员工创意激发与企业价值

员工创意激发与企业价值（精选8篇）

员工创意激发与企业价值 篇1

现在全球的外部大环境一直在变，而企业间的竞争日益激烈。对此，台湾著名管理学者黄河明认为，我们要生存发展，就必须不断地加强经营管理能力和提高各种竞争力的能力，其中，创意是企业提高竞争力、不被淘汰的重要因素之一。

不断的尝试

不断的尝试创意是企业生存发展、出奇制胜的好方法。如世界著名的3M公司，就是一家以创意著称的公司，他们所生产的小贴纸，是世界上最为畅销的产品，也是一位工程师的创意结晶。这种小贴纸为3M带来巨额的营收。

3M的总裁曾说了一个有关创意的故事，来说明3M对创意的管理和开发方法。他说，西方童话中的“青蛙王子”被公主深情一吻，才得以从魔咒中解脱，摇身一变而成为英俊的王子。对企业来说，公主要尽快找出王子，最快、最可靠、也可能是比较笨的方法，就是不断的去吻所见到的青蛙，要做到逢蛙必吻，那么就一定可以找到青蛙王子。

3M的做法就是要不断的尝试，有时创意、新想法不一定对，但只要多想、多尝试，自然会有好的新想法产生出来。创意的来源

我们如何产生创意呢？创意的来源大致可分为：

一、研究分析的结果，二、观察发现，三、顾客的回馈与抱怨，四、偶发事件，五、结构改变产生不协调。

美国管理大师彼得〃杜拉克在“创新与创业精神”一书中指出，有效的创新是目标明确、透过分析、系统化和辛勤努力所达

成。他特别告诉我们，聪明的创意（bright idea）是“灵机一动”的创新构想，而非辛苦的、有组织的和有目的的工作。这种创意无法复制、教导与学习。

而聪明的创意在创新中占相当大的比例，但却是创新机会中风险最高且成功机率最小的。而创新（innovation）与发明（invention）是并行不悖的，如此才能使企业生生不息。前者是指以新的技术、方法等改良产品或经营方法；后者则是由观察由实验发现全新的现象或法则。

创新的原则大致有五：

一、目标明确且系统化的创新“始于机会分析”－－所有创新机会来源都应该加以彻底思考，并系统化分析与研究。

二、创新既是观念性的，也是认知的。创新一定要走进市场去看、去问、去听，却了解顾客的期望、价值与需要。成功的创新者左右脑并用，观察数字和资料，也观察人们的行为。

三、一项创新必须保持简单且目标特定，才能有效。所以一次只做一件事，而有效的创新都是非常简单的。

四、有效的创新都是从小做起，而非一开始就是宏观壮伟的。

五、成功的创新是朝着领导者的地位而努力。

企业要创新，一定要设法激发员工的创意，首要之务为塑造自由平等的企业文化，只有在自由平等的环境下，创意才会源源不绝的发生而且得到重视和充分的讨论。同时企业要谦卑的倾听顾客和第一线员工的声音，创新一定要务实，要合乎顾客需要，因此顾客及员工的意见非常重要。

创新管理

对员工，我们要施以策略思考训练，如脑力激荡、方针管理等，同时还要有各种具体的奖励措施，如带薪休假、有奖征求、品

管圈竞赛等。

把创意变成产品，过程有时是颇长的，其流程大致为，首先是构想与初步设计，接着做可行性评估，通过后做雏型制作，完成后则是试销与市场调查，再根据市场反应做改良，最后二步是大量制造的准备与正式生产。

企业在创新方面要发展出策略规划新思维，这包括了提出价值主张，做“剧本”规划（scenario planning），也就是把每一细节都预先设想好并细化成“剧本”。企业在变化的时代要有转型再造的观念和行动，要勇于跨越鸿沟。

最后我要指出，企业应有全盘的创新管理，我提出五点供参考：

一、塑造创新环境，培养创新的气氛、采取开放的态度，让最优秀的人接受创新的挑战。

二、前瞻性的财务规划，创新事业要做现金流量分析、现金流量预测以及制定完善的现金管理。而创新事业的成长通常快过资本结构的成长，每一次成长都需要崭新的财务结构，向外寻求更大资金来源。

三、以市场为重心的系统化行销管理，而行销的目标是：“不要改造顾客，而是要满足顾客”。企业要多到市场观察，倾听顾客和推销员的意见，而“产品”或“服务”是由顾客来定义，而非生产者，后者不断创造“产品”或“服务”的实用性和价值。

四、规划建立管理控制制度，最重要领域控制为：产品品质、服务、应收账款与存货、制造成本与营业费用。

五、衡量创新绩效，每一项创新计划建立回馈制度，比较分析计划成果与预期目标的差异。此外，要建立一套有系统的创新评估

制度与控制制度。

员工创意激发与企业价值 篇2

企业经营活动是由多种要素组成的, 无论是无形要素还是有形要素, 都是企业运转不可缺少的。尤其是在国有企业中, 企业职工既是资产所有者, 也是企业的劳动者、经营者, 处于主人翁地位。调动全体职工的积极性、创造性是办好国有企业的根本保证。

1 员工培训

员工培训是指一个组织为了开展业务和人才的培养, 采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动, 其最终目标是使他们具有更新的知识、更好的技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应企业新的要求, 使员工能够更好地适应新的要求, 更好地胜任工作或更高级别的职务, 从而促进组织效率和组织目标。

对一个组织的发展来说, 员工培训有着极其重要的作用。员工培训能够提高企业的归属感;培训能促进企业与员工之间的相互沟通, 使得管理层和员工层之间增强向心力和凝聚力, 塑造优秀的企业文化;培训可以提高员工的整体素质, 提高生产效率和服务水平, 树立良好的企业形象, 增强企业盈利能力;适应市场变化, 增强竞争优势, 培养企业的后备力量, 保持企业永继经营的生命力等。

2 企业培训效果制约因素

2.1 培训方法和技术落后

大多数企业员工培训偏重于“课堂教学”, 培训时往往以教师为中心, 缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。

2.2 认识上存在诸多误区

企业对员工培训所持的错误观点主要是:培训无用论, 即认为培训是浪费时间和金钱, 埋怨培训只开花, 不结果;有限效果论, 即认为培训效果不明显, 潜在的效果对目前来说不合算, 为片面节约成本而降低培训投入;培训风险论, 即认为经过培训后的员工素质和技能提高了, 人员流出本企业的可能性更大。员工对于培训也存在偏见, 不少员工认为培训只是企业在摆花架子, 搞形式主义而已, 对企业发展和自身成长都没有实际帮助。

2.3 培训效果缺乏监督和评估

大部分企业的培训只注重当时培训的现场状况, 如, 只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评, 而对于培训对员工行为的影响, 甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。而外派培训则更简单, 只是看培训者有没有培训的合格证书, 甚至连企业自己都说不清到底有没有达到预期的目的。

2.4 培训计划不够科学

培训工作作为人力资源开发的一项系统工程, 应有计划性和针对性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排, 主要表现在:培训工作缺乏科学的培训需求分析, 仅满足眼前利益和短期需求;企业员工很难参与设计培训计划, 员工参与培训的积极性低。

2.5 培训成果缺乏转化环境

员工培训后返回工作岗位, 需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持, 同事间的沟通、互助, 资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用, 才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。

3 员工积极性激发措施

要提高培训效果, 可以简单地用十六个字来概括:找对问题、摸清现状、选对方法、选对讲师。

3.1 找对问题

德鲁克曾经说过, 给一个错误的问题提供正确的答案, 造成的后果远比给一个正确的问题提供错误的答案更严重。因此, 在做培训之前, 企业应该弄清楚问题的症结所在, 要解决问题是通过员工培训来实现, 还是通过其他方面来解决, 毕竟培训不是万能的, 有很多问题无法通过培训来解决, 例如员工对企业的忠诚度、敬业度、满意度等等。培训可以改变员工的技能, 但很难改变员工的态度和观念, 更不可能通过培训来对员工进行“洗脑”, 因为成年人的心智模式比较成熟理性, 在其他条件和环境不发生改变的前提下, 几乎没有人可以去改变一个人固有的思维模式和认知。

3.2 摸清现状

员工的素质技能千差万别, 培训课程也有不同类型、不同深度之分, 但目前却鲜有对培训课程进行分级的做法, 当然也有企业为了降低培训的人均成本、让全员参与培训的考虑因素在内。这就导致了这样一个问题:同样一门课, 适合高层管理者但中层和基层都来听课, 表面上看大家都能收获知识和方法, 但实际上很可能是高层听懂了、中层半懂不懂、基层完全不明白, 结果大多数都不满意。与其要求讲师兼顾学员的差异, 不如对学员进行摸底、分级, 有针对性地选择适合其知识结构、职位等级的课程, 虽然这样操作费用会更高, 但效果会更好, 从中长期看, 这种分级培训的方式, 其成本反而最低。

3.3 选对方法

严格意义上讲, 知识和技能是完全不同的两个概念。技能源自知识和经验的积累, 知识是影响技能的关键因素之一;企业要的是员工的技能, 而不是知识。

参加培训与听课最大的区别在于:参加培训是为了获取技能, 而听课是为了获取知识。从知识到技能, 需要一个转换过程。这个转换过程有时候可以让员工去完成, 有时候需要讲师去完成。对于知识的传授, 讲师只需要单向地讲、让学员听懂即可;而对于技能的传递, 光讲是不够的, 还需要演示、需要学员模仿并参与实践。

培训主要有多媒体教学、课堂讲授、沙盘演练这三种基本方法, 而这三种方法的适用课程和适用对象也不同。多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程, 课堂讲授适合所有的知识和技能、管理类课程, 沙盘演练适合复杂的情境模拟/战略推演类课程。

没有哪一种方法可以覆盖所有的培训, 企业在选择培训方法时, 需要结合课程的类型、学员的类型, 选择适宜的培训方法。

3.4 选对讲师

找对了问题、摸清了现状、选对了方法之后, 影响培训效果的最后一个因素就是讲师。无论是企业的内部讲师还是外部聘请的讲师, 都有水平上的差异、风格上的差异, 很难用好与坏来评价。有效的情感激励包括对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业在日常的培训中能做到“乐士之乐而乐, 忧士之忧而忧”, 就更能充分发挥员工的积极性。

此外, 不同出身的讲师, 其流派、风格也会有很大差异, 常见的流派主要有学院派、经理人派、咨询顾问派、明星派这四种。学院派的讲师最大的特点是知识渊博, 专业功底深厚, 但实操性偏低。所以, 这种派别的讲师, 比较适合讲一些侧重理论与基础研究的课程;经理人派的讲师大多有着良好的从业背景, 大多有着跨国公司中高层管理者的从业经历, 他们所讲授的内容多从所在企业的最佳实践而来, 经过了实战验证。不过, 这些优秀企业的成功经验和方法, 不完全能够适用于学员所处的企业, 学员只能选择性地听、选择性地学习借鉴。咨询顾问派的讲师通常都具备良好的教育背景和丰富的咨询经验, 他们所讲授的内容大多是从多年的咨询项目中研发而来, 经过了多家企业的实战验证, 而且既有学院派讲师的系统性, 也有经理人派讲师的实用性, 是培训讲师的首选。但是, 由于咨询顾问本身工作性质侧重于编写方案而非讲授方案, 并且多数顾问没有受过专业的演讲训练, 在讲课技巧上有欠缺, 所以, 咨询顾问派的讲师最常见的短板就是专业功底和经验方法的转化率不高, 懂的东西很多、能解决很多问题, 但是不太会表达。明星派讲师有一个独特的定位作为主打卖点, 例如中国式×××专家、中国×××第一人、××××公司金牌销售冠军…不过, 这些明星派讲师的销声匿迹的速度和他们蹿红的速度一样快。企业务必慎重选择这类讲师, 用每天数万乃至十万的出场费请这些明星派讲师, 不如用同等投入去开发一些重要的课程。

3.5 实施奖罚严明的考核约束机制

建立健全培训的激励制约机制, 实施奖罚严明的考核约束机制, 是充分调动员工培训积极性的重要措施。企业培训的激励制约机制应该包括以下两个方面的内容: (1) 将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段, 由“要我学”变为“我要学”。 (2) 根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。企业给予员工“培训”的机会, 必须本着“公平竞争、择优培训”的原则, 使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。同时, 还要规定哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的培训, 不参加培训者不得继续留用或不得晋升高一级的岗位。在企业内部要形成一种培训→提高→再培训→再提高的良性循环。

4 结束语

作为人力资本开发的重要组成部分, 企业培训对塑造企业文化、提高员工素质、加快知识和技术积累、构建学习型组织, 形成企业核心竞争力具有重要作用。本文结合员工培训的现状进行分析, 通过对员工培训改进策略进行了探索和总结。以帮助企业员工有针对性且效果显著、快速地提高专业技能。

摘要：现今, 有关人力资源对于企业发展的重要性方面, 越来越多的企业已经逐步意识到, 同时通过各种途径开展企业人力资源培训工作, 但是就实际效果而言, 企业培训效果还存在诸多制约因素。本文在阐述企业培训效果制约因素的因素上, 重点就员工积极性激发措施进行了分析。

关键词：企业培训,制约因素,员工积极性,刺激措施

参考文献

[1]曹红光.激励理论与员工积极性的调动[J].赤峰学院学报, 2005, 26 (4) :64~65.

[2]李梦楠.浅谈如何激发员工参加企业培训的积极性[J].商场现代化, 2005, 11 (449) :279~280.

民营企业的创新与员工价值论 篇3

他们如何在企业经营与公共价值创造中取得平衡？如何成为企业创新的主角？又如何对待财富和企业的文化传承？本期财经茶座特邀润华集团董事局主席栾涛及副董事长任鹤年，为我们解读企业的文化创新与员工价值论等问题。

时 间：2014年2月20日

地 点：济南润华汽车公园

座谈人：栾涛（润华集团董事局主席）

任鹤年（润华集团副董事长）

张慧萍（齐鲁周刊社社长、总编辑）

主持人：徐晓辉（润华集团办公室副主任）

如何用创新文化对抗山寨文化？

1988年，在山东省物资局机电公司工作的栾涛带领 47 人，放弃平稳优越的国企待遇，决定“豁出去”——成立山东省汽车联合销售公司。时至今日，当年47 人加500 万元资产的团队，已发展为资产逾 80亿元，员工近万人的跨地区、跨行业的综合性大型股份制企业集团。如果把2000年（国有资产全部退出，润华集团真正成为了独立自主的股份制企业）称之为“润华元年”，细数润华这些年所走过的路途，是靠创新文化完成了一个个转型。

徐晓辉：《齐鲁周刊》和润华集团的友谊可谓源远流长。2014年，《齐鲁周刊》创刊15周年之际，双方联合策划组织了书画名家笔会，在筹备笔会过程中，董事局主席栾涛先生对于企业方面的解读，让齐鲁周刊社社长、总编辑张慧萍女士非常有共鸣，便再度促成这次财经茶座的主题。

张慧萍：栾涛这两个字，既是一个财富符号，也是一个文化符号。如今，很多民营企业面临转型，从史玉柱、马云、任志强到潘石屹，这些都是影响中国经济发展不可取代的人物。在齐鲁大地上，栾涛如何带领润华靠创新完成了一个个转型？作为媒体，我们想从文化的角度，从新闻的角度去解读这个故事。

栾涛：创新是一个民族的灵魂，什么决定着创新的思维？就是一种文化的理念。润华集团从1989年分家，1991年到1992年完成股份制改造，到1994年完成现代企业制度试点和2000年完成国有资产退出，体制上一直在创新。其次是企业规模不断发展，五年前我就提出了企业的转型问题。在这个过程中，我们始终没有把企业文化统领和灵魂丢掉，那就是“解放思想、改革创新、凝神聚力、同心同德”。这十六个字，如今又成为支撑润华第三次创新的文化力量。因此，我想说科技发展只是手段，创新文化才是核心。

张慧萍：早些年，我的一个作家朋友曾写了一篇影响很大的报告文学，叫做《车轮上的中国》，是说通用公司如何进入中国市场的。中国的汽车制造没有自主知识产权，从某种程度上说是一种山寨文化，在您看来如何用创意文化对抗山寨文化？

栾涛：这个世纪之初，中国汽车业经历了一段波澜壮阔的山寨史。进入中国的几大汽车工业，从日系、德系到美系、韩系，知识产权都在人家手里牢牢掌握着，一旦不给你产品你什么都没有。为什么我们总是跟在别人身后亦步亦趋？甚至一些零散部件创新或简单功能的创新都乏善可陈？未来中国自主品牌汽车企业的生存空间又在哪里？不客气地讲，中国汽车工业已经走上了一条不归路。谁也不可能把这些进来的汽车都撵出去，重新研究、重新制造。但老百姓不管开什么车，目的都是为了提高生活质量。企业所衍生出来的服务需求，必须得有能力达到，这就是对我们提出来的创新和挑战。我领着润华这一万多人，在过去传统的基础上也吃过残汤剩饭，因此下决心创造新的宴席。在这个方面，我们必须形成系统的文化思维。为什么强调文化？因为这正是当前自主创新所缺失的根源。企业要根据自己的发展战略来形成与众不同的创新文化，不同的文化又将引导企业选择不同的科技发展方向和重点，最终再形成品牌独特的DNA。

张慧萍：在中国，与衣食住行相关的基础产业几乎都存在创新缺失，比如大牌时装——米兰的、巴黎的，品牌商们只提供了一种创意，而中国只是承担这种创意的代工厂。不得不承认，山寨给我们带来了方便，因为创新付出的代价太高。在山寨文化横行环境下，你们创造性地提出了“百年润华”这样的企业文化，那支撑“百年润华”的核心竞争力是什么？

栾涛：最近，我参加了凯迪拉克、别克和雪佛兰三个品牌的汽车行业年会，会上释放出一个明显的信号，即汽车的网上销售会在未来成为主要销售渠道。投资一个4S店，少则要上千万，多则近亿元。这样的市场形势我们应当如何面对？如果趴在过去创业的杠杆上，那我们的生命周期就会走向终点，多年前，省发改委牵头提出100家重点扶持的工业企业，我当时发了一篇服务企业支撑未来经济发展重要性的文章，为服务业使劲吆喝。这十几年的过程中，我一直在倡导服务文化。这会成为将来社会发展过程中不可缺失的核心竞争力。

“百年润华”核心竞争力是什么？那就是我的团队在这个市场上实现对消费客户的全方位服务。三年前我就提出，必须放弃传统服务理念，打造我们自身的客户群体，这也是为网上销售创造客户的一个能力，因此我不被动。经过去年两个店的试点，今年润华全面推行全价值链、全生命周期的体系化建设服务目标、30万甚至百万客户群体打造和50公里半小时服务圈的打造，这也是目前企业文化创新的一个核心题目。相信，我所提出的这种服务文化将来会成为整个社会发展过程中不可缺失的核心文明。

任鹤年：正如栾总刚才所提到的，移动互联网是一种思维，不是一种技术。我们思考如何用移动互联网的思维，来重新设计润华的汽车服务业。新的时代，一定真正要转向以消费者为中心。前些年我们给客户提供大而全的一站式体验平台，当时还比较先进，但未来几年就不再先进。我们要做的，是小而美、极致化的私人订制式服务。

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员工价值论与民营企业的文化传承

在一次饭局上，栾涛迟到了。而他迟到的原因是因他的员工做手术，他要安排请大夫吃饭。作为旗下拥有万名员工的民营企业家，这是栾涛“员工价值论”的一部分，也是他“顶层设计”理念的具体呈现。而随着中国民营企业界的第一轮接班大考，企业的传承也成为这位61岁企业家所要思考的命题。

张慧萍：你刚才谈到，当时把一个副厅级国企和传统的体制进行了剥离，创建了润华集团。这个创建，我认为是一次革命，你有了自主意识，有了自主话语权，你的员工也都知道现在是在为栾总打工，企业的发展、员工的命运也和栾总你拴在了一起。那么，你又如何评价员工的价值？如何给员工提供一个创新的平台？

栾涛：怎样为每一个员工设计自己的职业生涯，这是我十几年来一直思考的问题。15年前，我提出润华人要做上等人，上等人不光有钱，还要在社会上有一定影响力，要在润华品牌光环照耀下形成自我意识、自我创造，然后打造出自我的社会平台。近几年，我又提出了顶层设计理念，让员工有上升渠道，并且都能接受的渠道。

张慧萍：你谈到的顶层设计，是不是也是润华创新文化的一部分？

栾涛：顶层设计是润华的创新，也是我多年的一种文化思考。一家企业的领导人对员工价值的认同程度，标示出了你是否拥有真正社会企业家的特质。一家缺乏组织价值和尊重员工个人价值的企业，不可能获得可持续发展，甚至连最基本的利润目标都不保，更别遑论“追求社会目标”了。当然，这不单是润华的顶层设计，还是每一个员工的顶层设计，，还是每一个员工的顶层设计，包括资产结构设计、组织架构设计、制度体系设计、责任体系设计、分配激励体系设计、文化体系设计六个部分。

我着重说一下调动员工积极性的分配机制问题。第一种方法是在企业发展中发现新的投资领域，解决好“天花板”问题，这就非常直接地为员工提供了更多岗位和上升渠道。第二种方法是适应性的。适应行政管理人才的地方，通过加大培养，就尽快推上去。适合专业工作的——比如财务、市场营销、维修服务等领域的人才，都不是吃青春饭的，他们用自己的专业积淀实现企业价值，收入就应该与他们的贡献相匹配。

在一个店里不一定店长工资最高，有一名员工，工作非常出色，月收入两万左右。我跟她说，你做的这么好给你个团队带带？她当即拒绝，说当官、升职对她不具备吸引力。那么，我们为什么不能设立这样的渠道，让这些专业人才能为自己喜欢的工作干到五十、六十岁呢？我提出来每一个岗位上都要有这种创造力，有可能一生就干一个服务顾问，所服务的客户群都认可。认可了这样的员工，也就认可了润华的服务品牌。分配机制的调整完了后，那就是文化体系的不断打造，让大家有种凝聚力。

张慧萍：现在很多民营企业家都面临接班人的问题。对你而言，你的儿子是80后，接受的是西式教育，有着西式思维方式，这是否与你的理念和你的价值观有所碰撞？在这方面你栾总方便谈一谈吗？

栾涛：方便。接班不单是企业权力的接班，更是一种文化的接班。要交接，首先要解决企业的归属问题。企业是谁的？我认为是社会的。企业的第一价值不在于它的资产有多少，而在于它的服务能力和品牌影响力以及服务对象对你的服务接受程度有多大。真正能打动人心的是企业品牌所创生出来的服务功能，这个功能消费者能接受多少？这是企业价值所在。

其次，我们企业价值——也就是“百年润华”的传承问题。为什么我敢于提出“百年润华”？因为我培养的是一个管理团队，是一个囊括了全体员工的创造团队，是在一个文化氛围下统一思考的团队。我用毛泽东思想中的几个词概括对企业传承的思考，那就是：立场、观点和方法。

张慧萍：你这种价值观，你儿子能接受吗？

栾涛：这个价值观团队都接受。一开始，儿子也对我说，老爹，看你干的很累，我帮你做点事儿吧。在润华理念感染下，他找到了自己的目标。润华的理念是万名润华人共同形成的一个观念，任何时候不能没有这个立场，任何时候思维方式不能乱。所谓的观念也就是信仰，任何时候信仰不能乱。

如何对待财富：企业家的信仰与担当

2012年4月20日，济阳县太平镇中心小学援建工程奠基，2013年秋季，新教学楼已经竣工投入使用，这是润华集团“润基金”援建的第一所希望小学。第二所润华希望小学夏津南城镇中心小学援建工作已经启动，第三所希望小学已在考察中。未来，这样的希望小学还会以每年一所的的速度递增。座谈会上栾涛不时转念手腕上佩戴的佛珠，不难看出在信仰与慈善之间，沉淀的是一个企业家对于财富的文化思考。

张慧萍：你刚才谈到信仰，以前我仅仅把你当作山东大地上的一个财富符号，但这几年你精神层面发生了很大变化。你也做慈善，还出钱建学校。很多企业家到了一个生命的节点上，会对财富有一种新的态度。曹德旺捐出了50个亿做慈善，马云、史玉柱不断上五台山，都在寻找一个精神的出口。在这个方面，想听听你的高见？

栾涛：对这个问题上，也是我五十岁以后反复思考的。润华发展到现在，我一直努力着，也被折磨着，之所以坚持到现在，关键就是明白自己的利益点在哪里。多少个百亿也好，多少个万亿也好，那都不重要，那都是数字，而真正打动人心的是企业品牌所创造出来的服务功能，这是你的价值。单就财富而言，我现在过日子除了惦记那对龙凤胎孙子孙女，其他的不用想。我自己吃多少？能喝多少？去年时还能吃半斤红烧肉，现在二两都吃不下。

张慧萍：刚才咱谈到儿子的接班问题，记得马云到美国曾问过克林顿一个问题，美国已经领导世界了，为什么在你身上还能感受到一种紧迫感？克林顿回答了两个字：使命。你认为一个企业家的使命来自哪里？

栾涛：我最近给员工写了一副对联，上联是：立身立行立德立命。这个命，就是使命。如果没有使命感，过了这座岭挺顺利，到了前面那个山头就给挡住了。下联是：为己为家为国为民。为什么说先为己？首先要对自己负责任，先把润华1万多人的事办好，再去扩大范围。润华有一个互助基金，润华人遇到大病大难基金第一个掏钱。员工做手术，我请大夫吃饭。给社会捐献、社会福利，该做的事一定要有所表示。但不是为了名声，是一种社会担当。比如一年拿几十万块钱捐助希望小学，那是对学生负责。如果捐了钱连个水漂也打不响事，我不会去做。我信仰的就是自己的理念，就是润华全价值链生命周期的再创造，再发展。

张慧萍：这也是你员工价值论的一个重要内容。那润华开办的汽车文化艺术节，是不是润华慈善文化的一种呈现？

任鹤年：是的，12年前我们开办文化节时大家都不理解，因为润华当时是以销售为主的服务企业，一个企业为何要承担一个行业的责任、一个社会的责任？组织这样的活动是不是有点劳民伤财？开始大家建议栾总能不能两年搞一次，栾总坚决反对。后来，我们慢慢认识到了艺术节对企业发展的重要性和其社会公益性。润华汽车文化艺术节绝不是汽车展，也不是汽车和文化的简单累加，集团把它定位为一项公益活动，而非商业活动，是花钱而不是赚钱的活动。这项活动为何要由我们这样一个企业来做？这与我们做企业的宗旨有关，润华一直致力于做社会化的企业，创造共享、共利、共赢的发展环境。当然，润华最终也会从中受益，并通过这个每年一届的汽车文化艺术节全面提升自己的品牌影响力。

栾涛：这也是对润华服务平台打造和升级的一部分。

张慧萍：这也是你在汽车行业的另一个话语权。

栾涛：对。

浅谈企业如何激发员工的积极性 篇4

在市场竞争日益深入的今天，越来越多的企业意识到，公司的竞争实力主要来自于拥有一批高素质的员工队伍，他们是企业的宝贵财富，是企业成功的关键，能否使这一财富保值增值又主要取决于能不能充分发挥员工的干劲和能力。这已经成为现代企业人力资源管理的核心问题。

（一）走进员工的“心”。在企业中，要赢得员工的心，首先要知晓其心理。据调查资料显示，许多部门曾经利用内部公众的方向感、信任感、温暖感、实惠感、舒适感和成就感六项指标，对一些企业的经营管理水平和人际关系状况进行测评。结果表明，接受调查的员工都把精神需求如信任感、方向感排在前列，而将物质需求放在后面。这些调查结果给我们一个启迪，即员工都希望在一个“人人受到栽培，人人得到尊重”的环境中从事富有价值的工作。

目前人才跳槽的现象也证明了这一点。某些资料显示，有八成经理人表示，如果自身事业的发展和能力水平的提高有较大的差距或收入变化不大将有可能跳槽。这使许多企业意识到，企业管理从根本上来说是人才管理。而公司能够长期留住人才也是因为其善于营造尊重员工的工作环境。

（二）赢得员工的心。赢得员工的心与赢得客户的心一样重要。这是现代企业管理对传统体制权力关系的一个挑战，也是中国企业面临的重要问题。员工在企业中的地位如何，这是能否赢得员工的心的首要问题。古往今来，员工在企业中的地位有三种情况：一是原始没落的企业文化，将员工当作“手”，即干活的工具，这是作坊式的企业对待员工的方法。二是将员工作为“脑”，即高智商的工具。三是将员工作为“人”，即在招聘、培训中注重技能的同时，更注重对其心灵的要求和培育。其特征是对人的情感依赖，使企业成为充满人情味和温馨感的大家庭。显然，在市场经济条件下，员工在企业中的地位应是“人”而非工具。

（三）用“心”去管理。事实证明，企业应用“心”去管理员工，而且要在理性制度管理与感情教育之间求得平衡。笔者认为，应采取以下几种方式来管理员工。

扁平的“倒金字塔”管理模式。上世纪90年代以来，长期居于主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和更加民主的网络形结构。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顾客与第一线员工摆在最上端，高层主管摆在底部，即顾客处在最重要的核心位置，一线员工次之，各级主管支援一线员工。这种模式重点显示的不是归属关系和划分职能，而是整个组织如何运作。对顾客来讲，第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉和形象。因此，服务卓越的公司都会有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务。

激发员工奋进的潜能。据有关资料显示：一个人工作了五年以后，就不再以工作的观念来考虑自己的前途，而是以职业的眼光来审视未来。因此要鼓励员工向自己的潜能发出挑战，给每位员工发挥所长及尝试的机会，给每位员工内部晋升的机会。是否给员工带来快乐，将成为现代企业经营管理的主流，管理人员就是要提供使这些因素都存在的环境，具体说就是企业要具备优厚的福利待遇、公正的评估体系、真正的人格尊严、开放的沟通渠道等要素，从而使员工能够激发潜能，更好地工作。

成为企业最有价值的员工 篇5

‚命运掌握在自己手中‛，这是许多人耳熟能详的一句话。然而，如何才能掌握自己的命运，如何才能决定自己的前景，却不是人人都清晰明确的。我认为，工作是我们每个人实现自我的唯一方式。所以，从某种意义上来讲，工作才是决定我们命运的根本所在，企业才是能体现自身价值的场所。换言之，在自己家里做的再好，不过是被冠以‚模范丈夫‛、‚贤惠‛等等称赞，只有把工作做好，才能得到大众的认可。同时，也意味着我们能真正地把握住自己的将来，把握住自己对未来的发展方向。

对于‚你究竟为谁工作‛这个问题，很多人，特别是普通一线员工（包括部分大员工），通常会认为自己只是打工。因此他们对待工作、岗位和所在的企业，抱着‚拿多少薪水干多少活‛的想法，工作仅仅是为了完成任务领取生活费而已。可是也有少部分人，却持有另一种态度，在他们眼里，工作是薪水，更是自己发展和成长的平台。任何一项工作都是一次提升自己能力的机会，工作不是为了别人，而是为了自己。

持有这种态度的员工，会对自己的工作精益求精，力求完美。他们会自动自发地去研究，他们深知企业对自己发展的重要性，所以他们比一般员工更加忠诚，更加热爱自己的

团队。作为我们的企业，当然最青睐，最渴求这类员工。因为他们忠于企业，便会从团队的利益出发，处处为企业着想，企业的凝聚力才有保障，企业的竞争力才会与日俱增。这样的员工，才能最受到器重。

一、正确的工作观是事业成功的起点。

我们为什么要工作？工作意味着什么？我们每天日出而作、日落而息，究竟值不值得呢？事实上我们可以了解到，古今中外大凡有卓越贡献的人无不对此问题有着深刻的认识。正事领悟了工作的真谛，这些人才迸发出超乎常人的热情，正是在正确的工作观的领导和激励下，才做出了超乎常人的成就。人生而为劳动，工作是人类的生存状态，就像猫捉老鼠，蜘蛛结网，是天职。同时，工作也是实现自我价值的平台，哪怕你是旷世奇才，没有工作的平台，你的才能也只能储存在体内而不能发光。生命本就短暂，我们工作，在这个舞台上实现自我价值，就能让有限的生命发出璀璨的光芒。

二、培养敬业心，敬业才能立业。

任何一家企业，如果没有敬业精神做支柱，那么这个企业倒闭也是早晚的事。任何一名员工，如何缺乏敬业精神，那么他失业也是迟早的事。通用电气的前总裁杰克〃韦尔奇说过：‚任何一家公司都必须设法让员工敬业。‛敬业会化苦为乐，化复杂为简单，化踌躇为果断。敬业会让我们产生

无穷的毅力和决心，从而达到立业的目的。敬业的人是企业争抢的香饽饽，敬业的人也会被认可，被提拔，被重用。在竞争越来越激烈的现代职场，敬业是成就大事不可或缺的重要条件，它是强者之所以成为强者的重要原因，也是一个弱者变成强者应具备的职业品行。把敬业变成一种习惯，那么无论你是在什么岗位，你都是会是出类拔萃的佼佼者。敬业程度决定了我们事业的高度。

三、忠诚比能力更重要。

中国近代革命史，就是先烈们对党和人民的忠诚，用鲜血和生命谱写的辉煌。在抗美援朝时，我国年轻的空军将士取得可歌可泣的战绩，凭的就是对党和人民的无限忠诚。只有数十小时甚至十几小时的驾机时间的我空军飞行员，驾驶着米格-15战机，面对有数千小时驾机时间，参加过二战的美国‚王牌‛飞行员和他们性能优越的‚鬼怪‛战机，年轻的空军将士敢于应战，不怕牺牲，一个个的‚王牌‛被他们打得粉碎。这也是‚忠诚胜于能力‛很好的例证。

忠诚无论作为一种优秀的传统精神，还是作为现代企业的一种企业精神，它不仅护卫责任，它本身也是一种责任。毋庸置疑，现代职场竞争越来越激烈，除了能力的竞争外，全面综合职业素养的竞争力越来越被看重，有的企业甚至公开声明，员工的忠诚敬业摆在用人条件的第一位，胜于能力。能力可以培养，忠诚则涉及个人的职业道德和修养。因为忠

诚，他们才能尽心尽力，尽职尽责；因为忠诚，他们才能急企业所急，忧企业所忧；因为忠诚，他们才敢于承担一切。中国有句古话：‚一分耕耘，一分收获‛相信艰苦的付出终会有最好的回报。在工作上的‚勤‛和‚钻‛就是对‚忠诚‛最好的诠释，也是平凡工作中 ‚忠诚胜于能力‛的证明。我们都能以大局为重，以‚忠诚‛为本，凝聚起来的团队力量有什么困难不能克服呢？

四、跨越平庸，打好提升自我的四项硬基础

艺术大师说‚生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛‛，这句话，同样可以借用到职场：‚工作中不是缺少进步的空间，而是缺乏聚集这些空间的决心。‛作为一名优秀的员工，会善于利用各种条件和机会锻炼自己，在日积月累中将化平庸为卓越。

1.岗位就是大学，在工作中学习。戴尔公司的创始人迈克尔戴尔说过：‚无论我在企业处于什么位置，无论我自己身处何处，我都对自己说‘你是永远的学生’。‛在工作中学习是很好的方法，在实践中带着问题学习，不仅能解决问题，还能够弄清问题背后的原因。每个员工都要学会在学中干，干中学，时时刻刻做一个有心人，做一个善于学习的人。只要立足本质，努力学习，不断充实自我，提升自我，就能实现个人的人生价值，赢得领导的称赞，同事的尊敬。

2.学会创新，永远走在别人前面。在这个竞争激烈的商

业社会，唯一的生存之道就是不断地创新。曾经在一本培训的书籍里看到这样一句话：‚知识经济的竞争，就是经济领域内的治理竞争。谁运用智力开发出市场需要的新产品，谁就能在市场竞争中赢得胜利。‛作为企业发展的智慧源泉，员工要在工作中融入新元素，从而更加出色地完成任务。企业都喜欢具有创造力的，善于创新的创新型员工，而这类员工也是企业最重要的财富。每一个优秀的员工，都要视创新为使命，敢于自我否定，永远走在别人前面。

3.打造核心技能，让你不可替代。现实是残酷的，为了自己的利益，几乎每家企业都只会保留最优秀，最有价值的员工。正如一位老板所说：‚我手上有8名销售代表，2名顶尖高手创造的销售增长额高达总数的50%，这两个人是我丢不起的。‛这个两个‚丢不起‛的员工，就是不可替代的员工。在公司，高水平的持证焊接工人，就是业最优秀的员工代表。不管是在繁忙的季度里，还是如今严峻的形势下，他们是企业最重要，最不可替代的人。企业里的每个员工，要应该使自己变得更加优秀，我们必须要打造属于自己的核心技能，为公司创造更大的价值。这需要让我们把工作当成锻炼，深入了解公司的情况、加强公司业务知识，同时提高自己解决问题的能力，提升自己业务水平，逐步让自己成为不可替代的优秀员工。

4.学会展现自己。在职场里，默默无闻、埋头苦干的人

不一定能得到重用，优秀的员工善于把握时机展示自己，使自己脱颖而出。每个员工都有自己的理想和目标，都想在最合适的岗位上发挥出自己的优势，这就要求我们学会展示自我，为自己创造更多机会。也有人会说‚酒香不怕巷子深‛、‚是金子总会发光的‛，确实，能力是最重要的，但是能够醒目地亮出自己，为自己创造机会的热，才能真正地赢得机会。既然是好酒，就不怕上台面，是金子，就更应该擦亮自己。想要成为一个企业最需要的员工，就要及时地亮出自己，善于抓住时机，在关键和适当的时刻展现自己的才华和长处，为自己成功加分。

员工创意激发与企业价值 篇6

员工的价值实现应以自我努力为主，还是应以企业创造机会为主

主持人：如何理解核心价值观和人才理念两者之间的关系，如何实现企业价值观，在一个企业里，员工的价值实现应以自我努力为主，还是应该以企业创造机会为主呢？相信场上的八位辩手，将会给我们一个精彩的回答，现在辩论赛正式开始，首先进入第一环节，知己知彼，本环节比赛由正反双方一辩做立论发言。正方一辩：谢谢主席，对方辩友，大家好，今天我们要在这里比较员工的价值实现是以自我努力为主，还是以企业创造机会为主。我方的观点是员工的价值实现将以自我努力为主。我从以下三点向大家论述。第一，自我努力是员工价值实现的决定性因素。从内外因的辩证关系来看，内因是根据，外因是条件，内因决定事物发展方向和性质，对事物的发展起决定性作用，而外因只对事物的发展和变化起加速或减缓的作用。自我努力是内因，是员工价值实现的基础和决定性因素。企业创造机会是外因，是员工价值实现的外在条件，只有通过自我努力的内因，才能产生作用，若不以自我努力为主，员工的价值实现就是无源之水，无本之木。第二，自我努力是员工价值实现的动力源泉。一个人能否成功，关键在于他主观方面的自我努力，是人类自我发展和个人成功的关键所在。正是它推动人类从历史到今天，推动了无数人成就梦想，实现价值。机会固然重要，但是把握机会、善待机会还要以自我努力为主。我们不能把成功的机会放在机会手中，正如思想家曾经说过的一句话，人的价值由自己决定。第三，自由努力具有实效性和可持续性。员工的价值实现是连续的，不可间断的过程，在这个过程中，自我努力始终贯穿前后，正是在不间断的自我努力之下，员工的价值才一点点得以实现。机会相对于这一过程来说，只是一个外在的条件。如果时机恰当，它会促进价值实现，反之则会减缓价值实现。综上所述，我们可以清晰的判断，员工的价值实现应以自我努力为主。员工的价值实现并非一段浪漫之旅。在这个旅途中有自我努力，也有机会，但机会再美好，也只能带来短暂的火花，只有自我努力，奋斗不惜，才能最终实现员工的价值。最后，让我用炼化之歌里的一句话同对方辩友及大家共勉，让我们聚合生命之火，点燃中华之灿烂希望，为实现中华民族伟大复兴而努力奋斗，谢谢大家！

反方一辩：谢谢主席，对方辩友，各位来宾大家好！刚才对方一辩通过内外因、主客观多个角度向我们说明自我努力有何等重要。逻辑不可谓不严谨，论述不可谓不清晰。但对方辩友告诉我们的是没有自我努力将抓不住机会，员工将无法实现价值。我方从不否认自我努力在员工价值实现中的重要作用，但我方认为，就员工自我价值实现而言，企业创造机会与员工自我努力二者缺一不可。企业创造机会更为重要。下面我从三个方面论述我方观点。

第一，企业创造机会具有激励作用。现代企业员工求新求变是其共性之一，如何保持员工队伍快速、高效的持续性，从而推动企业的良性运转，美国心理学家用他的理论告诉我们，人的行为是要受到一定的激励而产生的，结合企业，企业针对每一名员工因材施教，纵横相交，点面结合，以此实现长期效应，激励员工不断的向价值目标迈进。第二，企业创造机会具有导向作用。员工自我努力的方向，程度大小各不相同，企业创造机会正是尊重员工价值所在，支持员工价值追求，只有二者出现趋同效应的时候，才会出现心相通，情相融，力相合。员工在企业创造的机会中实现价值，企业创造机会形成了强大推动力，使企业与员工共同步入价值双赢的良性循环。第三，企业创造机会具有宏观性，整体性，科学性。企业创造机会体现了企业的共同价值观，覆盖了员工价值实现的全过程，员工的每一步成长与进步，都离不开企业创造的机

会，企业根据员工的素质、能力、受教育程度和技术水平的不同，对员工进行价值分析，对员工提供展示的平台，选择合适的人干适合的工作，达到人力资源和物质资本的有机结合，做到人尽其才，从而使所有员工的价值最大限度的得以发挥。综上所述，我方认为员工价值的实现以企业创造机会为主。潮来大江涌，风静好停船，一个飞跃，一个平台，一次升华。最后我将引用古希腊科学家阿基米德的一句话结束我方陈述，那就是给我一个支点，我将撬动整个地球，谢谢大家！

主持人：谢谢正反双方一辩的阐述，让我们对双方所处的立场有了了解，接下来让我们一同进入第二环节，防守反击，首先由反方进行攻辩，顺序依次是二辩三辩，二辩三辩，对方回答顺序依次是二辩，三辩，二辩三辩，双方提问不得超过15秒，每个问题回答不得超过45秒。攻辩双方必须正面回答问题，不得重复提问和回避问题，首先请反方二辩。

反方二辩：刚才我方陈述中提到了阿基米德的一句名言，给我一个支点，我将撬动一个地球，请你方陈述一下你们的观点。

正方二辩：感谢对方辩友的提问，事实上在阿基米德之前，人类已经在普遍使用杠杆，然而为什么只有他提出了此论断呢，原因是他首先就是一个非常自我努力的人。他进行了超常的自我努力，在大量科学实证的基础之上，他才充满信心的做出了这一论断。由此可以证明，在一个人成功的道路上，自我努力是何等的重要。

正方三辩：支点再多也要有人去撬啊。

反方三辩：针对不同员工个体的自我努力方向，您通过何种方式去引导使之形成合力呢？

正方三辩：首先我要提醒对方辩友，今天我们要讨论的是员工价值实现过程中自我努力和企业创造的机会。我们炼化公司全国劳动模范曾经说过，成功的秘诀没有什么，就是干，在学中干，在干中学。员工作为一个个体，他的价值方向，取决于企业的价值取向，员工对企业价值取向的认同程度越高，员工的努力水平与方向自然会与企业发展的步调越一致，如果你让刘翔答MBA，其不是南辕北辙了。反方二辩：员工价值实现的外在表现形式是什么？

正方二辩：当然是员工的自我努力了，因为员工的价值实现是一个连续的，不间断的过程，而员工要想实现自身价值，也必须伴随着这一过程进行连续的，不间断的自我努力，价值也在这一过程当中一点点的产生。当然，当价值积累到一定程度，需要完成质的飞跃的时候，此时如果有一个合适的机会，当然有助于员工更好的实现自身价值。如果这个机会不是那么的合适，我想员工追求自身价值，自我努力的脚步也绝不会停滞，这就是今天我们所讨论的问题的关键。

反方三辩：您能否告诉我在构建和谐企业的过程中如何达到全体员工价值共同实现的目标呢？

正方三辩：毫无疑问，当然需要企业行为，但是在这里需要指出的是企业行为绝不等同于企业创造的机会，企业行为是由企业自身所具有的特点决定的。企业作为一个社会经济单位，就是要整合各种生产要素，包括有着各自优点与缺点的人去共同完成一件事情，并创造价值。而这种有效整合员工的直接目的就是为了最大限度的调动员工的积极性，从而更好的提高员工的努力水平。当然，企业为了达到这个目的，企业必须为员工创造相应的机会，作为辅助手段，由此也可验证我方观点，员工自我价值实现过程中要以自我努力为主。

主持人：刚才我们看到反方向正方进行了强有力的攻击，接下来让我们看看正方如何以己之矛攻己之盾。正方二辩：企业在创造就业机会的时候，是否要充分考虑员工的实际自我努力水平？

反方二辩：正如我方一辩所言，我方从未否认员工自我努力在员工价值实现过程中所起的不可或缺的作用，但是在企业中，企业创造不同的机会，为具有不同能力的员工提供了不同的展示的舞台，因此企业提供的机会具有覆盖性，在这里我要指出的是，在企业这个特定的环境当中，员工的自我努力固然重要，但是与企业创造机会比较起来，它只是汇入溪流的水，汇入大海的那条大河，谢谢！

反方三辩：企业创造机会具有宏观性，整体性，科学性，可以对人力资源进行更科学的匹配。正方三辩：首先感谢对方辩友的回答，请问企业创造机会是否要通过员工自我努力来发挥作用呢？ 反方三辩：企业创造机会是和员工自我努力，是员工价值实现中两个不或缺的重要因素，二者缺一不可，但是企业创造机会是员工实现价值过程中的基础和前提，企业创造机会首先要作用于员工个体，其后才会产生员工价值实现的过程。因此企业创造机会是员工价值实现过程中起决定性的因素，对方辩友颠倒了问题的主次，因此正确的说法应该是员工自我努力应该通过企业创造机会才会发挥作用，谢谢！

正方二辩：众所周知，企业创造的机会是均等的，我想请问对方辩友，在均等的机会面前，为什么不同的员工实现自身价值的状况会有所差异？

反方二辩：谢谢对方辩友，你们终于在萌动和莽撞的自我努力中找到了方向，向我方的观点进一步靠拢。企业提供的机会不同，员工实现价值的状况是各不相同的，企业为不同的员工提供了不同的机会，使之在不同的岗位上努力的工作，在企业特定的环境中，企业创造机会比员工自我努力更为重要。正方三辩：员工自我努力的过程是否本身就是一个价值实现的过程呢？

反方三辩：需要我为对方辩友补充的是，员工自我努力的过程只是员工价值实现过程中的组成部分，而不是全部，企业创造机会才是员工自我努力的载体，并且在企业这种特定的环境下，员工要想实现自身价值，必须依靠一定的物质，技术的支持和团队的协作，而这些必须依靠企业创造机会来打造平台，才会得以实现。因此我们说企业创造机会，主导了员工价值实现和自我努力的全过程。主持人：下面请反方一辩做小结。

反方一辩：谢谢主席，对方辩友，各位来宾大家好，首先我要指出对方辩友几点片面的说法，第一对方辩友片面夸大员工自我努力在企业特定环境中的作用，使员工独立于企业而存在。第二，自我努力方向具有不确定性，发散性，本身无法规范自身向着企业发展方向前进。第三，颠倒了企业与员工之间的关系，没有充分认识到员工的价值实现通过企业发展壮大这一外在形式展现出来，而是说通过自我努力展现出来，从而忽视了企业创造机会对员工自我努力存在的激励性。

接着我再次陈述一下我方的观点，员工价值实现不能脱离企业这一特定环境，必须由企业创造机会，为员工的自我努力提供激励和导向作用。企业创造机会能够优化人员结构，形成人才的优势互补，从而实现事半功倍的效果。企业创造机会是为企业发展服务的，员工的自我努力只有在他的引导下才能实现他与企业的共同价值。对方辩友回答我方阿基米德支点问题时提到无论多少支点还是需要人撬，其实只要杠杆足够长，支点选择合适，施加的外力可大可小，支点才是最重要的，看来对方辩友已陷入泥潭，不可自拔了。

正方一辩：从刚才的辩论中可以看出不是我方进入了泥炭，而是您进入了机会主义的梦境不能醒来，下面我指出对方辩友的几点错误。第一，可爱的对方辩友，机会不是我们奋斗的目标，价值实现才是我们的奋斗目标，机会只是在过程中起到加速或者是减缓的作用，有机会固然好，没有机会我们仍然要按照自我努力的方向去实现我们的价值。第二，你注重了整体，但是忽视了整体是由个体构成的事实，由于员工个体的努力，才形成了整体的向上，实现企业与员工的价值实现。接着我进一步总结我方观点，自我努力是员工价值实现的基础，只有通过自我努力，我们才能把握机会，将其转化为价值实现的最有利条件，因为机会总是留给有准备的人。第二，自我努力具有持续性，而机会只是在这一过程中起到加速或者是减缓的作用，机会到来之前，我们要努力学习，机会到来之后，我们仍然要努力学习去实现价值。最后我奉劝对方辩友，从机会的梦境中醒来，为实现自己的价值努力。

主持人：刚才正反双方你来我往各持己见，真可谓是话不说不明，理不辩不清，然而在激烈的论辩和交锋中，真理得到提炼，思想获得了升华。接下来让我们一同进入最为精彩的第三环节，短兵相接，本环节比赛规则是首先由正方开始，双方辩手交替发言，双方计时累计共10分钟，首先请正方发言。

正方三辩：请问对方辩友，现在对机会的解释是恰好的时候，那么如何做到以恰好的点去实现价值的全过程这个面呢？

反方二辩：在辞典中根本就查不到企业创造机会这个词，但是我非常佩服对方辩友的刻苦精神，对于企业而言，它的机会是对全体员工的，这一个个点就连成了线，汇成了面。

正方四辩：你在辞典中没有查到企业创造机会，那企业创造的机会就不是机会吗，就不具有机会的基本属性吗？

反方二辩：企业创造机会当然具有机会的基本属性，但同时它也赋予了企业创造这个特有的内涵，只有企业创造的机会具有连续性，员工的努力才有持久性，所以企业才能实现可持续发展。我倒要请问对方辩友，如何解决自我努力方向的不确定性呢？

正方三辩：感谢对方辩友的提问，原来你还一直不清楚自己为什么不努力，所以比较不出来自我努力和企业创造机会孰轻孰重，现在我们为企业的发展而努力。刚才对方二辩回答我方提问时已经承认了机会的基本属性，但同时又说，企业创造机会就可以具有延续性，我是否可以这么理解对方辩友的意思，只要你需要，机会就可以是一个点，只要你需要，机会就可以是一个面呢。

反方三辩：我们当然清楚自己的努力方向，它是由企业创造的机会指引修正的，企业创造了某个机会固然是点，但是企业创造的无数个机会就连成了面，点面结合，贯穿了价值实现的始终，在此我问对方辩友，个体努力方向是否存在差异呢？

正方三辩：这是个性与共性的问题，具体到每一名员工，具体努力状况当然会有差异，但是以企业的发展为导向，去开展积极不懈的自我努力，从而实现自身价值，这个大的方向肯定是一致的。

反方三辩：既然对方辩友承认不同员工个体存在差异，又通过何种手段引导，使之与本企业的价值相同呢？ 正方二辩：企业价值取向也要同时赋予机会以方向，因为只有如此，机会才能很好的与员工的自我努力相切合，从而更好的为员工的自我努力服务，实现自我的价值。我倒想请问对方辩友，您认为又是谁赋予了机会以方向呢？

反方四辩：企业创造机会发展的方向，当然是由企业的发展愿景所产生的，它是为企业的发展提供服务的，如何变成为自我努力去服务的呢？依照对方的逻辑，是不是员工想要当明星，企业就要把他送到好莱坞去呢？由此我要真切的告诉对方辩友，员工的自我努力必须在企业创造机会的承载下，在方向的把握及规范下，才能使自我努力找正方向，向愿景大步迈进。

正方二辩：首先我要提醒对方辩友，员工的自我努力不是由机会承载的，而是由企业这个社会经济实体来承载的，既然对方辩友已经承认了，企业的价值导向同时赋予了机会和自我努力与方向，为什么机会又能反过来作用于自我努力呢？

反方二辩：我也要告诉对方辩友，以自我为中心的自我努力是无法保证自己的前进方向始终不变的，正如今天的辩论赛，对方辩友您的才华横溢，如果没有这场辩论赛作为平台，你哪有平台施展才华。正方一辩：我想请问对方辩友，刘翔成为世界冠军，不正是通过自我努力才成功的吗？

反方一辩：现在我就用刘翔自己的话来回答你，如果不是国家给我创造了这么多参加世界大赛的机会我也不会成为世界冠军。

反方二辩：正如前几天NBA，火箭队和国王队的篮球赛，火箭队以89：98失败，姚明一个人就得了22分，但是也不可避免是失败的结局呀。

正方二辩：我们并不认为姚明没有实现自身价值，虽然火箭队失败了，但是姚明的水平得到了世界球迷的认可，难道说他没有实现自身价值吗？

反方二辩：难道这样天才的球员就愿意停留在常规赛上进行比赛吗？ 正方三辩：如果每一名队员都像姚明一样努力，火箭队一定会取得胜利。

反方四辩：我方观点是建立在尊重客观规律基础之上的，依据对方辩友的逻辑，是否是在说，人有多大胆，地就会有多大产呢。

正方四辩：只有努力付出才有回报。

反方一辩：对方辩友应该都知道孟母三迁吧，孟母最终为孟子选择在学堂旁居住，孟母是为了改善他的住房条件，还是为了给孟子一个实现个人价值的机会呢？

正方二辩：孟母三迁的前提是她有强烈的希望孟子成才的愿望，同时孟子也是一个能够自我努力的人，这才是整个事情的关键，学习环境是作为外部的辅助条件出现的。由此我们想到了另一个历史人物刘禅，拱手丧失了祖国的大好江山，对方辩友如何理解。

反方一辩：孟子不是一个自我努力的人。如果他是一个自我努力的人，孟母又何必三迁呢？是因为只有与学堂为依才可以的呀。刘禅是因为在他的成长过程中给他的机会太少了，对方辩友提到三国，请问火烧赤壁得以成功的决定性因素又是什么呢？

正方四辩：你无非想说万事具备，只欠东风，东风年年刮，为何年年偏不同，通过自我努力，做了大量的准备工作，从群英荟萃，到苦肉计。

反方二辩：诸葛亮是一个自我努力的人，最后也是在瑟瑟的秋风中病死。

正方二辩：它是有许多复杂的历史因素集合而成的，启是单单的机会两个字可以概括的，对于诸葛亮的自身价值实现状况，历史已经给出了公论。

反方二辩：爱多VCD告诉我们一直在努力，但是现在呢，也销声匿迹了吧！

正方二辩：李宁告诉我们一切皆有可能，在此我倒想请问对方辩友，苹果落地看见的不止牛顿一个人，为什么只有他发现了万有引力定律了呢？

反方四辩：苹果的下落纯属自然现象，并不是企业创造的机会。有资料显示近年来我国的海外归国人员比上世纪大幅度的增长，对此现象你做何解释？

正方三辩：海归恰恰说明在全体民众的努力下，中国的国力日趋强盛，才引得游子归来。

正方二辩：对方辩友不要一而再，再而三的偷换概念，环境对外部条件，绝不等同于企业创造的机会，作为中国航天员的代表杨利伟等三人实现了中华民族的飞天梦想，不正是通过了自我努力吗？

反方一辩：对方辩友，杨利伟等三人实现了中华民族的飞天梦，是因为他们有直接参与飞天的机会，才使得他们的价值实现与众不同。

正方四辩：中国飞天梦的实现，飞天机会的出现不正是建立在无数航天人自我努力的基础之上吗，如果没有这个自我努力的前提，我想我们的飞天梦有可能还停留在嫦娥奔月的神话阶段吧。

反方三辩：看问题不能只看表象，上世纪80年代人以前，虽然有了两弹一星，但却无力开展载人航天计划，一直到了上个世纪的90年代，随着科学技术的不断进步，中华民族的飞天梦想才会有机会得以实现，田继赛马的故事不正是因为给了不同的马以最合适的机会，才实现了以劣胜优。

正方三辩：田继他每年都参加赛马，但是只有这一年取胜，是因为他最后出现了一个关键的人物，就是孙膑，通过这个人的出现，才使他获得了胜利。

反方二辩：我们讨论的是马的价值如何实现的问题，而不是赶马的人的价值如何实现的问题，赛马年年有，为何今年偏不同呢，我倒要请问对方辩友，你大学毕业走入社会的时候，是否首先选择与自己所学专业相对应的企业呢？

主持人：通过刚才正方双方激烈的自由辩论，让我们再次感到实现企业与员工价值追求的和谐统一在企业发展中的重要作用，同时也让我们对双方的辩题有了更深刻的了解。接下来让我们一同进入第四环节，一锤定音，本环节比赛规则是由反方双方四辩对全场比赛做总结陈词，时间四分钟。

反方四辩：谢谢主席，尊敬的各位嘉宾大家好！首先在论述机会重要性之前请先允许我代表所有辩友，尤其是不以机会为主导的对方辩友，给我们提供学习交流机会的主办单位和各位嘉宾致以最诚挚的谢意！下面指出对方的错误论点，正本清源，夸大了自我努力的外延，以自我为中心的个人努力如何能够诠释得出鲜活丰满的价值实现呢，况且把自我努力的外延扩大一百倍，也最终无法脱离要靠企业创造机会来得以实现这一客观事实，员工不注重企业提供的机会，与演员不重视舞台有何区别。不知是不是个人英雄主义的思想在作怪，总是要摆脱企业创造机会所起到的激励导向的强大功能，而非要单凭自我努力独闯天下，马克思主义哲学有物质决定意识，不以企业创造的机会为主导，如何能在两手空空的情况下大谈价值实现呢？

对方辩友强调个人努力的同时，是否记得这仅是静态意义上的财富，不以企业创造的财富为主导，英雄若无用武之地，其结果只能是仙人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。

如何激发企业员工的工作潜能 篇7

一、知人善用, 量人任职, 增强员工的工作兴趣

随着我国经济的飞速发展, 人们思想活动的独立性、选择性、差异性日益增强;在企业中, 职工价值观多元多样多变多动的趋势日渐明显。员工作为有思想、有感情、有价值取向的社会人, 其对自我实现、尊重等精神需求越来越强烈。企业要了解他们工作中对什么感兴趣, 如果员工的工作兴趣不能保持, 那么他们的工作动力就会很快消失。任何人都希望有一个满意的职业和岗位。兴趣能让员工主动工作, 兴趣能对员工将要进行的工作进程具有心理准备作用, 对正在进行的工作进程具有巨大的推动作用。一份有意义的工作能调动员工的积极性、自觉性、主动性、创造性, 在一些企业中, 总有一些员工对本职工作没有丝毫兴趣, 意志消沉, 觉得自己不能人尽其能, 没有用武之地。这就要求企业的领导者能够充分掌握每个员工的长处和特点, 尽量给职工一个合适的位置, 增强员工的工作兴趣, 发挥员工的主体作用, 从而提高工作效率。

二、欣赏赞扬员工, 激发员工的工作积极性

管理者对员工多加鼓励多做表扬, 就能够给企业带来更多的效益, 每个员工渴望别人的欣赏和赞扬, 有了赞美, 有了鼓励, 为了不辜负别人的欣赏与肯定, 员工会心甘情愿、全力以赴地做好眼前的工作。因为生活中的每一个人, 都有较强的自尊心和荣誉感。很多时候, 没有赞美, 我们对自己便很少有太高的要求, 真诚赞美能使员工们的心灵需求得到满足, 并能激发他们潜在的才能。有一个上司表扬困倦下属时, 该上司对下属说了这样的五句话:“你还没下班, 昨天你交给我的报告真的写得不错”;“特别是对比的那组数据非常详细”;“这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助”;“我非常高兴, 最近几个月你的进步非常快”;“我希望你继续努力”。这五句话包含了五个方面:第一是及时, 表明上司当晚就看了报告;第二是具体, 连对比的那组数据都注意到了;第三是阐述益处, 表明报告对调整和实施下一步的计划非常有帮助;第四是个人感受, 上司感到非常高兴;最后是再接再厉。这五句话不仅起到了提神的作用, 无形中还提升了该员工的工作积极性。企业要善于赏识赞美员工, 善于发现员工的长处。如果员工在某一天心情很好, 那在这一天里他们就更容易想出创新的点子, 而接下来的一天也是如此。人们心情好时, 似乎会建立起一种认知过程, 从而带来更灵活、更流畅、更新颖的想法。而且还会有一种影响到第二天的‘延续效应’, 或叫‘孵化效应’。”一个企业的管理者积极争取职工的工作热情和积极性, 使员工全身心的投入到工作中, 创造性的工作, 促进员工的全面发展和企业全面进步。

三、科学激励, 激发员工的工作热情

激励可以使员工充分发挥其内在潜能, 达到工作与个人能力的最佳结合点。员工在受到充分有效的激励后, 往往能以舒畅积极的心情投入工作, 创造出高质量高效能的工作成绩。要想激励员工, 又必须了解其动机或需求。虽然在知识经济时代的今天, 人们生活水平已经显著提高, 金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势, 要物质始终是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励仍是激励的主要形式, 然而, 物质需激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较, 通过相对比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。管理者就是要将每个人内心目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对企业的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。

四、以企业文化为纽带, 驱动员工的自尊心

企业文化是企业在生产活动中, 为全体职工所接受的企业生产价值观、信念、行为准则企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守的, 带有本企业特色的价值观念。是企业赖以生存的基础, 是优秀企业文化的物化表现。企业文化既是职工文化, 也是经营文化, 对职工的所言所为产生作用, 从企业活动和职工行动中散发出来, 转化为一种动力, 从而产生无形或有形的约束力, 让员工有自豪感, 激发劳动热情, 使得企业各个方面各个层次和谐融洽能够把不同的人群融合为一个有机的整体, 形成一个融洽的社会。企业作为一个特殊的社会群体, 核心的因素是人。如何把分散的人的意志和行为统一到企业发展的需要, 需要文化作为纽带来维系。只有把企业文化真正的融入到每一个职工价值观时, 他们才会把企业的目标当成自己的奋斗目标, 激发员工的积极性、创造性, 使企业有进一步的发展。企业文化有一种内在的强大驱动力。通过各类文化建设则可以使环境与思想政治工作发生普遍联系, 使精神、物质、制度与希望处于和谐的平衡状态。企业文化将通过和利用一切可以利用的手段和途径, 为企业员工提供最大的外部动力, 并以文化力所特有持久性、驱动着员工的自尊心、不断地积极向上, 奋发进取, 推动企业的持续发展

五、明确员工岗位职责, 激发员工的敬业态度

责任感不是与生俱来的东西, 它需要个人对企业的忠诚于热爱, 更需要个人自觉的习惯意识去维护。在一个企业里, 不可能每个人都富有责任感。当一个人觉得此事与自己无关的时候, 他就对这件事漠不关心、不愿承担责任。只有当他觉得此事与己有关, 有必要对此负责的时候, 他才会对此负责。建立员工岗位职责, 员工履行企业赋予自身的责任, 在具体的管理与执行过程中, 人们不可避免的处于一定的岗位, 并被赋予相应的权利, 而这种权利实质上是一种严肃的责任。无论什么权利, 其内涵应该是承担起分内的责任, 完成赋予的职责使命。才能形成真正的责任行为。

每个岗位都有重要的责任, 企业里真正的人才就是忠实于岗位的人才。能把岗位责任一点一滴、一月一年的坚持做好到位的人就是最负责任的企业人。

要证明自己, 表现自己, 首先就要在弄清楚自己该承担的责任, 明白自己的责任时最基本的职业要求, 标志一种职业化水平。只有在自己的岗位上比有些其他员工更愿意承担责任, 愿意多做工作, 愿意走在别人的前面, 愿意面对困难, 克服困难, 达到其他员工没法达到的境界, 就能得到应有的回报。

六、以教育培训为载体, 搭建员工成长进步的平台

浅谈企业如何激发员工的积极性 篇8

关键词：公司管理；员工积极性

一、尽人之责，合唱不独唱

努力让每一个人都有所作为。要尊重下级的意见，善于根据部下的能力和特长，促使他们各司其职、各负其责、各展其才，形成齐心协力、你追我赶的良好局面。同时，领导者要适时肯定有成绩的下属，从而进一步激发他们的潜能，提高工作成效。还要敢于承担领导责任，适时为下属揽过，让犯错误的部下及时改正错误，感受组织的温暖，激发斗志，创造性地开展工作。

1、协调分工

分工与协调是组织的两项基本职能。班子分工合理化是彰显一把手统筹水平、增强班子凝聚力的重要前提。合理得当的领导班子分工，不仅有利于巩固领导班子团结，而且有于强化核心领导、树立领导权威、提升工作绩效。一把手必须坚持“有所为有所不为”，尤其在人权、财权和决策权上，要依据领导成员自身能力合理分工，科学放权，避免大权独揽影响

2、做好沟通

在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。

二、让员工了解工作的意义

相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。因此，让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，员工只有对工作真正的感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。要想让员工把工作当成兴趣，就要给予员工完全自由发挥的空间。企业的基层员工通常最了解产品和市场，经常在这方面迸发新鲜的创意。所以，让员工自由的发挥空间，企业为其提供一定的支持，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去，并将之当成一种兴趣。

三、人性化管理循序渐进的激发潜能

英国组织理论专家S-A·里扬说：“人们的潜在能力总一贯是超过其授权机遇的。”企业的发展是需要前进的，但是就目标和计划而言一定要量力而行，有人曾经打过这样一个实验，如果把一个香蕉吊起，让小猴子去拿，如果它跳一下能取到，它一定回去尝试；但是如果离它很高，即使在怎么努力都不会碰到，它都不会去尝试。我们人类也是同样的，给某个人订了一定的任务目标去完成，这个任务要比他现有的实际工作能力高出一些，那么他一定会努力发挥自己的才能去很好的完成。这样我们会把他的下一项任务再提高一些，这就是他潜能的被激发的表现。但是如果反过来，他的任务永远是一成不变的、或者定的太高让他望而却步那么这个人就不会有任何的提高。所有一定要切合实际的来调查每个员工的能力，不能忽略员工的质量和素质，不去调动和挖掘员工的潜能，使得员工潜能大量浪费和流失，而且极易造成员工“疲劳损伤”和“惰性泛滥”。

实践证明，挖掘员工的潜能，不是通过任意加班加点加薪就能做到，一定要认识到他们的优点，要赏识员工，就要了解员工。管理者应经常深入基层、现场，及时发现和掌握员工的优点和才能，以各种形式适时进行表扬和奖赏，让员工知道你在随时观望着他们的表现，并且随时会用赏识的方式赞誉他们卓越表现和特殊贡献。

四、公平，员工愿意为公平公正的雇主服务

无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们，事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路，今天的员工需要更多。他们考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。