员工激励与企业激励机制论文

摘要：激励理论对我国企业激励机制的构建具有重要启示，针对企业人力资源激励管理存在的问题，探索企业激励机制的方法、对策和内在规律，可以为我国企业激励理论的完善，并且为企业人力资源管理部门及其他管理部门提供决策依据。文章结合我国企业人力资源管理现状，针对企业存在的激励管理问题，为企业建立有效的激励管理机制提出具体的对策。今天小编给大家找来了《员工激励与企业激励机制论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

员工激励与企业激励机制论文 篇1：

我国代工企业基层员工激励机制的设计与优化研究

摘要：文章基于需要层次理论和双因素理论，以富士康科技集团为例，分析中国代工企业基层员工激励机制现状和问题，提出代工企业基层员工激励机制优化的建议，为提升我国代工企业全球竞争力提供指导。

关键词：代工企业;基层员工;激励机制

一、 研究现状与理论基础

目前代工企业的研究主要集中在代工企业的升级战略和模式。新兴市场企业实现升级和创新的最佳战略是从“简单的委托代工制造”到“研发设计”再到“建立最终的自主品牌”，但Lee和Chen(2000)认为OEM企业可以采取两种不同的升级战略，一种是从OEM到ODM(原始设计生产)再到OBM(原始品牌生产)逐步升级，另一种是通过构建营销能力、研发能力和设计能力直接向OBM升级的战略。目前关于OEM企业升级战略的影响因素研究主要分为两大类：一是从OEM企业资源和企业能力演化的视角进行分析，资本积累和规模经济效应都是重要影响因素;二是企业内外部因素共同影响企业战略升级，企业所处的条件和环境不同，企业需要为转型升级所构建和延伸的竞争能力和升级模式也不同。Yoruk(2002)通过对比罗马尼亚和波兰的服装OEM企业发现，企业内部能力与资源和外部因素共同决定企业的转型升级模式，Sturgeon和Lester(2002)也发现东南亚国家和地区的OEM企业自身条件和所处的环境决定了OEM具体选择哪种适合于自己的升级战略。毛蕴诗等(2009)的研究表明制度环境对OEM企业升级战略选择具有重要影响，基于“适应性学习”的企业能力决定了OEM企业的升级战略。

随着国家创新战略的提出，提高自主创新能力已成为中国代工企业转型升级的内在要求。代工企业因难以控制核心技术和产品的市场销售，处于全球价值链的低端位置，具有低成本、品牌缺失。低利润的特征。劳动密集型的制造业利润空间非常有限，低利润空间让代工企业和员工间形成了残酷的利益分割。代工企业由于低成本优势的企业特征、基层员工数量大且文化程度低等特点为代工企业员工激励提出了新挑战，但是目前对这个领域的关注非常有限。代工企业具有基层员工年龄较小、离职率较高、流动性强、学历层次低的特征。这些特征导致在我国大部分代工企业对于基层员工的激励较为薄弱，直接影响代工企业价值创造和战略升级的人力资本储备。外部环境不确定性程度加剧，代工企业基层员工的需求日益多元化和复杂化。因此本文基于需要层次理论和双因素理论，分析我国代工企业基层员工激励机制的困境。

二、 富士康科技集团基层员工激励机制的现状与困境

富士康科技集团创立于1974年，是全球计算机、通讯、消费性电子代工领域规模最大、成长最快的国际集团，是全球3C代工服务领域龙头。现拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商，连续9年雄居大陆出口200强榜首;2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

1. 富士康集团基层员工的激励机制的现状。富士康基层员工年龄分布在16.5岁～35岁，平均年龄为22岁，其中25岁以下的员工占比达到85%，学历层次主要集中在初中、高中和大专等。富士康基层员工的激励机制从物质激励和精神激励两方面进行分析，其中物质激励包括直接报酬和非直接报酬，精神激励包括培训、晋升机制，内部关怀及沟通，内部企业文化等。

(1)物质激励。富士康科技集团对基层员工的物质激励主要为薪酬激励，结构为基本工薪+绩效奖+餐补、房补、加班费在内的各种补助+“持续服务奖”的一半：①基本工资。2010年6月前富士康员工基本工资为700元～900元。2010年6月后，由于受到社会舆论的压力，富士康宣布加薪30%，员工基本工资为900元～1200元。②持续服务奖：企业根据员工绩效、员工及岗位的关键性等分两次发放持续服务奖，年终发放一次，下一年的端午节左右即年中再发放一次。总额相当于4个月～6个月工资。③加班费。周一至周五的加班费是正常工资的1.5倍;周六至周日：正常工资的2倍;国家法定假日：正常工资的3倍。④年终奖。年终奖金额约是一个月工资。⑤补助。每月300元伙食补助，100元～150元的住宿补助。⑥其他福利包括养老保险、医疗保险、失业保险。

(2)精神激励。①员工培训。富士康科技集团培训机制主要是依托工作分析设立，对每一个影响产品的质量或者服务的岗位的技能、经验、态度以及理论作严格的规定和要求，并辅以培训来改进与提升。②工作晋升机制。富士康基层员工的晋升机制很不完善，基层员工很难有晋升机会。③内部关怀及沟通。企业构建关爱平台及关爱热线，并配有专业心理咨询师对员工进行心理疏导。设立心理咨询室和宣泄室。企业还实行“富士康心灵之约”系统工程。④企业文化建设。富士康科技集团实行军事化管理，推行泰罗制和福特制管理模式，企业将控制系统中中的流程标准化。同时，富士康采取了严格规训措施，强制规范工人行为要符合生产利益。

2. 富士康科技集团基层员工激励机制的困境。富士康科技集团作为中国代工企业的龙头，基层员工激励机制的不完善反映了我国代工企业存在的普遍问题，只重视物质激励而忽视精神激励，员工巨大工作压力得不到有效释放。代工企业只有将物质激励和精神激励有效结合才能提高员工归属感和满意感。因此，将基于需要层次理论和双因素理论，从物质激励和精神激励两方面分析富士康激励机制的困境(如表1所示)。

(1)物质激励。①富士康现行薪酬制度竞争力不足是员工离职的重要原因。基层员工激励机制中只考虑员工基本的生理需要和安全需要，而忽视更高层次的社交需要、尊重需要和自我实现需要。过长工时严重超过国家规定劳动强度，导致员工工资相对数较低。《富士康调研报告》的数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。此外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上，工人月平均累计加班时间为83.2小时，这严重违反了我国《劳动法》中每月工人加班不得超过36小时的规定。因此，富士康企业提供的薪酬只能被视为保健因素，而非激励因素，最好情况是员工“没有不满意”，而不能产生满意。同时，基层员工工作时间过长，心理和生理压力均超负荷，离职率较高。

②持续贡献奖意在减少员工流失，实际可能适得其反。持续贡献奖规定每年年末员工只能拿到应得奖金的一半，而另一半则必须在第二年的年中才能拿到，这样虽在一定程度上降低员工流失率，但是由于富士康科技集团基层员工基本工资相对数较低，加上基层员工普遍为年轻人，对工资计划性差，这样工资发放形式会在表面上看来员工拿到手的数额较少，形成延缓发放奖金的错觉，进而加剧基层员工流失。

③加班费在工资中所占比例过大，“义务加班”时有发生。富士康生产线对员工学历要求低，因而普通生产线的基本工为深圳市的最低工资标准。其中，富士康基层员工工资中有40%左右来源于加班费，过高加班费比例使基层员工想要拿到理想薪酬必须付出更多努力。富士康规定了每条生产线的过高的生产指标，如果没完成指标全线员工都需加班，这种加班由于是个人没有完成企业规定任务数，因而不算在加班范围内，“义务加班”得以产生。

(2)精神激励。

①晋升通道不顺畅，基层员工晋升希望渺茫。基层员工因流动性强、素质较低和能力有限，晋升空间有限。富士康科技集团员工的分级制度层级较多，基本可分为三级：临时工、员级(普通员工)、师级(工程师)。员级是临时工表现良好后转正而来，又可分为三级，师级则分为十四个等级。这种分级制度使得基层员工晋升很大一部份需要依靠与上级主管的关系，人事关系处理在富士康基层员工的晋升机制中占很重要位置。代工企业基层员工普遍年纪较小，叛逆思想比较盛行，上下级之间关系处理不好而导致的心理问题和对工作信心的下降也是晋升机制激励作用弱化的原因。

②内部关怀与沟通机制不能发挥应有作用。虽然富士康内部关怀的网站早在2003年～2005年便已建立，但是网站用户并不多。真正为基层员工提供交流和沟通的平台利用效率低下，并没能真正做到满足员工社交需要和尊重需要的作用。基层员工跳楼事件发生后，富士康加大员工心理援助工作的力度，但由于工作时间长、工作强度大，不能脱离机器，基层员工的心理援助常常处于“被援助”的状态。

③企业军事化管理文化压抑人性，增加员工心理负担。富士康科技集团采取军事化管理方式，劝说基层员工认同其“努力和吃苦才能成就梦想”的文化及管理方法。员工虽然有努力赚钱的需要，但是实现可能性较低，因而激励效果并不明显。同时，企业普遍实行的泰罗制和福特制管理方法，极大抑制了员工创造性。同时工作时非人性化管理方式，使员工自我实现需要长期得不到满足，心理压力与日俱增无法释放，从而出现了十数起员工跳楼的极端事件。

三、 富士康科技集团激励机制困境的根源

1. 代工企业低成本竞争模式是富士康科技集团基层员工激励机制困境的主要根源。富士康科技集团是代工企业，代工企业以劳动力密集为特点，并以廉价劳动力资源作为低成本战略的支撑。因此，大量廉价劳动力供给使企业忽视对基层员工激励，只是强调对员工进行物质激励，满足基层员工的生理需要和安全需要，而更高层的社交需要、尊重需要和自我实现需要等未能给予足够的重视。

2. 泰勒制科学管理模式忽视了员工复杂性需求。泰勒制科学管理模式是对富士康低成本竞争模式的有效适应。为保证资源使用效率的最大化，富士康制定了生产线每个工作岗位的标准化操作流程和任务要求。长时间加班，巨大工作任务量，乏味重复性机械劳动等使得基层员工怨气十足，难以形成对企业及企业文化的认同感。同时，企业军事化的非人性管理方式和过分强调努力造就梦想而强迫员工一味服从的企业文化，严重压抑员工创造性和主动性，基层员工的社交需要、尊重需要和自我实现需要长期得不到满足。富士康科技集团的激励机制中更多考虑的是保健因素，而非激励因素，而保健因素并不能对员工产生激励效应。

3. 缺乏针对基层员工长期职业生涯规划，基层员工人力资本增值无望，自我实现需要难以满足。由于国内丰富的低端人力资源供给，即使基层员工流动率高，富士康也能通过招聘进行基层员工补给保证生长线正常运转，因而基层员工并没得到应有重视。同时，流水线的标准化生产对基层员工素质要求并不高，基层员工职业生涯发展规划显得并不重要;单调、重复机械劳动也不利于基层员工掌握和学习复杂的操作技术，难以通过工作和学习提升自身人力资本。公司以多重标准考虑员工和定岗定编，员工晋升缓慢，在自我实现方面的需求也难以得到满足，直接导致中底层员工不满情绪和流失率增加。

四、 我国代工企业基层员工激励机制优化的建议

1. 从长远看，提升技术和产品创新能力解决代工基层激励机制困境的根本出路。目前从全球价值链来看，具有成本领先的制造能力仍就是大型代工企业资源优势和核心能力。但从长期看，成本领先和价格领先策略并非代工企业生存和发展的长久之道，代工企业处于全球价值链体系中附加值最低位置。代工企业要在全球价值链体系中的从属地位，增加国际竞争力，必须创建自有品牌和提升核心研发能力，以获取差异化的竞争优势和可持续发展。

2. 从短期来看，应该从管理理念、激励方式等方面着手解决代工企业基层员工的激励问题。(1)应在追求生产效率的前提下，树立以人为本的管理理念，逐渐改变泰勒制科学管理模式，满足基层员工多元化需求。在短期内，代工企业难以改变低成本竞争模式，因此需要在既定竞争模式下对基层员工激励机制进行调整，改变以牺牲员工基本尊严为代价的发展模式。具体而言，在企业内部建立有效沟通机制，通过多种方式增进沟通，培养良好的人际关系氛围和文化氛围，满足员工尊重和社交的需要。(2)注重基层员工的物质激励，将物质激励和绩效实际挂钩。在企业内部建立合理绩效考核制度，加大绩效工资在薪酬构成中的比例，改变加班费在工资中占比过大的现状。绩效工资可根据生产班组绩效决定员工工资，这样可减低考核单个员工绩效的复杂程度和成本，而且能在生产组内分担风险，有助增强员工团队合作精神，促进沟通。但同时应注意合理制定班组任务目标数，不宜过高，变相增加员工工作时间。(3)充分发挥工作本身的激励作用，制定合理晋升制度和针对性的职业生涯规划，提升基层员工人力资本。通过生产线岗位轮换和职务轮换，实现工作丰富化，发挥工作本身的激励作用。另外，员工对于更高职位的期望及这种期望实现的可能性，会作为一种内在动力激励员工努力工作使员工获得安全需要、尊重需要等的满足，又能通过努力工作实现自我价值。企业可根据平时工作表现、任务数完成情况、企业活动参与情况、对公司发展的意见和建议等多方面综合评价后，按照一定的评分标准和等级标准对基层员工给予晋升，满足员工自我实现需要。(4)建立和谐的劳资关系。富士康为代表的代工企业应充分发挥企业工会的作用，工会要切实发挥维护员工合法权益的作用，建立企业和员工沟通的畅通渠道。

参考文献：

1. 刘清，王永县.代工企业对外直接投资策略分析.管理评论，2010，22(3)：29-36.

2. Sturgeon， T.， Lester， R. Upgrading East As- ian Industries： New Challenges for Local Supplie- rs. Paper Prepared for the World Bank s Project on the East Asia s Economic Future， Industrial Performance Center， Working Paper，2002.

3. Forbes and Wield. From Followers to Lead- ers： Managing Technology and Innovation in Newly Industrializing Countries. Rutledge，2001.

4. 毛蕴诗，姜岳新，莫伟杰.制度环境、企业能力与OEM企业升级战略——东菱凯琴与佳士科技的比较案例研究.管理世界，2009，(6)：135-145.

5. 愈荣建.基于共同演化范式的代工企业GVC升级机理研究与代工策略启示——基于二元关系的视角.中国工业经济，2010，(2)：16-25.

6. Yoruk， D. E. Patterns of Industrial Upgr- ading in the Clothing Industry in Poland and Rom- ania. Working Paper in School of Slavonic，2002.

基金项目：国家自然科学基金青年项目(项目号：7110 2121);国家社会科学基金项目(项目号：12BGL011)。

作者简介：李永壮，中央财经大学商学院 副教授，管理学博士;李婀宁，中央财经大学会计学院硕士生;刘小元，中央财经大学商学院讲师，管理学博士。

收稿日期：2012-07-22。

作者：李永壮 李婀宁 刘小元

员工激励与企业激励机制论文 篇2：

试论激励机制在企业管理中的应用

摘 要：激励理论对我国企业激励机制的构建具有重要启示，针对企业人力资源激励管理存在的问题，探索企业激励机制的方法、对策和内在规律，可以为我国企业激励理论的完善，并且为企业人力资源管理部门及其他管理部门提供决策依据。文章结合我国企业人力资源管理现状，针对企业存在的激励管理问题，为企业建立有效的激励管理机制提出具体的对策。

关键词：激励机制 企业管理 应用

文献标识码：A

一、激励机制的含义

激励是指心理上的驱动力，激励的实质是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。是激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。是个体将外界所施加的吸引力或推动力内化为自身的自动力的过程。

二、企业员工激励的现状分析

(一)企业员工激励现状

在我国现阶段，很多中小企业在市场经济的大潮中迅速成长起来，并逐步发展壮大，带动了我国中小企业的整体发展，同时其自身內部的人力资源管理实践也取得了一些发展和进步，在核心员工的薪酬激励方面，具体主要表现为：

1.没有体现公平原则。受各种因素的影响，公司激励时对公平这个原则体现得不明显，难以产生激励效果。员工常常把自己所做的贡献和所得报酬的比率，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬的比率进行比较。关注度甚至超过报酬本身。

2.激励随意性大，没有把握度。激励制度从某种意义上说犹如一纸空文，奖励与否更多的时候是老板一句话，这样容易让员工产生负面情绪。

3.激励方式单一，片面追求物质激励容易导致员工见利忘义的心理。公司的激励方式主要是工资激励，具体来说是工资中的效益工资，即将员工的奖励与公司的业绩结合，员工所得的多少与公司的人力资源效益直接挂钩。这种单纯以工资作为激励手段的激励方式导致了员工的焦躁与不安，工作情绪受到影响，因此需要尽快改变。

(二)目前企业激励机制存在的问题

1.激励形式单一，漠视对员工深层次的激励。很多企业目前只重视员工的物质激励，而忽略了精神激励，在一定程度上压抑了员工的积极性。以工资与奖金为主的物质激励机制的执行力度与员工的付出、需求有所差距，引起了员工的不满，在一定程度上忽视了精神激励与情感激励。

2.薪酬体系不够科学。企业的最终目的是为了获取更大的利润，而员工工作的直接动力是为了获取满意的薪酬，合理的薪酬体系能起到有效的激励作用。而很多企业，薪酬与员工的个人能力不相联系。严重挫伤了员工的积极性。很多企业还将企业的福利和补贴划入薪酬，表面上的丰厚薪酬除去生活保障等费用后所剩无几，使得员工对目前状况产生强烈的不满情绪，影响工作的积极性。

3.考核机制，评定手段不够完善。对员工来说，缺乏对他们日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导个人因素，领导者主观判断，随意的观察以及简单的成绩记录缺乏系统性和规范性，容易导致评定上的错误，从而增加了员工的个人抱怨。

三、员工激励存在问题的原因分析

(一)观念落后

企业员工培训投入不足，缺乏科学合理的培训机制，缺乏系统的培训，培训理念滞后。使员工失去了学习的机会。大多数民营企业，以“经济人”对待全体员工，员工作为一种人力成本，简单思考企业存在与职工劳动关系。真正的人才管理的重点，强调人的二次开发。对于人才的管理不仅要创造利润，更要发挥个人的优势，最大限度地发挥自己的潜能，体现个人价值，实现企业与员工的共同发展。在我国，企业文化建设还很滞后，没有明确鲜明的企业精神，企业凝聚力也明显不足。企业文化是企业的灵魂，其实，企业文化的人力资源管理应纳入公司章程。现在，即使一些企业开始建设企业文化，一般也是为了满足个人意愿，忽略了统一性，企业和员工获得员工的认同。这些对人才的忽视进一步的就导致了企业在对员工激励上的忽视，相应地就建立不起有效的激励机制。

(二)重视物质激励而轻精神激励

在企业的人力资源激励机制中，存在的另外一个大的问题就在于，没有建立员工与企业之间的良好的沟通机制，只有单一的物质上的满足，忽视在精神上的满足。忽视了企业文化建设，员工缺乏归属感。

(三)激励方式单一

对所有员工的激励是一种单一的激励方式。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。目前，大多数企业的人力资源管理基本上还处于传统的阶段，过于强调组织中的管理制度和管理程序，企业的激励机制不健全。企业没有科学的方法，没有按照员工的需求分类，所以对如何实现人才激励还不能掌握。企业单用高工资来激励，而不关注个人的满意度，在很大程度上会影响员工的忠诚度。如果不增加一些好的激励，例如学习、培训、福利，很容易造成没有凝聚力，员工缺乏归属感。

四、完善企业员工激励制度的建议

(一)实行长期精神激励机制

随着人们生活质量和人生规划的加强提高，很多人的目标不再局限于吃饱穿暖这个领域，并且更注重精神享受，追求理想的生活。所以，如果企业要留住人才，就必须建立一定的精神激励机制，满足员工自身的人生规划。比如说，为员工制定职业生涯的长远规划。根据员工的实际情况编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。组织青年员工进行自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。

(二)建立起合理的物质激励机制

马克思曾经说过：物质决定意识。物质生活的方式，决定着整个社会生活，精神生活的全过程。因此，提供合理的物质激励，容易使员工产生愉悦的心情，调动员工的工作积极性。

目前，随着我国经济的不断提高和快速发展，通过物质激励和精神激励，以满足人才需求的有效结合。企业建立激励机制的过程中，需要做到以市场为导向，在企业管理水平的基础上，需要建立有效的利益分配机制。使员工收入和企业实际利益结合起来，采取灵活的工资，引导基层员工积极解决关键问题，加大奖励力度。然后可以让员工知道如何做好这项工作的同时，实现工资增长，了解他们的薪酬水平。在此基础上，建立辅助弹性福利制度等，以提高企业员工的工作积极性。

(三)建立科学的绩效考核机制

如何用人是现代人力资源管理的核心，而这与企业的绩效考核都是分不开的。绩效考核，直接影响到企业的整体效率和效益。

科学的绩效评价机制应重视员工的技能和绩效改进，只有绩效考核肯定人才的能力，员工才会感到满意。与此同时，公平合理的绩效考核制度，员工才能努力工作，形成公平竞争的机制。建立科学的绩效考核机制，也就是企业的战略目标，通过合理的工作分析，制定相应的绩效考核标准，以保持持续的沟通和反馈，并选择适当的考核方法对员工的工作绩效与工作行为进行考核。

五、结论

企业可以在激烈的市场竞争中生存的关键是要建立一个完善的机制来激励员工，它不仅是提高效率的关键，也是衡量企业管理水平的重要标志之一。因此，我们必须健全公司的激勵管理机制。企业如果能灵活运用上述各种激励机制，以满足员工的需要，从而增强企业的向心力和凝聚力，促进各项部门之间的密切合作，确保企业整体的协调和有效运作，使得在激烈的市场竞争中，提高生产效率，实现企业的目标。

参考文献：

[1] 陈俊.浙江中小企业员工激励机制研究[J].经营管理者，2011(1)

[2] 刘品.浅论企业员工激励机制问题及解决方法[J].现代商业，2007(12)

[3] 王丽萍.论企业的激励机制[J].中国商贸，2010(28)

[4] 汪允国.浅谈企业管理的激励问题[J].教育教学论坛，2010(23)

[5] 赵双吾.浅谈企业如何“运用”人才[J].经济师，2009(9)

(作者简介：张斐然，索尼中国有限公司杭州分公司，销售力量企管部主管，2012年就读于南开大学商学院，企业管理专业)

(责编：贾伟)

作者：张斐然

员工激励与企业激励机制论文 篇3：

论企业员工激励机制存在的问题及对策

摘要：员工不仅是企业提高竞争力的基础，也是保证企业稳定发展的关键，因此做好员工的管理对企业来说尤为重要。虽然现在很多企业已经认识到员工激励机制对激发员工工作积极性的重要作用，但仍有不少企业的激励机制并没有达到理想的效果，因此，如何通过员工激励机制来提升企业内部员工的工作积极性，如何促使员工不断提升自我，从而促进企业的长远发展，仍旧是企业管理者们需要继续探索的问题。基于此，本文将简要阐述现如今企业在员工激励机制方面存在的问题，并以此为基础，提出相应的解决对策，以帮助企业的管理人员更好地运用员工激励机制，激发员工工作积极性，提高员工工作水平，进而促进企业的长远发展。

关键词：企业管理;员工激励机制;问题;对策

员工是现代企业发展中不可替代的重要资源，其中高水平、高工作积极性的员工对于企业的发展而言更是难能可贵。在日常的企业管理工作中，管理人员如何采取有效措施来激发员工的工作热情、提高员工对公司的忠诚度以及提升员工的综合能力，是新时期企业进行管理的关键要素。现如今，各行业中都普遍存在较为严重的员工流失的现象，而造成这种现象的主要原因之一，便是企业内部的员工激励制度不完善，以致于企业员工长期难以在企业中发挥自己的作用和价值。面对这种现象，企业的管理人员可以结合企业的发展现状，及时优化完善企业现有的员工激励机制，秉持着“以人文本”的理念来制定员工激励机制，让企业内部的员工感受到公司的文化和关怀，同时也能以此来吸引外界的优质人才。这样对于企业本身而言，既可以有效地提升企业的凝聚力，又让所有的员工团结一心，以此来促进企业在新时期成功地保持竞争力。

一、企业员工激励对企业管理的意义

员工激励机制，其实质是企业通过各种制度、方法与手段来满足企业内部员工的各项合理诉求，以此来提升员工对于企业的归属感，让其更积极主动地在自己的工作岗位上发光发热。而推动员工最大化地展现自身的价值，可以进一步推动企业在新时期提升自身的竞争力，促进企业更加长远稳定的发展。对于企业而言，在创建以及不断完善员工激励机制的过程中，应当注重员工激励机制的实用性以及激励形式的多样性。员工激励机制的实用性，意味着企业的管理人员应当充分地结合企业内部员工自身的实际情况、员工的实际诉求以及企业的实际发展情况综合制定，且员工激励机制的应用对象应当扩散至整个企业的所有部门以及所有员工，而不仅仅只是局限于企业内部的少数部门或是少数人员，这样不利于调动企业内部所有员工的工作积极性，反而会因为内部激励的不平衡而产生更加严重的后果。“不患寡而患不均”，如果员工激励机制无法覆盖每一个员工，那么该激励机制必然是失败的，而且极其容易造成内部员工凝聚力缺失，人心涣散，致使员工对于企业的归属感以及认同感丧失。而员工激励形式的多样性意味着企业在进行员工激励时，不应当仅仅局限于物质奖励或是精神奖励，而是根据马斯洛的需求层次论，对不同层次的员工制定不同的激励形式，以满足不同员工的实际需求。让他们在自身的工作岗位上努力奉献并获得相应的回报，这样才能最为有效地激发员工的积极性与创造性，也能促使员工不断地提升自我，提升自身的专业性以及全面性。企业可以借此机会从内部积累充足的人力资源，构建完善的人才资源梯队，从而提升公司整体的实力。同时优秀的员工激励机制也将大大提升企业对于外界优秀人才的吸引力，让外界更多的优秀人才积极加入到企业中来。这样内部以及外部的双管齐下，可以大大增加企业对于发展风险的抵抗能力，让企业可以在市场中乘风破浪，扬帆起航，不断地向着前方前进与发展。

二、企业员工激励管理机制中存在的问题分析

(一)员工激励制度不健全

企业在新时期实现了迅速发展，在企业的规模以及内部所拥有的员工的数量不断增长的过程中，相较于快速发展的企业而言，企业内部各种相关制度的更新也应随之更新，但制度的迭代速度可能远远匹配不上企业发展的速度，而企业内部的员工激励机制便是其中一个较为典型的例子。新时期，多数企业都会存在着内部及外部发展不平衡的情况，外部发展比内部更新得快，这会导致企业内部现有的员工激励机制与实际情况不匹配，制度无法执行到位，激励制度不完善所带来的问题越来越突出，若未及时查缺补漏，其所造成的后果也会越来越严重。落后的、不完善的员工激励机制，无法满足员工在现阶段所需要的价值感，嚴重影响了员工的工作积极性。而员工积极性下降在一定程度上也会限制企业的快速发展，严重时还将导致企业发展的停滞，最终导致企业在激烈的市场竞争中不进反退，直至消失。

通常不完善的员工激励机制主要体现在以下几个方面：首先，现如今很多企业在制定员工激励机制的过程中缺乏对员工自我发展、自我要求的全面考虑，导致企业管理人员在制定针对员工的激励机制时，缺乏与员工工作晋升管理制度的有关的内容。其次，部分企业所制定的员工激励机制适用范围有限，只适用于少数部门以及人员。此外，很多企业尽管制定了较为先进、完善的企业员工激励机制，但是企业的管理人员却对员工激励机制的落实不够重视，以至于激励机制的落实工作不到位，企业所制定的员工激励机制成为了一张白纸。

(二)缺少对员工及员工激励机制的重视

在企业快速发展的过程中，很多企业管理人员所采用的管理理念较为落后，而这种落后的管理理念，因为无法满足新时期的企业发展需求，已经逐渐被时代所淘汰。此外，企业管理人员在人才管理方面还存在一定的滞后性，不少企业会使用传统的人才管理方法和制度去对企业员工进行管理。比如，他们会秉持着“多你一个不多，少你一个不少”的理念去进行人员管理，而没有将员工当作企业发展过程中，保障企业稳定发展的重要资源，这就导致企业的管理人员在进行人才管理过程中，忽视了对员工的关心和重视，致使员工的发展受到了严重的制约，不少员工难以在现有的工作岗位上展现自身价值，加上员工无法获取更高的经济效益，最终导致大量员工流失。此外，企业为了节约自己的运行成本而接受传统的计划经济管理体制，就导致企业对于员工的社会保险补贴、加班补贴等补贴存在较为严重的非人性化管理，企业员工福利低。在此种情况下，企业员工的工作积极性会严重下降，要么在日常的工作中以消极的态度来完成工作，要么就会产生了跳槽的心理，而无论是哪种情况，都将对企业的发展造成一定的限制。

(三)员工激励配套机制不完善

新时期背景下，各种规模不同的企业如同雨后春笋一般不断涌现。这些不断涌现的企业为各个行业注入了大量的生机与活力，促进了整个市场的发展。但是与此同时，这些企业的涌入也让各个行业内部的市场竞争越来越激烈，市场环境越来越严峻。在这种发展背景之下，各个企业都如同逆水行舟一般，不进则退，而企业若想要在整个市场中占有一席之地，以此来促进自身实现稳步向前发展，企业就需要采取有效措施来做好企业内部的人力资源管理工作。如不断丰富企业内部的人力资源储备，让其可以拥有良好的人力资源，以此来让企业时刻保有良好的竞争力。然而，很多企业的员工激励配套机制不完善，考核评估制度考核方式和考核指标等要素过于单一和落后，忽略了多方面、多维度的评估，这种情况就会导致企业员工在工作中的付出难以获得满意的收获和收益，无法全身心投入到工作中，从而影响企业发展。

(四)物质和精神激励失衡

对于企业员工而言，为企业做出贡献是希望获得一定报酬的。而企业给予员工的报酬通常会以工资、奖金等实物形式进行发放，部分企业的管理人员还会选择对员工给予更多的尊重、社会认同和自我实现等精神方面的慰藉。此外，不同的人以及同一个人的不同时期，他们对于报酬的形式、需求也是不一样，有时他们会更倾向于工资和福利等物质形式，有时也会倾向于精神方面的奖励。企业的管理人员应当注重物质和精神激励的平衡，这样才能充分地调动企业职工的工作积极性，为企业的成长发展起到积极的促进作用。然而，现如今很多企业在进行员工激励时，存在明显的物质与精神激励方式之间的失衡，如对于倾向于追求工资、福利等物质激励的员工，企业管理人员通常会对他们进行口头表扬，希望通过精神奖励来取代物质奖励，以此来削减成本;而对于倾向于追求精神需求的员工，企业管理人员粗放化管理，不了解员工需求而直接选择为这些员工发放物质奖励，把物质激励当成激励的重点。这种激励方向的失衡以及激励形式的错误，会导致激励制度难以达到预期效果，甚至可能会降低员工的工作积极性，从而使企业发展滞后。

三、企业员工激励管理机制现状解决对策

(一)设计合理的激励制度

每一家企业都有属于企业自身的特点，且企业的管理人员自身的管理方式、管理经验也会存在一定的不同，这就导致企业难以通过模仿优秀企业的成功案例，制定完整有效的激励机制。为此，企业的管理人员除了在采取有效地措施，以促进自己对于企业管理能力的提升之外，更重要的是需要对现有的员工激励机制进行优化和创新，制定出个性化的员工激励机制，并通过个性化的激励机制促进员工工作积极性以及工作能力的提升，进而确保企业在新时期可以实现长远稳定的运行和发展，而不是将其他企业的员工激励机制照搬照抄。此外，对于企业而言，制定适合的效绩评估方案也能促进企业员工的工作积极性。且由于企业内部各个部门的规模、职责的不同，企业管理人员在制定绩效评估方案时，应当根据不同部门的工作岗位的差异性，在明确岗位职责的前提下，制定多维度的、科学合理的绩效考核方案，从而有效提升企业内部不同部门不同员工的工作积极性。

(二)坚持“以人为本”的原则

现如今，企业内部的人才资源储备情况是企业在发展过程中，保持竞争力的关键因素之一。因而企业应当时刻坚持“以人为本”的原则，制定符合员工实际情况的人性化的激励机制，以此来促进企业的发展。而企业在秉持着“以人为本”的原则对企业内部员工进行人力资源管理时，可以选择从以下几个方面来进行：一是企业管理者在进行人员管理的过程中，要充分认识到人力资源的重要作用，重视对员工的激励行为，并在对员工进行激励时，不将自己的主观意识融入其中，而是站在客观理性的角度上，结合企业内部每一位员工在不同时期对于激励的实际需求，来选择适合他们的激励方法和具体的激励内容。二是企业管理人员在日常的管理工作实施过程中，应当注意自己的言行举止，并通过自己的面部表情、身体动作等，主动向员工散发善意，拉近与员工之间的距离，让员工愿意与企业管理人员进行真心交谈，以此来提升与员工之间沟通交流的有效性以及真实性，从而更真切地了解他们在工作上遇到的问题以及内心的想法和需求，并结合沟通内容来优化企业员工激励机制。这样结合员工的实际情况来对现有的激励机制进行优化，让员工的需求得到回应，从而提升其对企业的归属感。三是企业的管理人员需要将“以人为本”的原则与概念融入到企业文化中，形成企业自身独有的个性化企业文化，从而增强企业对于人才的吸引力，以此来丰富企业人才储备，并让企业内部人才之间互相激励，互相进步，为企业的快速发展奠定基础。

(三)实行科学的激励机制

企业的发展离不开各项科学合理的管理制度的辅助，因而在进行企业人力资源管理工作时，企业的相关管理人员应当建立多维度的激励制度，让管理工作可以更加规范化、科学化。为此，企业管理人员需要根据企业自身发展的具体情况、人员素质特点、工作情况等因素，建立不同的激励机制。而且，企业管理人员在制定企业员工激励机制时，可以适当运用期望理论，通过适当提升员工的期望值，让员工可以通过积极努力地工作和提升自我来达到期望，从而让员工对于工作更具信心与干劲。最后，相应的惩罚措施也是必不可少的，这样让员工在为了获取更多福利的同时也能通过适当地惩罚来警醒员工，以此来确保他们的工作积极性。

(四)平衡物质和精神激励

对于每一个员工而言，在努力工作之后，都希望能够得到相应的报酬，希望物质激励和精神激励的形式和内容可以符合自己的实际需求。物质奖励和精神奖励的形式与内容并不相同，甚至可以说大相径庭。物质奖励的形式通常表现为工资、节假日的礼物等，主要是为了满足员工的基本物质需求;而精神奖励主要是通过鼓励、激励性的话语等方式进行奖励，其目的主要是为了满足员工的精神层面的需求，让员工通过工作获得满足感、认同感，让他们在满足物质需求的前提下，获得精神世界的充实，从而更好地进行工作。而企业的管理人员如果在进行激励时，只重视其中一种形式的激励，就会降低员工激励工作的有效性。只有两种激励方式有机结合，才能最大化地调动员工工作的积极性。而为了切实有效地最大化地激励每一个员工，企业的管理人员就需要对员工进行深入地了解，明确他们在此阶段所缺乏的东西，从而选择合理的激励方法。对于企业内部的知识型人才而言，企业的管理人员在为他们提供充足的物质奖励、确保公平合理的薪酬的同时，还应当让他们获得可以充分发展的空间和条件，让他们可以拥有充足的机会在适合的岗位上展现自我，以此来实现对他们的激励。在这种物质与精神双重激励模式的影响下，员工可以获得适合自身的奖励方式，从而让员工感觉到企业所传递的温暖。这样员工在日常的工作中会主动地提升自我，以此来帮助企业获得更好地发展。

四、结束语

新时期，人力资源在企业的发展过程中占据着十分重要的地位。为此，企业管理人员应当对企业激励管理制度，以及激励体系的构建给予足够的重视，同时还应当不断完善激励机制，确保激励机制能有效地落实，让激励机制真正发挥作用，以此来促进员工提升工作积极性以及达成自我实现，让激励机制推动企业和员工一同向着更高层阶迈进，实现共赢。

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作者：任艺梦