经济型酒店五力模型分析论文

摘要：随着社会的发展，中国酒店建设的速度也呈现快速增长的趋势，而酒店之间的竞争归根结底是客源的竞争。当前中国众多酒店中采用客户关系管理的并不是很多，以如家酒店为例，分析经济型连锁酒店在导入客户关系管理理论中的实践研究，以供参考。今天小编为大家精心挑选了关于《经济型酒店五力模型分析论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

经济型酒店五力模型分析论文 篇1：

武汉经济型酒店的五力模型分析

[摘要] 经济型酒店以其特有的目标市场和服务特点被大众消费群体广泛接受。经济型酒店的发展离不开国家的宏观环境，但同时与其所处的区域环境也有着密不可分的关系。本文运用波特的五力模型对武汉经济型酒店所处的区域行业环境进行了分析。

[关键词] 经济型酒店 五力模型 行业环境

武汉九省通衢的地理位置，使得它自古以来就是商家必争之地。自2007年，武汉经济型酒店持续升温。国内排名前十位的经济型酒店，像如家、锦江之星、7天等纷纷踏足武汉。在这股浪潮下，武汉出现大量跟风店，一些招待所、小旅馆甚至员工宿舍稍加改造，摇身一变就改名叫经济型酒店。武汉经济型酒店目前已近200家。

一、经济型酒店概述

经济型酒店在国外被称为“床和早餐饭店”(Bed & Breakfast Hotel)，但目前国内的经济型酒店尚无统一的行业标准，也没有权威的定义。简单来说，经济型酒店是在保留了星级酒店的客房设施水平的基础上，简化会议、娱乐、餐饮、购物等附加功能，通过统一的品牌实施连锁化经营，降低采购成本，减少人员配备，从而为人们提供性价比远高于星级酒店的一种标准化酒店服务。

经济型酒店的特征主要体现在以下三个方面：(1)价格实惠。价格实惠是众多的消费者选择经济型酒店的主要原因之一。经济型酒店的平均房价一般比三星级酒店略低，大约在200元左右。(2)环境干净、舒适、方便。价格实惠并没有降低经济型酒店的基础服务，干净的房间、舒适的床、可口的早餐、方便快捷的宽带连接仍然是经济型酒店所必须的。比如，房间虽然没有豪华装修，面积也比三星级酒店小，但是重点渲染它的舒适性，满足客人追求舒适睡眠的需求。(3)性价比高。性价比是经济型酒店的制胜法宝。经济型酒店必须在提高基础服务水平的同时，使得经营成本不断下降才能获得竞争优势。

二、我国经济型酒店行业的宏观环境分析

1.政治环境(Political Environment)

中国稳定的政局、良好的投资发展环境吸引了大量外商投资于中国的经济型酒店行业，如雅高集团的宜必思、圣达特集团的速8等。商务部商业改革司负责人透露，我国将从加强法规制度建设、制定出台相关标准、加强信息交流和引导、加强基础理论研究等四个方面促进经济型酒店的发展，这无疑将为我国经济型酒店的持续发展提供有力的支持。

2.经济環境(Economic Environment)

我国改革开放以来高速增长的经济催生了酒店行业的飞速发展。中国旅游经济的蓬勃发展和商贸活动的频繁往来，更是为经济型酒店带来了不少的观光客和商务客。

3.社会文化环境(Social & Culture Environment)

勤俭节约是中国人从小接受的教育，这种教育会直接影响到其长大后的消费观念。对很多人来说，要的只是“B&B”(bed & breakfast)，床和早餐就够了，不愿意为不需要的服务支付额外的费用。尤其很多公司规定了200元之内的住宿标准，使得他们在旅行或商务途中基本上会选择经济型酒店。

4.技术环境(Technological Environment)

技术的发展为经济型酒店降低成本实现差异化提供了可能。如，计算机技术的进步使得管理的效率提高，互联网的发展使得连锁酒店的统一采购更加便捷，外包等管理理论和技术的出现为经济型酒店降低成本提供了新的途径，新材料的发明和运用使得酒店的环境效果匠心独运，凸显了差异化。

三、武汉经济型酒店的五力模型分析

一个行业除了受到宏观环境的影响外，还受自己特殊的行业环境的影响。波特所提出的影响行业竞争的五种力量的互动关系决定了整个行业的利润能力。

1.现有企业之间的竞争

(1)数量多规模小。武汉目前的经济型酒店数量非常多，国外连锁的有宜必思、格林豪泰、速8等，国内其他城市进入的有莫泰168、7天、锦江之星、如家快捷等，武汉本土有艳阳天、扬子江等。虽然数量多，但规模上并没有任何一家占有绝对优势。虽然如家快捷在美国的纳斯达克上市，募集到大批资金，但进入武汉市场的时间不长，优势暂时没有显现;艳阳天虽然进入经济型酒店的时间很短，但其在武汉餐饮界可谓红透半边天，其品牌辐射力不可小觑。各方之间势均力敌，竞争异常激烈。

(2)酒店增加速度太快。基于行业的技术特点或规模经济的要求，如果产业内企业在一定时间内迅速大幅度提高生产能力，由于生产能力的提高已经提前透支未来的增长因素，从而导致在一段时期内生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。有关数据显示，从2007年1月至今，武汉的经济型酒店呈现强劲扩张态势。截至目前，武汉经济型酒店开业店数已近200家，扩张幅度达到90%，位居全国省会之首。虽然目前的市场尚未饱和，但是照此增长速度，不久的将来，武汉的经济型酒店将会供过于求。

(3)同质化程度高，价格竞争成主导。武汉的经济型酒店数量虽然多，但差异化不明显，各酒店之间的竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价，武汉“7天”的首次入住价仅77元，艳阳天为99元，其余酒店也推出低于100元的尝鲜价。

2.新进入者的威胁

新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的：(1)资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开张，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。(2)消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外，现有企业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。

3.替代品的威胁

经济型酒店的威胁主要来自三个方面：(1)高档酒店。在经济型酒店进入武汉市场的同时，高星级酒店也纷纷入汉。锦江国际大酒店即将开业、马可波罗酒店和新世界酒店也已进入营业前的最后准备，加上2007年年4月开门迎客的光明万丽酒店，武汉年内增加4家五星级酒店。此前，武汉共有五星级酒店6家，四星级酒店22家，高星级酒店数量排位已经名列国内城市前十强。目前，武汉五星级酒店淡季入住率在50%左右，旺季普遍在80%以上。(2)旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。(3)自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。如武汉汝家自助公寓，其开发的房屋都是地理位置最好，物业管理最完善的成熟小区或商住两用楼盘。房间设施其全：厨房配有全套厨具，可自己动手做饭;卫生间里卫浴设施齐备;客厅、阳台、电视、空调、洗衣机、冰箱、沙发、双人床、写字桌一应俱全，让你有如在自己家里。

4.供应商讨价还价的能力

影响经济型酒店成本的因素主要有两个：一是建筑成本，二是服务成本。为了节约建筑成本，许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼，然后经过简单的改造和包装之后，就开始开门营业;为了节约服务成本，经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，而选择一个合适的订房中心，不仅会给酒店带来更加合适的客源，而且它的佣金可能是较低的。

5.顾客讨价还价的能力

对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。其原因有几个方面：(1)顾客的转换成本低。因为武汉的经济型酒店多，且彼此之间的差异化程度很低，顾客的选择余地大。再者，武汉的交通发达，公交线路遍及城市的每个角落，出租车的起步价也只有3元钱，这在全国的同等城市可能不多见，因此顾客在各个酒店之间进行转换的时间成本和资金成本都不高。(2)受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比的选择。很多公司将出差的住宿标准规定在200元以内，使得许多顾客不得不讨价还价，否则就只有自己讨腰包。

通过上述的五力模型分析，我们发现，武汉经济型酒店要想求得发展，可以选择三种竞争战略：一是低成本战略，通过在价值链的每一个环节，尤其是一些关键环节或高成本环节，去想办法控制成本而获得成本优势，比如在前期的开发中通过收购、租赁、合资、加盟及委托管理等各种方式降低成本，在后期的运作中通过将一些内部功能外包给中间商加强成本控制;二是差异化战略，通过新颖的概念与新奇的住宿体验吸引消费者，赋予企业独特的文化，塑造独有的概念，让企业形成文化氛围，从而在将传统星级酒店物质服务成本简约之后把服务向精神领域延伸，以获得差异化生存;三是集中化战略，通过将目标顾客集中在特定的消费群体打造概念主题店，以满足个性时代的消费者的个性化需求。

参考文献：

[1]胡林张伟强:经济型酒店核心竞争力的分析研究[J].企业经济，2006，(4)

[2]迈克尔·波特:竞争战略.北京：华夏出版社[M]，1997.

[3]赵建强郭伟:我国经济型酒店发展SWOT分析[J].商业研究，2006，(2)

作者：肖志雄　秦　蓓

经济型酒店五力模型分析论文 篇2：

如家经济型连锁酒店导入客户关系管理研究

摘 要：随着社会的发展，中国酒店建设的速度也呈现快速增长的趋势，而酒店之间的竞争归根结底是客源的竞争。当前中国众多酒店中采用客户关系管理的并不是很多，以如家酒店为例，分析经济型连锁酒店在导入客户关系管理理论中的实践研究，以供参考。

关键词：如家酒店;经济型连锁酒店;客户关系管理

全球著名的管理学家彼得德鲁克曾经说过，企业经营管理的精髓就在于如何获得以及留住顾客，而只有留住顾客，酒店企业的经营才能得以发展壮大。尤其是在现代的酒店经营管理中，正确处理好与顾客的关系，成为了所有酒店成功保留住客户的关键，只有意识到客户关系管理理论的重要性，并将其正确运用在实际经营中，才能留住老顾客，吸引新顾客，提高酒店利润，进而提升酒店经营的竞争力。

一、经济型酒店的现状分析

目前，全球经济型酒店大概占据了总数的70%左右，但中国的比例只有15%左右，与发达国家领先经济型酒店相比差距较大。但是中国的经济型连锁酒店当前已经进入了一个比较稳定的发展阶段，很多新品牌不断出现，尤其在一线城市已经占据了非常充分的位置。随着产权市场的建立，中国体制的逐渐完善，为经济型连锁酒店的发展创造了很多有利条件，而中国旅游业的兴起，网络技术的发展以及包含大量的潜在入境者，这都为经济型酒店提供了一个广阔的发展空间[1]。

二、如家经济型连锁酒店基本情况介绍

如家酒店于2002年创立，2006年在美国纳斯达克上市，属于中国所有酒店中海外上市的第一家。如家酒店一直遵循顾客满意的原则，以大众住宿业卓越领导者为目标，让全世界顾客都能感受到一种宾至如归的归属感，从而逐渐树立品牌形象和服务理念。如家经济型连锁酒店式中国酒店行业的领导品牌，当前覆盖了全球范围内的100多个城市，规模扩展到500多家，形成了比较完善的经营体系[2]。同时，如家企业以干净温馨、贴心舒适的服务为来自不同国家不同地区的顾客传递了简约向上的生活理念。

三、如家经济型连锁酒店导入客户关系管理研究

1.如家酒店的客户定位分析

企业要想获得成功，都必须明确符合自身发展的定位，包括需要进入的市场、提供的产品、提供的服务以及所要追求的价值理念等。对市场进行正确的定位，首先就要明确经营目标，如家酒店最成功之处就在于其坚持经济型酒店的运作，在大多选择中高端顾客市场的酒店中，如家定位了中低端市场，主要是中小型企业的群体以及一些游客。这是因为如家酒店一直认为流动人群才是酒店的财源所在，取决于国家旅游局统计出的商务活动以及休闲游客的数据参考[3]。其次，近些年中小型企业不断取得发展，这也让如家酒店看到了越来越广阔的发展市场，在大量的中小型企业中，顾客由于受到企业预算的限制，在酒店居住价位上更会偏好一些更经济的酒店，但必须保证酒店内设施卫生服务做到位。此外，如家酒店还看到了中国休闲市场以及自助游等方面庞大的顾客群体。

对客户进行定位，必须准确了解顾客信息。首先要了解顾客的核心需求，如家酒店属于经济型连锁酒店，但是在产品形态上从国外引入，摆脱了国内出现的很多恶性竞争思维，注重顾客心理真正关心所呈现的共性，并不是差异性，这样才能满足顾客的核心需求。在对客户市场定位的调查中发现，顾客更关心的是酒店的卫生情况，包括床，因此如家酒店提高了对客房卫生的要求，保证让顾客只花二星级酒店居住的钱，拥有三星级酒店享用的棉织品以及四星级酒店才能提供的床。其次，要以顾客的需求作为服务的目标，在如家酒店中，酒店人员会精心为顾客提供书籍阅读以及宽带上网等服务，充实各个企业商务人士工作以外的生活。为了更精准地服务到定位市场，如家酒店在选址上非常谨慎，城市中通常选择离地铁、公车站等较近的地区，交通位置便利有利于顾客出行，同时也更接近客源。

2.如家酒店传递客户价值

如家酒店在接触客户的工作中显得匠心独运，例如它有全国统一的预定中心，也有国际的服务网站，这些都归入酒店的客户关系管理系统当中，就是为了让潜在顾客无论身处何地，都能随时随地方便地了解到如家连锁酒店的情况和信息。此外，如家酒店还充分利用了网络的优势进行服务，比如开通免费预订电话等措施，一旦有顾客预订服务，酒店的联网系统就会自动完成更新，如果服务已被完全提供，那么系统也会自动为顾客提供最近一家的服务选择，这样可以很好地预防客源流入其他竞争对手中的局面，避免了客源流失的问题。

此外，如家酒店实现了顾客的价值。首先，顾客定位在中小企业客户，为其所提供的优质且廉价的服务就很好地满足了这类顾客的需求。其次，如家酒店也控制好了运营成本，在购地选择上通常都会租赁营业用房，再对其进行装修后据为己有，这样的运作有利于降低经营成本[4]。最后，如家酒店为顾客保证了高标准高质量的服务，对于酒店服务业，服务质量是最被顾客所看重的，大多酒店企业的经营宁可控制数量，也不会选择降低质量。如家酒店在自己的直营店以及特许合资店中，都严于律己，同时还要求合作伙伴具有同样的经营理念，并在总部的统一管理下进行，增加投资提高服务标准，保持所有酒店标准的一致性。

3.如家酒店保持顾客价值

如家酒店建立了一套完整的顾客反馈机制，非常关注顾客对酒店服务的满意程度，定期对其满意度进行采集分析，对服务不足的地方逐一进行完善。此外，还竭尽所能地搜集顾客的反馈意见和建议，通过整理分析，提供令顾客满意的合理化策略。其次，如家酒店对自身员工的培训上的严格和统一也是酒店优质服务得以持续的保证，酒店有齐全完善的培训和考核制度，酒店员工接人待物都具备了较高的水平[5]。最后是大力发展加盟店，酒店的初期改造由加盟店自行负责，而总部为加盟店提供品牌以及统一的标准、客源和计划，在建造、安装以及员工的培训上也给予一定的战略支持，这样才能保证所有如家酒店的水平达到均衡的高度。

4.如家酒店客户关系维持

如家酒店采用积分制以及会员制的方式保留顾客，同时全国覆盖了多个网点，在质量和数量上都得到了保证。网站的建设包括了互动社区、论坛以及一些公开的评论，不会被删帖。附加服务上还配备了会员俱乐部网站，酒店的会员通过积分享有汽车租赁、机票预订等全方位服务[6]。如家酒店还以“出行生活”为核心为顾客制定了一些列的配套服务，例如天气预报以及各地区地图等，设定出顾客在某城市的最佳出行路线、购物美食路线等。酒店会员之间还可以进行互动，设置会员积分级别，顾客可以积分兑换日用品或书刊，甚至酒店入住权利和时间，参与一些抽奖活动等，这一系列的措施都有利于如家酒店维持客户关系，招揽顾客。

5.如家酒店优秀的营销方式

“如家”，顾名思义，就是让到来的顾客感受到家的温暖，如家酒店从命名开始，就让顾客轻而易举地产生品牌联想。另外，为顾客传递的顾客价值，推出的“书适如家”等服务，以及对细节的追求，酒店卫生间的牙刷、毛巾等清洁工具必须保证不同颜色等，便于顾客区分，不易混淆，这些都是站在顾客的立场考虑，很容易得到顾客的认可和褒奖，如家酒店的情感营销方式获得了很好的管理客户关系的效果[7]。

如家酒店网络管理的成熟度使其门店得到了迅速的扩张，尽管酒店企业存在投资大、回报慢、风险高的特点，很难实现利润的快速增长，在1997年出现的第一家经济型酒店锦江之星就是一个很好的例子。与锦江之星相比，如家酒店的扩张非常迅速，很快实现后来居上的态势，这主要还是得益于如家酒店对酒店行业多种经营方式的科学合理运用[8]。

如家酒店的外表装饰非常具有统一性和风格感，装扮的方法独具一格，不但醒目，容易被顾客发现并关注，而且暖色系的格调也让顾客充分感受到家的温暖，更容易吸引顾客到此居住。

四、结束语

综上所述，如家酒店为顾客提供了一个温馨的家，也为员工提供了一个和谐的工作环境，同时为工作伙伴搭建了互惠互利的经营平台。在如今的全球信息化时代，顾客需求变化迅速，传统的酒店企业经营已无法满足顾客日益增长的需求及信息的提供，要想成功经营酒店，就必须以全心全意满足顾客需求为目标，通过多种与顾客互动渠道，了解顾客需求，建立并完善酒店管理网络。要努力钻研经济型连锁酒店导入顾客关系管理的理论研究，灵活运用在酒店实践管理中，保持原有顾客，不断挖掘潜在顾客，从而获取更多的客源，并与顾客建立长久的联系，提高顾客对酒店服务的满意度和忠诚度，只有这样才能最大化地实现顾客价值，才能建立强大的酒店品牌，才能扩大酒店规模。

参考文献：

[1] 赵华富.经济型连锁酒店核心竞争力研究——以“如家”连锁酒店为例[J].陕西师范大学，2012，(1)：22-23.

[2] 王晓刚，盛红.经济型酒店的网络对客互动研究——以中国8家经济型酒店为例[J].现代商业，2012，(8).

[3] 蔡志勇.经济型酒店服务营销及创新策略——以如家酒店为例[D].武汉：华中师范大学，2013.

[4] 许业银.浅谈对酒店企业客户关系管理的思考[J].中国商贸，2012，(2)：251-253.

[5] 安树伟，张晋晋.中国经济型连锁酒店区位选择研究——以锦江之星为例[J].河北经贸大学学报，2011，(2).

[6] 鲁虹，高从洲.基于groupon模式的中国经济型酒店网络团购营销研究[J].企业经济，2012，(1)：117-118.

[7] Dorothy Leonard-Barton.Core capabilities and core rigidities：A paradox in managing new product development[J].Strategic ManagementJournal，2011，25(14)：1207-1208.

[8] 张荣齐，李梦若，张寻.基于五力模型的经济型酒店发展探究——以北京地区为例[J].中国市场，2013，(35).

[责任编辑 陈丹丹]

作者：宋梦婷

经济型酒店五力模型分析论文 篇3：

金融危机背景下提升我国商务酒店核心竞争力思考

摘要:本文在对金融危机背景下我国商务酒店面临的问题分析的基础上,提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型,并在此基础上,提出了金融危机背景下提升我国商务酒店核心竞争力的对策。

关键词:金融危机;商务酒店;核心竞争力;对策

源于美国、蔓延全球的国际金融危机对我国的旅游业影响严重,使入境游旅客人数急剧下降。作为以商务旅客为目标市场的商务酒店在危机时期,如何通过打造和提升自身的核心竞争力,获得竞争优势,来克服困难,战胜对手,是商务酒店生存和发展的关键。本文正是基于此种思考,在对金融危机背景下我国商务酒店所面临问题分析的基础上,提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型,并据此提出了提升我国商务酒店核心竞争力的对策。

一、国际金融危机对我国商务酒店业的影响分析

金融危机,又称金融风暴,是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标的急剧、短暂和超周期的恶化。这次自2008年从美国次级债抵押贷款危机所引起的全球性金融危机波及范围之广、冲击力度之强、连锁效应之快都是前所未有的,它给世界各国经济发展和人民生活带来严重影响。这次危机对我国商务酒店业的影响主要体现在以下几个方面:

1.金融危机沉重打击了我国的旅游业,使入境游旅客数量急剧下降,导致了商务客源减少。

据国家旅游局统计,2007年1-12月份,我国入境总人数是1318.73万人,同比上升5.5%,其中会议、商务旅客6960.55万人,占5.27%。但是,在金融危机开始后的2008年,我国全年的入境游人数是1300.27万人,同比下降1.4%,其中会议、商务旅客5677.69万人,占4.36%,比2007年下降近1个百分点。进入2009年,1-9月我国入境游旅客总数9393.83万人,同比下降3.45%,除澳门同胞入境人数同比略增加0.84%外,其他入境旅客人数都同比下滑,降幅最大的是外国入境游客,同比下降12.89%。其中过夜旅游人数3754.66人次,同比下降5.56%。入境游旅客中的会议和商务旅客总数为376.51万人,占4%,排除今年第四季度的因素,虽然下降趋缓,但与去年相比仍然下降0.36个百分点。[1]商务客源的下降直接导致了以商务顾客为主要目标市场的商务酒店的盈利下降,使商务酒店的经营状况恶化。定位于高端客源的商务酒店比定位于低端市场的商务酒店情况更加糟糕。北京、上海、广州等地区受到的影响尤为严重。

2.金融危机增加了商务活动和商务旅客的成本,使得商务酒店客源减少、盈利空间缩小。

由于国内经济持续衰退,美国政府大量发行美元以刺激经济,从而导致美元大幅贬值。金融危机也严重影响到了欧洲,拖累欧洲各国经济步入衰退,欧元、英镑贬值压力加大,这客观上促使人民币升值加速。人民币升值增加了入境游商务旅客的商务活动成本,这正是上述入境游商务旅客人数下降的原因之一。同时,由于金融危机使得国外很多企业纷纷破产倒闭,能够生存下来的也大都节衣缩食,减少商务活动,压缩开支,这也是境外商务旅客减少的另一重要原因。金融危机不但严重影响到了我国出口企业,同样也影响到了我国的服务业和制造业,为了渡过难关,我国的很多企业也同样压缩商务活动的预算,必要的商务活动和商务差旅也尽可能地压缩和节省。这使得国内商务旅客的消费受到了制约。尽管我国启动了4万亿救市计划,我国的经济逐渐步出危机的阴影,我们的不少企业也在逐渐恢复生机,但是,由于国内商务旅客的差旅费以及商务活动开支一般比较低,在目前金融危机阴霾未散的背景下,对于定位于高端客户的商务酒店来说,很难从国内商务旅客这一市场中获利。

3.金融危机使得商务酒店业的竞争更加激烈。

金融危机使得商务旅客数量下降,商务活动减少,商务成本上升,消费需求趋缓。这一僧多粥少的市场环境必然加剧酒店业对有限市场资源的竞争。定位于低端的经济型商务酒店由于在价格上的优势受到的影响要少些,但对于定位于中高端、客源大多为国外商旅客人的商务酒店来说,面临着更大的经营压力。在中高端商务客源这个蛋糕一定的情况,要想吃到其中的一份而不被对手争夺走,唯一的途径就是增强自身的竞争力,这样,才能把有限的客源吸引和争取过来。另外,由于金融危机影响的滞后性,当前金融危机造成的影响持续时间可能较以往危机更长,危机的产业影响可能要持续到未来更长的时间。因此,商务酒店要能够生存和发展,将影响减小到最低限度,就必须做好长期应对的准备,苦练内功,打造和提升核心竞争力,以强大的生命力来抵抗危机的袭击。

4.金融危机也损害了商务酒店的人力资源体系。

由于金融危机使得商务酒店的盈利降低,为降低成本,商务酒店必将会对员工的薪酬限制或降低,甚至可能会采取停薪的政策。这些势必会导致酒店员工的不满,严重的可能会使一些关键性员工辞职或转行,导致酒店人才的流失,直接损害商务酒店的人力资源规划和开发体系。这不但会削弱商务酒店的核心竞争力,不利于商务酒店可持续发展和长远发展,而且使得商务酒店在危机背景下的生存环境更趋恶化。

5.金融危机严重削弱了商务酒店业的投融资能力。

受金融危机影响,许多酒店投资商资金紧张。加上不看好高星级酒店在短期内的盈利空间,今年已经有多家由酒店商投资的商务酒店项目已经宣告暂缓或取消。例如,几个月前,位于上海新天地的两家超豪华商务酒店停工,其开业时间也较预期大为推后。

我国商务酒店要想克服上述金融危机所带来的困境,必须结合金融危机背景下的内外部经济环境和市场状况,下大力气打造和提升自身的核心竞争力,形成独特的竞争优势,走出困境,在未来的经济复苏后占得先机。

二、商务酒店核心竞争力的内涵、特征与构成要素模型

1.商务酒店的内涵、特征与类别

何谓商务酒店,目前还没有一个统一的标准体系。我们对商务酒店的界定是:商务酒店是以商务顾客为目标市场和主要服务对象的酒店。商务型酒店在地理位置、酒店设施、服务项目、价格等方面都以商务为出发点,尽可能地为商务客人提供便利。

商务酒店因其特定的目标顾客和产品定位有别于其他类型的酒店:一是目标顾客群集中,主要是商务顾客,区别于以旅游度假休闲顾客为主的度假型酒店。二是服务设施多集中在商务活动上,与商务活动相关的设施一应俱全。三是商务酒店价格一般处于中高档,顾客一般属于服务敏感型,而不是价格敏感型。这有别于价格定位于低档消费者的经济型酒店。当然,由于商务型酒店是按顾客源来界定的,经济型酒店则是按价格来定义的,因此,两者的交叉形成经济型商务酒店。

假如按照以价格为标准细分出的不同顾客市场来划分,商务酒店可分为经济型商务酒店或称低端商务酒店、中端商务酒店、高端商务酒店和奢华型商务酒店四种类型。每种类型的商务酒店因其目标顾客需求的差异形成不同的经营导向和市场诉求。经济型商务酒店往往是以价格为导向、注重提高服务的效率,如快捷假日、宜必思等地方品牌酒店。中端商务酒店往往以追求一流的服务、尽可能地让渡更多的顾客价值为经营导向。如假日酒店、万怡酒店等。高端商务酒店往往以提供一流的服务设施、最大限度地让渡顾客价值为经营导向。如凯悦、喜来登、索菲特、万豪、希尔顿等酒店就属于这一类型。奢华型商务酒店往往以品质为导向,为最顶端商务客户提供一流的设施和最优质的服务。如洲际、君悦、J.W.万豪、威斯汀等高端品牌酒店。

2.商务酒店核心竞争力的内涵和特征

1990年著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他们所著的“The CoreCompetence of the Corporation”一文中首次提出“核心竞争力”的概念。他们认为:“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”[2]此后,许多学者进一步丰富了这一概念的内涵,并应用于各种领域。很多学者也对酒店业核心竞争力进行了研究。但对商务酒店核心竞争力的研究文献却较缺乏。

商务酒店的核心竞争力是指商务酒店在其所拥有的独特的知识和技能集合基础上形成的一种动态整合资源的能力。它直接影响商务酒店在市场竞争中的地位。核心竞争力强的商务酒店能够比竞争对手更好、更快、更有优势地满足消费者的需求,为酒店带来更多的收益。

商务酒店的核心竞争力不是商务酒店的整体竞争力, 而是构成商务酒店竞争力中的“最关键的、最重要的”那部分竞争力,是与竞争对手相比具有独特性、难模仿性、超强价值性的那部分竞争力,或者可称为一个商务酒店的“绝活”。

与非核心竞争力相比,商务酒店的核心竞争力具有如下特点:第一是在使用的资源和技术上,商务酒店的核心竞争力所用的资源是酒店独有的特殊资源和技术,而商务酒店的非核心竞争力使用的则是通用的资源和技术,如提供与竞争对手相同的会议设备,但价格上比竞争对手有优势,所以具有竞争力。但这个竞争力是使用行业内都使用的资源和技术形成的,因而是竞争力中的非核心部分。第二是在竞争力特征上,商务酒店的核心竞争力具有持续异质性,即在很长的时期内难以获取、模仿和替代。而商务酒店的非核心竞争力则具有同质性和同业通用性,易于获取和模仿。第三是在竞争力作用上,核心竞争力是起关键性作用的特殊竞争力,而非核心竞争力则是起基础性作用的一般性竞争力。

3.商务酒店核心竞争力的构成要素——“五力聚首品牌模型”

综观现有文献对酒店业核心竞争力构成要素的界定有两个局限:一是大都以经济繁荣为背景,忽略了危机时期酒店核心竞争力的内容;二是对商务酒店在核心竞争力上区别于其他酒店业态的内容,大多没有提炼出来。我们认为,对商务酒店核心竞争力构成要素的考察,除遵循酒店业核心竞争力的基本要素外,还应当把上述两个方面的内容考虑进去,这样才能够成适用于无论经济繁荣时期还是危机时期商务酒店独有的核心竞争力要素体系。

我们认为,商务酒店核心竞争力由独特的资源能力、服务能力、技术能力、文化能力、经营管理能力五大力量要素聚首成品牌吸引力的合力体系。我们把这个合力体系命名为“五力聚首品牌模型”。这五大要素的每一项都包含了各自的分要素,从而形成了一个商务酒店核心竞争力的要素指标体系。

之所以将品牌作为商务酒店五大核心竞争力的合力聚焦点是因为:品牌是商务酒店的旗帜。顾客是通过识别一个商务酒店的品牌来信赖、接受和购买该酒店的产品和服务的。所以。构成商务酒店核心竞争力的其他所有要素应当而且必须聚合到品牌上,才能真正体现出整个酒店的竞争力和对竞争对手的威慑力,才能对顾客显示出强大的磁场效应、体现出巨大的吸引力。同时,强势品牌具有聚合效应,不但能凝聚内部员工的人力资本,使酒店员工产生自豪感,从而形成巨大的凝聚力、产生强大的战斗力和高效的执行力,而且能够聚合外部的社会资源(顾客资源、政府资源、公众资源等)和资本向强势品牌酒店聚集。由此可见,只有将商务酒店五大核心竞争力聚合到其品牌竞争力上,才能使酒店核心竞争力真正充分体现。这五大竞争力是:

(1)资源能力。商务宾馆若拥有独特的资源,就会带来高出同类酒店的竞争优势。这些资源主要有:

第一,独有的关系资源。主要包括独占的顾客资源、独有的价值链和特定的政府关系资源等。关系营销的发展要求企业建立与顾客的长期关系,提高顾客的忠诚度。一个商务酒店如果拥有自己长期稳定忠诚的顾客群,就意味着拥有了竞争对手所没有的市场资源,由此也就意味着拥有了竞争对手所没有的优势,也就会获得超出同行业的超值利润。

随着商务酒店业竞争的加剧,传统的单个企业间的竞争越来越演化为价值链的利益体集合间的竞争,或者说商务酒店间的竞争越来越演化为“供应商-商务酒店-销售商-终端顾客”的价值链的竞争。由此,拥有独特价值链优势的商务酒店就意味着比同行拥有了更强的竞争优势。另外,拥有特定的政府关系以及其他公共关系资源也会使一个商务酒店具有更强的竞争优势。

第二,独特的区位资源。所谓“近水楼台先得月”,商务酒店独特的地理位置会使商旅顾客更感便捷实惠,因而比同类商务酒店更具吸引力和竞争力。独特的区位资源可能是风景优美的旅游景点,可能是重要的商业或商务中心,也可能是政府部门或企业等重要组织集中之地,也可能是交通便捷的位置。这些区位资源不但方便商旅客人商务活动的进行,而且会让顾客获得商务工作活动之外的生活便利和愉快。

第三,高效执行力的人力资源。人力资源是商务酒店各种资源中最宝贵的资源之一。是生产要素中最活跃、最积极的因素,是酒店管理的主要对象之一。因此,全面培训员工各方面的素质,最大限度地开发员工的潜能,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,使有限的人力资源产生出高效的执行力和生产力,是形成商务酒店核心竞争力的关键。人力资源主要包括员工的工作经验、知识水平、服务能力和忠诚度等。

(2)服务能力。它是指商务宾馆所能够提供给顾客的优于同类商务宾馆的服务产品和服务体验,主要包括服务理念、服务质量和服务产品三个方面。

第一,独特的服务理念。服务理念是商务酒店经营价值观的体现,是商务酒店文化的凝结,是商务酒店核心竞争力的灵魂。只有正确独特的服务理念,才能有优质卓越的服务质量,从而才能给顾客提供高品质的服务产品和愉快的消费体验。服务理念不但包括商务酒店与顾客关系上的思想,如“满意+惊喜”的服务理念,“员工第一,顾客至上”的服务理念等,还包括提高和确保服务质量、开发和设计服务产品等方面的思想。这两方面思想在服务质量和服务产品上的落实,是真正确保在服务能力上优于同类宾馆、形成自身核心竞争力的前提。

第二,卓越的服务质量。服务质量是指酒店为宾客提供的服务适合和满足宾客需要的程度。服务质量对商务酒店竞争具有决定性作用。对商务酒店来说,资源是基础,经营是前提,管理是关键,服务则是支柱。服务质量不仅是管理的综合体现,而且直接影响着经营效果。假日集团的分公司汉普顿酒店向入住客人提出了“无条件的”满意保证,即由客人自主决定是否感到满意,酒店在保障度上决不与客人讨价还价,该服务承诺在当时酒店业是史无前例、闻所未闻的,正是这百分之百顾客满意的服务承诺,确保了服务的质量,使汉普顿酒店赢得了顾客,并在整个酒店市场中占有了强大的竞争优势。

第三,多样的个性化服务产品。商务酒店的服务理念和服务质量最终是通过凝结在服务的产品,传递给顾客的,或者说顾客是通过购买和消费该商务酒店服务产品,来评价和决定该酒店的优劣的。因此,服务产品是否能满足顾客商务活动的需要,是否能使顾客获得愉快满意的购买体验,是商务酒店生存、发展、形成核心竞争优势的关键。随着商务客人需求的多样化,商务酒店服务产品的设计也需要多样化和个性化,这样才能形成商务酒店的特色服务产品,才能形成超出同类酒店的竞争优势。

(3)技术能力。主要体现在先进和完善的设施设备和信息系统、高效率的技术创新(包括产品的设计开发, 新技术的引进速度及投资经费)和具备优秀知识技能和经验的技术维修人员。假如一个商务酒店在上述几方面都能领先于同行的商务酒店,那么,技术能力就可以构成该酒店的核心竞争力。例如假日集团拥有世界最大规模的民用电子计算机网Holidex2000和美国最大的私用卫星图像接收网,这是其他商务酒店所不具备的。这些技术对于不断调整经营战略、稳定和控制客源市场并提高整体盈利性起到了举足轻重的作用。由此,这项技术能力就构成了假日酒店集团的核心竞争力,使其形成了自身独特的竞争优势,从而获得高出同行业的利润。

(4)文化影响力。这是指商务酒店所具有的独特的企业文化形成的影响力和竞争优势。

有学者定义商务酒店文化是商务酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等, 是形成核心竞争力的动力(王珑,2004)[3],这实际是狭义的酒店文化概念。酒店文化其实不但包括软性的行为文化制度文化和处于核心地位的酒店精神文化,还包括硬性的物质文化,酒店在长期的经营管理实践中,逐渐培育形成的,占据主导地位的,并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范、硬件环境氛围的总和。良好的商务酒店文化是整合更大范围资源和迅速提高市场份额的重要手段。

(5)经营管理能力。商务酒店是否能够形成自己独特的经营管理能力决定了商务酒店在市场竞争中的成败,经营能力强弱是商务酒店核心竞争力强弱的直接反映。

经营管理能力主要包括财务管理、营销管理、战略管理和人力资源管理等方面的能力。其中,营销管理能力是商务酒店衡量一个酒店经营管理能力强弱的最关键体现,因为它是经营管理能力的构成要素中离顾客最近的一个要素,其强弱直接影响酒店的利润。

这里需要强调的是,经营管理能力在经济繁荣时期和经济危机时期有一些差别,一是战略目标导向不同。经济繁荣时期,经营管理能力的目标是如何强上更强,是扩张性目标导向。而经济危机时期,目标则是如何保存实力,是紧缩性的以维持生存和现有利润为目标导向。二是财务管理导向不同。在经济繁荣时期是如何扩大资本的投入,与竞争对手争抢最优最肥的市场;而在经济危机时期,则是如何更多地紧缩成本,减少或者不再进行新的项目投资和设备更新等。三是营销管理导向不同。经济繁荣时期,是如何加强品牌的美誉度和吸引力,经营管理的导向是质量为先,此时的竞争焦点集中在品牌、品质上。而在经济危机和萧条时期,营销则是如何更多地缩减成本、降低价格,是以物美价廉为导向。四是人力资源管理导向不同。经济繁荣时期是如何招聘更多更优秀的员工,对现有员工实施升薪和更大的奖励,以激励员工更好地配合酒店的扩张发展,而在危机时期则往往会降薪裁员、限制奖励,甚至停薪,实行人力资源内缩性管理。这次金融危机,我国高档商务酒店受损最大,经济型商务酒店受影响较小,虽然其主要原因是高端商务酒店的高端客源减少严重,高端商务酒店的价格刚性所致,但从另一方面看,也是高端酒店依然沿袭经济繁荣时期的经营管理理念和惯性思维,停留在物美却不价廉、只讲求品牌、品质上的原因。加上船大难掉头,价格上失去了竞争优势。

因此,我们认为,在金融危机时期,商务酒店核心竞争力在经营管理能力的名称和内涵上都应该转换为“危机时期经营管理能力”。

三、金融危机背景下提升商务酒店核心竞争力的主要对策

1.转换经营管理导向,提升危机时期的经营管理竞争力

如上文所述,在金融危机时期,商务酒店的经营管理无论在战略上、财务上、营销上还是人力资源管理上,目标导向都发生了很大的变化。假如一个商务酒店仍然沿袭其惯性的经营理念、维持原有的目标导向,就无法适应危机时期的经济环境和市场状况,就会成为被煮熟的青蛙,不但无法形成自己的核心竞争力,还会失去原有的竞争优势,甚至可能面临着破产倒闭的风险。因此,在金融危机时期,商务酒店要在经营管理上做如下转换:

第一, 高端商务酒店由“品牌—品质”导向模式和“商务集中型”模式暂时转向“品质—价格”导向模式和“商务—休闲多元型”模式。也就是说,一方面要吸收和借鉴低端商务酒店的“价格—质量”导向模式,通过降低产品和服务的价格,以吸引部分中低端商旅顾客,来弥补因高端客源不足所产生的利润损失,另一方面,由原来的重视商务会议为主的“商务集中型”模式向兼顾吸引国外、特别是国内休闲旅游客源的“商务-休闲多元型”模式转换。对于中低端商务酒店,则可以考虑暂时转型为经济型酒店,以降低经营成本和市场风险。

第二, 高端商务酒店由品质—品牌的扩张性营销模式向品质—价格手段多元化的避险型营销模式转换。我国受危机冲击比较严重的东部沿海地区的很多高端商务酒店大都由原来的针对经济繁荣期的扩张性营销措施转换为危机时期的避险性营销措施。避险措施主要有:

一是降价促销。例如,处于珠江三角洲的惠州高端商务酒店在提高服务质量的同时,都采取了降低价格的措施。[4]北京、上海、杭州等很多城市的高端商务酒店在今年年初入住率大大降低的情况下,为吸引客源,也纷纷展开大幅降价促销。[5]法国雅高酒店集团今年初宣布在13个国家的100万间雅高酒店客房推出特惠价格,如上海虹桥美爵酒店、上海海神诺富特大酒店等高星级酒店推出超低房价,入住标间仅需308元。此外,香格里拉大酒店、艾美酒店等也纷纷推出不同程度的优惠措施。

二是营销方式创新。例如,位于惠州市区的五星级商务酒店——惠州康帝国际酒店大胆尝试,创新地推出“月月有推广,时时有惊喜”的营销方式。同时,还对客房产品进行了再包装和资源整合,推出“星光特惠——健康行政客房”活动,获得了中外宾客的青睐,成为酒店最为热卖的房间类型,常常提前订满,甚至有客人选择长住在健康行政客房。

三是加强网络营销和关系营销。无论危机时期还是繁荣时期,商务酒店都要充分利用互联网,开展网络营销和电子商务。这不但能节省营销成本,而且能获得更高的营销效率和更大的收益。

上述转换主要是针对金融危机时期的非常措施,是暂时性的、过渡性的。当经济复苏和繁荣后,市场环境转好处于销售旺季时,高端商务酒店还可以通过增加产品和服务的附加值把经营和管理导向模型再转换过来,比如,把原来降低到四星级酒店的价格再上调到五星级商务酒店的平常价格等。

2.重整酒店资源,打造危机时期的资源竞争力

第一,转移资源重点,开拓新的市场资源。一是大力开发国内商务客源。由于国外中高端商务客源的减少,高端商务酒店要及时将重心转移到开发国内商务客源上来。二是拓展资源领域,转型开发休闲旅游类客源。三是创新营销手段,开发新的市场资源。比如,积极参加政府组织的旅游节进行的旅游客源开发,与旅游公司合作,采取走出去的营销方法,去港澳台,甚至国外宣传促销,组团进入国内。例如,惠州康帝国际酒店与东江游公司达成战略合作伙伴关系,合作推出“东江游”度假产品,在港澳地区获得了十分理想的宣传和推广效果。四是抓住机遇,开发大型会议和会展的商务客源。即将举办的上海世博会就是一次难得的开发商旅客源的机遇,对于受金融危机影响较重的东北地区的商务酒店,特别是对近水楼台的上海地区的商务酒店,应该抓住机遇,采取措施,从这次达7000万之众的商旅客源争取更多的份额。

第二,重整价值链资源,打造阶段性甚至临时性的横向价值链。

一是跨行业的阶段性联合。比如,惠州的所有星级酒店都结成了跨行业联盟,以防备资源空置,充分配置资源。惠州康帝国际酒店与广州白云机场合作在酒店设立服务中心,推出代售机票服务,实现了价值共赢。

二是临时性的跨行业主题营销活动。如东北有的商务酒店与演艺公司联合开展了以小沈阳的演出为主题的文化节活动,这种临时性的价值联盟拓展了商务酒店的资源空间。

三是竞争者联盟。经济繁荣时期,商务酒店间往往以竞争更多的优质市场资源为主,但在金融危机时期,商务酒店的第一目标是维持生存,维持现有市场份额,这时,商务酒店的首要对手是日益减少的市场资源。商务酒店间应该相互联合共度危机。今年初,7天经济型酒店联合北京桔子酒店、上海宝隆居家等品牌酒店建立了经济型酒店联盟“星月联盟”,以期共同抵抗市场风险,抗衡竞争对手。这一尝试值得商务酒店学习和借鉴。

3.加强服务质量,提升文化影响力和品牌吸引力

金融危机时期和经济繁荣时期一样,都不能忽视商务酒店服务质量的提高,更不能因为危机时期就忽视商务酒店的文化建设和品牌培育。因为这三者是一个商务酒店长盛不衰的根基。为此,商务酒店要做好以下几个方面的工作:

第一,提高服务质量、创新服务产品、提升商务酒店的服务竞争力。

一是提高服务品质,打造“满意加惊喜”的服务。高度满意或惊喜不但会使目标顾客忽视竞争者的品牌和广告,对商务酒店产生长久的信赖和忠诚,还会购买更多级别更高的该酒店产品,同时还会义务宣传这家酒店,向商务酒店提出产品或服务建议。

二是优化服务设计,进行流程再造。莱维特指出:“重要的并不是我们正在销售的基本的、有形的核心产品,而是我们以它为核心所寻求的令客人满意的整体组合”。[6]在酒店中,“整体组合”即指一系列的服务。商务酒店有必要以客人需求为导向重新审视酒店原有的服务流程对之进行再造,优化各个环节,以达到服务和管理效率的飞跃。

三是创新服务项目,开展个性化服务。比如,随叫随到当即排除电脑等技术故障的“技术侍从”(Technology Butler)服务,就是一个服务产品创新。同时,对不同类型的商务顾客,特别是大型会议、会展等的团体商务顾客,进行有针对性的服务,做好顾客的资料库建设,实行定制服务。

第二,加强文化建设,提升商务酒店的文化影响力。

一是优化酒店硬件环境,体现人文关怀。从酒店发展的趋势和未来竞争的需要看,缺乏人文关怀精神的文化创新都不会成功。这里所指的“人”,不仅包括酒店客人,也包括酒店管理主体与服务主体。商务酒店从建筑设计、装修装饰设计、服务用品设计、服务方式设计上不但要重视关怀客人的需求,还要重视所有员工的感受。这样才能形成内外和谐的文化凝聚力和影响力。

二是强化共同价值观,打造公社型文化模式。根据酒店业的行业特征,我们认为商务酒店应该选择Rob Goffee &Gareth Jones提出的公社型组织的企业文化模式[7],即以员工的价值观一致、目标明确、风险共担、利益共享、竞争意识强为特征的商务酒店文化模式。因为商务酒店的工作特征就是要强调酒店员工与员工、部门与部门之间能够结成一个团结整体,共同为顾客提供优质的服务。因此,只有在商务酒店共同价值观的凝聚下,才能具有强大的内聚力和执行力。

三是加强沟通和培训,营造新型和谐的“酒店—员工”关系。危机时期不一定通过裁员的办法降低成本来渡过危机,假如酒店能建立同甘共苦的新型“酒店—员工”的关系,让员工感到自己是酒店的完全参与者和合作伙伴,那么,员工就可以与酒店一起共渡难关,同时,高度协调和谐的关系也是商务酒店为客人提供优质服务的前提和基础。要建立这种和谐文化,首先是加强商务酒店全方位的沟通管理,其次要实施交叉培训,以提高各部门及员工的合作意识和协作能力。

第三,聚合五大竞争力,打造强势品牌,铸就强大的品牌吸引力

强势品牌建设是一个系统工程,系统里的每一个要素都要达到最优化,才能实现系统整体功能最强大。上海经济型商务酒店锦江之星的强势品牌建设值得借鉴,具体的做法是:一是不断创新,保持“锦江之星”品牌的产品优势。为此,先后对旅馆硬件产品进行了三次创新。二是不断强化“锦江之星”的内部管理,努力实现品牌标准化、专业化、网络化。三是不断完善“锦江之星”的营销系统,增强品牌的市场竞争。四是不断推进企业文化建设,提升品牌的文化内涵。[8]由此可见,“锦江之星”的品牌美誉度和吸引力,正是通过把资源、服务、技术、经营管理和文化这五大构成酒店核心竞争力的要素聚合形成的品牌合力的结果。

参考文献:

[1] 中华人民共和国国家旅游局,旅游统计,2009年10月30日http://www.cnta.gov.cn/html/rjy/index.html.

[2] Gary HamelandC. K. Prahalad

"TheCoreCompetenceOfThe Corporation" [J]HarvardBusinessReview vol.68,no.3,May-June,1990:79-93.

[3]王珑,《提高核心竞争力是酒店业发展(下转第35页)(上接第60页)的战略选择》[J]企业经济.2004年7期.

[4] 王海荣,方良腾,《深圳商报》,2009年7月2日.

[5]央视国际,2009年2月25日.

http://info.hotel.hc360.com/2009/02/250940121871.shtml.

[6] 莱维特,辛弘译.《营销需要想象力》[M]机械工业出版社.2007年6月.

[7] Rob Goffee and Gareth Jones, “What Holds the Modern Company Together”[J]

Harvard Business Review, November-December,1996.

[8]职业餐饮网,2008年3月

http://www.canyin168.com/glyy/ppgl/200803/10150.html.

(责任编辑:丁婷)

作者：赵 青 刘晓春