财务公司资金结算管理创新论文

摘要：企业集团财务公司作为集团资金结算、金融服务和财务咨询等多种职能为_体的产融结合组织，应当具备抵御各种风险的能力。从财务公司的职能特点出发探讨其可能面临的风险，分析相应的风险管理措施，以期为财务公司的高效安全经营提供政策建议。下面小编整理了一些《财务公司资金结算管理创新论文 (精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

财务公司资金结算管理创新论文 篇1：

发挥财务公司功能的思考

[摘要]企业集团财务公司是在资金结算中心基础上经金融监管部门审批后成立的。成立初期，受市场竞争、监管约束、集团定位等因素影响，功能的发挥面临一定挑战，本文对此进行分析，并从功能定位、业务创新、监管支持等角度提出建议。

[关键词]财务公司 资金结算中心 功能发挥

企业集团财务公司(以下简称财务公司)是我

国金融市场的重要力量。截至2018年6月末，全国共有财务公司248家，资产总额5.23万亿元，各项存款4.18万亿元，贷款2.61万亿元，利润总额646.12亿元。作为经金融监管部门审核准入的牌照类金融机构，财务公司在帮助企业集团降成本去杠杆、支持实体经济发展方面发挥着重要作用。从内部资本市场理论角度讲，资金结算中心和财务公司都是企业集团内部资本集中管理的机构(李慧，2013)。实务中，财务公司是在资金结算中心的基础上申请筹建并獲监管部门批复成立的，往往被认为是更高级的集团资金管理模式。和资金结算中心相比，财务公司在资金集中管理方面的功能得到了拓展和强化。

一、财务公司功能的体现

目前，对财务公司的功能界定主要有两份制度文件，即《企业集团财务公司管理办法》(以下简称《管理办法》)，以及国资委和银监会联合下发的《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》(以下简称《指导意见》)。其中，《管理办法》第二十八条、第二十九条界定了财务公司的业务范围，包括初始业务职能10项和扩张业务职能5项;《指导意见》则明确了财务公司的“金融服务和辅助管理”双重属性与“四个平台”的基本定位。以此为基础，从资金结算中心到财务公司，功能变化主要体现在三个方面：

一是承接原资金结算中心职能。财务公司成立后，原资金结算中心的资金归集、账户管理、资金预算、资金监控等职能由财务公司承接。需要说明的是，账户管理、资金预算、资金监控的权限可能需要在集团财务部门和财务公司之间进行适当配置，这很大程度上取决于企业集团资金管理体系的特点以及对财务公司的职责定位。

二是增加监管批复业务资质。根据《管理办法》，成立后的财务公司不需要再以委托贷款的形式办理贷款，而且在成立初期，增加了办理委托贷款、保函、保险代理、担保、票据承兑与贴现、融资租赁、同业拆借等业务职能(见表1)。满足一定监管条件后，财务公司还可以发行债券、承销债券、进行金融机构股权投资、有价证券投资，以及增加成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁等业务职能。

三是作为牌照机构进入同业市场。资金结算中心只是企业集团的一个职能部门，不具备金融牌照资质，无法作为金融机构进入银行同业市场。财务公司属于牌照金融机构，可以参与同业业务。从存款性质角度来讲，资金结算中心在银行的存款只是企业存款，而财务公司在银行的存款是同业存款，这种身份转换及存款性质的变化在成立初期可以带来两方面好处：一是同业存放的价格一般高于企业协定存款价格，能直接带来资金收益的提升;二是同业存放产品期限更加灵活，有助于提高资金的流动性。

二、财务公司成立初期面临的挑战

就财务公司成立初期的功能发挥而言，有两个问题需要考虑：一是延续的资金结算中心原有功能是否发挥得更好;二是新增的功能和优势是否能够实现并有效发挥。受市场、监管、企业自身等多种因素影响，财务公司的功能发挥面临以下挑战。

(一)贷款职能不具备明显优势

在资金结算中心的资金集中管理模式下，成员单位之间一般通过直接借贷或以委托贷款的形式进行借贷。财务公司成立后，虽然解决了借贷相关的合规问题(宋万龙，2013)，但其资金效益上的不足也显现出来。以1亿元资金为例，财务公司缴存存款准备金后，实际可贷资金为0.93亿元，以一年期贷款利率4.35%和存款准备金利率1.62%计算，资金收益为415.89万元;而在资金结算中心模式下，如果将1亿元以委托贷款形式发放，扣除银行办理委托贷款手续费(假设费率为万分之一)1万元，资金收益为434万元。

(二)资金归集能力可能被弱化

资金结算中心一般隶属于企业集团或集团财务部，作为总部职能部门，在资金归集、账户管理、资金监控、定价等方面有一定的先天优势，资金结算中心还可以通过收益返还等形式吸引成员单位参与资金集中。而财务公司一般作为二级公司甚至三级公司进行管理，财务公司的职能发挥很大程度上取决于集团的授权力度，而且作为独立法人，除了提高存款利率、降低贷款利率或其他费率等形式，不能以分红或收益返还的形式吸引成员单位。如果没有集团强有力的支持，财务公司资金归集能力较资金结算中心相比必然弱化。

(三)理财业务不能延续

根据现行监管政策，购买理财产品属于投资类业务，财务公司只有在满足必要的监管评级要求后才能开展此类业务。而资金结算中心根据主管部门相关制度规定及集团授权，一般可以购买理财产品。企业集团成立财务公司后，即便仍保留资金结算中心并购买理财产品，对财务公司提升资金集中度也会产生不利影响。

(四)同业市场交易优势难以显现

因为不能购买理财，财务公司满足信贷需求后的资金主要用于同业存放，资金价格成为影响收益的主要因素。从当前市场情况看，同业存放的价格虽然高于企业协定存款价格，但不一定高过理财产品、结构性存款收益。以2018年10月31日某股份制银行报价为例，1个月存期的同业存款价格为2.35%，而1个月的保本理财产品、结构性存款的报价分别为3.6%、3.45%。资金价格的波动与市场供给情况、银行经营状况、监管政策调整、内外部考核等多种因素有关，而财务公司一般只是价格的被动接受者。

(五)新增业务资质可能与实际不匹配

如债券承销业务资质，财务公司目前只需要B3的监管评级即可获监管批复，但实际落地还有很大难度。根据2015年中国银行间市场交易商协会(以下简称“交易商协会”)意向承销类会员(财务公司类)市场评价有关事项公告，财务公司应申请成为交易商协会会员，并由交易商协会按照“市场评价标准”组织评分。“市场评价标准”的指标包括“总资产与净资产”“专门部门设置及人员配备”“以往市场表现”等，而成立初期的财务公司很难获得较高评分。截至目前，仅有为数不多的几家央企下属财务公司能够获得交易商协会认可并实质性开展业务。

(六)融资租赁、商业保理等机构竞争压力加剧

近几年，我国融资租赁、商业保理业务发展迅速，根据天津滨海融资租赁研究院和中国服务贸易协会商业保理专业委员会提供的数据，截至2018年6月底，全国融资租赁企业10，611家，商业保理企业10，780家。虽然融资租赁公司、商业保理公司业务本质上与财务公司相同，都提供融资服务，但这两类机构正式纳入金融监管机构监管范围时间不长，在业务模式、经营策略等方面都更具灵活性。值得一提的是，一些企业集团既成立了财务公司，又组建了融资租赁公司、商业保理公司，若不能协调好各机构的业务边界，在集团内部可能形成直接的竞争关系。

三、发挥财务公司功能的建议

(一)准确定位，为财务公司功能发挥创造有利条件

财务公司作为企业集团的子公司，应服从企业集团的整体发展战略和经营目标，企业集团的发展战略、考核机制等也是影响财务公司职能发挥的重要因素(廖家生，2011)。从资金结算中心到财务公司，资金集中、账户管理、贷款服务等功能的承接都需要集团的大力支持。企业集团在筹建阶段就应当提前规划好财务公司在资金管理体系中的角色，按照《指导意见》要求，明确财务公司“作为金融机构对集团成员企业提供金融服务的服务属性和作为集团总部管理职能重要组成部分的辅助管理属性”，支持财务公司发挥好“集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台”功能。此外，企业集团还应协调好财务公司与所属融资租赁、商业保理之间的关系，指导各机构在服务对象、产品范围、风险管理等方面相互协调、有序发展。

(二)积极创新，结合企业集团实际拓展业务空间

财务公司要想迅速获得集团认可，必须在原结算中心的基础上实现价值增值，这就要紧紧围绕集团及成员单位的业务经营，有所侧重地增加业务品种，提升服务能力。对于成立初期的财务公司，获得《管理办法》中第二十九条所要求的业务资质尚有难度，必须充分挖掘《管理办法》第二十八条中可开展的新增业务资质。如信贷类业务中，可重点考虑票据池业务，帮助成员单位节省保证金支出，同时提升财务公司的资金归集率;同业业务中，考虑同业拆借业务，既可通过拆入增加补充流动性的手段，也可根据资金市场情况开展拆出业务，获取更高资金收益;中间类业务可考虑融资咨询等业务，帮助成员单位减少与外部金融机构的沟通成本;具备条件的还可考虑开展外汇业务、保险代理业务。此外，财务公司应充分发挥熟悉货币市场、资本市场和债务市场的优势，在日常运营中为企业集团各级成员单位在融资工具运用、资金收益提升、资金风险管理方面提供支持。

(三)政策支持，实行更加灵活的差异化监管指导

财务公司面对的主要是企业集团内部资金市场，业务经营和发展与企业集团高度相关，行业差异性十分明显，实行差异化的监管政策是财务公司的普遍诉求。对于成立初期的财务公司，监管部门可从两方面给予支持：一是允许保留购买理财产品的资质，确保财务公司成立后能囊括原资金结算中心的所有业务职能，可考虑在批准成立前，要求申请人对资金集中度等关键指标进行模拟测算，如果财务公司成立后，相关指标能维持在原有水平以上，则允许保留购买理财产品资质;二是业务准入可以设置更灵活的选项，将业务资质组合与相应的监管指标或评级水平对应，如将“外币业务”“承销企业债券”和“固定收益证券类投资”等资质放在一个组合中，达到监管要求的财务公司可根据自己的实际情况选择相应资质。此外，财务公司在存款准备金缴纳方面也需要更加灵活的优惠政策，成立初期的财务公司仅服务于企业集团内部成员单位，存款本质上属于集团自有资金，流动性也由集团兜底，实行更优惠的存款准备金制度具备一定合理性。

(作者单位：粤海集团财务有限公司，邮政编码：510620，电子邮箱：ququ@gdh.com.hk)

主要参考文献

李慧.基于内部资本市场理论的我国集团财务公司功能研究[J].云南社会科学， 2013(4)：68-73

廖家生.企业集团财务公司风险防范问题研究：基于财务公司的功能定位[D].成都：西南财经大学， 2011

宋万龙.企业集团结算中心业务处理的合规性研究[J].財会学习， 2013(5)：65-66

作者：瞿曲

财务公司资金结算管理创新论文 篇2：

基于职能视角的财务公司风险管理研究

摘要：企业集团财务公司作为集团资金结算、金融服务和财务咨询等多种职能为_体的产融结合组织，应当具备抵御各种风险的能力。从财务公司的职能特点出发探讨其可能面临的风险，分析相应的风险管理措施，以期为财务公司的高效安全经营提供政策建议。

关键词：企业集团;财务公司;职能;风险管理

自从1987年我国首家企业集团财务公司——东风汽车工业财务公司成立以来，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。据统计，截至2008年底，我国已有财务公司89家，总资产规模达12487亿元。其中，资产规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元，超过中小股份制银行和证券金融机构。随着规模的扩大，财务公司的业务范围也在不断拓展，从诞生时简单的存贷款业务发展到目前的信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等多种类综合性的业务体系。尽管财务公司在我国企业集团发展中所起的作用日益加大，但与国外发达国家相比，我国的财务公司尚处在发展的初级阶段，在金融危机余韵未消的今天，如何加强财务公司的风险管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽车等公司的覆辙·已成为财务学界关注的重点。

1　财务公司的职能定位

企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本，提高集团理财收益。因此，财务公司在设立之初就应当以集团利益为日标定位自身职能。根据国外的经验，财务公司主要有两类：一类是由大企业集团投资设立的，申领了银行业执照，面向全社会开展金融业务的财务公司，主要有大众、宝马福特、丰田、IBM、GE等I另一类是业务严格限制在集团内的财务公司，承担着为集团内所有子公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，并进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务公司控制等工作。办理集团公司全球范围内的结算：信贷、票据清算、外汇买卖、融资等业务。两种类型的财务公司虽然与母公司联系程度不同，具体的运作目标不同，但都为集团带来了可观的经济效益。根据银监会2004年《企业集团财务公司管理办法》的规定，目前我国大企业集团下属财务公司从服务功能上定位应当归属于第二类，其具体职能体现在三大方面：

(1)资金结算职能。财务公司的基本职能，一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算，另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率，加强内部管理和控制，防止资金管理失控;此外，通过在集团内部进行资源配置，统一调剂资金余缺，可以使集团调整融资规模，最大限度地提高资金运用效率I而且集团可以通过财务公司的资金调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化资本运营。

(2)金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求。主要开展投资和融资业务。一方面，财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场，降低资金成本，同时还利用发行金融债券、办理融资租赁、进行资金拆借等形式扩大集团外都融资渠道以满足集团多种层次的资金需求。另一方面，财务公司将内部闲置资金对外投资，在现行法规的宽松业务范围下，财务公司已涉足多个金融领域，通过证券投资优化资源配置，提升集团效益，甚至配合集团战略性扩张，收购或持有其他公司的股权，从而在战略上为集团创造出优势。

(3)财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心，财务公司熟悉集团所属行业的信息，了解集团各公司的财务和经营状况，可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时，财务公司又是集团的风险顾问，凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。此外，财务公司同其所属产业有紧密的联系，对产业特性的理解更为深刻，具备其他金融机构不具备的专业水平。

表1通过和传统结算中心的比较反应了财务公司三大职能对集团企业财务和经营行为的贡献。

2　财务公司的职能风险

财务公司三大职能是企业集团利润提升的利器，但风险也就隐藏在职能效用之后。因此，有必要从职能角度分析财务公司的运营风险，以便于通过调整和管理财务公司的职能达到风险控制目的。

从职能角度看财务公司风险主要体现在以下方面：

2.1　信用风险

信用风险是作为结算方的成员单位不能按预期或合同规定的时间和数额金额支付应对财务公司承担的义务而导致财务公司资产损失的风险。信用风险是由财务公司资金结算职能引发的，原因在于成员单位将内外部结算中的各种不确定性转嫁给财务公司，如果这些不确定性转变成具体的违约行为汇集于财务公司，将可能超出财务公司的资本承受能力而引发危机。

2.2　结算风险

结算风险是财务公司在内外结算过程中因不正确的操作流程、人员、系统或外部事件导致的直接或间接损失的风险。由于财务公司参与结算的业务覆盖范围广泛、往来金额巨大，因此成险概率很高。结算风险即源于财务公司的资金管理职能，也和金融服务职能密切相关。不论普通业务还是金融业务，只要出现内部控制缺陷、管理技能下降还是结算系统失效，都可能导致结算风险发生。

2.3　金融风险

金融风险是财务公司在进行集团资金融通过程中，由于金融产品价值变动导致其资金、财产、信誉遭受损失的可能性。财务公司本来就是集团内“经营风险的机构”，以“经营风险”为其营利的根本手段，因此，金融风险是和财务公司的金融服务职能伴生的。从财务公司的业务划分，金融风险又具体表现为投资风险和融资风险，前者例如财务公司的过度投资倾向，后者则典型体现为财务公司的超额担保行为。金融风险由于其隐蔽性强、隔离难度大，极易引发整个集团的财务危机。

2.4　流动性风险

流动性风险是财务公司在流动资金管理中由于资产负债的不匹配导致的偿付不足的可能性。显然流动性风险和财务公司的金融服务职能有关。财务公司资金来源主要是集团成员单位存款，具有明显的短期性;而资金运用却以中长期贷款为主。资产和负债在期限结构上不匹配显现出营运资金管理的激进倾向，一旦出现资金紧张时，极易引发支付危机，届时将导致整个集团财务状况恶化。

2.5　体制风险

体制风险是由于集团经济运行状况和经营行为的变化对财务公司安全运行所连带引发的风险。这一风险因财务公司在行政上隶属集团的管理并与集团存在体制依存关系形成的。从表面上看这一风险似乎是财务公司的外部风险，其实不然。财务公司是集团产业和金融运营的总顾问，市场的进退、产业的选择、项目的评估，无一不以财务公司的咨询系统为决策支持。因此，财务公司咨询职能发挥的程度不仅关系到集团的经营状况，也和财务公司自身的安

危密切相关。

3　基于财务公司职能管理的风险控制措施

财务公司的职能为集团带来了产融结合优势发挥的前提条件，也是集团风险发生的根源。风险应当从源头遏制，因此，财务公司风险管理的有效途径应该是通过对自身业务职能的管控，防范、规避和控制风险。

3.1　建立风险管理机构

有效的风险管理手段应当由专门的风险管理机构执行。作为风险汇集点，财务公司务必建立专门的风险管理机构。完整的财务公司风险管理组织结构应包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、风险管理部门和内部稽核部门等，并使各部门切实履行职责。董事会应以战略的高度和要求，重视财务公司风险管理，制定与公司整体战略相一致并符合公司实际的风险管理战略、政策和程序，并承担监控风险管理有效性的最终责任;高级管理层负责执行董事会批准的风险管理战略及总体政策，在风险的日常管理中，对董事会负最终责任，并应为风险管理配备适当的人员、经费等资源;风险管理部门负直接责任，专职风险管理体系的建立和实施，拟定公司风险管理政策、程序和具体的操作规程，因此风险管理部门应保持足够的独立性和权威性;内部稽核部门不直接参与风险管理，负责对公司风险管理体系运作情况和风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证风险管理政策的有效制定和执行。

3.2　完善内部控制体系

金融行业风险防范的根本解决方案在于内部控制体系。首先，应结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的内控制度，完善系统缜密、操作性强的制度规范机制，制定内控制度实施细则，使内控制度形成体系，并根据情况变化不断增加管理制度对风险点的覆盖密度。其次，加强对各项业务的事前防范、事中控制和事后监督，全程监控各项业务操作流程，应遵循全面、有效、审慎、制衡原则。针对不同岗位分别制定罗列式的、简明的业务操作手册，涵盖相应岗位全部现行的业务流程，风险点等。再者，根据∞BIT内控框架建立完善的风险管理信息系统，贯穿公司各个层次、部门、覆盖各个业务领域，充分利用计算机技术实现经营信息快速准确的采集、传递和分析，为风险管理决策提供可靠的依据。以上三项内控建议中，内控制度是基础，业务监督是核心，信息系统是辅助，三者构成严密的内部控制体系，可以规范财务公司的正常职能发挥。

3.3　强化风险识别机制

识别风险是风险管理的最基本要求。财务公司对内担负所有成员单位的资金集中管理的重任，对外要同客户、商业银行、其他金融机构如信托公司、投资公司、证券公司等建立长期往来业务关系。业务的多样化和风险因素的复杂性，使得有效识别风险的难度很大。当前财务公司可以从两方面强化风险识别：第一，充分关注结算系统安全。结算资金安全关系到财务公司乃至整个集团的经营。风险管理部门应时常对结算系统进行测试和防范检查，密切关注所有现金流信息，洞察一切可疑现象，排查列举现有的、潜在的各种风险因素，以防范资金结算过程中的风险l第二。学习和借鉴商业银行的做法，风险管理部门应尽快通过建立有关的数据、曲线、图表等模拟公司未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素及后果，及时提供给集团决策者，建议和提供最佳的风险管理方案，以避免投融资服务以及咨询工作中的风险。

3.4　运用新型管理技术

现代风险管理技术趋于计量化和模型化，增强了风险管理的准确性学性和客观性，已总结出适合不同风险的工具类型。这些工具在金融机构中得到广泛运用。但财务公司要借鉴并熟练运用先进的技术和工具，还需完善和改进以下工作：一是以业务导向管理风险，根据不同业务以及同一业务不同流程的要风险，有针对性地制定风险管理策略，选择符合财务公司业务特征的切实可行的风险管理技术和工具;二是提高对现有数据信息的分析、运用能力，并加快建立现代化的数据信息收集和处理系统，加大数据储备，为先进技术和工具的有效使用提供数据保证;三是应该将定量与定性分析相结合，完善现有的资产分类管理，建立客户评级体系，大胆利用金融衍生产品来降低风险。

3.5　增强自身抗风险能力

财务公司应该在巩固传统金融业务的基础上认真分析和制定经营发展战略，依据企业的资源和经营能力精心设计金融服务领域和方式，通过提高自身经营能力有效的防范和化解风险。财务公司应该加强与其它金融企业的战略合作。积极探寻业务创新。开发出适合集团需要和自身经营特点的金融产品，为集团的资金管理和产品销售提供深层次的金融服务。同时在发展投资银行业务和中介服务方面，可与证券公司、基金管理公司等合作，开展投资顾问等业务，以增强对集团企业重组、结构调整等活动的支持。这既是拓展和发挥财务公司职能的有效途径，也是应对风险的积极措施。

4　结论

财务公司是企业集团产融结合的纽带，由于其职能的广泛性和业务的多样性，风险控制已成为财务公司的首要任务。有效的风险管理体系不仅能够培育自身独特的竞争优势，实现集团价值最大化，也有利于实现财务公司行业的跨越式发展，是在具有中国特色的产业资本与金融资本和谐发展道路上的有益探索。

作者：何晨芬

财务公司资金结算管理创新论文 篇3：

集团财资管控的“五项修炼”

一个忽略财资体系构造的CEO,如同武士不着衣甲和不佩武器的裸体出征或赤膊上阵。

一个健康而充满活力的大型商务机构其内部一定会存在着一个严密而功底深厚的财资管控体系。这个体系的主要功能是:a.它决定着企业在最严酷的外部竞争环境下的最基本的健康状况,是一种植物在严冬下耐寒性的最稳定的基因;b.它充当了企业在最辉煌而渐失理性时的金融约束框架,控制着企业的成长节奏,维持着财资诸要素的匹配;c.它支撑着企业发展的空间维度,企业外延扩张、区域拓展和全局布局,尤其是重大并购时的财务筹划和并购后财资整合的支持功能更为明显;d.它深刻影响着企业发展的时间维度——企业寿命的长短。企业发展过程充满了不确定性,而财资体系所产生的风险识别、风险预警、风险控制和风险承受等作用,确实影响着一个企业能否可持续发展。由此可见,打造一个能适应大型商业机构成功运转的财资管控体系是多么的重要,恰恰这种重要通常被我们本土企业的战略高调及业务至上理论所淡化与淹没。一位财资界资深专家曾对此作过描述,“一个忽略财资体系构造的CEO,如同武士不着衣甲和不佩武器的裸体出征或赤膊上阵。”当资本时代来临,产融结合与价值创造成为企业群体主要发展潮流与竞争态势的背景下,实现财资体系改善和谋求管理创新是值得认真研究的。本文结合多年来我国大型企业集团财资管控体系建设实践,着重分析构建集团财资体系的基础工程和练好这“五项内功”的着力点。

一练“制度”功。制度是企业对过去成功经验的肯定和对不成功做法的扬弃,更是对现实与未来行为的规范与约束。一项内控紧密、行之有效的制度建设,一定是企业为自身的管控需求而量身定做的,可借鉴而不可抄袭,凸显出每个企业CFO的财资个性和企业整体管理水平。财资体系的制度建设,最为基础的功夫是系统的资金归集管理、财务收支管理、债务和或有负债管理、销售收入管理、成本费用管理、投资效率管理、资产管理、市值管理、绩效管理等,这些都是宝贵的企业财力资源的核心要素,应从专业化、精细化、集团化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,这就是通常所说的企业集团的“财资管控立法”。夯实管理制度,不仅要充分考虑制度的实用性、科学性与先进性的统一,防止“写在纸上、挂在墙上、印在本上、很少用上”的形式主义,而且要组织力量将科学的制度从规范空间向现实空间转换,落实制度才是苦功硬功。

二练“平台”功。要保障大型企业财资管控体系的效率,在制度建设之下,必须打造专业化的财资管控平台,通过这个平台的有效运转,实现集团公司对下属企业的财金资源进行专业化管理。集团公司(总部)面对成百上千家成员单位以及每年数百亿元或上千亿元的资金流量,不构建一个或数个专业化管理平台进行长效管理是难以达到理想状态的。企业的财务部、资金结算中心、审计部、财务公司等都是企业普遍运用的财资管理平台。尤其是财务公司这样的非银行金融机构,对大型企业集团在内源资金管理和金融服务上更有独特的价值创造作用。值得指出的是,集团的财务部和财务公司应是一个平台的两个端口,要设计出合理的制度对接、功能区分与协同管理,明确平台对下属企业的管控路径,并用管理软件使其制度化,有效地利用内部金融资源,为集团利益最大化做出各自的贡献。

三练“信息”功。实时在线、安全可靠的信息化建设,是财资管控体系非常关键的技术支持系统。跨国公司实现全球化财资管控,主要是借助现代化手段,那就是不断优化和高效化的财资信息化建设。我国本土企业在这方面起步较晚,但起点不能低,要谋求后发优势,不走弯路,最基础的工作就是要在充分调研和科学论证前提下,从上至下地建立财资信息系统,做到实时在线,可查在控,随时把握企业重要的财资信息,收入、支出、存款等通过网银系统随时可查可控。有条件的企业,还应建立企业数据中心,将财资信息与业务信息如营销、物流、存货等信息进行整合,随时生成企业管理需要的复合指标,其财资效率还会进一步提高。

四练“团队”功。高效廉洁、专业敬业的团队建设,是财资管控的人力资源保障系统。建设一支专业化的企业财资管理团队,是任何企业进行有效的财资管理的人力资源后盾。财务总监的委派制度是全球跨国公司早已应用的行之有效的财资控制制度。它的前提必须拥有经验丰富、爱岗敬业、充满责任心的CFO人选。这就需要内部选拔和外部招聘,加之应急培训等等进行队伍建设。同时,对现有财会人员定期集中地进行业务培训,强化专业能力提升,适应财资管控的新要求。对新增财务人员,必须严格标准,把好准入关口,不断优化调整集团的财资团队建设,使之专业敬业,既忠诚又精明强干,在价值创造上形成集成力量。

五练“管理”功。包括完善财务结构,维系信用等级,创新商业模式,提升管理水平等。

持续完善财务结构

财务结构一方面包括权益与负债之比,另一方面也指债务的期限配比,如长期负债与短期负债之比等等。企业应保持稳健的财务结构,如所有者权益与长期负债之和应保持在较高的比例上,如65%以上。同时还要在风险可控、债务可接续前提下,适当应用成本较低的短期负债,使负债的总体成本保持下降趋势。还可以请求企业股东之间达成共识,加大利润留存比例,不断地挤出债务,优化财务结构。

全力维系信用等级

企业与银行以及资本市场的互动,信用具有极高的含金量。三A级企业,在发债成本和银行贷款基准利率下浮、争取较充裕的银行授信方面具有明显的优势。保持较高的企业信誉,着力点有两大方面:对银行负责,为股东营利。企业只有保持较好的营利水平,为股东创造价值,才会为银行所关注和予以金融支持;企业只有高度对债权人负责,如期支付贷款本息,才会为银行所信赖并形成战略伙伴关系,获得融资优势。

不断创新商业模式

商业模式就是营利模式。财资管控体系的运作应从价值管理的高度出发,定期对企业盈利模式进行诊断与评价,分析盈利结构、利润来源与投资回报预期,提出创新商业模式的建议,甚至方案,使企业在市场上的竞争力不断提高。

全面促进管理能力的提升

财资管控体系的有效性,在于与企业三个端口的互动关系,促进管理升级。一是与战略端的财务协同,形成战略型财务;二是与业务端的财力配置和预算约束,形成管理加服务型财务;三是与下属企业端的财务监督与服务,形成集团化的财资管理能力,进一步提升集团的财资聚合力、创效力和抗风险能力。

(作者为北京能源投资(集团)有限公司副总经理)

作者：刘国忱