绩效考核员工激励

绩效考核员工激励（精选8篇）

绩效考核员工激励 篇1

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度

(一)为公司员工薪酬调整提供依据

(二)为公司员工晋升提供资料

(二)为公司员工培训工作提供方向

(三)促进公司与员工之间的沟通、交流

二、考核原则

(一)公开性原则

应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(二)客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

(三)与目标管理相结合的原则

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子(分)公司评分

按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分

(一)岗位目标考核

一、确定岗位目标

根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作计划

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

三、目标执行情况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

三、评分方式

(一)一般管理人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(二)一般工作人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

三、考核注意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照_占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反馈

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

六、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

考核方案篇2

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

考核方案篇3

一、考核领导组：

组长：成_

副组长：常_王_

组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。

二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。

三、评分细则：

共五个方面，23项内容：

1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。

2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。

3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。

4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。

5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。

以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。

有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：

1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;

2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_;

3。传播有害学生身心健康的思想，参与_赌博、迷信、邪教等活动;

4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;

5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;

6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_生购物;

7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;

8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。

四、考评程序

1.考核按县局要求每年六月份进行。

2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。

3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。

4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。

5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。

6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。

五、考核等级及结果使用

分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;70—89分为合格;60—69分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。

师德考评结果要和年终考核和职称考核挂钩，凡教师师德考核不合格者，年度考核为不合格;一个考核周期不得提拔、评先、晋级;对师德考核优秀者，要宣传他们的先进事迹，弘扬他们的精神品质，号召大家学习，同时要在评优、晋级、提拔时优先推荐。

考核方案篇4

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

绩效考核员工激励 篇2

绩效考核包括三层含义: (1) 是从企业经营目标出发对员工工作进行考核, 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合, 推动经营目标的实现; (2) 是人力资本管理系统的组成部分, 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核; (3) 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

员工绩效考核步骤

1. 绩效计划。

绩效计划是绩效管理流程中的第一环节, 发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段, 管理者与被管理者之间需在对被管理者绩效的期望等问题上达成共识。在凝聚共识的基础上, 被管理者对工作目标作出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动, 由工作执行者与管理者共同承担。绩效管理是连续的过程, 而不是一年内只进行一两次的活动。

2. 绩效计划实施与管理

制定了绩效计划之后, 评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中, 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督, 对发生的问题予以解决, 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定后就一成不变的, 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效计划实施期间, 都要严格管理, 不断对员工进行指导和反馈。

3. 绩效考核。

在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中, 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和实施情况, 可作为判断被评估者是否达到了关键绩效指标要求的证据。

4. 绩效反馈面谈。

绩效管理的过程并非对绩效考核打出一个分数就结束了, 主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待于改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导。

员工绩效考核方法

1. 目标管理法。

目标管理法是将组织目标层层分解, 直到员工个人, 并评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为:自上而下设定绩效目标并达成共识;确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目标的时间框架;将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价;根据组织战略和评估结果, 设定新的绩效目标。由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确, 能很好地将个人目标与组织目标有机结合起来, 加之比较公平、实用且费用不高, 因此, 成为众多企业绩效考核常用的方法之一。

2. 标杆超越法。

标杆超越法又称标杆法、水平对比法, 是企业以自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较, 分析这些基准单位的绩效形成原因, 并在此基础上确定本企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略, 并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为:发现企业自身“瓶颈”;选择标杆单位;收集标杆单位数据;将本企业与标杆企业进行比较分析, 设计绩效标准;自上而下进行沟通, 分解和确定各层级绩效标准;实施预定方案, 并在总结评估的基础上, 优化关键业务流程, 调整实施方案, 进入下一个循环。

3. 关键业绩指标法。

关键绩效指标 (KPI) 是基于企业经营管理绩效的考核评估体系, 是用于考核、管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准, 它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标, 通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕产品数量、质量 (含工作质量、服务质量) 、成本和时间进度, 按照单位ART原则来设定。绩效指标在组织内部自上而下 (单位-二级机构-班组-个人) 对战略目标进行层层分解产生, 指标来源于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作, 指标构成既关注短期利益, 又兼顾长远发展。

员工绩效考核后的反馈

1. 对被考核者的表现达成双方一致的看法。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的考核, 代表的是管理人员的看法, 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的看法, 这样才能制订下一步的绩效改进计划。

2. 使员工认识到自己的成就与优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个做出成绩时, 他需要得到他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用。

3. 指出员工有待于改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处, 或员工目前的绩效表现较优秀, 但如果今后想要做得更好仍有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应指出的。通常来说, 员工想听到的不只是肯定和表扬的话, 他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4. 制订绩效改进计划。

在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后, 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中共同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈, 双方可以就关于如何改进绩效的方法和具体的计划进行充分的沟通。员工可提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出需要怎么样支持, 以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息;经理人员则向员工就如何改进绩效提出自己的建议。

5. 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。

绩效管理中的员工绩效考核 篇3

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

员工绩效考核办法 篇4

第一章

总则

按照公司经营需要和管理模式，遵照国家有关人事管理政策和集团相关管理制度，特制定本方案。

第二章

适用范围

本方案适用范围是

公司员工，适用范围人员包括：

公司领导、中层干部、主管类管理岗位及一般员工。

第三章

调薪目的1、规范公司员工的绩效工资制度，调动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展;

2、建立公司员工绩效工资调整通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动公司的健康发展。

第四章

调薪原则

1、绩效工资发放坚持奖罚分明、公平，公正的原则;

2、绩效工资发放坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈;

3、绩效工资发放以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。

第五章

绩效工资发放方法

2018年每季度绩效工资发放在2017年7-12月份绩效工资标准基础上，按照新的考评方法凭考评分值调整各员工绩效工资发放额度;

第六章

考评分数的计算

2018年季度绩效工资的计算分为两项：

一、依据《

公司员工考核办法（暂行）》执行（占总分的30%）

二、测评打分（占总分的70%）

1、一般员工及主管类管理岗位

一般员工及主管类管理岗位得分=同部门员工互评打分*20%+部门负责人打分*50%+公司领导打分*30%

2、部门负责人

部门负责人得分=同部门员工为部门负责人打分*20%+其它部门负责人互评打分*30%+公司领导打分*50%

第七章

调薪资格

员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：

1、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者;

2、被公司一年内通报两次及以上的取消评先树优资格，同时取消一个季度的绩效工资发放。

第八章

调薪标准

1、中层干部：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

2、主管类管理岗位及一般员工：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

3、借调人员绩效工资不变。

4、休产假人员按考评得分最后一名发放绩效工资。

员工绩效考核制度 篇5

第一条为了不断加强和提高公司的整体管理水平，同时提高员工综合素质和工作效率，特

制定考核办法。

第二条依据岗位职责和任职资格，实事求是、以考核员工的实际业绩为主；为员工的岗位调整、流动、培训、晋升和奖惩提供依据。

第三条绩效考评实施对象：公司全体在职员工（暂定）。

第四条考评时间规定：每月月初7日反馈考评结果。

第五条考核形式采取员工自评、领导评价的办法。

1、自评：员工根据自己日常工作表现，给自己进行评分。

2、部门领导评价：领导根据员工的自评并结合实际情况对员工进行评分，并填写

绩效面谈记录。

第六条人力资源部于每月4日前下发考核表，各部门7日前上交考评表，人力资源部进行

汇总并计算绩效工资。（每逢节假日提前进行月度绩效考核）

第七条考核具体内容实行百分制，详见《员工月度综合考核表》

第八条考核说明

1、考核分数在85分(含)以上为优秀，根据该员工绩效系数进行核算绩效工资。

2、考核分数在70分（含）以上85分以下为良好，根据该员工绩效系数进行核算

绩效工资。

3、考核分数在60分以下为差等，根据该员工绩效系数扣除绩效工资或做辞退处理。

4、如员工当月考核分数为60分（含）以下，则当月无全勤奖。

第九条 员工绩效系数及绩效工资计算方法

当月员工绩效系数=（考核所得分数-60分）/100*100%

当月员工绩效工资=基本工资*（绩效得分-60分）/100*100%*该员工岗位系数

注：员工的岗位系数由其上级领导根据当月工作量及实际情况进行调整（岗位系数可为1、2……）。例如：员工考核分数为70分，其绩效系数为（70分-60分）/100*100%=10%，其绩效工资为基本工资*10%*岗位系数。

员工绩效考核办法 篇6

第一条 考核目的

为了贯彻落实能源化工有限公司（以下简称“公司”）精细化管理工作精神和要求，进一步实现薪酬的精准化分配，激发员工积极履职、力争上游的工作积极性和主动性，形成重绩效比贡献的文化氛围，全面促进公司的优质高效运营和科学化管理，根据《陕西延长石油（集团）有限责任公司20**年绩效考核办法》与《源化工有限公司绩效考核管理办法（试行） 》，结合公司实际，特制定本办法。

第二条 考核原则

(一) 公司发展与员工进步的同步原则；

(二) 定性定量与过程结果的互补原则；

(三) 适度区分与凸显优秀的结合原则；

(四) 注重牵引与自我驱动的导向原则。

第三条 适用范围

本制度适用于公司主管及以下的所有在岗员工（包含正式工、劳务派遣工、聘用工等）。

第二章 组织机构及职责

第四条 公司设置员工绩效考核领导小组作为考核工作的领导机构。

(一) 领导小组组成

组 长：总经理

副组长：分管人力资源副总经理

成 员：人力资源部、企业管理部、监察室等部门负责人

(二) 领导小组主要职责

1、对公司员工绩效考核体系的发布、修订进行审议核准；

2、对员工绩效考核体系在各部门的落地、运行进行监察督导；

3、对各（中心）部门员工绩效考核体系的实施效果进行监督问责。

第五条 公司员工绩效考核领导小组下设考核办公室，负责考核日常工作。办公室设在人力资源部。

(一) 考核办公室组成

组 长：人力资源部负责人

副组长：人力资源部负责考核的主管

成 员：人力资源部及各中心（部门）与考核相关的人员

(二) 考核办公室主要职责

1、负责对各（中心）部门实施办法进行审核、备案；

2、对各（中心）部门员工绩效考核的组织、实施、效果进行检查与考核；

3、对员工绩效考核中的申诉进行受理、协调、仲裁；

4、负责统计汇总各（中心）部门上报的考核结果，并应用于公司人力资源管理中。

第六条 各中心（部门）负责组织员工的绩效考核在本中心（部门）的落地实施工作。

(一) 各（中心）部门根据需要，自行设立内部的.考核实施小组，作为落地实施的组织机构。

(二) 各（中心）部门主要职责

1、负责本办法在中心（部门）的细化，及对应实施细则的制定；

2、负责按时间要求，逐级分层对下属员工的个人绩效进行考核评价；

3、负责监督检查下属各层（块）员工绩效考核的实施及相关考核资料的整理、归档；

4、负责将中心（部门）实施结果和改进措施向人力资源部和考核领导小组进行反馈。

第三章 考核内容

第七条 内容综述

员工绩效考核的“核心”是评估和管理员工岗位履职中所体现出的个人价值贡献。本考核紧紧围绕员工岗位履职的素质能力、行为态度、任务工作，从“岗位适应度”、“岗位参与度”、“岗位贡献度”三个维度，衡量员工在岗位履职中的投入、过程和产出，从而全面评价、引导员工在岗位上价值贡献的转化、提升。

第八条 “岗位适应度”考核（占比20%）

从学历、职称（资格）、经验、知识及能力等条件衡量员工是否符合其所从事岗位任职规定的要求，从而评估员工与岗位的适应程度。

第九条 “岗位参与度”考核（占比20%）

以事件记录为依据，对员工在工作过程中行为化的态度进行考核，进而评估员工在履职过程中的投入程度。

第十条 “岗位贡献度”考核（占比60%）

从工作承担、完成时限、完成结果、完成投入及责任担当等分项对员工在岗位上的贡献度进行凸显优异评价，借以对员工的贡献进行有重点的引导。

第四章 考核实施

第十一条 考核准备

实施考核前要划分和确定考核的实施单元，并确认对应的考评人。

(一) 生产（辅助）中心

各生产（辅助）中心通过分层（管理层级）、分条（装置、区域、专业）将中心划分出若干个自主考核单元，考核在各单元中独立开展。考核实施由各单元的直接上级进行考核打分。

(二) 职能部门

职能部门的考核实施原则上不分层（块），由部门经理直接考核。部门人数超过10人且设有分管副职的，可以按照业务分工进行分块考核。

第十二条 月度考核

月度考核截止时间为每月25日。每月26日由各层级考评人负责组织本考核单元的考核打分，依据《岗位适应度指标评分标准》（附表一）、《岗位参与度指标评分标准》（附表二）、《岗位贡献度考核标准1》（附表三-1，用于管理、技术、辅助人员）《岗位贡献度考核标准2》（附表三-2，用于一线操作类人员），在《员工绩效考核（月度）评价表》（见附表四）上对员工当月个人绩效表现进行月度评价。

得分计算公式为：

员工绩效考核得分=岗位适应度得分+岗位参与度得分+（岗位贡献度得分×0.6）

每月28日前，将考核结果汇总后填写《员工绩效考核结果汇总表》（附件六），层层上报至中心负责员工考核人员处。中心汇总后在当月最后一天前报送人力资源部。

第十三条 年度总评

年末，结合前12个月度的个人绩效得分和员工个人年终总结，对员工全年绩效进行综合评价。填写《员工绩效考核（年度）评价表》（附件二）和《员工绩效考核结果汇总表》（附件六），12月31日前报人力资源部。得分计算公式为：

员工全年绩效综合评价分=Σ（全年12个月得分）/12

第十四条 综合评价等级核定

根据员工全年绩效综合评价分与在本考核单元的排名情况，员工分别获得S、A、B、C四个等级。综合评价等级将作为员工薪酬分配、薪档调整、岗位变动和培训发展等人力资源管理应用的重要依据。

各自主考核单元内，年度总评综合排名前5%的人员获得S等级，后续10%人员获得A等级。年内月度四次排名末位且综合得分低于70分的获得C等级，其他人员获得B等级。

人力资源部负责总额控制。原则上，S级不能突破总人数的5%（四舍五入）；A级人员不能突破总人数的10%（四舍五入）。人员名额分配由各二级单位在规定范围内，自主微调。

第十五条 反馈申诉

每年年终，各中心（部门）组织各层管理人员对下属进行一次绩效面谈，找出工作中的优势及不足，并制定绩效改进及提升方案，作为员工下年度努力的方向。访谈结果填入《员工绩效考核（年度）评价表》中。

员工对考核结果有异议的，填写《员工绩效考核申诉表》（附表七）后逐级申报，最终可申诉至人力资源部。人力资源部根据调查结果和备案文件出具意见，为最终裁定结果。

第五章 考核应用

第十六条 薪酬分配

依据员工绩效考核结果，核定月（年）度考核兑现系数，与月（年）度绩效奖金分配挂钩。在每个自主考核单元内，按照以下公式计算：

（一） 月度绩效奖金

月度绩效奖金 =个人岗位工资标准数×月度奖金核定系数×个人月度考核兑现系数

其中：月度奖金核定系数=Σ月度绩效奖金核定数/Σ岗位工资标准数

个人月度考核兑现系数=[（个人月度考核得分*岗位系数）/Σ考核单元内（个人月度考核得分*岗位系数）]*（个人月度考核得分*岗位系数）

（二） 年度绩效奖金

年度绩效奖金 =个人岗位工资标准数×年度奖金核定系数×个人年度考核兑现系数

其中：年度奖金核定系数=Σ年度绩效奖金核定数/Σ岗位工资标准数

个人年度考核兑现系数=[（个人年度考核得分*岗位系数）/Σ考核单元内（个人年度考核得分*岗位系数）]*（个人年度考核得分*岗位系数）

第十七条 薪档调整

公司根据员工的绩效表现对部分员工薪酬档级进行调整时，员工绩效考核结果将作为调整的重要参考依据。

第十八条 岗位变动

员工绩效考核结果作为一个发展维度挂钩内部岗位变动，是员工岗位变动、末位淘汰的重要参考依据。

第十九条 其他

员工绩效考核结果将作为员工评先评优和员工培训提升的参考依据。

第六章 附则

第二十条 劳务派遣工和聘用工的考核由各二级单位参照本文件规定，依据实际管理需要，灵活掌握、开展考核实施。

国有企业员工绩效考核初探 篇7

关键词：国有企业,绩效考核,人力资源管理

一、引言

国有企业是我国国民经济重要组成部分, 发挥着十分重要的支柱作用, 因此国有企业研究如何提升其绩效考核水平具有十分重要的现实意义。通常来说, 国有企业比较重视市场占有率指标, 这是衡量企业综合经营效益的主要指标之一。在长期计划经济体制思想影响下, 国有企业管理层对自身存在的问题严重性认识不足。而对于负责具体绩效考核的中低层管理人员来说, 由于无法获得全面客观的绩效评价数据, 以及缺乏正确的绩效考核指导, 导致企业绩效考核缺乏科学性和合理性, 长此以往, 必然会制约企业经营战略目标的实现。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

企业员工绩效考核结果是开展人力资源管理的总要依据, 它为人事招聘、薪酬调整、员工培训以及岗位轮换提供具体参考意见。同时, 员工绩效考核体系也是促进员工薪酬公平的重要基础, 不断提高员工薪酬制定科学合理性水平。企业实施绩效考核能够有效提升员工工作积极性, 促使其朝着更高的工作目标努力。绩效考核是企业人力资源管理重要工作内容, 是对员工前一个阶段工作的综合评价, 它有利于提升人力资源管理合理性和科学性。绩效考核结果是企业开展人力资源管理的重要依据和基础;在员工薪酬调整和激励方面, 绩效考核也发挥了十分重要的促进作用;绩效考核有利于加强员工生产控制;绩效考核是企业人力资源优化配置的具体手段。企业根据绩效考核结果, 制定科学合理的人事工作计划。绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分, 它一方面促进了企业经营战略的实施, 另一方面有利于提升员工对企业的认同感和归属感。根据绩效考核结果, 企业管理人员可以做出正确的人力资源管理决策, 最大程度激发广大员工工作积极性和创造性, 不断增强企业综合竞争力。

三、国有企业员工绩效考核存在的问题分析

(一) 考核指标缺乏科学性、合理性

在实际工作中, 很大一部分国有企业在开展绩效考核工作中, 存在绩效考核指标不清晰, 考核指标与实际情况脱节严重, 考核指标和方法多变, 考核结果不支持横向和纵向比较分析, 严重降低了考核结果的实际指导效果, 无法帮助企业管理层客观全面认识企业人力资源管理中存在的主要问题。另外, 国有企业绩效考核标准的制定也存在诸多问题, 例如难以量化、可操作性不强等, 由于考核指标不明确和不固定, 使得考核指标严重脱离实际情况。另外, 企业编制的绩效考核指标与工作绩效之间没有直接联系;考核人员在工作过程中主观随意性较大;考核工作缺乏流程化和系统化, 导致考核信息和数据缺失不全。在这些因素的综合影响下, 考核结果很难让员工信服。

(二) 绩效考评信息沟通不畅

绩效考核主要目的是帮助企业管理层及时发现人力资源管理存在的问题, 并制定有效措施加以修正。当前, 部分企业之所以没有达到绩效考核目标, 主要是因为绩效沟通水平低下导致。如果缺乏行之有效的沟通, 员工对绩效考核工作的参与热情和积极性必然会大大降低, 导致绩效考核工作效果低下。

(三) 绩效考核结果运用性很差

在实际工作中, 一些国有企业没有做好充足的前期准备工作, 存在绩效考核工作组织不周密、绩效考核体系不健全等问题, 导致员工绩效考核流于形式, 没有收到预期考核效果, 严重降低了企业人力资源管理效率。再次, 当前国有企业人力资源还存在比较明显的“一言堂”“家长制”现象, 绩效考核结果过度体现了领导意志, 没有体现绩效考核结果的客观性和公平性, 导致绩效考核结果与实际情况严重脱节, 对员工工作积极性的激励效果十分有限, 大大影响了企业综合经营绩效。长此下去, 一些原本工作积极性较高的员工也会对工作失去信心, 在错误的绩效考核体系引导下, 员工将主要精力放在了维护与领导关系上面, 而不是努力提升工作业绩。

四、改进国有企业员工绩效考核的对策建议

(一) 科学设计绩效考核指标

在制定和选取绩效考核指标时, 要本着科学化、系统化、合理化工作原则。绩效考核指标是确保收到绩效考核效果的重要基础, 因此它是前期绩效考核工作的关键环节。企业在编制绩效考核指标体系过程中, 可以围绕关键指标来着手, 将企业战略目标与员工个人发展目标层层分解, 让企业发展与员工个人成长紧密结合起来, 同呼吸、共命运。同时要体现不同岗位的绩效考核差异性特点, 对不同岗位制定有针对性的考核指标;在编制绩效考核体系时, 要体现SMART原则最大程度激发员工工作主动性和热情。SMART原则主要内容是:重要考核指标是具体可量化的, 具有很强的操作性;重要考核指标是可以度量的, 能够通过企业经营数据计算出来;重要考核指标目标是可实现的, 不能用高高在上的目标打压员工的自信心, 但是也要具有一定的挑战性;重要考核指标之间具有明显的关联性, 它们要与企业发展战略目标和部门岗位建立紧密的联系;重要考核指标要以时间为基础, 要求在指定的期限内实现。

(二) 加强有效沟通, 保证绩效考核实效

在开展绩效考核过程中, 要高度重视沟通作用。绩效考核过程中遇到的各种问题, 主要是因为沟通不畅导致的。因此, 企业绩效考核工作要高度重视沟通工作, 要自始至终保持良好的绩效沟通。在编制绩效考核体系过程中, 通过与员工进行沟通了解他们的看法和意见, 提高绩效考核方案的客观性和准确性;在实施考核工作过程中, 有效的沟通可以奠定坚实的群众基础, 也可以通过与员工进行面对面的交谈了解他们工作中存在的实际问题和困难, 保证考核结果客观公正;考核工作结束后进行沟通, 可以了解员工对绩效考核的看法和意见, 为改进绩效考核工作提供有益指导意见。企业开展绩效考核是提升人力资源管理效率的一种途径, 其最终目标不是考核结果, 而是为了显著提升企业总体经营绩效。同时, 上一次绩效考核结果也是下一次绩效管理工作的基础, 为其提供经验总结和指导, 促进企业人力资源管理水平不断提升。

(三) 正确利用考核结果

企业要正确利用绩效考核结果, 不断提高管理水平。人力资源部门要利用考核结果找出工作中存在的不足之处, 制定工作改进措施和方案, 不断提升全体员工绩效水平。其次, 以绩效考核结果为基础, 全面了解员工工作中遇到的各种问题与不足, 制定行之有效的改进方案和措施, 为员工晋升、薪酬调整、岗位轮换提供正确的参考依据, 促进员工做好个人职业发展规划, 保证物尽其用、人尽其才, 让每一位员工实现个人价值;在企业内部培育一种浓厚的积极向上、努力进取的工作氛围, 促进员工工作作风转变, 切实提高员工总体职业素质。要充分发挥绩效考核结果对员工定岗、定员、定薪的决定性作用, 根据绩效考核结果来调整员工岗位、薪酬水平, 保证人事相符、各尽其责、各司其位。通过岗位轮换, 帮助员工找到最适合自身特点的岗位, 最大发掘人力资源价值。

参考文献

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[6]土义秋, 彭静关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[[J]东北大学学报 (社会科学版) , 2002 (2)

集团员工绩效考核如何走出无效？ 篇8

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。

真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：

考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

如何建立有效的考核体系？

针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。

员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。

调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

改进绩效考核评价的实践操作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。

（本文作者系和君咨询有限公司顾问）