个人绩效管理论文

摘要：国有企业通过有效运作而不断创造财富价值，在市场经济发展中占据了重要的地位。因而我们要大力关注其发展，趋利避害，以充分发挥它对经济的积极作用。在这其中，绩效管理作为关系企业利益的中心，非常值得我们深思。它极大地影响了企业的发展前途。而企业的绩效获得是员工运作完成的，这样企业的绩效管理最关键环节就在于做好员工个人的绩效管理。下面小编整理了一些《个人绩效管理论文 (精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

个人绩效管理论文 篇1：

平衡计分卡在个人绩效管理中的应用研究

[摘要]文章在分析在个人绩效管理中引入平衡计分卡的意义的基础上，从财务维度、客户维度、内部流程、学习与成长四个层面出发，设计出合理的指标体系，然后建立个人绩效管理平衡计分卡，最后提出几点对个人绩效管理实施的建议。

[关键词]平衡计分卡;个人绩效管理;绩效考评;考核指标体系

[作者简介]王海，桂林理工大学管理学院工商管理硕士(MBA)研究生，研究方向：战略与危机管理，广西桂林，541004;陈亮，桂林理工大学管理学院副院长、教授，硕士生导师，研究方向：战略与危机管理和市场营销，广西桂林，541004;李进生，桂林理工大学管理学院，广西桂林，541004;杨潇，桂林理工大学管理学院，广西桂林，541004

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个人绩效管理的最终有效目的是通过个人绩效管理与企业公司制定的战略规划目标相配合，旨在提高企业核心竞争力，使得各部门与个人两者目标的共同完美实现。作为人力资源管理的核心内容，个人绩效管理通过绩效管理对公司人员起到激励助推与淘汰勉励作用，从而促使公司制定合理高效的分配制度，为进一步优化人才结构及培养机制提供客观依据和有力保障。然而，个人绩效管理方法设计存在着诸多不足是目前绝大多数企业面临的问题：脱离战略与绩效考评阻碍公司长远发展步伐;绩效考核维度存在着相对单一缺陷以致不能客观反映企业整体绩效观，等等。因此，有必要建立一套完善的个人绩效管理体系，使其既能将企业制定的战略结合起来，又能进行多维测量。

一、平衡计分卡与绩效管理的基本原理

(一)平衡计分卡的由来与基本理论

1992年，时任诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁的戴维·诺顿(Norton D)与哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授 (Robert Kaplan)，研究当时在绩效测评评估方面居于领先的10多家大中型公司后得出初步个人结论，在美国著名评论杂志《哈佛商业评论》发表了题为《平衡计分卡：驱动业绩的指标评价体系》的论文。以后的10年里，两位学者继续关注该课题并探讨诸多方法，各类学术期刊和杂志纷紛转载他们发表的文章，如《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》、《平衡计分卡的实际应用》等文章，不断完善平衡计分卡的理论框架。

多数学者认为企业若单纯依靠财务指标考评评估就会存在相当大的问题，因此平衡计分卡理论首次提出的框架分为四个角度(即财务角度、客户角度、员工的学习与成长角度和内部流程)，这样可以从多个视角来考核企业。此外，由于结果与过程同等重要，因此在设置均衡合理的指标体系时，应将企业的短期目标与长期战略结合起来，使得企业的愿景目标由各种平衡的具体的考核指标体系组成[1]。

(二)绩效管理的基本理论

什么是绩效管理?理论上讲，是指企业在远大战略目标的指引下，通过管理人员和员工不断地学习、沟通与交流，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈这四个环节的不断循环重复，进而不断地改善员工的绩效，从而提高整个企业绩效的一个管理过程。它的目标是不断提高企业员工的个人绩效水平与组织整体绩效水平，使员工个人发展和企业整体发展结合起来，最终达到“双赢”[2]。

二、平衡计分卡在企业的实施

(一)实施背景

北京外交人员人事服务公司是北京外交人员服务局的所属机构，负责为外国驻华外交代表机构、欧洲联盟欧洲委员会驻华代表团、阿拉伯国家联盟驻华代表处、国际组织代表机构和外国驻京新闻机构提供长期或临时的各类服务人员。公司以“质量、态度、效率”为方针，建立“以人为本”的管理机制，力求以最优秀的人才、最优质的服务满足各驻华机构及其人员多种形式的服务要求。公司目前与130多个使馆以及联合国机构、新闻机构、半官方机构等300多个机构签订了《聘用中国雇员合同》，保证其用人需求。但也存在着一些实际问题：人力资源开发与利用不够充分，个人薪酬与工时工效结合得不够紧密;公司经营成本高经济效益低等问题。公司为解决这些问题，开始着手应用平衡计分卡于公司绩效管理，使之成为有效的管理工具[3]。

(二)应用过程中的关键步骤

1.应用平衡计分卡理论作为该机构制定长远战略计划与目标的根据。该公司重定发展战略，“外事第一”是该公司的服务理念，“道德、重技术、创新、优质服务”是该公司的核心价值观。该公司自2010年6月以来对使馆工作人员进行了为期半年的核心价值观培训和平衡计分卡理论普及，期间还举办过上百次与签证官、参赞就BSC实施的专题进行讨论，使得大家深入了解外交人员服务组织机构的价值观和BSC。最后，根据多次各方沟通讨论制定出最终的公司考核计划[4]。

2.贯彻BSC重点是全面搜集关于个人绩效的数据收集，因此该公司成立信息搜集小组，并由信息科主任牵头。该小组全面搜集了诸多信息：使馆业务收入、使馆管理人员及其他部门人员收入、使馆管理人员及其他部门人员考勤数据、管理层上级、同级及下级之间、其他部门上级、同级及下级之间的评价结果及科研成果数据。与全体使馆工作人员进行良好沟通，相互交流意见，对于提出的好建议和点子虚心听取，考核中若发现出问题及时改正，不断完善规范整个绩效考评体系。除了数据收集，更重要的是要达到以评促改的目的，每次考评评估结果会及时快速地反馈给使馆每个工作人员[5]。

应用个人绩效管理理论的四个维度，该公司从客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度分析并设计符合外交人员人事服务公司特点的个人绩效管理平衡计分卡。这一评价体系如图1所示：

(1)客户维度

人力资源管理工作中十分强调客户导向。因此，该公司从时效性、服务质量的提供、服务/合作关系的维持、客户满意度评价、客户排名顺序等设计考评指标。比如，该公司自身提供的服务是否及时高效;能否给客户提供优质满意的服务;客户评价该公司员工的反应能力及员工间团队合作是否满意;现有每个客户对本公司的满意度程度如何，等等。这些都是该公司从客户维度方面设计平衡计分卡考虑的指标。

(2)内部流程维度

内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，该公司能否提供一支多元化、全方位、业务熟练的工作团队且能够履行人力资源管理的从业人员的基本职能是考虑的关键。

在内部流程维度上，该公司根据工作环境质量情况、工作队伍质量情况、领导能力和实际工作情况设计合理指标。通过人力资源部门员工对自身发展机会的认识和与管理层能否良好沟通、员工福利水平和工作安全因素的满意程度加以考评来影响工作环境质量指标设定;部门能否招聘和保留一支有素质、多元化、全方位、专业化、敢于创新的工作团队影响工作队伍质量指标设定;从各部门管理层能否培育出有助于促进外交人员人事服务团队建设及相关资源相互共享来影响领导能力指标;通过考察人力资源部门基本职能的履行情况来影响实际工作状况指标。

(3)学习与成长维度

环境竞争愈激烈，企业或部门的可持续发展潜力愈是关键，本维度更偏向关注公司人力资源部门是否能继续提高并创造价值。

满足客户日益复杂的要求必须持续不断地改进自身，提高相关才能，巩固、维护并提高客户满意度。因此，员工应根据外部环境不断变化和服务客户背景差异，确定不同的产品、程序，以便促使工作效率的提高。比如，该公司向部门内外提供创新、学习和发展的机会;为绩效优异者制定个人发展方案，等等。

(4)财务维度

财务维度偏向于关注部门工作的成本有效性，在传统财务看来，设定的指标往往涉及公司赢利及赢利增长、股东价值等方面，而人力资源部门在这些方面存在空白。财务指标在平衡计分卡设定的意义更多是为了考察公司人力资源部门是否已经或正在通过改进流程和劳动力密集工作自动化等来降低并约束成本。因此，考虑财务维度不仅从理论上有创新和富有意义，而且能有效增进人力资源管理工作团队的经济效率。比如，该公司利用预算有效管理并规划部门的资金和资源合理使用，对各种资金的運作情况和福利方案运作情况进行考核，等等。

(三)效果

该公司实施平衡计分卡已经有一年多的时间了，成效显著，改善明显。据工作人员反馈，部分实施平衡计分卡的部门取得的收入占公司整体业务收入比例得到大幅提高，公司周转率和费用率得到明显改善。此外，实施平衡计分卡前，公司往往忽视了员工工作团队合作能力、员工自身发展及学习成长问题等等，但实施平衡计分卡后，有效解决了这方面问题，员工合作、学习的热情被极大激发，使得公司健康快速稳定发展，确保了公司长远战略目标的实现，全员参与到了个人绩效考核体系中，对绩效考核的关注也越来越多。按照实际要求，每月进行一次考核测评，将管理者的管理理念和方法及时融入个人绩效考核指标中，让每个员工了解公司最新战略方向，保证了公司长远战略目标的实现[6]。

三、平衡计分卡应用后评价

(一)优点

绩效评价评估应重视目标性、过程、沟通与发展，是公司人力资源管理的一个重要环节。公正合理的个人绩效评价评估有利于公司的长远战略实现，有利于调动公司员工的工作积极性。但事实上，个人绩效指标评价体系的建立过程长期而又复杂，外部环境变化直接影响评价与评估[7]。将平衡计分卡分应用到人事公司个人绩效评价系统中，通过财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度来衡量组织绩效，注重公司长远战略与具体目标实现之间的关联过程，一定程度上解决了公司的长远战略目标与绩效考评体系脱离、具体考核维度相对单一等问题[8]。

(二)缺点

同时也应看到，事物存在两面性，优点与缺点并存于任何事物间，平衡计分卡同样存在着不足。主要反映在平衡计分卡的存在离不开特点环境分析，不同组织在实施平衡计分卡方面存在着许多差异。因为，企业核心价值与战略在平衡计分卡中的独特性与决定性，使得其不能直接适用于所有组织。考虑引入时须根据自己所处的现状和需求，考虑内外政治环境、经济环境和社会环境，然后再设计出适合自己组织实际的平衡计分卡指标[9]。发挥平衡计分卡在个人绩效管理中的重要作用必须将绩效管理原理与实际工作情况相结合，灵活掌握并运用平衡计分卡，机械模仿其他公司已经开发并使用的平衡计分卡，不仅达不到预期效果，而且很有可能还会导致方向偏离甚至失败[10]。

[参考文献]

[1]毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]陈衍中,胡爱民.平衡计分卡的产生、应用与发展要求[J].新疆社科论坛,2004,(2).

[3]陈英.对平衡计分卡在我国运用的思考[EB/OL].中国财经网,2006.

[4]邓国胜.非营利组织评估[M].北京:社会科学文献出版社,2001.

[5]杜胜利.企业经营业绩评价[M].北京:经济科学出版社，1999.

[6]高荣祥.平衡计分卡原理及应用研究[D].东北财经大学,2002.

[7]黄波,吴乐珍,古小华.非营利组织管理[M].北京:中国经济出版社,2008.

[8]姜勇.平衡计分卡应用中的阻力及其对策[J].四川会计,2003,(2).

[9]冷克平.灰色关联分析在平衡计分卡战略性业绩评价模型中的应用研究[J].现代管理科学,2005,(8).

[10]黎毅.平衡计分卡在施工企业业绩评价中的应用研究[J].经济师,2002,(4).

作者：王海 陈亮 李进生 杨潇

个人绩效管理论文 篇2：

基于企业绩效管理的个人绩效管理的研究

摘 要：国有企业通过有效运作而不断创造财富价值，在市场经济发展中占据了重要的地位。因而我们要大力关注其发展，趋利避害，以充分发挥它对经济的积极作用。在这其中，绩效管理作为关系企业利益的中心，非常值得我们深思。它极大地影响了企业的发展前途。而企业的绩效获得是员工运作完成的，这样企业的绩效管理最关键环节就在于做好员工个人的绩效管理。本文将以国有企业中个人绩效管理为对象，在下文中进行具体研究。

关键词：国有企业;个人绩效管理;存在问题;解决措施

在目前的经济发展中，经济全球化的趋势不可逆转。这给我国的经济建设带来发展机遇的同时，也带来了发展挑战。因此，任何经济体在谋求发展时，都要正视这种形势。国有企业作为我国经济的重要组成部分，自然也要置身其中，认清形势以迎合机遇、应对挑战。做到这些，国有企业就要实施有效管理，以创造最大产值。而在这个过程中，绩效管理由于它的引导性起到了重要作用。绩效管理是逐层发挥作用的，个人绩效管理就是该金字塔的基石。基于这些，我们就要科学纵观国有企业中个人绩效管理的问题。笔者接下来将详细分析绩效的作用、目前国有企业个人绩效管理存在问题，在理论与问题结合的基础上提出提高个人绩效的有效方法。

一、绩效管理的作用

绩效管理就是企业员工为实现一定的目标而进行管理的活动。它通常包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这几个环节，其管理的成效就在于这些环节的完成以及配合。当绩效管理有效时，员工的绩效也就随之增强，企业就会取得预期的发展效益。

绩效管理对于企业发展来说是大有益处的，接下来我们将对此进行详细说明。首先，绩效管理能够帮助企业达成预期目标。我们可以从绩效活动的过程来理解。绩效计划制定就是说企业需要做好工作规划，这就包含了工作任务、具体流程以及一些工作细节。通过这些，员工就能把握自身工作的用力点。而在工作过程中，员工需要相互沟通，管理者则要对此进行定期的考查，如此我们就能及时把握问题，进而以解决带动发展。这些环节紧紧相扣，一脉相承，最终可使任务顺利完成，企业也就达成了预期的目标。其次，绩效管理能够有效推动问题解决。绩效管理渗透到了工作完成的始终，这个过程也相当于对流程的监管。当问题发生时，企业就可在第一时间及时把握，然后解决。再次，绩效管理有助于增强员工个人的工作能力。工作是由员工完成的，所以员工个人的工作能力直接影响着工作质量。工作质量就代表着工作的绩效，质量的高低就与绩效管理不可分割。所以提高绩效管理的水平，也就有助于增强员工个人的工作能力。最后，绩效管理还能提高企业的利益。绩效管理使得员工个人的工作能力提高，企业工作完成的效率与质量也会对应提高。当企业处于这种发展轨迹时，就会获得更多的经济效益。

我们可以看到绩效管理是一个系统性的工作，它对于企业的发展来说是不可或缺的。所以我们就要将之积极应用于企业管理，以提高发展质量。国有企业作为现代企业的重要组成部分，在这方面也要积极探索，以起到表率作用。

二、國有企业中个人绩效管理存在的问题

个人绩效管理的成效有力影响着企业的管理效果。而要提高个人绩效管理的水平，我们就要从实际出发，以问题意识审视发展现状。这样，我们就能找出在国有企业中阻碍个人绩效发展的因素，才能采取进一步措施。接下来我们将对问题存在进行逐条解析。

第一，个人绩效制度建立不合理。制度是管理的依据，当制度存在缺陷时，就会对管理产生干扰。现在国有企业中个人绩效制度的不合理，突出表现在绩效评价上。很多管理层并不是以规章制度办事，往往是以人情世故作为。他们在对员工个人的绩效进行评价时，较多地参考主观因素。引发这类情况通常都是员工个人的行为存在争议，而制度制约中对此没有详细说明。管理层要完成工作，也就按照自身思维来判断。这对于个人绩效评价来说，是不公平的。究其根本，这是个人绩效制度不合理导致的。为何会出现这种现象，我们就要从制度本身去看。制度本身最重要的就是内容，它的制定是由管理层决定的。而管理层通常忙于视察、视察以及发布任务，很少了解员工个人的意见。这样就把他们的意见排除在了制度建设之外，故而制度建设难免会有疏漏。这就给了评价偏颇以可乘之机。评价又会导致员工个人的意见，这就影响了个人绩效的水平。

第二，个人绩效考核混乱。企业的发展需要员工各司其职，在工作中各部门相互配合，这样才能完成工作任务。国有企业也是按照这种模式运作的，这样企业的绩效其实就是个人绩效的集合。所以在调查中我们看到，不少国企中个人绩效考核混乱，这主要是因为不少时候个人绩效与团队绩效存在冲突。出现这种问题时，制度的缺陷也很明显。不同的解读就可能导致不同的结果，所以在以后的国企发展中，我们要正确划分个人与集体的关系，做好利益分配。这样个人绩效考核才是有效的。

第三，绩效管理的方式存在缺失。现在不少国有企业都面临着改革的问题，他们的内部管理僵化老套，已经跟不上潮流的发展。在这种形势下，国有企业如果固步自封，就会不进则退，最终被淘汰。所以国有企业要痛定思痛，雷厉风行，以实施改革。绩效管理作为国企发展的内容，也是需要进行改革的。但是在国企的绩效评价中，KPI、BSC、360度考核是应用最广的方式，它们的特点可以说是简单直接。但高科技人才并不适用以上几种方式，他们的创造性会因此受到制约，无的放矢。所以在国企的绩效管理中，要针对人才类型，如高科技人才、体能素质人才进行独家定制，以促进国企绩效管理方式的完善，推动国企个人绩效管理水平的提升。

三、在国有企业中如何提高个人绩效的管理水平

问题存在是普遍性的，我们发现问题以后就要寻找措施，对此有效解决，这样事物发展的前途才是光明的。针对以上国企中个人绩效管理中存在的问题，笔者根据自身经历以及相关资料查阅，提出以下几种措施。

第一，建立完善的个人绩效管理制度。制度缺失影响着工作开展，所以要有效提升个人绩效管理水平，我们首先需要建立完善的个人绩效管理制度。在这其中，薪酬管理的设计是重点。在具体的设计时，国企的管理层要充分体察民意，科学参考员工意见，合理划分薪酬标准。而且，这个设计还要保持一定的弹性，可以根据需要，及时应对突发状况。在弹性实施时，是要尊重绝大多数人的意志的。还有，薪酬是要逐步增长的，不能是一成不变的。否则，就无法激发员工的斗志。所有的这些设计规划都要落实到实处，它们统一的制定标准都是为了提高员工个人的职业认同。这样，员工对薪酬就持满意态度，进而就会认真投入工作，绩效实现也就不是问题。对于个人绩效的管理，也会随着员工绩效的达成而呈现良好状态。在总体的绩效管理战略上，要大力加强整体性与延展性战略，制定具有前瞻性、主动性、灵活性绩效管理体系。

第二，细化绩效管理岗位分类考核。在个人绩效管理中，考核就是以评价反馈促进能力提升的有效方法。制度建立出总的框架之后，我们还要详细安排绩效管理岗位的分类考核。具体说来，国企可从以下两方面进行把握。其一，根据分析工作来制定客观的绩效考核制度。对工作的分析一要结合国企发展的战略大背景，二要基于员工的工作实践。这样就可创建出“表现+业绩”的绩效考核模式，客观性突出。其二，对于评价也要充分公平。国企可以第三方评价机构建立关系，积极交流取经以保障评价公平。客观的考核规则以及公平的評价条款，可为绩效管理实施的有效性充分保驾护航。这极大地增强了个人绩效管理的系统性，也提高了管理的水平。

第三，招纳新型绩效管理人才。人才是影响工作实效性的重要因素，所以提高国企中个人绩效管理水平还需要做好人才储备工作。首先要把好人才门槛准入一关，确保人才引进的高质量。然后在工作中还要对人才进行全方位的培养，不断完善人才晋升制度。这可以充分激发员工个体的斗志，使他们发挥潜能以创造最大价值。如此，绩效完成就是非常容易的。国企还可实施员工授权、加强团队建设，这都能提高员工的工作认同，促进个人绩效管理的提升。

四、结语

在国有企业的发展中，提高个人绩效管理是非常重要的。对此我们要正视现实，怀有问题意识，以问题解决带动发展。

参考文献：

[1]雷玲芬.论国企薪酬激励体系中存在的问题及相应对策[J].中国职工教育，2014(12).

[2]罗周.国有企业绩效管理存在的问题与对策[J].对外经济贸易大学，2014(10).

[3]蓝静，任静，杨克青.国有企业绩效考评体系问题与对策[J].合作经济与科技，2017.12.(051).

[4]秦汝军.国企绩效考核管理研究[J].科技资讯，2017.27.(130).

作者：刘刚

个人绩效管理论文 篇3：

关于A银行个人客户经理绩效管理探析

摘 要：客户经理制是商业银行对客户关系进行管理和维护，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。 对银行而言，客户经理的工作业绩表现是影响银行业绩最直接和最重要的因素，因此建立科学合理、公平公正，既能激发客户经理工作激情，又能有效防控风险的客户经理考核机制，一直是商业银行运作的核心问题。 本文从现有商业银行客户经理绩效考核现状及存在的问题分析入手， 提出优化客户经理绩效考核的对策和进一步发展方向。

关键词：商业银行; 客户经理; 绩效考核

引言

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段， 已成为现代银行业的基本营销制度。 客户经理作为商业银行业务代表，可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。我国商业银行从 20 世纪 90 年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，并推行了客户经理制，经过几年的实践，取得了较好的效果。 但是，随着国内外经济形式的不断变化，客户经理的职责不断增加，既要负责采购又要负责营销，既要拓展市场，又要控制风险，这就对客户经理的素质提出了较高的要求，也是对银行客户经理的激励和管理机制提出了更高的要求。 国内商业银行建立客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到考核整体运作成效的核心问题。

1商业银行客户经理绩效考核现状及存在问题

1.1商业银行客户经理绩效考核现状

以在杭商业银行客户经理绩效考核调研情况进行分析为例， 商业银行客户经理绩效考核主要分为两大类： 一类是国有及国有控股商业银行(工农中建交)为代表，基本延续传统的二级考核体系;二类是其他各股份制商业银行，基本上是实行业绩与个人收入挂钩的考核办法，并最终体现在费用上，只是具体考核方式、比例上各有不同。

1.2客户经理绩效考核的缺陷

商业银行基本是以纯业务指标，尤其是“规模考核”为主的业务指标衡量客户经理绩效，这会导致客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和耗用的银行资本，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的，影响了银行的利润增长和长期稳定发展。以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者， 并没有各类金融产品的经营权和选择权，工作职能和权限没有得到应有的发挥，不利于银行的综合营销能力和经营水平的提高。集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立，只看重业绩水平，不重视整体素质培养，只看重个人业绩，不重视团队业绩提升，将客户经理看成是“个体户”，晋升通道不明确，因此客户经理综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。

2客户经理绩效考核优化措施

为了不断提高客户经理专业化营销及可持续发展能力， 充分调动客户经理积极性，同时保障业务健康稳健发展，建议对客户经理考核可在原来以规模业绩考核为主的基础上，对定量、定性等两方面对绩效考核办法进行优化。

2.1优化关键绩效指标(KPI)指标

2.1.1由“规模考核为中心”向“创利考核为中心”转变

在以“规模考核”为主的考核激励机制下，客户经理肯定是要用相同的时间追逐最大的企业，因此建议客户经理的考核逐步由“以规模考核为中心”向“以创利考核为中心”转变，注重资本约束条件下的经济资本优化， 提高资产收益率水平。 创利考核的精髓可用以下公式简单表示：创利=本金×(利率-转移定价-资本成本率-营业税金及附加);客户经理的收入=创利×X%-五险一金-个税。这样的转变，促使客户经理一切从银行利润出发，不再一味地去追

求大客户(有部分贷款大客户虽然规模较大，但由于利率下浮，反而会使银行负收益)，而是把握每一个能给银行带来利润的客户。 同时，这样的考核模式可以引导客户经理踏踏实实地服务身边的每一个客户，从而减少个人社会关系比个人努力重要的不公平现象。

2.1.2引入风险资产耗用、转移定价等理念

引入这些先进理念， 可以帮助对客户经理以规模考核为中心向以效益考核为中心的转变，注重在资本约束条件下的经济资本优化，提高资产收益率水平，并将原考核内容转变为集中考核风险资产耗用、非利息收入、责任利润等主要指标，解决了客户经理一味追求规模而不惜大量耗用分行资本的矛盾。

2.1.3对有管理职务客户经理考核指标与所在团队创利挂钩

有管理职务客户经理考核创利不仅与个人创利挂钩， 同时加上机构所分配管理津贴折算创利(所分配管理津贴/15%)，这样做可以激发有管理职务客户经理的工作激情，加强团队建设和管理。

2.1.4对新客户经理实行保护政策

新入职的客户经理从入行之日起按录用时行员等级享受半年保护期，满半年后纳入市场人员考核序列;中后台转市场的客户经理从转岗之日起按转岗时行员等级享受一年保护期， 满一年后纳入市场人员考核序列。

2.2引入综合发展目标考核指标体系

为了促进客户经理综合素质提升对客户经理不再以业绩考核为唯一考核指标， 引入了综合发展目标考核指标体系， 主要包括 “工作态度”、“品行作风”、“团结协作”、“创新能力和进取意识”等指标，将客户经理日常工作表现纳入考核。

2.3建立 360 度客户经理考核模型

为了全方位客观地对员工进行考评，即注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩，可建立 360 度考评方法，通过对客户经理的上级、同级、下级等多维度考核，对客户经理进行全方位考评，确保考评结果公平公正。最终考核结果作用于客户经理晋级晋档、晋升、国内外进修、年终考评等重要依据。

3进一步发展建议

3.1建立风险考核机制

有激励机制，必须要同步出台惩罚措施，这是权利与义务的匹配，尤其在金融危机爆发后，贷款不良频出，给银行造成了很大风险隐患，这点显得尤为重要。 现阶段，当贷款产生损失后，银行对其经办业务处罚主要是根据贷款金额大小进行进行经济处罚， 如果情节恶劣的将给予行政处罚。 因为在贷款发放时，客户经理即可取得收益，但当贷款发生损失后，经办的客户经理可能已经离行，很难进行追索，或是自称种种家庭困难，迟迟不肯交纳，最终还是由银行承担损失，始终处于被动境地。为了促进业务的健康发展，建议在考核激励机制以外，建立一种有效对应的风险防控机制，如风险金考核办法等，能够确保时客户经理权利义务的匹配，保护银行的合法权益。

3.2不断健全客户经理准入、退出和保护机制

在客户经理录用时，应重视道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等全方面的选拔，不只局限于资源说话。 健全客户经理退出机制，明確客户经理降级及淘汰条件，规范操作流程，打破客户经理只上不下的局面， 保证客户经理队伍素质不断优化。 对于有管理职务的客户经理，为了进一步激发其工作热情，可设置相应的保护机制，如累计为分行贡献利润到一定金额以上，可长期享受高一级别待遇等。

(三)加强客户经理培训，提高客户经理绩效

“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”，市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，因此必须注重并不断加强对客户经理的持续培训， 这是一项持续的系统工程，也是各国商业银行都尤为重视的一项工作。

参考文献：

[1]王金秋， 陈华. 优化商业银行公司业务客户经理绩效考核体系的探讨[J]. 对外经贸， 2010(12)：135-136.

[2]陶涛. 对完善商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的思考[J]. 商， 2013(20)：194-195.

作者：刘盈佳