制造企业绩效管理

制造企业绩效管理（共8篇）

制造企业绩效管理 篇1

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进度并认真执行本部门的`考核工作。

三、绩效管理程序

1、确定考核项目

考核项目根据岗位说明书和公司总体业绩目标制定，主要由关键业绩指标（kpi）和关键行为项目两大部分组成。其中kpi是主导项目，关键行为是辅助项目。

关键业绩指标的考核主要以结果为导向，关键业绩指标根据公司的发展战略和公司年度品质目标从上至下分解而成，例如客户满意度、交货及时率等。

关键行为主要观察被考核者在工作过程表现的行为，主要有行政纪律，内部投诉等。

（具体考核项目及标准见考核表）。

2、实施考核：

（一）数据统计，由各部门主管或文员统计与考核相对应的数据，在每月5日前交人资部。

（二）被考核人员在每月3日前通过对考核期间工作情况的总结回顾，填写《绩效考核表》，交由直属上司。

（三）直属上司根据考核评分标准，确定员工的考核等级，在8日前交人资部。

3、绩效反馈：考核反馈是整个考核工作的重要环节，其主要任务是让被考核者对自己工作表现有一个清楚的认知，促进工作绩效的改进。人资部负责将考核结果反馈到被考核者，被考核者签字确认。

3、制定改进计划。根据需要考核双方在绩效面谈的基础上，提出改进的计划，在工作中上司要予以持续指导。

4、人资部在每月12日前汇总考核结果，呈送总经理批准生效，并将考核结果及资料保存。

四、考核等级的评定与薪酬的关系

为了增强可比性，考核等级一定拉开距离，但要控制在合理的薪酬范围内，其中考核等级为b级以上人数不超过总人数的30，其中e级不做强制性规定。所以考核者须根据考核成绩对职员进行强行排序，按排序评定考核等级，每级的系数分别为奖金的系数1.3、1.1、1.0、0.9、0.8。

具体评定方法及薪酬的分配参照以下比例：

分数

90分以上

80～89分

70～79

60～69分

60分以下

等级名称

a

b

c

d

e

参考比例

10

20

40

20

不硬性规定

奖金系数

1.3

1.1

1.0

0.9

0.8

深圳市××电子有限公司

制造企业绩效管理 篇2

中国航空装备制造企业从“零”起步, 经过60多年的创新发展, 在航空器制造方面取得了骄人的成绩。当前, 中国航空装备制造企业的发展, 主要靠“军民融合”的发展战略, 通过民品的创收来“反哺”航空装备制造的发展。但是, 中国航空装备制造企业自身盈利不足, 严重制约了企业的快速发展和全球竞争力的提升。“市场失灵”引起的正外部性问题, “两权分离”产生的代理问题, 是制约中国航空装备制造企业绩效欠佳的内外根源。如何破解“正外部性”和“委托代理”难题, 学术界从财税政策和管理者激励两个层面展开了广泛的研究。一是新制度经济学认为, 政府规制的科学安排, 能够有效地解决“正外部性”难题 (诺思, 1994) [1], 进而提升公司绩效, 并且Zelepis和Skuras (2004) [2]、杨晔等 (2015) [3]等实证分析了政府的财税政策对企业绩效的直接影响。二是薪酬激励理论认为, 经理人报酬契约的合理设计, 能够有效缓解“代理问题”, 实现经理人目标与股东目标一致 (Jensen和Meckling, 1976[4]) , 进而提升企业绩效, 并且刘振 (2014[5], 2014[6]) 等实证分析了管理者股权报酬和年薪报酬对企业绩效的影响。

总之, 现有的文献主要研究管理者报酬和财税政策对企业绩效的直接影响, 而忽视了管理者报酬和财税政策对企业绩效的交互影响。基于此, 本文以中国航空装备制造企业为样本, 运用多元回归分析模型, 实证检验了所得税费用、政府补贴、管理者年薪和股权报酬对企业绩效的直接影响和交互影响。本文的研究为提升中国航空装备制造企业绩效, 为政府和企业在财税政策安排和管理者薪酬契约设计方面提供有效的经验证据和理论指导。

二、理论分析与研究假设

(一) 管理者报酬与财税政策对企业绩效的直接影响

中航工业是由中央管理的国有特大型企业集团, 作为中航工业旗下的子企业, 中国航空装备制造企业像其他国有企业 (或国有控股企业) 一样, 存在复杂的多层委托—代理关系。由于两权分离, 所有者“虚位”, 内部人控制严重, 在信息不对称和契约不完备条件下, 管理者可能存在牺牲股东利益追求自利的机会主义行为, 导致企业绩效不佳。薪酬激励理论认为管理者报酬契约的合理安排, 能够有效缓解“代理难题”, 实现管理者目标与股东目标趋同 (Jensen和Meckling, 1976[4]) 。合理的管理者报酬设计是破解代理问题、提升企业绩效的有效途径。为此, 本文提出以下假设:

假设1:管理者股权报酬增加对中国航空装备制造企业绩效具有显著的正向影响。

假设2:管理者年薪报酬增加对中国航空装备制造企业绩效具有显著的正向影响。

作为独立核算、自主经营的航空装备制造企业, 不仅面临全球竞争的生存压力, 而且承载着国防航空装备制造的历史重任。与其他国防工业一样, 其产品具有准“公共品”特征, 企业收益远远低于社会收益, 即具有很强的“正外部性” (或“溢出效应”) 。“正外部性”会造成企业利益受损, 弱化企业市场行为, 导致企业资源配置非效率和绩效不佳。新制度经济学认为, 政府规制的科学安排, 能够有效地解决“正外部性”难题 (诺思, 1994) [1]。植草益 (1992) [7]认为, 如果经济运行存在市场失灵导致的外部性问题, 政府规制是必要的。为了克服“市场失灵”导致企业资源配置的非效率等问题, 政府的积极介入和有效的制度安排是十分必要的 (刘振, 2011) [8]。所以财税政策的科学安排 (譬如, 政府补贴的增加和所得税的降低) 能够实现正外部性内部化, 能够有效解决企业绩效不佳问题。基于上述分析, 本文提出以下假设:

假设3:政府补贴增加对航空装备制造企业绩效具有显著的正向影响。

假设4:所得税费用增加对航空装备制造企业绩效具有显著的负向影响。

(二) 管理者报酬与财税政策对企业绩效的交互影响

系统论认为系统是由诸多要素构成, 各要素之间相互联系、相互影响、相互作用和相互制约, 各要素对系统整体功能的贡献不是简单的各要素影响之和。如果将“企业绩效”作为一个系统来考量, 企业绩效的激励系统不仅受到企业内部管理者年薪报酬、股权报酬、政府补贴和所得税费用的直接影响, 而且受到管理者报酬和财税政策之间的交互作用影响。主要因为企业绩效的激励系统作为一个人工系统, 不仅受到制度设计者的制度安排是否科学合理的影响 (主要由于制度设计者受自身拥有信息、知识和能力的限制) , 而且受到制度接受者 (主要指企业管理者) 对制度选择偏好的影响 (主要由于企业管理者可能从自身利益的考量来选择制度) 。所以, 管理者报酬与财税政策对企业绩效的交互影响, 可能会出现两种结果:一是管理者报酬与财税政策对企业绩效的交互作用, 存在1+1>2的互补效应 (Complementary Effect) ;二是管理者报酬与财税政策对企业绩效的交互作用, 存在1+1<2的替代效应 (Substitution Effect) (刘振、薛鹏晖, 2016) [9]。基于上述分析, 本文提出以下备择假设:

假设5:管理者报酬与财税政策各要素对航空装备制造企业绩效的交互作用具有互补效应。

假设6:管理者报酬与财税政策各要素对航空装备制造企业绩效的交互作用具有替代效应。

三、研究设计

(一) 模型设计与变量解释

为了检验管理者年薪报酬、股权报酬、政府补贴和税收优惠对航空装备制造企业绩效的直接影响和交互影响, 在借鉴现有文献的基础上, 本文分别设计管理者报酬激励模型、财税政策激励模型以及管理者报酬与财税政策交互影响模型, 模型设计如下:

模型 (1) 为管理者年薪报酬和股权报酬 (企业内部薪酬安排) 对航空装备制造企业绩效的直接影响和交互影响模型, 即管理者报酬激励模型;模型 (2) 为政府补贴和税收优惠 (企业外部制度安排) 对航空装备制造企业绩效的直接影响和交互影响模型, 即财税政策激励模型;模型 (3) 为企业内部薪酬安排与企业外部制度安排对航空装备制造企业绩效的交互影响模型, 即管理者报酬与财税政策交互影响模型。在模型 (1) 、 (2) 和 (3) 中, 被解释变量为ROA, 解释变量为M_share、LN (M_Apay) 、LN (Subsidy) 、I_tax、M_share*LN (M_Apay) 、LN (Subsidy) *I_tax、M_share*LN (Subsidy) 、M_share*I_tax、LN (Subsidy) *LN (M_Apay) 和I_tax*LN (M_Apay) 。其中, 解释变量交互项的回归系数, 如果显著为正, 表示为互补效应;如果显著为负, 表示为替代效应。控制变量为B_size、CEO_age、CEO_age2、LN (Revenue) 、LEV和ΣYearj为控制变量。γ0、β0和γ0为常数项, α1-α8、β1-β8和γ1-γ9为回归系数, ε、ψ和ξ为随机误差项。各变量的类型、名称、符号和定义见表1。

1. 被解释变量

被解释变量选取企业财务绩效指标。目前, 学术界普遍采用的企业绩效指标主要有两类:一是以Tobin’Q衡量的市场绩效指标;二是以总资产收益率和净资产收益率衡量的会计绩效指标。资本市场的有效性是采用市场绩效指标的前提, 而中国资本市场人为炒作和操纵比较严重, 用市场绩效指标难以客观地评价企业的真实绩效, 故本文采用会计绩效指标, 并借鉴刘振 (2014) [6]和刘振、薛鹏晖 (2016) [9]等的指标设计, 在模型中采用总资产收益率指标, 在稳健性检验中, 采用净资产收益率指标。

2. 解释变量

解释变量选取管理者报酬和财税政策两大类指标。主要参照刘振、薛鹏晖 (2016) [9]的指标设计, 以管理者持股比例 (M_share) 和管理者平均年薪的自然对数[LN (M_Apay) ]作为影响企业绩效的内部因素指标。以政府补贴的自然对数[LN (Subsidy) ]和所得税费用 (I_tax) 作为影响企业绩效的外部因素指标。为了揭示影响企业绩效的内外因素对企业绩效的交互影响, 使用了管理者报酬内部交互项[M_share*LN (M_Apay) ]、财税政策外部交互项[LN (Subsidy) *I_tax]以及管理者报酬因素与财税政策因素之间的交互项指标:管理者股权报酬与政府补贴的交互项[M_share*LN (Subsidy) ]、管理者股权报酬与所得税费用的交互项 (M_share*I_tax) 、管理者年薪报酬与政府补贴的交互项[LN (Subsidy) *LN (M_Apay) ]和管理者年薪报酬与所得税费用的交互项[I_ta x*LN (M_Apay) ]。

3. 控制变量

控制变量选取了董事会规模 (B_size) 、CEO年龄 (CEO_age) 、CEO年龄平方 (CEO_age2) 、企业规模[LN (Revenue) ]、财务杠杆 (LEV) 、年度控制变量 (Yearj) , 为检验董事会规模对企业绩效的影响, 本文借鉴Mezghanni (2011) [10]的指标设计, 董事会规模使用董事会人数表示;CEO在企业日常经营管理中处于核心地位, 人力资本认为CEO年龄特征对CEO的行为具有影响作用:一般来说, 年轻的CEO精力充沛, 具有冒险精神, 而年龄大的CEO精力有限, 相对保守, 为了检验CEO年龄对企业绩效是否具有非线性影响, 故本文使用了CEO年龄和CEO年龄平方两个指标;微观经济学认为企业规模对企业绩效的影响具有规模效应 (规模递增、规模递减和规模不变) , 为了揭示企业规模对企业绩效的影响, 故在模型中引入企业规模控制变量, 用企业营业收入的自然对数表示;Jensen和Meckling (1976) [4]认为增加负债有利于减少代理成本, 故在模型中引入资本结构 (Lever) 控制变量, 用资产负债率表示;为了揭示不同年份经济景气情况对企业绩效的影响, 借鉴刘振 (2014) [6]的指标设计, 在模型中对年度变量 (Yearj) 进行了控制。

(二) 样本选择与数据来源

本文研究样本主要来自中航工业上市企业, 其筛选步骤如下: (1) 选择中航工业在中国深沪A股上市的企业。中航工业下辖200多家子企业 (分企业) , 其中有20多家企业分别在中国深沪和中国香港上市, 出于研究数据的可获得性和可比性考虑, 本文剔除在中国香港上市的3家企业。 (2) 剔除中航工业非航空装备制造的上市企业。 (3) 剔除数据缺失的上市企业样本。 (4) 对于出现异常值的连续变量, 运用Winsorize进行缩尾处理。 (5) 采用2007~2013年的样本数据。2006年财政部修订了《企业会计准则》, 2007年1月1日, 新会计准则开始在上市企业执行, 为了保持前后样本指标统计口径的一致性, 主要参照刘振、薛鹏晖 (2016) [9]的处理方法, 剔除2007年以前的样本, 最后获得15家航空装备制造企业的95个观测值。样本数据主要来源于CSMAR数据库, 抽取部分样本数据与上市企业年报进行核对, 对错误数据进行了修正。在实证分析部分, 本文采用stata12.1统计分析软件。

四、实证分析

(一) 描述性统计分析

主要变量数据的描述性统计结果, 见表2。

从表2可知, 企业绩效 (ROA) 的平均值、最小值和最大值分别为0.0372、-0.1434和0.1481, 说明样本平均值偏低, 远远低于高新技术企业平均值, 而且样本之间的差异较大。表2中管理者持股比例的平均值、最小值和最大值分别为0.0004、0和0.0034, 说明管理者持股比例较低, 低于非国有控股企业的12.97%、低于国有控股企业的0.33%, 且大部分企业的管理者为“零”持股。表2中, 管理者年薪报酬的自然对数[LN (M_Apay) ]的平均值、最小值和最大值分别为11.6650、0和13.7810, 与国内其他高新技术企业相比, 管理者平均年薪报酬基本持平。从管理者报酬组合来看, 管理者报酬主要以年薪报酬为主, 股权报酬为辅。表2第五行显示, 政府补贴的自然对数[LN (Subsidy) ]的平均值、最小值和最大值分别为14.3459、0和19.6096, 说明样本之间的差异较大, 而且存在“零”补贴企业;所得税费用 (I_tax) 的平均值、最小值和最大值分别为0.1519、0.0039和0.4058, 说明样本之间的差异较大。

(二) 回归分析

管理者报酬和财税政策对航空装备制造企业绩效的影响回归结果见表3。

注:括号内的数值表示t值;*表示p<0.1, **表示p<0.05, ***表示p<0.01.

1. 管理者报酬对航空装备制造企业绩效的直接影响与交互影响检验

在表3中, 模型1为管理者报酬 (股权报酬和年薪报酬) 对航空装备制造企业绩效的直接影响模型。模型1显示, 管理者股权报酬 (M_share) 对企业绩效 (ROA) 的回归系数为7.8350, 在10%水平显著, 说明管理者股权报酬对企业绩效具有显著的正向影响关系, 假设1通过了检验;管理者年薪报酬[LN (M_Apay) ]对企业绩效的回归系数为0.0051, 在5%水平显著, 管理者年薪报酬对企业绩效具有显著的正向影响, 假设2通过了检验。说明给予管理者适当的股权报酬和年薪报酬, 能够有效地降低企业的代理问题, 进而提升企业绩效。

表3模型2为管理者年薪报酬与股权报酬对航空装备制造企业绩效的交互影响模型。模型2显示, 管理者年薪报酬与股权报酬的交互项[M_share*LN (M_Apay) ]对企业绩效的回归系数为0.7420, 在10%水平显著, 说明管理者年薪报酬与股权报酬对企业绩效的影响具有互补效应, 假设5通过了检验。

2. 财税政策对航空装备制造企业绩效的直接与交互影响检验

表3模型3为财税政策 (政府补贴和所得税费用) 对航空装备制造企业绩效的直接影响模型。模型3显示, 政府补贴[LN (Subsidy) ]对企业绩效的回归系数为0.0019, 在1%水平显著, 假设3通过了检验;所得税费用 (I_tax) 对企业绩效的相关系数为-0.0746, 在5%水平显著, 假设4通过了检验, 说明所得税费用对企业绩效具有显著的负向影响, 所得税越优惠, 企业绩效越好。即给予适当的政府补贴和所得税优惠, 能够有效地解决企业面临的正外部性问题。

表3模型4显示, 所得税费用与政府补贴的交互项[LN (Subsidy) *I_tax]对航空装备制造企业绩效的回归系数为0.0010, 但影响不显著, 说明政府补贴与所得税费用率对企业绩效的互补效应较弱, 假设5未通过检验。

3. 管理者报酬与财税政策对航空装备制造企业绩效的交互影响

表3模型5~模型8为企业内部薪酬安排 (管理者股权报酬和年薪报酬) 与企业外部制度安排 (政府补贴与所得税费用) 对航空装备制造企业绩效的交互影响模型。模型5显示, 管理者股权报酬与政府补贴的交互项[M_share*LN (Subsidy) ]对企业绩效的回归系数为0.5870, 在5%水平显著, 假设5通过了检验, 说明管理者股权报酬与政府补贴对企业绩效的影响具有互补效应。模型6显示, 管理者股权报酬与所得税费用的交互项 (M_share*I_tax) 对航空装备制造企业绩效的回归系数为50.4900, 在5%水平显著, 假设5通过了检验, 说明管理者股权报酬与所得税费用对企业绩效的影响具有互补效应。模型7显示, 管理者年薪报酬与政府补贴的交互项[LN (Subsidy) *LN (M_Apay) ]对企业绩效的回归系数为0.0001, 在10%水平显著, 假设5通过了检验, 说明管理者年薪报酬与政府补贴对航空装备制造企业绩效的影响具有互补效应。模型8显示, 管理者年薪报酬与所得税费用的交互项[I_tax*LN (M_Apay) ]对企业绩效的回归系数为-0.0055, 在10%水平显著, 假设6通过了检验, 说明管理者年薪报酬与所得税费用对航空装备制造企业绩效的影响具有替代效应。

五、稳健性检验

为了检验上述研究结论的可靠性, 本文在上述多元回归分析模型的基础上, 用净资产收益率 (ROE) 指标替换总资产收益率 (ROA) 指标作为被解释变量, 其他解释变量指标和控制变量指标基本保持不变, 同样采用普通最小二乘法, 对2007~2013年在中国深沪A股上市的航空装备制造企业进行回归分析, 回归结果与上述研究结论基本一致, 说明上述研究结论具有较强的稳健性。

六、结论和建议

本文以2007~2013年中国深沪A股上市的航空装备制造企业为样本, 运用多元回归分析模型和普通最小二乘法, 实证分析了管理者报酬和财税政策对企业绩效的直接影响和交互影响。一是从财税政策与管理者报酬两个层面, 分析了企业内外激励因素 (财税激励和管理者报酬激励) 对航空装备制造企业财务绩效的影响;二是不仅分析了财税政策与管理者报酬对航空装备制造企业财务绩效的直接影响, 而且分析了其交互影响。研究发现: (1) 管理者报酬、政府补贴对企业绩效具有显著的正向影响, 而企业所得税费用对企业绩效具有显著的负向影响。 (2) 管理者年薪报酬与股权报酬对企业绩效影响具有互补效应;而所得税费用与政府补贴对企业绩效影响的互补效应不显著。 (3) 管理者股权报酬与政府补贴、管理者股权报酬与所得税费用、管理者年薪报酬与政府补贴等对企业绩效的影响具有互补效应;而管理者年薪报酬与所得税费用对企业绩效的影响具有替代效应。

根据上述研究结论, 从解决代理问题, 克服正外部性难题两个层面, 为破解航空装备制造企业绩效增长动力不足, 在财税政策的安排和管理者报酬设计等方面, 本文提出以下建议:

一是在管理者报酬组合设计方面, 应构建以管理者股权报酬为主和年薪报酬为辅的组合模式。从目前航空装备制造企业的管理者报酬来看, 主要以年薪报酬为主, 股票期权为辅。现有的管理者报酬模式, 不仅难以有效缓解代理问题, 而且严重制约了管理者风险承担和创新发展的积极性, 容易造成管理者的短视行为。

二是在政府财税政策组合设计方面, 应构建以企业所得税优惠为主和政府补贴为辅的组合模式。从目前财税政策对航空装备制造企业正外部性内部化解决效果来看, 不仅企业收到的政府补贴不足, 而且部分企业享受的所得税优惠不足, 难以解决企业面临的正外部性难题, 弱化了提升企业绩效的外部动力。

三是在管理者报酬和政府财税政策的组合安排中, 应当考虑内外制度安排的激励组合效应。由于“市场失灵”引起的正外部性问题与“两权分离”产生的代理问题, 是制约企业绩效的内外根源, 要破解航空装备制造企业绩效不佳的难题, 必须从企业内外制度安排 (管理者报酬与财税政策) 两个层面进行优化组合。

参考文献

[1]道格拉斯·C·诺思.制度、制度变迁与经济绩效[M].上海:上海三联书店, 上海人民出版社, 1994.

[2]Zelepis, Skuras.The effects of regional capital subsidies on firm performance:an empirical study[J].Journal of Small Business and Enterprise Development, 2004, (11) :121-129.

[3]杨晔, 王鹏, 李怡虹, 杨大楷.财政补贴对企业研发投入和绩效的影响研究——来自中国创业板上市公司的经验证据[J].财经论丛, 2015, (1) :24-31.

[4]Jense M C, Meckling W H.Theory of Firm:Managerial Behavior, Agency Costs and Capital Structure[J].Journal of Financial Economics, 1976, 3 (2) :305-360.

[5]刘振.高管薪酬契约设计、研发投资行为与公司财务绩效[J].经济与管理研究, 2014, (2) :23-31.

[6]刘振.CEO年薪报酬、研发投资强度与公司财务绩效[J].科研管理, 2014b, (12) :129-136.

[7]植草益.微观规制经济学[M].北京:中国发展出版社, 1992.

[8]刘振.中国高新技术企业非效率投资研究[M].北京:经济科学出版社, 2011.

[9]刘振, 薛鹏晖.对提升公司绩效的内外动力因素的实证分析[J].财会月刊, 2016, (18) :29-33.

制造企业绩效管理 篇3

关键词：中小制造企业 人力资源 绩效评价

中小制造企业由于其经营规模比较小，管理模式比较灵活，企业的人力资源管理绩效评级制度还没有完善的系统建设，尤其是在家族式中小制造企业，人力资源管理制度更是表现的微不足道，但是随着未来市场经济的逐步发展，中小制造企业实行人力资源管理绩效评价制度是企业发展的最终选择。

1 人力资源管理绩效评价

人力资源绩效评价是企业根据特定目标的实现结果进行综合评价，进行人力资源绩效评价研究主要从绩效评价的操作方向和绩效评价的目标分析入手：

1.1 绩效评价的操作方向。绩效评价的操作方向就是通过有效地管理实现员工参与工作的积极性，将企业员工的个人利益与企业的整体利益相结合，以员工的工作激情带动企业的整体发展。绩效评价的操作方向要求中小制造企业要分析人力资源内部不同组织结构如何通过有效的合作实现协调发展，因为企业是由不同组织结构共同构成的，企业的整体利益需要企业部门协调发展实现；其次协调处理企业与外部环境之间的关系。

1.2 绩效评价的目标分析。目标分析主要从以下方面入手：一是将人力资源绩效评价纳入企业的整体系统分析，体现出绩效评价设计的系统性与科学性，方便与实现不同系统的整合；二是绩效评价制度系统应该设定具体的目标与标准，并且要保证各项指标的操作性具有实践性；三是绩效评价指标要突出目标的多元化可比性，也就是通过人力资源绩效评价能够在各个层面实现企业各方面的对比。

2 中小制造企业人力资源管理绩效评价存在的问题

2.1 企业管理者对绩效评价的认识不足。当前绩效评价制度应用中小制造企业中的阶段还是仅仅停留在对于评价指标的整理与记录工作中，而没有对绩效评价的数据进行深入的分析与应用，尤其是中小制造企业对评价数据的静态分析，导致人力资源绩效管理评价存在一定的滞后性，造成这一问题发生的主要原因就是中小制造企业管理者对绩效评价没有足够的认识。

2.2 人力资源绩效评价与员工的管理性不强。制造企业由于其产品生产周期比较长，因此产品周期内的资金指标就成为制造企业管理工作的重要内容，对此财务指标成为绩效管理评价的重点，但是随着科学技术的发展，企业的财务情况已经对于企业的作用地位有所下降，人力资源的重要性却逐渐提高，而中小制造企业却忽视了员工的满意度、创新、服务质量等指标的考核评价，使得制造企业的绩效评价制度的深度不够。

2.3 评价制度的技术支持尚不完善。目前受到技术约束，中小制造企业使用的绩效评价体系功能比较简单，它们基本上使用静态的统计数据，而关于自动分析决策功能系统却没有使用，对于决策数据的分析主要是依靠传统人力手工劳作的方式，而没有实现自动化操作，这样简单的绩效评价技术不能支撑复杂的人力资源数据统计与挖掘，对于人力资源绩效评价制度会产生消极的影响。

2.4 人力资源管理绩效指标的设置缺乏科学性。绩效评价指标的对于人力资源绩效评价具有关键的作用，绩效指标的确定是根据企业的发展战略要求目标而进行的分解，它是对中小制造企业总体战略目标实现的基础指标，但是中小制造企业由于受到传统中小企业经营理念的影响，中小制造企业经营没有摆脱追求短期经济利益的观念，对此企业制定的绩效评价目标也会因为缺乏长效发展动力的评价考核指标，造成中小企业将指标集中在实现企业的短期经济建设中，而且绩效评价指标的分解落实也存在不到位的现象，比如中小制造企业一般没有将绩效评价指标分解到员工个人身上，而是将企业战略目标具体到具体员工身上。

3 中小制造企业人力资源绩效评价体系改进的措施

针对上述中小制造企业人力资源管理绩效评价存在的问题，需要中小制造企业要加强与高校的合作机制，通过高校教育资源为中小制造企业人力资源管理工作提供专业的人员，提高人力资源管理绩效技术支撑等。

3.1 明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识。人力资源绩效评价制度的建立并不是靠几个人力资源工作人员或者相关部门就能够完成的，而是需要中小制造企业全体人员的共同参与，根据中小制造企业的现实需要，综合企业的内部环境，制定相应的绩效管理评价制度，因此中小制造企业的人力资源绩效评价制度需要管理者要对人力资源绩效评价制度有一个清晰的认识，需要管理者站在管理高度协调各部门之间的工作职能，实现人力资源的科学管理。

3.2 加深与高校的合作，积极研发先进的绩效评价软件支持系统。针对中小制造企业人力资源绩效评价软件系统尚不完善的技术支撑，中小制造企业要积极加深与高校的合作力度，通过高校教育资源优化企业的绩效评价软件系统，首先企业要积极将高校的教育优势资源引入到企业人力资源绩效评价技术研发与应用中，利用高校资源实现绩效评价系统的技术发展；其次企业要与高校开展“订单式人才培养计划”，通过高校教育为企业培养具有实践技能的专业人力资源绩效评价管理人员；最后高校也要积极跟进企业的实际发展变化，及时调整高校的教育策略，针对现存绩效评价软件技术的缺陷，开发更为先进的技术，实现绩效评价技术系统由单一功能模式到多功能模块系统的升级。

3.3 增强绩效评价信息的对称性与时效性。中小制造企业实施绩效评价制度的目的就是通过评价制度将各种信息能够及时反馈，并且将反馈情况落实到实处，同时通过绩效评价结果可以及时发现人力资源管理中的问题，进而及时采取相应的措施给予改正。因此绩效评价信息要保持对称性，将体现职工工作绩效的指标明确化，帮助职工在工作中能够及时找出相应的问题；在企业的内部管理中也要建立与工资制度相结合的评价制度，通过岗位调整，激励员工的工作激情。endprint

3.4 完善绩效评价长效考核机制。中小企业的人力资源绩效评价体系需要建立在完善的考核机制制度上，首先在人力资源考核阶段，企业管理者要与员工一起对员工的工作绩效期望值进行科学的分析与预测，只有员工与企业管理者共同参与的绩效考核才能保证得到的绩效信息的价值最大；其次中小制造企业制定的考核机制必须要与企业自身的发展特点相符合，因为正确的评价方法不仅可以避免在绩效评价过程中由于政治因素和主观偏差等因素引起的不公平现象的出现，还增加不同部门之间绩效评价的可比性。

3.5 进一步优化中小制造企业人力资源绩效评价的原则。中小制造企业制定人力资源绩效评价的目的就是通过人力资源绩效管理为企业带来经济效益和实现企业的长远健康发展，因此中小制造企业在制定人力资源绩效评价时应该遵循以下原则：一是将绩效评价指标进行量化，中小制造企业属于劳动密集型行业，因此企业人力资源的绩效评价指标应该量化，以便工作人员及时获取自己的经济利益；二是要做到简单明了，中小制造企业由于其经营模式比较灵活，企业员工素质相对更加注重经济利益，因此人力资源绩效评价的推行应该追求简单明了化；三是层次化，人力资源绩效评价是一个注重过程与效果的综合体系，实施人力资源绩效评价制度需要中小制造企业在制定的时候要将制造业工作过程与企业工作效果进行综合考虑，以便设定细化的评价指标。

4 结束语

中小制造企业由于其产品生产周期时间比较长，而且制造业属于劳动密集型行业，因此人力资源对于企业的发展具有重要的作用，为保证中小制造企业能够健康发展，企业的战略目标的制定必须要对人力资源绩效评价制度的重要性有一个清晰的认识，通过提升管理者的认识、加强与高校的合作、增强绩效信息的及时性等实现中小制造企业的人力资源管理绩效评价制度的优化。

参考文献：

[1]王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会，2010（6）.

[2]王建军.中小制造企业绩效管理存在的问题及解决思路[J].管理观察，2009（17）.

[3]王凤兰，陈东旭.中小企业绩效评价体系的问题与对策探讨[J].中小企业管理与科技·上旬刊，2013（01）.

[4]于桂兰，魏海燕.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2004年.

[5]姜娟，赵春雷.浅谈我国企业管理与企业人力资源管理[J].2010（11）.

基金项目：本文为河北省科技计划项目《地方高校与中小制造业区域联盟研究》（项目编号13451819）的成果。

机械类制造业企业绩效考核办法 篇4

为使考核工作科学化、制度化、规范化，特制定本绩效考核办法。具体内容如下： 指导思想和原则。

考核工作的目的首先是为了有效分解、传递战略目标，指出各部门、各岗位的工作方向，明确工作重点和薄弱环节，促使员工更好地履行自己的职责，确保各项工作的顺利完成以及工作绩效的提高；

其次是为了公正、客观的评价部门和员工的工作绩效，为职务晋升、岗位聘任和待遇分配提供重要的决策参考依据。在符合“效率优先、兼顾公平、总体提高、重点倾斜、拉开档次、市场取向”的基本原则下，加大向一线技术工人、工程技术人员、生产管理骨干人员的倾斜力度，充份发挥分配制度的激励作用，保证成套部生产经营目标的实现。

二、考核办法。

1、机加工绩效考核办法：

（1）、机加工技能工资、岗位工资工时考核。①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×8小时 二班制：应出勤日×8小时×2 三班制：应出勤日×8小时×3 四班三运转制：应出勤日×7.5小时×4 ②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资（2）、机加工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×10.27小时 二班制：应出勤日×10.27小时×2 三班制：应出勤日×10.27小时×3 四班三运转制：应出勤日×8.18小时×4 ②、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分按步进制超产奖励办法或千台时超产奖励办法计发超产奖。③、如完不成以上考核定额不发岗位津贴、效益贡献奖。

（3）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。

（4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。（5）、步进制超产奖励。

适用班次一班制、二班制、三班制超产额度1-50小时51-100小时101-150小时151以上超产工时单价5元7元10元12元

适用班次四班三运转超产额度1-35小时36小时以上超产工时单价5元7元

（6）、千台时超产奖励。适用班次当月工时考核超产工时奖金一班制333小时1374元＋（实际完成工时－333小时）×13元＋（实际完成工时－333小时）×13元×80%×帮工定额人数二班制666小时2868元＋（实际完成工时－666小时）×14元＋（实际完成工时－666小时）×14元×80%×帮工定额人数三班制1000小时5912元＋（实际完成工时－1000小时）×15元＋（实际完成工时－1000小时）×15元×80%×帮工定额人数四班三运转1000小时5180元＋（实际完成工时－1000小时）×15元＋（实际完成工时－1000小时）×15元×80%×帮工定额人数

2、划线钳工绩效考核办法：

（1）、月工时考核定额：应出勤日×5.9小时（2）、超产奖=超产工时×4元

（3）、如完不成月工时考核定额不发岗位工资、效益贡献奖，当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资。

（4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、效益贡献奖。

3、电焊工绩效考核办法：按机加工考核奖励办法进行考核奖励，但不参与千台时超产奖励办法。

4、装配电工绩效考核办法：

（1）、装配电工技能工资、岗位工资工时考核。①、月工时考核定额：应出勤日×8小时

②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资（2）、装配电工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。月工时考核定额：应出勤日×9.36小时

（3）、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分计算超产奖：超产奖=超产工时×6小时。

（4）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。

（5）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。

5、装配钳工绩效考核办法：（1）、考核方式：

以班组为核算单位按实物量方式计奖，班组进行二次分配。（2）、计奖办法：

按照班组完成的实物产量×分类吨单价确定计奖基数，再依据进度考核增加（提前完成应增加的奖金）或减少（拖期完成应扣除的奖金）奖金数额确定最终总额后，由工段、班组进行二次分配。

一句话：重赏之下必有勇夫

其实你知道怎么做，你知道原因：“因为那样挣工时多”，难易系数间不平衡了，天平斜了你就把他调平就是了，请问一下你们的工艺室的人员是吃干饭的吗亦或者说你们的调度人员就那么没威信吗

我有2条考核方法建议：

1、考核工艺人员的工艺编制质量，主要手段：a、车间工时反馈，对反馈项进行生产追踪考核，到底符不符实，若符实且调整幅度超过Y%则奖励发现工人X元并调整工时系数，在Y%范围内只调整不奖励；若不符实，追究反馈者责任，以口头书面批评为主，经济处罚为辅，视情况而定。b、工艺编制人员自查，发现有工时超过实际值，进行追踪确认，调整幅度超过Y%则奖励该人员X元并调整工时系数，在Y%范围内，适当表扬，同时记录该人员的工艺修订次数，供领导阅。此建议虽效果较慢但为治本，多以奖励为主，否则容易起反作用。

2、考核计划编制人员，生产计划是要有严肃性的，你想干就干，不想干就不干，弄到最后怎么向业主交货，主要手段：每月编制生产计划，严格执行，加急项或暂缓项要有所调节，按供货时间排序，有床子任务做完了，按计划顺序进行任务分配，不干不行，前提要搞好任务分配的透明度，防止计划被恶意调整。精度较高或技术攻关产品可适度调整人员，原则不能变，变了没威信了，然后月底考核计划执行率，对不听安排者进行处罚。此建议仅治标不治本，应多以处罚为主，确保任务执行。

非标装备制造企业的管理 篇5

（林雪峰2012-4-26）

随着国内制造业的高速发展，各类工业生产线上的机械装备需求也大大增加，在机械装备中的非标设备和工装夹具往往需要就近采购，因而推动了国内非标机械行业的高速发展。在这里，我们就非标机械制造企业的管理上的几个问题进行探讨，以便我们能够让国内非标机械制造企业更健康发展。

一、团队建设与企业文化方面。首先，非标机械制造企业并非批量生产，而是机械工程项目设计制造，要求企业主或管理层对机械工程的设计制造工程有较浓厚的兴趣，勇于迎接项目挑战，在企业盈利的同时，能够对完成项目有满足感，并非只着重盈利。第二、企业的规模应当与企业主和管理层的胸襟和量度成比例，因为，要建立和维护一个较大规模的非标机械制造企业，就要建立和维护一支由专业技术人员组成的设计制造队伍，必须包容相当数量的个性鲜明的技术人员；企业要高质量和准时完成非标机械工程，整个专业团队必须负出十分大的努力，因而，企业主和管理层则应当给予他们丰厚的回报，包括物质上和精神上；在给客户制造设备过程中要为客户提供性价比高的产品，则要采用合理的结构，采购合理的外购件、加工件和制造工艺，这些都是要负出成本。要实现这些，企业主和管理层必须具备足够大的胸襟和量度，倘若企业主和管理层的胸襟和量度只是中以下等水平，企业就难以包容这支大的队伍，及给予这支队伍丰厚的回报，就会造成这个企业出现专业技术人员流失，队伍总体素质和积极性都跟不上的问题，另外，产品投放的成本不合理，过于节省，就会造成产品质量差和性价比低的问题。这样，这个企业运作起来就会得十分艰难了。不如将企业维持在中等以下规模，由企业主或管理层直接主持销售、技术和管理工作，无需聘请高级别的管理技术人员，有效地完成高层所能控制的订单。第三、当企业主和管理层对非标机械制造有兴趣和有足够的量度后，企业就应当选取合适的管理方法，即是工程项目管理制，建立项目团队，从项目的洽谈、设计、采购、制造、售后全过程进行管理，及进行项目统计和总结分析，并对项目团队进行考核和激励。第四、在企业内部企业主、管理层和项目团队在经过多个项目战斗，团

1队逐步磨合和发展壮大，在激励合理的情况下，并形成一种优秀的作战文化，也就是这种文化让企业选用有战斗力的人才，并在每一场战斗中培养和提升销售、设计、制造、采购人才和供应商，若团队持续地向高难度项目挑战，团队就会走向高素质、高士气和高凝聚力。

二、市场营销和产品开发方面。第一、产品定位要十分准确，非标产品就是

针对非标，对于批量化生产的产品，非标企业并不具备产品企业的优势，因而不要轻易进入标准产品市场，另外，要将非标产品模块标准化，这样企业的产品的技术、质量和交货期的优势就容易显现，同时要选择企业自身拥有技术和拥有接近技术的产品。第二、新产品的开发，企业在已经能够完成订单后，有项目团队空闲时，则可以通过学习先进产品和自行研发新产品，包括自身技术产品和新领域产品，作为企业的储备产品和储备技术，这样，就有可能让企业在行业拥有产品和技术领先优势。第三、定价策略要精确，非标产品的特点是产品的毛利率比批量化产品高，间接成本高，因而要用直接成本和间接成本作为产品定价基础，再用产品的技术含量和客户能够接受价格程度进行定价，同时考虑与同类产品进行对比，让客户能够体现本企业产品的性价比合理。第四、销售管理上不应急于求成，销售推广与企业的实力相互配合，在新市场要向市场推广企业，在成熟市场则要以老客户口对本企业产品良好的口碑进行传播推广。第五、在销售人员的管理方面，利用销售人员参与或主导项目管理工作，充分了解客户与公司内部的实际情况，在项目的全过程进行内外沟通，确保项目能够在保证质量的前提下，准时或提前交货、安装调试及交付使用，保证公司的良好口碑。

三、过程控制方面。第一、项目管理制的建立，每一张订单都必须有项目负

责人和销售人员跟进，跟进的项目内容包括项目的洽谈、制定方案、报价、标书制作、投标、合同的签订、设计、采购、制造、调试、安装、售后、计划的制定与执行、款项的回收项目的统计分析总结等。第二、项目负责人的选定，首先项目负责人的选定，项目负责人的要求是必须具备良好的协调和统筹能力，对产品及制造过程充分了解，企业应当根据项目的难度及人员的素质选定项目负责人，为了节省人员，可以选取销售人员直接担任部分项目的负责人，一位项目负责人可以跟进多个项目。第三、项目管理制与部门管

理制结合成为企业的矩阵管理模式，在部门负责人与项目负责人的选人方面要谨慎，在日常协调上要更加努力，否则会造成效率下降。第四、关键环节管理，与客户共同制定的设计方案是第一关键点，考虑的因素有设备生产产品的生产工艺、设备的专业机械技术、设备的交货期、设备的成本、制造企业的设计制造能力、设备的标准化或模块标准化程度和方案总体的合理性等。另外在考虑周全的前提下，就需要迅速确定方案及签订技术协议，否则拖延项目的进程；第二关键点是总体设计的评审，内容包括机械设计三维图、重要零件二维图、气路图、油路图，电气设计的线路图和控制图，以及物料清单。评审的依据是签订的技术方案和企业设计标准，企业设计标准包括整机标准化、模块标准化、部件标准化、零件标准化、外购件标准化等。属于非标设计部份则要慎重考虑，依据标准的传动原理、热力原理、流体原理、结构、零件、外购件进行设计，若要进行创新设计或模仿先进的设计则要详细评审及试验，这样才能控制设计进度和设计质量。第三关键点在于物料的跟进，包括零件的加工、外购件的购买、过程中的问题处理及物料订购、到货、验收、领出等过程监控及公示，尤其针对订购周期长外购件、加工周期长零件、重要外购件和零件必须进行严格的审核、核对、检验和过程跟踪。另外，常用物料的储备控制也是十分重要。对于新设计选用的零件和外购件都会有机会出错，有机会拖延交货期，因而控制新设计外购件和零件是一项重要工作。第四关键点在于总体装配，包括机械和电气装配，装配的第一步是熟悉图纸和物料清点，尤其对新设计产品或部件，这样可以初步核对出设计、加工和采购的出错，进而进行初步纠正；第二步是进行初步装配，同样可以发现设计、加工和采购上的出错，并进行纠正；第三步才是精细装配，这时候发现的问题已经不是难解决了。这里还是要对新设计部件优先装配及进行测试，尽快纠正不合理的设计，确保产品总体设计制造成功及准时交货。第五关键点则在于调试、检验交付和总结，产品调试过程中需要电气、机械（包括液压、气动）设计、装配、调试和采购联合工作，以便能够迅速解决调试过程出现的问题，包括重新设计制造和重大修改。当产品在客户工厂成功运行后，针对全过程的项目总结就会输出技术、管理、人员、资金等成果，这样企业就进步了。

四、团队的薪酬与激励方面。第一、根据以上说明的内容，与普通机械企业

对比，非标设备制造企业需要较高素质人员，包括高综合技能和高积极性，因而，非标机械制造企业人员薪酬要比标准机械制造企业高，同时薪酬要主动走在行业的前缘，避免企业人员不正常流失；第二、企业的行政技术级别应当合理，当素质高的员工在参加各项目战斗后，员工的技能会迅速提升，这样，企业就可以有足够的行政和技术级别空间让他们去提升，同时员工的薪金能够迅速上升，从而让员工在企业工作中满怀希望；第三、对员工的考核上采用部门与项目组结合的模式，日常记录员工的优秀与不良表现作为考核的依据，包括工作态度和工作技能方面，由部门与项目组负责人组成考核小组进行考核；第四、根据项目完成结果对项目组进行激励，具体分成两部分，一方面进行项目组总体的奖励，根据项目组完成的进度和质量确定项目组的项目奖励；另一方面，对记录项目组成员优秀表现，同时记录项目组人员工作态度和技能提升程度，交考核小组作为评审人员晋升依据。

五、非标设备制造企业的发展前景。经营非标设备制造企业应当要注意建立

行业标准，在一些可以建立设备标准的行业要建立设备标准或者是模块标准，通过技术和价格优势迅速占领行业市场，成为本领域的主导者或主导者之一。当非标设备制造企业迈向成为标准与非标机械混合型企业时，整个企业的经营难度就会减低了，企业的经营规模就扩大，企业的抗风险能力就会加强，再用心经营就有可能成为优秀的大型企业。

企业绩效管理 篇6

“古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客。明知不敌,也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。剑锋所指,所向披靡。”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字,都使我激动不已。现在处于和平年代,所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏,我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着,但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念,也许正因为此,我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理,认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。

既然各位大家都在这个话题上大抒己见,各显高论,那我也来凑个热闹,在这抛砖引玉了。今天我想谈得是企业的绩效管理,那么这和《亮剑》又有什么关系了?首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。

绩效是指为了实现企业的全体目标,构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的,为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。我们就需要引入绩效管理的这个概念,绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。其实在很久以前,我们的先人就已经在运用绩效管理了,这就是《尚书·尧典》中描述的“纳于大麓,暴风骤雨弗迷……”,可见当时尧将帝位禅让给舜之前,也对其进行了绩效评估。这可能就是最早的绩效管理了,但当时他们可能并不知晓这个名词。

万变不离其宗,一个企业是由企业员工组成的,我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。把“企”拆开,可看到是“人”和“止”两个字,也就是说,当把“人”字移开,企业就变成“止”了。当然这也许只是一个巧合,但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。

现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等,而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。不论我们有多么深刻的管理理念,还是有多么先进的科学技术,或是有多么实用的工艺流程,最终来使用他们,发挥他们作用的主体都只有一个,那就是我们所说的企业员工。同样的管理理念,同样的科学技术,同样的工艺流程,同样的主体,但是最后出来的效果却会不同,这就是因为主体自身的变量在起作用。当某个员工在进行一项工作时,当他心情很愉悦,对工作积极性很高的时候,那么他的工作成果一定会很不错;反之,心情糟糕,抱着应付了事的态度来进行这项工作,只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。两种结果截然不同,反映了一个事实,就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。

制造企业精益绩效推进实践与思考 篇7

丰田生产方式短短几年风靡全球, 学习应用者不少, 但成功者寥寥无几;绩效管理在一些世界知名企业的成功应用, 也让国内许多企业趋之若鹜, 但应用的结果却大多吃力不讨好, 一篇《绩效主义毁了索尼》一度把绩效管理推上了风口浪尖。

是这些内容过时了, 还是不能移植?笔者结合中航工业新航豫北公司 (以下简称“豫北公司”) 的“精益绩效项目”的成功经验, 认为推行基于订单流改善的精益绩效是打造企业核心竞争力的不错选择。

一、豫北公司精益绩效介绍

豫北公司隶属于中国航空工业新航集团, 是国内首家成功研制动力转向器的公司。产品覆盖轿车、越野车, SUV、轻卡、中高档客车等车型, 商用车转向器销量居全国第一, 产品出口美国、英国、俄罗斯、东南亚等国家和地区, 拥有省级技术中心, 是高新技术企业。

豫北公司从2000年起学习精益生产方式, 导入TPM和TPS管理, 坚持全员学习改善, 组建了精益生产线, 促进了生产效率的提高和成本降低, 现场管理水平有了很大提升。

然而, 豫北公司支撑服务生产现场的职能部门却没有建立起以客户需求为导向的“精益管理”, 制约了效益的提升, 成为公司持续发展的绊脚石。

面对现状, 豫北公司尝试在职能部门推进精益管理。2008年9月启动精益绩效项目, 聚焦精益思想导入、流程改进, 打造以订单流为导向的流程体系和周质询、月绩效、年考核机制, 使精益思维在职能部门得到落实与拓展, 实现精益管理推进和整体绩效提升双突破。

二、如何推进精益绩效

精益绩效, 是以流程改善为抓手, 通过改进客户需求响应实现价值增值和公司整体绩效提升。

1.找准自己的客户

豫北公司在推进精益绩效时开展了寻找客户活动, 每个职能部门都要找到自己的客户, 找准自己的定位和价值。

2.树立三个思维

找到客户只是第一步, 关键还得从思维上进行变革, 打破职能意识, 树立客户思维、数据思维、跳楼思维。客户思维要求从客户角度定义工作目标, 做有价值的事;数据思维要求能够定量的要定量, 要用数据说话;跳楼思维要求有挑战自我的勇气, 敢于对现状说不。

3.巧用工具方法

精益绩效推进的指导思想是丰田的现场主义, 核心是将准时化和自动化应用到职能部门工作中。实际操作中可以借助以下工具与方法实现:

(1) 通过PDCA循环助推准时化

PDCA循环由美国质量管理专家戴明博士在1950年挖掘出来, 并加以宣传运用于持续改善产品质量的过程。它同样可以用于工作的准时化推进。通过建立PDCA跟踪表, 实施闭环管理, 促进工作按时完成。

(2) 预警看板应用实现自动化

设立预警看板, 对风险事项提前预警, 对没有完成的工作纳入PDCA跟踪, 实现自动纠偏。

(3) 问题PK制度实现准时化与自动化的统一

问题PK就是把问题杀死, 避免再发。对重大问题进行现场查找, 确定岗位和流程, 获取证据、分析问题, 从制度和流程角度制定对策, 确保根治。

4.建立周质询、月绩效、年考核体系

精益推进的核心在于过程控制, 职能部门精益绩效推进也不例外, 通过周质询、月绩效、年考核体系能够实现过程跟踪和目标达成。

(1) 依托周度质询进行控制

周质询会是整个运营体系的关键, 豫北公司每周召开质询会, 对未完成事项由公司领导和客户部门进行质询, 形成YCYA指令进行闭环跟踪。

(2) 通过月度绩效进行过程控制

每月召开月绩效达成会, 对达成的月绩效指标实施过程和结果考核, 分别由责任部门和客户进行考核。考核结果由主管领导进行反馈, 实现过程纠偏与激励。

(3) 年度战略共识达成, KPI分解到人

通过集体共识确定公司年度战略, 再自上而下分解成部门KPI指标。年底根据KPI指标完成情况, 确定年度绩效收入。

5.流程推进连接整体

(1) 流程建立

按照“问题在岗位, 答案在流程”原则, 找到问题的背后的深层次原因, 从制度和流程上进行改进。

(2) 流程运行和验收

制定流程激励细则, 对流程运行情况建立月考核、验收达标激励制度, 对验收通过的流程给予专项激励。

三、精益绩效推进思考

精益绩效推进强化了对各部门的绩效考核, 能够将问题提前暴露、快速解决, 改善了部门之间相互推诿的现象, 促进了整体绩效的提高。

豫北公司推进精益绩效项目以来, 实现了公司整体绩效的提升, 销售收入、利润、净资产收益率年增幅均在30%以上。

但职能部门精益意识的养成、绩效的提升是个漫长的过程。需要长期、不断的探索创新。

结合豫北公司精益绩效推进经验和教训, 我认为制造企业精益绩效实践应重点关注以下几个方面:

1.思维改变是前提条件

精益思维不同于传统思维, 尤其是职能部门, 很多人习惯于定性而非定量思考、职权而非客户思维, 在这种情况下, 一定要先从理念上导入精益思维, 消除或减少执行过程中的障碍。

2.流程建立至关重要

每个企业都有自己的特点, 不同的管理者也会给同样的企业留下不同的特征;但缺乏沉泻的企业往往会走许多弯路。能够优化制度、沉泻流程的企业就会形成自己的核心竞争力。

3.工具应用必不可少

人们通常既希望变化, 但又习惯逃避变化。因此, 一定的工具和方法, 如文书化管理、预警看板、PDCA跟踪等, 会从一定程度遏制人们的惰性, 保证制度和流程的实施。

4.坚持去做才是硬道理

任何好的制度、方法, 不去执行也只是空中楼阁。在执行过程中要有“愚直”精神, 凡是制度规定的就要按制度执行, 这样才能树立制度的权威性。

适合的就是最好的, 在制造企业中推进精益绩效实践豫北公司只是做了一些有益的尝试, 有许多未知的东西还需要不断探索发现, 但相信只要结合企业实际, 加以创新性的应用就会给企业带来意想不到的收获。

参考文献

[1] (日) 门田安弘.新丰田生产方式[M].河北大学出版社, 2001.

论企业绩效管理 篇8

摘要：在现代企业制度中，如何设计和建立一套科学的、符合国情及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对现代企业来说，是一个全新而重大的课题。从企业绩效管理的定位、环节出发，针对实施绩效管理过程提出一些解决的策略。绩效管理体系是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心，是最具系统性的评价工程，其过程和结果将直接对人力费源工作的其他方面产生影响，进而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。

关键词：绩效管理；绩效考核

1绩效管理的定位

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，绩效管理主张采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，提高员工和组织的素质，最终实现组织发展战略和目标，绩效管理的实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

绩效管理也是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。它是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任的共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程，它不仅是一种量才的手段，也是一种管理方式。

2目前绩效管理中的常见问题

(1)绩效管理仅为人力资源部门的责任。绩效管理与人力资源管理存在非常紧密的关系，然而绩效管理不能仅仅是人力资源部门的责任。当前绩效管理所存在的最普遍的问题在于，业务主管认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间，分散业务部门的精力。因此，为人力资源部门组织绩效考核时设置了很大障碍。

(2)绩效指标设置过于繁琐或单一。当前大多数企业都意识到了绩效管理的重要性，都在推行绩效管理，遗憾的是，绝大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。考核表复杂，考核指标多，难以衡量，抓不住重点；或者绩效考和的指标过于简单粗糙，结果绩效指标一再修改，仍然无法满足企业需求。

(3)过于关注短期结果，忽视长期或过程绩效。很多企业仅仅采用单一的财务指标考核代替企业的绩效考核，这一相对滞后的绩效衡量指标过于强调企业的短期利益而忽视了将绩效考核与企业战略目标的结合。这对企业经营管理者和员工都产生较大的负面影响，这样的绩效考核忽视了对绩效管理全过程的把握和指导、沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。因此，有效的绩效考核必须将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。

3如何建立有效的绩效管理体系

(1)注重持续的互动沟通。绩效管理是一个管理者与员工之间的互动沟通的过程，目的是完成员工个人的目标进而达到企业的战略目标。沟通包含着一种双向机制，一是将企业意图和经营目标传递给部门和员工，激发员工积极主动完成任务，不断创新的目标传递机制；二是，员工的绩效成果和企业的绩效成果能够被及时监测、记录、收集、分析和评估，并及时反馈到管理层，为企业经营管理者提供决策依据的反馈机制。

(2)明确绩效考核目标和原则，绩效考核的目标在于通过对企业员工进行考核、监督、控制、激励，帮助确定其职业发展方向。这也是企业进行绩效考核的关键所在，这样能增进员工的安全感、成就感、对企业的认同感，达到员工为企业做贡献的效果，同时也为企业结构调整和发展方向的决策提供一定的参考依据，绩效考核的原则为公开、公平、客观、科学。