价控制
针对设计阶段中存在的一些主要问题，甲方管理人员可以采取的问题解决措施可以有：
(1)明确工程设计的主要目的与功能，明确其中有无特殊性的要求，为设计部门提供较为详细的资料内容。(2)根据整个工程的设计要求与将来的功能，甲方管理人员可以实行招投标形式的设计方案选取工作，从成本控制、工程工期、建设难度等方面来继续设计方案的选取。(3)对于有多家设计部门参与的工程设计，可以定期组织各家的代表进行会议，将设计分工与设计中遇到的问题以及交流并讨论出解决方案。(4)对设计方案进行严格的审查，对于设计与实际不相符的内容及时指出并予以改正。
3.2严格进行招投标工作，明确合同内容
招投标工作的设立目标在于保证公平公正的竞争，但是由于种种的原因，导致目前的招投标工作进行的都不是很尽如人意，为了更好地进行招投标工作，甲方管理人员应该做到一些几点：(1)保证招投标工作严格按照公平公正的原则进行，保证评审组成员名单的保密性。(2)不断提高甲方管理人员的业务素质，对于严重危害程序进程的行为要坚决制止。
在与施工方签署合同时，要保证合同内容要明确、正确，禁止出现含糊不清的词汇，尽量做到面面俱到。
3.3严格控制施工阶段
由上可知，在施工阶段很容易产生一些较为严重的错误，为了更好地保证工程质量，笔者建议甲方管理人员应该做到以下几点内容：
(1)不断提高自身素质，以及提高对施工工艺以及工程质量验收方面的知识，以实现自身对工程建设情况有个大致的了解。(2)严格规范施工方的进货渠道，对建筑材料要进行严格的品质把控。(3)督促施工人员恪守安全手则，以保证工程建设过程中出现事故。
4.结语
通过本文上述关于施工现场甲方管理人员的论述，可以发现目前在施工管理工作中，甲方在管理上仍然有着很多的问题需要解决，同时笔者也希望文中观点可以为读者提供一些借鉴内容。[科]
【参考文献】
[1]王威.甲方管理人员施工现场管理技术探讨[J].科技与企业，2012(08).
[2]朱舰，王金柱.谈甲方在施工管理过程中应注意的几个问题[J].陕西建筑与建材，2004(01).
[3]孙梦敏.浅谈工程现场签证的管理[J].科技创新导报，2010(06).
作者：李锋
摘要：甲方是建设工程的要求方，是整个建设工程的关键点，为乙方或者其他合作方进行建设工程方面的要求或者合作。建设工程中甲方管理的要点研究是工作人员对建设工程涉及到的合同、技术、资金等重要体现，体现了甲方对建设工程的重要性，也体现了甲方在建设工程中需要遵守的约定。
关键词：建设工程;甲方;管理;工作人员
建设工程中甲方管理需要涉及的面非常广，包括成本控制、对乙方的期待、合同内容等。甲方管理是在建设工程中对甲方的一种保护和职责的明确，发挥甲方在建设工程中的作用，保障合作的达成和建设工程的正常运转。建设工程中甲方管理在建设工程发展的时代为工作人员提供了很多有效保障和工作职责，让工作人员工作的更安心。
一、明确建设工程中甲方管理责任
明确建设工程中甲方管理责任是建设工程中甲方管理的要点研究前提，只有责任明确了才能进行后续建设工程操作，方面乙方或者其他合作方明确自己的工作职责。甲方管理责任是整个建设工程合作的前提[1]。明确建设工程中甲方管理责任将甲方在建设工程的要求、资金支付等情况通过文字的形式一一展现，让乙方在寻求合作的时候更清楚甲方的需求，并结合自己的实际情况看是否能满足甲方的需求，让双方合作都能有一个明确的态度，找到双方的切合点。
明确建设工程中甲方管理责任体现了对甲方的保护，为甲方在建设工程中规避了一定风险，降低在成本方面的损耗，让乙方或者其他合作方看到甲方在建设工程中的管理力度，不敢在合作中造次。甲方管理责任的有效明确是对整个建设工程的负责，让整个工程更有目标和责任感，保障了建设工程质量，让工作人员工作的更有效率。
二、加强甲方在建设工程中的成本控制
加强甲方在建设工程中的成本控制是建设工程中甲方管理的有效要点措施之一[2]。成本控制是建设工程中的重要内容，为整个建设工程提供资金方面的支持和资金运转的控制线，对乙方或者其他合作方进行约束，保障工程中每一个环节的费用都清晰、明确，降低资金浪费的情况。
加强甲方在建设工程中的成本控制让甲方在进行成本预算的时候目标更明确，对建设工程涉及到的资金环节有一个全面的统计，形成甲方在与乙方或者其他合作方谈判时候的成本控制线，降低甲方在建设工程项目中的资金损耗，保障好甲方在建设工程中的利润。成本控制包括：原料预算、设备预算、折旧损耗、人工成本、承包给合作方的委托费用等。这些都要根据市场情况详细落实，保障好甲方在建设工程中的管理有效性，帮助甲方在整个建设工程中形成主导趋势，防止建设工程因资金情况造成的损失。
加强甲方在建设工程中的成本控制体现了甲方管理的有效性，让乙方或者其他合作方看到甲方的诚意和在建设工程中的用心情况。让乙方或者其他合作方对自己的方案进行有效约束，促进双方达成有效合作，让建设工程形成有利发展趋势。而且乙方或者其他合作方还能根据甲方在成本控制方面做出的方案对自己进行有效调整，在保障工程质量的前提下降低建设工程成本，提高双方效益。
三、加强甲方在建设工程中的技术管理
加强甲方在建设工程中的技术管理是建设工程中甲方管理的有效要点措施之一。技术管理是保障建设工程正常进行的核心力量，对建设工程进度和建设工程质量以及建设工程设备操作等有执行作用[3]。对甲方在建设工程合同部分的技术内容提供有效建议，增加技术方面的要求、规划、施工等环节，提高甲方在建设工程中的管理效果，让乙方或者其他合作方看到甲方的实力。
加强甲方在建设工程中的技术管理是对甲方内部复杂技术的工作人员的一种有效尊重，发挥他们在建设工程中的职能，让他们感受到甲方对自己的重视。加强甲方在建设工程中的技术管理为甲方在建设工程中的技术方面节约了一定成本，例如，在没有加强甲方在建设工程中的技术管理前甲方与乙方或者其他合作方达成协议后在技术方面花费的成本在整个建设工程成本中占25%-28%，当加强甲方在建设工程中的技术管理后在与乙方或者其他合作方达成协议时控制的技术成本在整个建设工程成本中占22%-24%，为整个建设工程成本降低了2%-4%个技术成本点，为甲方节约了部分资金，提高了建设工程给甲方带来的效益。
四、增加甲方在建设工程中的法律意识和危机处理能力
增加甲方在建设工程中的法律意识和危机处理能力是对建设工程中甲方管理的有效要点措施之一，为甲方在建设工程中提供有效保障，让整个建设工程进行的更安全、合理。法律意识和危机处理能力是每个建设工程必须要具备的两个因素。若法律意识和危机处理能力薄弱那么在与乙方或者其他合作方进行合作的时候就会出现很多漏洞，一旦建设工程出现什么问题甲方对建设工程要负主要责任，相关赔偿、法律方面的事情就无法避免。
增加甲方在建设工程中的法律意识和危机处理能力对甲方在建设工程中的管理十分重要，为甲方进行建设工程提供法律上的依据，保障建设工程合法化，降低法律意识淡薄给甲方带来的危机情况，提高甲方工作人员工作安全性，让他们受到法律的保护。甲方在建设工程中的法律意识和危机处理能力增加对甲方在行业内的形象有所提升，让甲方与乙方或者其他合作方达成协议的时候更有话语权，体现出甲方在行业内的专业度。
增加甲方在建设工程中的法律意识和危机处理能力体现了法律在建设工程中发挥的效力，让建设工程中的各方都有法可以，采用法律武器理性捍卫自己的权利，让危机变为转机，促进甲方良好发展。
五、结语：
建设工程中甲方管理的要点研究是甲方工作人员重视的主要内容，提高甲方在建设工程中的职能，增加甲方在行业内的专业度，为甲方在建设工程提高效益。建设工程中甲方管理的有效要點措施约束了甲方在建设工程中各方面的职责和义务，让乙方和其他合作方看到甲方的专业性和对建设工程的重视，对自己也进行有效约束，提高建设工程质量，降低建设工程中的法律缺陷和危机。
参考文献：
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[3]张建丰.关于建设工程中甲方管理的要点研究[J]. 低碳世界， 2018(6)：148-149.
作者简介：平克余(1969.11.10)，男(汉)，工程师。已从事施工及建设单位管理28年，研究方向：项目管理。
作者：平克余
摘 要：甲方建筑工程的前期管理将有利于实现整个建筑工程的全过程管理，从而有利于建筑工程管理体制的不断完善及发展。只有做好工程的前期管理，才能够为工程项目建设质量提供可靠保障。
关键词：甲方;建筑工程;前期管理
甲方建筑工程前期管理工作主要包括整个工程项目的前期沟通与立项、建筑工程可行性研究、建筑工程勘察设计、工程项目招标以及总包合同簽订等环节。只有充分抓住各个环节中的重点工作，然后再结合相关部门的管理要求，才能够有利于建立良好规范的建筑工程前期管理体系，进而为工程项目建设的质量提供更为可靠的保障。
1 甲方建筑工程前期管理中沟通交流管理环节的重点
建筑工程项目前期策划指的是在工程项目建设的初期，工程项目策划人在充分了解建筑工程最终目标的基础上对有效资源所进行的系统性规模策划，以便于更好的寻求工程质量、工程造价以及工期之间的平衡点，从而争取从最大程度上获得良好的经济与社会效益。
建筑工程前期策划的工作在整个建筑工程项目中占有非常重要的地位，整个建筑工程前期策划工作均需要甲方单位进行严格的反复论证以及系统深入的调查与分析，此项工作工作量巨大。在整个建筑工程前期策划过程中需要通过对整个项目的构思、定义、调查、科研、评估以及确定等步骤，提出工程项目策划、工程情况分析、工程中所涉及的问题以及工程目标体系建立，从而推动工程项目定义的形成。建筑工程项目的定义是指对整个工程项目构思以及目标系统设计工作的总结以及深化，在建筑工程项目前期策划过程中占有重要的位置。除此之外为了能够有效的保证工程项目定义的科学合理性，还应该对其进行相应的审核与确认，进而由此提出相应的建议书。
2 甲方建筑工程前期管理中工程立项及可行性研究管理的重点
建筑工程项目定义完成之后，还需要进行相应的审核和确认，也就是需要提出相关的建议书，建议书批复后便可以进行工程项目的可行性研究，项目可行性研究报告完成后再经过项目评估环节便可以进行项目工程的最终确定。
建筑工程项目建议书就是指针对项目定义中存在的一些问题所作出的一个较为客观与实际的反映，这就需要对建筑的规模、功效以及周边的环境进行相关调查研究，同时还需要在现阶段国内外建筑工程项目的水平基础上对国家关于建筑工程项目相关规章制度及整个工程的把握进行全面细致的分析研究。
建筑工程项目的可行性研究又被称为可行性分析策划，其主要是指对多拟建的建筑进行技术以及经济的统筹分析，从而尽可能的研究出最小成本投资所获得的最有效的科学技术措施。建筑工程项目的可行性分析在整个建筑工程管理中具有关键的基础性意义。可行性研究可以通过对项目工程相关影响因素的分析，工程项目的有效鉴赏评论以及项目的计算估量，对每个可行性影响因素之间的相互关系进行研究。项目可行性研究的主要目的是实现甲方对拟建项目在施工之初通过相应的研究分析来确定其经济效益，同时可行性研究也通过对建筑技术以及经济可行性的研究来进行工程项目设计方案的选择，只有最先进、经济最合理以 及操作更安全的设计方案，才能够为工程建设的前期投资决策提供更为合理及可靠的依据。
3 甲方建筑工程项目管理中勘察及设计阶段管理的重点
在建筑工程的勘察及设计阶段管理中，设计管理是尤为重要的环节。工程项目设计是在工程项目前期策划、工程管理策划基础上，通过设计文件的方式来将项目策划中项目定义及相关要求进行更为具体化以及明确化的规范，同时也为下一阶段的项目建设提供更为具体指导性的依据。由此来说，工程项目设计是有效实现工程策划、工程建设以及工程运营三者衔接的关键性环节。只有项目策划的内容达到了充分的表达，才能够保证最终交付的工程项目的运行效果。工程设计管理不仅直接关系着工程功能质量的有效控制，同时更为重要的是其掌握着将近70%的工程总投资。因此，在甲方建筑工程项目管理中应该对工程设计阶段的管理工作给予高度的重视。
3.1 做好工程项目深入调查工作 甲方首先应该主动的带领设计人员对相关使用部门进行细致深入的调查，积极主动了解特殊使用工程的需要情况，同时还需要进一步落实相关的技术参数，从而确保设计人员进行工程设计之前对整个工程项目有更为感性的认识，避免设计仅仅依据相关文件。
3.2 确保文件内部审查的准确度 设计文件的内部审查是实现工程项目需求的关键所在，同时也是进行建筑总投资控制的关键。在进行设计文件内部审查时，应该对其建筑功能与投资进行对比，同时审核人员在审查过程中应该以实现使用功能与设计规范良好结合，实现资金效益最大化为设计文件审核的目标。只有通过对工程项目的方案以及施工图等的设计进行高效管理，才能够做好功能需求的满足，才能够在节约建筑投资的同时为下一步施工单位的招标打下坚实的基础。
4 甲方建筑工程项目管理中工程项目招标管理的重点
由于受地方行业管理部门对建筑工程招标管理的相关规定及程序的影响，甲方在进行建筑工程项目招标管理中应该注意以下几点：
4.1 对施工单位进行相应考察 工程项目招标管理中，除了对施工单位进行相应的考察外还需要派项目经理驻扎施工现场。通过对施工工程的考察，可以对整个施工技术、施工人员组成以及施工进度有更好的掌控，从而便于发现施工中存在的薄弱环节，进而发现问题的本质以便进行更改。通过对已完成的工程的考察可以对整个工程的投资、质量等进行详细的了解，特别是对于工程投入使用后所暴漏的问题可以进行及时的修正，并为后期工程建设提供经验。
4.2 工程项目招标文件的起草 工程项目招标中，首先应该根据工程的项目特点进行招标文件的编制。招标文件是投标人进行投标文件编制以及报价的有效依据，因此来说招标文件中应该包括招标项目的所有实质性的条件及要求。尤其是在工程项目调价范围、工程风险分担方式、工程质量要求以及工程进度要求等方面进行明确说明。
5 甲方建筑工程项目管理中施工合同签订阶段管理的重点
虽然在招标文件中对施工合同的专用条款已经进行了明示，但是还需要与中标的单位进行工程施工合同的细化，这需要对其中所遗漏的问题或者是概念性问题进行相应的明确解答。
6 结语
现阶段我国的建筑工程项目管理中存在各种各样的矛盾，这主要是因为工程前期工作的不准确以及不合理。充分把握好建筑工程项目前期管理工作，确保其管理的规范科学化，紧抓各工作环节重点，从而确保建筑工程项目前期管理水平的提高，进而确保工程缺陷最大程度的减少。
参考文献：
[1]宋艳茹.甲方建筑工程前期管理的重点[J].中华建设，2011，11：90-91.
[2]颜兴中.中国公办普通高校基本建设项目前期管理研究[D].中南大学，2011.
[3]黄志挺.建筑工程前期阶段造价的控制与管理[D].浙江大学，2013.
作者简介：
林敏，1989年03月，男，福建宁德人，大学本科，助理工程师，研究方向：建设工程管理。
李金荣，1988年08月，男，福建泉州人，大学本科，助理工程师，研究方向：建设工程管理。
作者：林敏 李金荣
1、甲方工程管理人员的的概述： 1.1、甲方工程管理的特点：你是个管理者，是做项目管理,而不是做工程管理。施工过程中，与工程有关的工作对接非常多，图纸、分包、采购、资金等，施工单位可以不管，甲方工程部必须管。
1.2、工程管理标准的制定与检查者：体现和统一公司对于工程的要求，避免甲方工程师、施工单位各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。所以必须统一工程管理标准。
1.3、客户的工程质量代表：体现你的专业能力、表现你的客户服务意识、杜绝和减少客户敏感的质量问题。
1.4、供方的管理者：管理好供方(乙方)是你义不容辞的责任，特别是管理好供应商。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。
2、管理者的身份、专业的知识与经验、客户的视角、各项工作都体现着强烈的角色特征，甲方工程管理部门在工作中如何体现是在做项目管理，而不是仅仅在做工程管理 2.1、公司组织架构设置 2.
2、项目计划管理的执行者 2.3、工程相关各环节的连接者 2.1.
1、两种常见的架构模式对比
1、传统模式
2、主流模式
公司的组织架构设置决定了工程管理部门是串联公司各职能部门、各工作接口的部门，甚至于是开发计划的执行部门;同时也赋予了工程管理部门项目管理的能力。 工程管理部门是如何在项目计划中，体现自己项目管理的角色
1、项目计划的制定
2、项目计划的分解与平衡
项目计划的制定：通常，公司各部门按照项目开发要求，分别从项目策划、设计、成本、报批报建、销售、施工、物业移交等主要工作节点考虑总体计划。主要工作节点的计划安排要强调系统性，重点关注以下节点：设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、室外工程、综合验收及入住等关键性节点。
项目计划的分解与平衡：各部门按照初定的项目开计划分别编制设计计划、成本计划、项目总体施工计划、资金计划、管理计划;工程管理部门编制项目整体施工计划时，除了注意施工进度主要节点的安排外;特别要同时编制工程资金计划和工程配套计划(图纸计划、招投标计划、采购计划、分包队伍进场计划等);工程资金计划和工程配套计划是指导其他部门编制相关计划的依据;同时，也是工程管理部门进行所谓项目管理的基础;以上各计划与项目总体开发计划经过这样几上几下，最终确定。
通过公司组架构赋予的职能，以及在项目总体开发计划中对各配套计划关键点的要求和把控，就体现了工程管理部门在项目总体开发计划的操作中是执行者的角色。工程管理部门在工作中，依据项目开发计划，通过指令、提醒、协调等方式，随时对需满足施工进度需求，而必须完成的各项配套计划节点，要对其承担部门的工作进行进行监控和督办，起到了各部门及各工作接口的串联作用 。 2.4、工程管理标准的制定与检查 2.4.
1、统一标准 2.4.2、工程管理指导书的编制
2.4.3、工程管理指导书的执行与检查 2.4.
4、体现和统一公司对于工程的要求
避免甲方工程师、施工单位各自按自己的经验和标准进行工作，造成现场的管理混乱和无序。
公司对项目的要求，包括进度、质量、成本等方面，项目的重点、难点;甲方对上述各项工作的控制标准，就是施工单位应该达到和完成的标准;甲方为完成上述各项工作目标，所制定、行使的各项规章制度和流程，就是施工单位应该遵守和执行的;甲方、施工单位都要遵守这个标准;标准和要求体现在工程管理指导书及相应合同约定中。工程管理部门在开工前，最好在确定施工单位前，就应编制完成《项目工程管理指导书》，统一工程管理标准。 《项目工程管理指导书》内容包括: 1)项目概况;
2)项目经理部管理架构; 3)项目总进度计划; 4)项目招标计划; 5)材料计划;
6)质量保证措施;
7)文件管理;
8)合同管理及成本控制措施; 9)会议制度; 10)现场环境管理; 11)现场安全管理; 12)紧急事件处理程序; 13)项目经理部培训计划; 14)工程移交; 15)其他;
16)附件目录;
工程管理指导书的检查过程实际就是在项目建设过程中，通过工程管理部门的日常工作组织，使得各单位、各项工作都贯彻和符合工程管理指导书中的要求，从而达到控制目标的目的。
主要工作包括：
1)工程管理指导书的培训与交底 2)施工组织设计的审查
3)进度管理 4)质量管理 5)成本管理 6)物业接管验收
工程管理指导书的培训与交底，工程管理部门在施工前，要对现场工程师及施工企业进行《工程管理指导书》的培训和交底，使各方必须充分理解相关的要求。
2.5、施工组织设计审查
在施工单位确定后，工程管理部门应要求其在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》甲方工程管理部门要对其进行严格的审查，审核内容是否符合招标文件和工程管理指导书的要求。主要内容包括： 1)施工组织设计依据; 2)管理架构; 3)进度计划;
4)现场布置及机械状况;
5)技术措施、质量安全、施工方案等。
2.6、进度管理----项目施工进度计划管理(有别于乙方的施工计划，体现出甲方的特点)
项目施工进度计划管理
工程配套计划的编制管理 1)总体施工进度计划的编制
工程管理部门根据项目计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照《项目总体施工进度计划编写规范》完成总体施工进度控制计划的编制。必要时可以将总体施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
2)施工进度控制计划执行情况的检查： 检查施工单位的进度计划及完成情况：检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施。工程管理部门需及时完成施工过程中合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协调解决的问题。
3)工程管理周报：
工程管理部门每周应提交一份工程管理周报，作为对本周内工程情况的总结，检查并通报工程进度、质量、成本等是否达到计划要求，存在的问题及解决措施;内容包括： 工程进度控制情况; 工程质量控制情况; 工程投资控制情况; 安全文明施工管理情况; 材料设备管理情况; 重大协调事项备忘。
进度管理---工程配套计划的编制管理：
项目总施工进度控制计划审定后，工程管理部门根据项目总体施工进度计划提出施工图纸交付计划、招投标计划、甲供材料设备进场计划、资金计划、样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划等编制工作的要求，并分别抄送设计、采购、财务部门等，以便各部门根据项目时间要求和工作本身周期编制部门工作计划。工程管理部门在每月的工作计划中对下月需要各部门配合完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助各部门完成相关的工作。
2.7、质量管理
质量目标体系的确定(标准的制定)
客户敏感质量问题控制(客户的工程质量代表) 事前控制 过程监控 工程巡查管理 事后控制 隐蔽工程验收
质量管理---质量目标体系的确定
1)工程管理部门作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的工程质量目标。《项目工程管理指导书》应提出一整套工程质量目标体系，在施工过程中，督促施工单位严格履约实现质量目标。
质量管理---客户敏感质量问题控制 1)高度重视客户敏感的质量问题：
客户敏感的质量问题是客户投诉量最大，而又常常被施工企业认为是工程质量通病的质量问题。这些问题常常严重影响房屋的使用功能和观感。给公司品牌和信誉带来负面影响。工程管理人员必须高度重视。
2)客户敏感的质量问题通常包括：
防水工程、屋面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、管材阀门、电气安装等等。 3)甲方工程管理人员要重点管理客户敏感的质量问题：
客户敏感的质量问题应该按照客户的质量要求，编制工程施工质量标准、验收标准和保证措施。严格要求施工企业和监理公司将这些问题消灭在建造过程中。甲方的工程管理人员要重点管理这类质量问题。
质量管理--- 事前控制
1)确定质量目标体系：
工程管理部门根据工程特点编制《工程管理指导书》，明确工程质量目标体系，并且从制度和技术两个方面分别提出质量保证措施。对客户敏感的质量问题，要编制特殊的预防措施。 2)审核质量保证措施：
根据合同要求，对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。 3)样板引路和封样验收：
凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施。是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。外购成品必须坚持按封样标准验收。
质量管理--- 过程监控
1)测量及定位放线的监控：
工程管理部门负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。
2)重要材料、设备的质量监控：
由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。
合约采购主管部门对于乙供材料，必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。工程管理部门对所有进场材料需根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与合约采购主管部门一起向供应商索赔。 3)对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：
工程管理部门应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序(如防水工程、装修工程等)要会同施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录相应的质量保证表格上，由工程管理部门工程师签字认可。当出现不合格时，工程管理部门要填写《整改通知单》，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。 4)严格中间验收：
在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程管理部门按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，现场工程管理员工通知工程管理部门按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量，并组织验收。 5)质量事故处理
施工单位出现质量事故，应在第一时间通知建设单位，并立即组织事故处理。建设单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批;施工单位组织事故处理，并填写《工程质量事故报告》，在事故处理完毕后，工程管理部门组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管领导审核后，报公司备案。
质量管理--- 工程巡查管理
1)巡查计划：
根据各个项目的工程特点编制《项目巡查计划》，明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。
2)确定责任人及巡查频率和时间规定。 3)巡查报告：
4)巡查后，责任人要根据巡视情况提交书面《巡查报告》，并由项目负责人签字确认。
5)责令施工企业对不合格项进行整改，并备案。
质量管理--- 事后控制 1)工程验收：
工程竣工初验由建设单位负责，竣工验收由工程管理部门负责。竣工验收备案应具备的主要条件： 完成规划、水质、电梯、人防、消防、室内环境、环保、节能、分户验收、无障碍设施等专项验收，并取得相应证明文件;有完整的技术档案和施工管理资料; 有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告;有勘察、设计、施工、等单位分别签署的质量合格文件; 有工程质量保证书、住宅使用说明书;参建各方出具的评价报告、施工总结等;当地档案部门出具的预验收证明; 有施工单位签署的工程保修书;付款证明。
2)工程验收内容：包括分部、分项工程验收，隐蔽工程验收，基础工程验收、结构工程验收，分包工程验收以及各种专项验收。
质量管理--- 隐蔽工程验收
1)隐蔽工程的验收工程质量管理的重点，必须高度重视;
2)土建工种中必须进行隐蔽工程验收的项目：钢筋混凝土工程、砌体工程、外墙工程、地面，楼面，墙面，屋面的基层处理、保温、隔热工程、防水工程等; 3)安装工种中必须进行隐蔽工程验收的项目：空调供水、排水工程、电气工程、防雷工程、通风工程等。
2.8、成本管理
工程款支付管理 合同外增量成本管理 索赔与反索赔
成本管理--- 工程款支付管理 1)工程管理部门根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行;在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保修金支付。
成本管理---合同外增量成本管理 工程管理部门对现场签证、零星工程等洽商进行严格审核，配合合约采购主管部门对设计变更和甲供材采购进行成本管理。 现场签证的管理
1)现场签证的确认：
工程管理部门在接到签证单后，应及时核对签证内容，保证签证的合理性与必要性，对签证确认后传送合约采购主管部门。 2)现场签证的成本控制：
合约采购主管部门应在接到现场签证的第二天内，按一单一编原则，完成增减费用的概算，报相关负责人签字批准。 3)现场签证的实施：
工程管理部门(现场负责人)在接到正式签证单后要及时发给施工单位，并组织尽快实施。
特急零星工程管理 1)报告制度：
特急零星工程需要以口头或报告形式报相关负责人批准。 2)临时协议：
开工前需签订临时协议，内容应包括：结算办法、完成时间、质量标准等。 3)补办正式合同：
从临时协议签署之日起，15天内需按正式合同协议审批程序完成手续办理。
成本管理---索赔与反索赔
1)对施工企业和供货商的索赔与反索赔： 工程管理部门根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与合约采购主管部门一起对施工单位和供货商进行理赔、反索赔和索赔的工作。 2)对保险公司的索赔：
工程管理部门根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与合约采购主管部门一起向保险公司及时进行索赔。
2.9、物业接管验收
1)物业公司接管验收：
物业公司组织建设工程物业接管验收，逐户逐房检查，对卫生间等部位必须100%进行蓄水试验，必要时物业工程人员可提前检查有关准备移交的物业质量。 2)提出整改项目：
填写《工程完工移交书》，对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计，提出需要整改的项目。通知工程管理部门组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕。 3)质量问题整改及复验：
督促施工单位整改完毕并检查后，通知物业公司对质量问题的整改结果进行复验，直至通过移交验收。
4)竣工资料移交：
移交竣工资料一套给物业公司，其中有关设备的资料必须十分齐全，竣工图中的设计变更必须详实，有关户内管线的走线必须绘制竣工图。
3.0、保修期内的维修服务
明确保修期内维修工作的责任分工 确定维修管理的标准
保修款的结算
明确保修期内维修工作的责任分工
保修期内的维修事关客户的利益与公司的声誉，公司各个责任部门必须极端重视。公司主管领导必须明确保修期内维修工作的责任分工。如果将保修期内的维修工作委托物业公司，必须与施工企业签署一份三方协议(开发企业、物业公司和施工企业)，明确三方的责权利。
确定维修管理的标准
1)必须与施工企业约定明确的维修责任人，约定维修到场的时间及维修质量标准;
2)如果达不到维修时间要求和维修质量标准，工程管理部门或物业公司有权另外聘请维修队伍，相关费用从保修款扣除。
保修款的结算
1)如果委托物业公司管理保修期内的维修工作，保修款的结算必须有物业公司的审核。
招投标管理
通过两步来完成：
第一步
通过制定入围资格选出初步入围单位(2—5家)
第二步
通过考察(做过的项目、实地、主要
人员等) 确定投标单位(2—3家)。
招标文件的编制 编制要点： 1)、通用文件要求 2)、投标报价格式统一 3)、明确技术质量要求 4)、明确主要设备、材料的种类、技术参数和质量要求 5)、设计类、策划类、营销类招标文件中要体现相应工作任务书中的要求 6)、标准合同文本和工作任务书是招标文件的一部分 评标：
1)、招标文件是基础，先技术，后价格。
2)、对主要负责人的能力的考评也是企业中标与否的重要因素(通过评标工作前的接触，深入交流去摸底)
3)、通过主要考评项的统一打分
小结：
一、甲方工程管理人员的角色
1、做项目管理，不是做工程管理
2、工程管理标准的制定与检查者
3、客户的工程质量代表
4、供方(材料供应商)的管理者
二、甲方工程管理的特点
1、管理者的身份
2、专业的知识与经验
3、客户的视角
4、各项工作都体现着强烈的角色特征
机电助理工程师岗位责任制度
1执行业务范围内的法令与法规、标准与规范;
2、熟知国家设计规范要求，负责收集国家相关法律、法规等信息，建立设计规范信息库，实行全面设计质量管理。
3、负责项目整体开发及单体工程内、外供电系统安装工程以及变电室、电动 设备、电话、网络工程、等系统工程的质量、进度的检查、整改、验收的管理工作。
4、参与审查工程方案设计、初步设计、施工图设计的可行性，并提出建设性 方案。
5、参加施工图纸的会审，并提出修改意见;
6、认真熟悉设计施工图、会审记录、设计变更、地质资料、技术交底、施工 规范、国家颁发的质量检验评定标准，参与审核施工单位编制的施工组织设计方案，并认真复核设计施工图所列技术参数。
7、负责检查开工前准备工作，核检是否具备开工条件，向项目经理提出建议;
8、对施工过程中各施工队伍、监理单位执行合同协议相关条款、设计施工图 及施工规范的情况，严格按工地管理制度对施工现场人、事、物进行监督管理，及时了解工程进度、质量情况;
9、负责工地现场值班，平行管理、跟踪，协助承建单位做好工地的安全工作， 发现承建方有违规，向经理提出整改意见;
10、负责监督监理单位对各种原材料随机抽样检查，监督承建方是否如约履行 《施工合同补充协议》，是否按照协议要求购买，使用双方指定品牌的材料，保证工程质量的可靠性，杜绝不符合设计要求和质量要求的建筑材料用在工程上。
11、编写工地日记，详细记录工地每天发生的情况(指电气施工);
12、督促监理单位按照合同协议及《工程质量管理条例》要求切实抓好职责范围内的工程质量及进度，保障项目计划实施细则顺利完成;
13、负责实施施工现场的“三通”(电、电话、宽带网)，及单位工程、附属配套工程的生产步骤和工作时间的具体安排;
14、负责监督监理单位按照设计要求及质量验收标准，对工程质量的主控项目、 一般项目随时随机进行抽查，严格把关，发现问题及时提出整改意见，加强工程质量的预先控制工作，及时返馈工程质量信息给项目经理;
15、根据现场施工实际情况，负责向项目经理建议对施工单位下达工程部整改通知、返工通知、停工令、复工令、备忘录等指令;
16、与有关部门配合，根据合同约定的时间，审核施工单位提出的工程量清单;
17、了解市场材料信息，进行材料的市场调查的比较，建议工程材料的选用;
18、负责落实上级有关部门提出的整改意见和整改通知，负责各种管网暗敷、防雷等隐蔽工程验收，及参加工程竣工验收，提出工程竣工验收意见;
19、负责组织工程保修期间的工程维修工作;
20、 学习新规范，了解市场新工艺;
21、与有关部门配合，完成协调工作;
22、完成公司安排的其它工作;
23、向部门经理报告上述工作有关事宜。
1. 总则
1.1 为了加强公司投资项目的工程监理工作，特制定本办法。
1.2 监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助建设单位进行成本控制。所以对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。
1.3 控制依据：《监理合同》、经审定的《监理规划》、《监理细则》及《建设工程监理规范》等有关法规和监理条例。
1.4本办法自下发之日起实行。
2. 监理资格审查
2.1 对监理工程师的资格审查：项目部对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表上》。
3. 现场监理的管理
3.1 工程管理科应加强对监理现场的管理。
3.2 督促监理单位向承包商移交施工场地，发布《监理配合要求》，向承建商明确现场管理规定和程序。
3.3参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审 核意见完善《施工组织设计》。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计部催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。
3.4督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理单位
对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。
3.5监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。
4. 监理的文件管理监督
4.1《监理月报》。项目部应要求监理单位每月上报《监理月报》，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》。对于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报项目部核实。
4.2监理例会或其它专题会议：项目部应督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，项目部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经项目部审核通过，监督监理和施工单位落实纪要内容。
4.3项目部要监督监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭。
4.4按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的
各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，项目部有责任在签署之前予以核查。
5. 对监理的协调管理
5.1 监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，项目部应首先与之取
得联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，项目部有责任及时发现并给予妥善解决。
5.2 承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，项目部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。项目部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间的关系。具体可参照工程例会指引的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，项目部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。 6. 签证和验收管理
6.1 监督监理对施工单位报审的进度款、签证、变更等的审核工作。
6.2 参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。
6.3 监督监理单位在项目试车验收阶段配合建设单位进行试车验收，在保修阶段留置足够的人员人，配合建设单位及施工单位进行维修并对存在问题进行汇总和提交报告。
甲方对工程项目经理的要求 一甲方对工程项目经理的要求
1 每个工作日上午下午须分别到项目进行巡查和检查，如发现施工方有未按施工图、施工方案、施工合同要求及规范施工，应当场指出或发文给相关单位。
2 对现场发现的问题要及时处理，如认为超出自己的权限和施工方、监理方拒不服从现场我方现场人员的监管，须向公司领导反映，以便公司领导采取相应的措施并支援现场的工作。
3 对施工方提交给监理和甲方的文件要进行审阅，如需甲方审批的要签意见，如果需公司领导定的要转交公司领导并提出自己的建议。
4 对监理的工作要进行监督与检查。
5 代表公司收取工程所有相关方的工程来函，并起草回函，如需盖章，需经公司相关人员审批。代表公司起草发给各施工参与方的函件。
6 按工程竣工备案资料收集整理的要求，收集一套尽可能完成的工程技术资料(可以是复印件，原件按规定由各相关单位自己保存，适当注明原件在何处)
7 如需与设计、勘察、质监安监等单位联系，须作为甲方现场项目经理与各单位联系，发联系单、通知函等。
8.审施工方的工程进度款、结算款的申请资料、工程完成情况等，保证进度款审批与实际工程进度与质量相符。
9 代表甲方出席每周的工地监理例会，并代表甲方发言。代表甲方出席工地的各种专题会议。代表甲方组织、主持由甲方要求召开的工地和与项目相关的工程会议。
10.安排甲方现场工程人员(包括自己)做好甲方组织的工程会议记录，并形成会议纪要。
11 管理、安排、组织好甲方现场项目部的工作人员的工作，并按公司规定对项目部的工作人员的工作进行培训、考评。必要时须向公司领导请求必要的工作支持。
12.组织甲供材料、甲分包单位的进场，并督促相关单位办好村料移交、接收总包管理、工作面移交、完工验收、交接验收和办理移交，督促分包整理其分包内容的工程资料并移交总包单位。
13 参加公司领导组织的与工程相关的方案评审、招投标、合同谈判、结算、洽商等会议，并按要求由工地现场项目部负责进行会议记录和整理会议纪要。
14 完成公司交给的其他工作任务并接受公司的监督与考评。
15 每周一上午上班时间前要向公司管理层提交现场项目部的一周工作总结，每月(季、半年、年)第一个工作日上班前提交月(季、半年、年)度工作总结，包括工程的完成情况、工地发生的质量、安全问题、相关资料的收集、文件收发介绍，个人的工作汇报、部门所属人员的工作考评、部门的工作汇报等内容。
一、总分包管理和配合
1、应要求总承包单位协调管理甲方各独立分包单位。可采取签订三方补充协议，就生产、生活、办公、临时设施、用水、用电、材料管理、进度与质量管理、交叉作业(含场地土方、施工垃圾处理)、成品保护、安全文明施工管理及治安管理等方面进行协商、约定。
2、甲方独立分包单位应根据三方补充协议，接受总承包单位的管理，应按要求参加总承包单位组织的有关生产、安全、进度、质量等方面管理的会议。总承包单位对施工场区范围内的甲方直接分包工程的安全、进度、质量、文明施工负有管理职责。
3、工程部要及时发现和协调总包单位与甲方指定分包单位的配合问题，防止因总分包配合问题影响工程进度和成本控制。
4、总承包单位与甲方独立分包单位发生纠纷，由项目工程部负责协调处理，但工程部不可代替总承包单位对甲方独立分包单位的管理，防止工程出现问题/延误，总包单位将责任推到甲方。
5、总承包单位不协调/无能力协调甲方独立分包单位，工程部应采取措施。
6、总承包合同中有关总分包管理配合费的标准、包含的配合内容等应明确，以减少工程施工过程中的纠纷。甲方独立分包合同中有关总包管理配合费的计取应结合总承包合同中的相关内容，防止重复支付总包管理配合费。
二、安全管理 甲方独立分包单位应遵守政府有关管理部门有关安全生产的有关规定，以及总承包单位现场安全管理的规定，对承包范围内的施工安全负责，接受总承包单位的安全管理和检查监督。
三、 进度管理
1、总承包单位对项目的总体进度计划负责。
2、甲方独立分包工程的进度计划应按照总承包工程进度计划中该项分包工程的开工、完工节点，安排好人员、材料、设备、交叉作业、成品保护、专项验收等施工管理事宜。
3、甲方独立分包工程的进度计划与施工方案，应得到总承包单位、监理单位和工程部的批准。
4、甲方独立分包单位因自身因素影响项目总体进度计划，应承担违约责任。
四、质量管理
1、甲方独立分包单位应遵守工程质量管理的有关规定，对承包范围内的工程质量负责，接受总承包单位、监理单位和甲方的质量管理和检查监督。
2、总承包单位、甲方独立分包单位在施工中要注意成品保护问题，应合理安排施工次序，确定成品保护重点，完善成品保护的措施(包括对其他单位成品的保护)，明确各自职责划分，以减少纠纷、控制成本、保证工期与质量。
3、甲方独立分包工程完工后，应与总包单位办理交接验收手续，以明确成品保护的责任。
五、成本管理 甲方独立分包工程的成本管理按照本办法有关规定执行。有关重点事项说明如下：
1、工程款支付
- 甲方独立分包工程的工程款支付，应征求总承包单位的意见。避免总包单位以无法控制工程款为由，不协调独立分包工程，不承担总承包对工期、质量、安全、成品保护的责任。工程部在办理工程款支付时，应尽量考虑总承包的意见。但如果总承包的意见不合理，或总包提出的意见以致甲方独立分包工程的进度受到影响，工程部在进度款申请表中应说明，同时书面知会总包单位。
六、资料管理
1、甲方独立分包单位要及时按规定整理分包工作范围内的工程竣工资料，并及时提交给总包单位和工程部。
2、竣工资料须报验、配合的，应按照合同中有关约定进行。
七、 验收
1、内部验收
甲方独立分包工程的内部验收在工程完工后由工程部组织总包单位、监理单位、设计单位以及物业等部门参加。对于验收中存在的问题应明确施工单位整改完成的时间。
2、专项验收
凡需政府主管部门进行专业验收方可通过小区综合验收的单项工程，按谁施工谁负责验收的原则由承包单位办理政府验收手续。
3、竣工验收
内部验收和专项验收通过后，工程部组织竣工验收，并组织会签竣工验收手续。
4、完工验收。
全部项目工程完工验收合格，并取得取得竣工备案手续后，工程部负责办理甲方独立分包工程《完工证明书》。材料造价部方可办理结算手续。工程保修期自《完工证明书》签发之日起计算。
【摘 要】随着我国经济建设水平的不断提高，建筑工程项目也在快速的增加。在工程建设中，甲方作为投资方以及整个工程项目管理的中枢，做好工程现场的管理工作有助于工程建设的有序开展。基于此，本文主要对甲方在工程建设中的现场管理措施进行了探讨。
【关键词】甲方;工程建设;现场管理措施
甲方在工程建设中要做好哪些管理工作?哪些工作一定要经由甲方出面管理?什么工作可以分配到监理单位、施工单位去完成?解决了这些问题，甲方在工程建设中的现场管理就能够有的放矢，避免出现粗暴式的管理问题。而在实际工程建设中，粗暴式的甲方现场管理会让监理、施工单位产生一定的反感情绪，会严重损害甲方的形象。因此，对甲方在工程建设中的现场管理措施进行探讨具有一定的意义。
1、甲方的主要职责
甲方的职责主要包括：对施工设计图纸进行审核;监督工程建设以及施工材料的质量，控制施工造价和施工进度，确保施工安全，做好综合管理工作以及各方面的调度工作等。由于上述责任较为繁杂，甲方不可能完全都自己完成，所以应该充分发挥自己的优势，有效的组织各个单位，按照施工计划协调各单位的工作情况。其中一定要充分发挥监理单位以及施工单位的管理能力，并提高各个施工队伍的自我检查和自我管理能力。
2、甲方在工程建设中的现场管理措施 2.1 进行施工图纸的审核
(1)在施工招标工作开展之前，甲方需要严格审核招标设计图纸以及工程量的详细清单，避免设计图纸以及清单中出现漏项的问题，防止施工开始之后工程造价不受控制。不过，由于一些甲方本身在技术上并不占据优势，这就要求甲方能够聘请具有一定技术水平的专业工程师来有效的完成这项工作。(2)在工程正式开工之前还应该做好设计图纸的会审工作以及施工技术的交底工作。甲方应该带动勘察单位、设计单位、监理单位以及施工单位等各个相关部门进行施工设计图纸的全面会审，会审中不仅要发现施工图纸中本身存在的技术问题，还应该鼓励各个单位对项目积极提出建议，起到一个重要的指导作用。(3)工程在正式开工之前，甲方还需要监督监理单位做好施工设计图纸的审查工作，充分发挥监理单位的现场管理能力，并进一步优化施工设计，避免设计图纸出现问题影响到施工进度。
2.2 监督整个项目工程的施工质量、工程进度、项目造价以及安全控制
(1)对施工材料的质量进行严格控制：材料在进入施工现场时一定先通过甲方的审核，在得到签字确认之后才可以进场。在进行施工材料审核的过程中需要从各个环节上进行控制，同时甲方还应该充分利用已有的管理制度以及管理措施等，确保监理单位能够认真完成各级工作，最大限度的发挥监理单位的监理作用。(2)对施工
质量进行严格控制：监理单位要在施工工艺的质量控制以及工序验收等环节发挥严格的监理作用。由于甲方很多工程师的施工经验并不是特别丰富，为了避免监理单位出现不作为的情况，防止监理单位和施工单位相互串联，需要掌握关键施工工序以及施工工艺的知识，直接对监理单位进行管理和监督，确保监理能够满足质量控制的要求。(3)对施工进度进行控制：甲方一定要对施工进度进行动态管理，对每一个周期的实际施工进度情况进行分析，检查其是否与设计要求相一致，若有偏差要找出原因，并采取相应的措施将延误的工期抢回来，该工作在甲方的整个工作体系中占有重要地位。(4)对施工安全进行控制：任何一个工程项目都应该把安全放在第一位，一定要让施工单位和监理单位常抓安全施工，并安排专门的安全工程师来负责安全管理工作。在施工单位实行三级安全教育的同时，甲方能够按时参加监理单位组织的安全工作检查，有利于安全工作的顺利开展，进一步加强安全施工的监督力度。 2.3 对工程项目进行的综合管理
(1)甲方一定要重视合同的管理，要求现场管理工程师都能够严格按照合同的规定监督工程的各项管理工作，只有这样才能够确保工程施工能够按照设计图纸的要求顺利进行，及时掌握施工单位的施工情况。(2)每周召开一次工程管理例会。要想确保工程建设的进展顺利，就一定要让监理单位深入到施工现场，监督监理单位的检查工作，每周召开工程例会。并避免出现例会的形式化，保证例会的召开能够解决实际问题。与此同时甲方也应该安排工作人员深
入现场，及时掌握工程项目的情况。(3)甲方代表的头脑不仅要精细，还应该掌握必要的管理手段，采取合理的管理措施，掌握各项技术工作的精髓，在开展管理工作的时候应该灵活有效。而且甲方还应该及时领会管理层的实际意愿，及时掌握施工现场的第一手资料，给出合理的建立。(2)在工程的施工现场要求甲方具有一定的权威性，在办事的时候不能过于随意，在工地上不能胡乱指挥，所有施工管理工作都应该按照程序严格进行，不能出现越权篡位等现象，尽可能的做好自己的本职工作。对于甲方必须要的承担的责任不得推卸，该予以处罚的时候也一定不能手软，有效的避免同类问题再次发生。(5)切实发挥项目负责制的作用。如果精力不是特别充足千万不要事事都亲力亲为。适当的将权利下放，能够让所有人自主的发挥主观能动性，提高各方面人员的工作效率。在实际的施工过程中，现场管理人员一定要在规定的时间内到达现场，密切监督工程的施工进度。如果甲方对工程的施工进度不够了解，无法掌握工程的实际施工质量，不能明确监理单位的工作情况，那么甲方就出现了严重懈怠的问题。一个合格的甲方，一定要了解各个单位的工作状况以及施工现场的施工情况等，具备较强的管理和监督能力。虽然甲方是工程项目的投资方，但是不能给监理单位、施工单位产生一种高高在上的感觉，一定要明确三方是一个利益共同体，需要互相合作才能实现最终的经济利益。(6)做好资料的存档管理工作。要求监理单位和施工单位能够将必要的资料存档，建立完善的档案管理制度，随着工程的施工进度及时更新档案资料，确保工
程完毕以后就可以尽快开展验收工作，避免出现资料不全工期拖延等问题。(7)施工中不得出现以包代管的问题。除此之外，根据工程的实际情况，除非是甲方的原因或者是遇到了不可抗力，应该直接跟施工单位要结果。 2.4 做好协调管理工作
(1)甲方应该对各个专业进行有效的协调。由于整个工程项目涉及到的专业比较多，比如水、电、暖以及装饰工程等，一定会出现与这些专业相碰撞的问题，所以甲方应该负起责任，有效处理与这些专业产生的问题。(2)甲方应该对各个单位进行有效的协调。工程管理工作本身就非常的复杂，甲方作为工程项目的投资方和中枢，不仅要做好设计单位、监理单位、施工单位等的协调工作，还应该确保各个参建单位能够各司其职，明确整个工程的施工现场的施工情况，防止这些单位出现暗中串通、故意刁难等问题。因此甲方一定要能够集思广益，尽可能的提升自己的管理和控制能力，抓住关键工艺和工序，争取做到公平、公正、公开。 2.5 进一步完善施工现场管理工作
在对现场管理进行完善的过程中一定要严格遵守下述三个原则：科学合理化、规范标准和以及经济效益化。(1)将市场作为工程导向，提高用户的满意度，落实各项生产。(2)避免施工中出现浪费现象，提高生产经营的效率和效益。(3)做好施工现场的各方面协调工作，发挥综合管理的作用，争取以最小的投入获得最大的产出。(4)尽可能的均衡各个施工作业，确保工程施工的标准化。(5)做好各项
基础工作，将各项工作控制在可掌握的范围内，文明施工，安全生产。
3、结束语
总而言之，甲方在工程建设现场管理的过程中，一定要让工程实际施工质量尽可能的满足甚至超出施工设计要求，并在确保施工进度正常进行的同时，避免工程造价超出合同规定的范围，尽可能的实现施工单位的经济效益，让甲方能够和施工单位不再对立，创造双赢局面。 参考文献：
[1]陈明.浅谈甲方如何做好工程管理[j].城市建设，2009(34). [2]申勇，陈波.甲方现场技术人员如何管理工程[j]. 科技信息，2009(19). [3]晏争光.建设工程中甲方工程管理心得体会[j]. 中国新技术新产品，2011(12). [4]王建平，刘奇志.项目管理的技术协调方法[j]. 黑龙江科技信息，2007(09).
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