企业内部市场化管理模式论文

摘要：本篇文章针对煤炭企业内部市场化管理模式的构建一题进行了深入的研究，其中包括当前煤炭企业内部市场化的管理现状、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性、煤炭企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法以及做好内部市场化工作的相关建议等，以期能够对各位同仁带来一些具有参考性的意见。下面是小编为大家整理的《企业内部市场化管理模式论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业内部市场化管理模式论文 篇1：

企业内部市场化管理模式研究

摘要：企业内部市场化管理模式作为管理制度创新的产物，是以提高企业管理效益和效率为目的，将市场契约机制引入企业内部，将企业各部门视为内部市场的经济主体，所建立起的一种灵活、统一的企业管理模式。企业内部市场化管理有效的将企业行为从整体转向个体、内部交易从计划转向市场、管理制度从静态转向动态，使得外部市场价格机制与内部企业行政机制在企业组织中充分融合，是企业改革与创新的新思路。

关键词：企业管理;内部市场化;管理制度

一、内部市场化内涵

企业内部市场是在企业各个组织部门内部，模拟市场空间的运作机制，所形成的企业内市场。企业内部市场化即在企业内部各部门之间引入市场机制，有机结合企业科层制与市场机制，传统管理模式下的企业内部各部门转化为内部市场经济主体，独立运营并依据内部市场交易产品的转移价格进行核算，以最大限度提高企业的资源配置效率和竞争能力

企业内部市场化以市场机制中的经济结算关系替代了传统企业的组织部门间隶属和协作关系，在企业整体性和一致性的基础之上，通过分权管理方式下放经营权利至企业内部市场各经济单元，利用市场价格机制和竞争机制，充分调动员工工作的积极性和创造力。同时，扭转传统管理模式下企业内部各组织之间利益均沾、权责不清的管理现状，通过独立运营与结算，公平合理的评级各主体的绩效，从而实现企业整体运作效率和盈利水平的提升。

二、内部市场化应用

企业内部市场化是一系列产品服务在内部交易主体之间交易的规则设计，包括公司内部市场化边界的界定、人力资源的配置、生产成本的核算、预算与绩效考核等一系列复杂机制的设置。在我国电信企业内部建立完善内部市场化管理模式架构，需要各个环节有效连接和匹配在一起，关注内部市场化模式建立所涉及的从组织结构、内部转移价格、内部结算方式到配套管理等各个方面。

目前，以跨国公司为代表的大型集团企业最先开始了内部市场化的积极尝试，通过调整、重组企业内部的管理制度和组织形式，适当下放权力，构建扁平化、网络化的组织结构，并将市场交易行为引入企业内部。例如，杜邦公司将市场化机制引入生产部门内部，并实现业务部门的利润独立核算;将产品开发部门市场化，独立研发部门，使其成为风险组织;索尼公司通过模拟公司制度，将各业务部门变为独立公司，各公司竞技经营业绩。与此同时，国内众多企業也开始积极的内部市场化尝试。例如，邯钢公司模拟市场核算，实行成本否决;开漆矿务局使二级单位模拟企业法人运转，形成模拟市场体系;海尔集团建立内部市场链管理模式。

推行内部市场化管理是作为对传统管理模式的变革，会涉及到从战略目标设定到企业内部生产的各个方面，需要相关的配套管理制度，从管理理念、考核体系、信息化建设等方面以此来实现企业内部市场化的稳步推进。

三、内部市场化管理体系

企业内部市场化体系由内部市场的交易主体以市场联系的方式构成，区别于传统意义上的承包租赁和权力下放，它的实施需要企业的组织结构在扁平化的基础上，赋予市场内部的交易主体较强的独立性和较大的自主决策权。其中，这些内部交易主体的绩效必须是可核算与衡量的。

3.1内部市场交易主体

企业内部市场交易主体是按照专业化分工的特点，在资产专用性原则的基础之上，所设立的责任中心。这些责任中心不仅仅是企业内部产品服务生产价值链上的战略经营单位，更重要的角色是具有自组织特征的经营单位或决策模块，彼此之间不再是为单纯完成上级决策而进行合作和生产的关系，而是以集束式组织的形式在企业内部自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展，对自身直接效益的实现负责。随着企业组织规模的不断扩大，组织内部会细分出二级、三级市场，每级市场的构成元素都可以在内部市场化管理里面的渗透下成为内部市场交易主体。具体到不同类型的内部市场，内部交易主体可以是制造企业内部的一道工序，可以是服务企业的一个服务部门，也可以是创新企业的研发部门。

3.2内部市场交易客体

内部市场的交易客体是交易主体之间相互交易的对象。企业内部市场主体通过生产、交易内部市场交易客体进行价值的增值，实现收益最大化。具体来讲，我国电信运营企业的交易客体一般表现为有形的业务产品和无形的服务产品两种形式，例如无线音乐产品、网络支撑服务、项目支撑服务等。企业内部市场主体将它的产品在内部市场通过交易获得收入，实现产品的增值，当然交易价格应当是考虑市场价格的内部竞争价格。当内部交易产品在质量或价格上过分偏离外部市场所提供的同质产品，交易受益方将按内部市场制定的规则，考虑内部仲裁以停止交易或转为购买外部市场产品。

3.3内部市场交易价格

内部市场交易价格即为内部转移价格，是交易客体在内部交易主体之间转移的价格，体现了内部市场下交易客体的价值。由于它将直接影响交易主体的利益，因此，如果确立交易客体价格的方法选择不当，最容易激化交易各方的矛盾，从而使内部市场的作用流于形式。内部市场的定价方法与外部市场交易价格有所不同，外部市场的定价方法完全根据价值规律来进行，体现了市场的供求关系;而内部市场的定价方法一方面要体现内部市场的供求关系，另一方面也要考虑企业的整体收益，受企业权威指令的限制。企业组织应该根据自己的行业、企业情况并结合各种财务运作方法，选择最适合的计算方法。

四、结论

面对日益激烈的竞争环境和个性化的市场需求，企业内部市场化管理模式己成为现代企业进行组织管理改革的新方向。将市场契约机制引入企业内部，可以实现企业与市场的有效结合，促使企业内部组织结构逐步从自上而下、高度集权向扁平化、分权化的方向发展，从而提高企业资源配置效率和效益。

参考文献：

[1] 赵文汀.冀中股份内部市场化管理体系的实践[J].财务与会计，2016(02)：30-31.

[2] 程昱，张庆霖.委托代理视角下的企业内部市场探析[J].技术经济与管理研究，2014(04)：56-61.

作者简介：

李振中(1983—)，男，山东淄博人，山东理工大学硕士研究生，研究方向：企业运营管理。

(作者单位：山东理工大学)

作者：李振中

企业内部市场化管理模式论文 篇2：

浅析企业内部市场化管理模式的构建

摘 要：本篇文章针对煤炭企业内部市场化管理模式的构建一题进行了深入的研究，其中包括当前煤炭企业内部市场化的管理现状、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性、煤炭企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法以及做好内部市场化工作的相关建议等，以期能够对各位同仁带来一些具有参考性的意见。

关键词：企业内部 市场化 管理模式

前言

企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。

1、当前煤炭企业内部市场化管理现状

如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。

近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。

2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性

内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。

3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法

尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：

3.1、思想认识不到位

如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。

3.2、管理力量薄弱

内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。

3.3、缺乏有效的奖罚机制

由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。

4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议

综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。

4.1、将管理观念进行转变

在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。

4.2、将工资合理进行分配

工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。

4.3、对原有管理模式的冲击

内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。

5、结语

综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。

参考文献：

[1]刘静.内部市场化下企业内部控制制度建设探讨[J].时代金融(下旬)，2012年5期.

[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.

作者简介：

申晓冬，男(1986-11-25)，本科学历(工商管理)，研究方向：企业管理，籍贯：河南安阳，单位：安阳鑫龙煤业(集团)龙山煤业有限责任公司。

作者：申晓冬　刘伟

企业内部市场化管理模式论文 篇3：

煤矿企业内部市场化管理模式探讨

摘要：在市场经济体系逐渐完善的今天，市场化的运作模式已经在经济生活中占据了主导性的地位，企业和外部社会之间所开展的经济方面的活动，都遵照市场的基本规律来进行。如何将市场化运作管理模式引进到煤矿企业的内部管理之中，和社会经济能进行成功对接，成为当前煤矿企业值得去深入思考的一个问题。本论文在探讨煤矿企业内部实行市场化管理模式的重要性基础上，提出了构建煤矿企业内部市场化管理模式，以期提升煤矿企业内部管理水平。

关键词：煤矿企业;内部市场化管理;模式

一、煤矿企业内部实行市场化管理模式的重要性

煤矿企业内部执行市场化的管理，是将市场机制引进到企业经营管理之中，通过其对市场主体的构建于进一步完善价格体系，合理利用价值规律与价格杠杆，将企业内部的各种关系加以理顺，并充分利用市场自我调控能力来达到改善企业经营机制的现代管理模式。

煤矿企业内部实行市场化管理模式，首先，能充分利用市场竞争机制、风险机制与利益机制，调动企业内部实行企业生产经营活动的积极性，最大程度的将企业内部的生产要素加以激活。其次，通过价格与需求之间发生的关系，能引导资金、人才、技术等多个要素之间进行合理流动，并且让有限的资源得到科学合理的配置，达到降低企业生产成本，提升效率。最后，煤矿企业通过实行内部市场化的管理，将煤矿企业后勤服务工作进行量化，积极加快后勤服务体系的从煤矿生产主体上分离。[1]

二、构建煤矿企业内部市场化管理模式

(一)构建市场体系

煤矿企业应该确立并完善其内部的市场主体，并且组建煤矿、区队与班组的三级市场运作体系。首先根据“分线管理与分块结算”的基本原则，构建煤矿和区队的一级市场;根据点管理与点核算的基本原则，构建二级市场运作区队;根据班组管理与核算的基本原则，构建三级市场运作的班组，并形成完整的市场主体体系。其次，根据煤矿单位基本性质，将产品、劳务、工作、费用计算方式等确立以及市场核算模式，在这一模式之下，确定好二级、三级市场核算的具体办法，构建市场核算系统。

(二)构建价格体系

参照“矿、区队、班组”的三级市场体系作为有效载体，逐渐形成“横到边、纵到底”的涵盖整个矿区的价格体系。价格体系在构建过程中，应该将劳动和各种消耗的定额作为基础，并且主要是将成本项目作为主要对象，在对市场主体的可控性进行充分考虑的前提之下，对材料、工资、修理、用电以及多种费用等基本项目以及工作量加以测算，逐渐形成企业内部各种产品的、工作程序与劳务等的整体性价格，构成整套包含单项产品价格体系与作业价格体系在内的企业内部价格体系。单独的价格体系吨煤价格应该包含电费、材料费、人工费与其余费用等，作业价格整体体系则包含机电、采煤、修护、通风、选煤等多个方面的费用。

(三)构建结算体系

构建完整的市场结算体系，在煤矿企业内部形成完整市场链。煤矿企业按照每吨煤的综合单价和各个采煤区队来结算，各个采煤区队则按照煤炭运量和运转区来进行结算，各个采煤区队根据运量和运搬区进行结算;煤矿企业按照米进尺和各个掘进区进行结算，各个掘进区则根据矿车使用数量和搬运区来结算，运搬区需要按照其提升量和机电科进行结算等。煤矿企业内部结算体系的构建，需要从三个方面出发：

一是，实行内部结算票据，这是实行内部市场化管理的必备手段，为了确保各个市场主体能够往来结算，可以考虑使用内部结算票据。在各个结算主体间根据票据来互相划转结算其费用，使得市场化运作上有更为确定的载体。

二是指标分解。煤矿企业在每年刚开始的时候，应该按照煤矿企业下发的整体指标，按照收入打足与支出打紧的基本原则，使用倒逼成本的方法，并且结合煤矿内部的具体情况，确定好煤矿的年度指标，对整体指标再进行全面性的分解。在对煤矿企业整体指标进行分解的过程中，将分解后的指标按照责任书的形式转发给市场内的主体，煤矿企业内的各市场主体，将具体指标再进行逐渐分解，逐渐形成一级保一级的目标管理体系。假如煤矿企业能按照月度将指标具体分解到各个煤炭采掘区队，然后再由各个采掘区队经营各个考核办公室，再由各个办公室将指标再分解之后到区队管辖内的各个班组。

三是，构建内部市场三级结算体系。一级结算主要指的是将煤矿和区、各个科室等的煤矿指数单位间，区和科等煤矿所属单位之间进行结算，也就是一级与二级市场主体之间进行结算。二级市场主体指的是区队和各个科室之间等的煤矿直属单位和所属的队与班组之间进行结算，也就是二级、三级市场主体之间、三级市场主体的内部来进行结算。三级结算实际上之的是煤矿企业内的各个所属队与班组之间的结算。

(四)完善交易规则

按照市场经济发展规律，对外部市场交易进行充分的模拟，并且结合企业内部交易的实际情况，制定相关的交易方式与程序，以及结算办法等煤矿企业内部的交易基本规则。设置煤矿企业内部的市场结算中心，并进一步对交易行为加以规范，将整个工作流程进行细化，真正做到一级市场月结清，二级市场实行日结清，而三级市场则实行班结清。

(五)加强调控考核

需要煤矿企业加强组织领导，积极构建内部市场决策与调控机制，将煤矿企业内部的市场指标逐渐进行分解，对内部市场价格进行审定，正确处理好可能出现的经济纠纷，对内部市场运作进行调控。另外，还应该建立完整的考核体系，制定出适合煤矿企业的奖惩办法，按照分级分块的考核方式，以便促进煤矿企业内部市场能顺利运行，确保多项经营指标能顺利完成。[2]

综上所述，煤矿企业内部市场化管理模式的构建，是积极适应市场经济发展的规律，加速企业发展步伐，并确保企业持续稳定健康发展的保障，在对煤矿企业内部市场化管理模式构建中应该把握好：构建市场体系、构建价格体系、构建结算体系、完善交易规则、加强调控考核等几个方面，实现煤矿企业内部的市场化管理。

作者单位：鹤壁市中泰矿业有限公司

参考文献：

[1]张瑞玉.煤炭企业内部市场化管理模式探究[J].中州煤炭.2009,9:139.

[2]张枚润.煤炭企业内部市场化运作模式初探[J].中国煤炭.2008,6:40.

[3]刘小丽.国有大型煤矿内部市场化管理模式及实践[J].煤.2008,8:12.

[4]朱治淮,付宪章.祁东煤矿构建内部模式市场化管理模式初探[J].煤炭技术.2003,12:113.

作者：吴迪 石娜