商业银行核心员工培训激励探讨

商业银行核心员工培训激励探讨（精选8篇）

商业银行核心员工培训激励探讨 篇1

（国家职业资格二级）

论文题目：商业银行核心员工培训激励探讨

姓名：高美艳身份证号：***609准考证号：所在城市：山东省菏泽市所在单位：中国银行股份有限公司菏泽分行

商业银行核心员工培训激励探讨

摘要：本文在界定核心员工的定义和分析核心员工的特征的基础上,提出现阶段商业银行对核心员工的培训激励存在的问题,并针对现存的问题从五个方面探讨了核心员工培训激励对策。

人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行业实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证。越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。

培训激励作为是商业银行管理的重要内容和手段，已越来越被越来越多的银行管理者所重视。一方面，通过培训，可以改变核心员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强核心员工自身的素质和能力，让员工体会到银行对他们的重视，认识到培训是银行为他们提供的最好福利。同时，从银行未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

一、核心员工的定义和特征

对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。-1-

美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。

国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们一般占到企业总人数的15%－25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。

核心员工就是核心竞争力。在当前金融产品、营销、服务等方面的能力或创新比较容易被竞争对手所模仿的激烈竞争中，人力资源是商业银行维持竞争优势的潜在的唯一资源。

微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说:谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们:一个企业持续成长的前提就是留住核心人才，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者因此，作为精通银行业务的核心员工必然是商业银行核心竞争力的创造者、推动者和承载者。核心员工具有以下4条特征：

1、核心员工的高价值性。核心员工对商业银行高度的价值性是通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于银行战略目标实现的重要性体现出来。核心员工自身具有经过长期学习和实践获得的专业技能、管理经验和较高的个人素质，一方面能为银行创造更多的客户价值，增强银行竞争优势，另一方面可以帮助银行降低招聘、培训等成本费用。同时，银行核心员工是银行经营和壮大的动力源泉，对银行的战略发展有着极其重要的影响。他们利用拥有的知识、所处的地位以及拥有的资源，为银行创造着80%的效益，体现出高度的价值性.2、核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。对银行绩效创造和持续发展最有影响力的核心员工是银行难以替代的稀缺资源，他们的人数虽少，但是特别重要。一旦核心员工离职，空缺的工作岗位带来组织内部连锁的、甚至是很大的损失。

3、核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工3-

制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。

6、培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战性。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。

三、对策

商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:

1、识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。

2、树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。

3、建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足-4-

核心员工自我价值实现和自我发展的需要。

4、识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。

5、加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。

四、结束语

在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义,所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训,商业银行才能够保持旺盛的竞争力。

参考文献

商业银行核心员工培训激励探讨 篇2

一、关注核心员工的必要性

所谓核心员工, 是指在企业中具有较高专业技术和技能或者具有行业丰富的从业经验, 能够为企业做出重大贡献的员工。如对航空公司来说, 飞行员、机务维修人员、签派员等就属于企业的技术人员。这些人一旦离职, 将对企业造成很大的损失。因为离开他们, 企业的正常经营就不能运转, 而且短时间内无法找到替代他们的人。目前, 中国劳动力很多, 但是拥有类似技术的人很少, 这就是企业的稀缺资源。另外, 由于这类人不是企业的管理人员, 他们没有参与决策的权利, 所以就不应该把他们跟企业的管理层人员相同对待, 而应特别予以关注。

(一) 核心员工是企业价值的主要创造者。

依据管理学原理, 企业80%的价值来自于20%的员工。这20%的员工指的就是企业的核心员工, 他是企业价值的主要创造者, 是企业的中坚、核心力量。因此, 如何有效激励这20%的员工, 使他们保持最佳绩效, 是关系企业能否在激烈的市场竞争中生存下来并实现战略目标的关键。

(二) 核心员工拥有技术, 离职机会高。

由于核心员工拥有自己的专业技术, 一旦他们对当前的工作环境不满意, 可以随时跳槽到别的待遇较好的公司。而一旦他们离职, 除了带走自己的技术外, 很可能将企业内共同研发的技术带走, 对企业是一个极大的威胁。据国资委2004年中央企业人才工作会议的工作报告, 国资委对53家中央骨干企业经营管理人才流动情况的调查统计显示, 1998年以来, 有71, 766人因各种原因离开企业, 占同期接收高等院校毕业生的31%, 占现有经营管理人才的10.8%, 而流失人才的年龄大都在40岁以下, 包括一些已崭露头角的骨干人才。这些人才的出走严重削弱了国有企业的竞争能力。

二、激励国有企业核心员工的有效措施

国有企业要想真正留住人才, 提高自己的竞争实力, 必须有一套有效的激励机制, 真正做到待遇留人、环境留人、感情留人。

(一) 待遇留人 (薪酬激励) 。

待遇留人, 即我们通常所说的薪酬激励, 这是激励机制的基础, 也是非常关键的一步。有人认为, 薪酬激励就是指高薪养人, 笔者不同意这种观点。高薪仅仅能够保证让员工留在企业, 而不能让他们最大限度地发挥他们的潜能。要想企业的核心员工真正为企业贡献自己的能力, 必须通过有效的薪酬激励机制的设置, 鼓励和引导职工去发挥自己的潜能。

1、实施差异化薪酬。国有企业一个很大的弊病就是大锅饭, 搞“一刀切”和平均分配, 这是国有企业员工积极性难以发挥的根源。因此, 国有企业内部必须改变这种平均分配观念, 实行差异化薪酬制度。首先, 企业内不同岗位的工资应有所差异。企业的人力资源部门首先要对企业的所有岗位进行核定, 找出对企业发展具有关键作用和贡献的关键岗位。如航空公司的飞行员和机务人员就属于公司的关键岗位, 这些岗位和一般管理岗位和普通岗位的工资应该有所区别, 以充分体现技术核心员工的价值。而目前国有企业的工资设置一般按照职位大小设置, 对企业具有重要贡献的核心员工的工资可能要比一个普通管理人员的工资低, 这些都大大挫伤了核心员工的积极性。国有企业一向讲求公平, 而不管对企业的贡献大小一律平均分配的公平实际上就是企业内部最大的不公平。其次, 在核心员工内部实施差异化激励。由于核心员工在个性、价值观方面也存在着诸多差异, 他们的工作能力也有所不同, 因此在核心员工中也应设置差异化激励, 以形成一个良好的竞争激励机制。

2、合理调整固定薪酬与浮动薪酬的比重。专家认为, 在企业薪酬中, 固定成分所占薪酬总额的比重在50%～70%之间, 薪酬体系将具有较强的激励作用。但是, 目前多数国有企业的薪酬体系中固定成分所占薪酬总额的比重高于90%, 薪酬体系的激励作用无法体现。因此, 我们应合理调整固定薪酬和浮动薪酬的比重。同时, 可以根据不同的岗位性质设置不同的比例。如销售、客服岗位的薪酬体系中, 固定成分可设置较低的比例, 而技术岗位可在薪酬结构中相应设置较高比例的固定成分, 而对于有卓越表现的人同样也可以设置较高的浮动工资作为奖励, 这样一方面可以突出核心技术岗位的重要性;同时, 对于核心员工可以起到有效的激励, 薪酬体系就能在合理的范围内发挥其较大的激励作用。

3、设计丰富而具有弹性的福利制度。高薪虽然能够对吸引人才产生快速的冲击力, 但只是短期内人才资源市场供求的体现, 在留住人才、激励人才方面并不具有持久的优势。而福利则反映了企业对员工的长期承诺。由于不同的员工对于福利的需要是不同的, 因而对于贡献突出的核心员工可以实行弹性福利制度, 让员工按照自己的意愿选择福利的机会。

4、允许贡献突出的核心员工以技术入股。长期以来, 专家学者们一直认为, 解决员工积极性的根本措施是股权问题, 即让员工投资入股, 成为企业的股东和主人, 让他们为自己工作。但是, 股权激励的方式并不能解决根本性的问题, 因为对大多数普通员工而言, 他们可能得到的股权不多, 企业整体的绩效与他们的工作关联度以及个人收入关联度都不大甚至很低, 所以股权激励作用不大。但是, 可以用这一措施激励企业的核心员工, 因为核心员工的工作业绩直接关系到企业的整体绩效。股权激励作为一种长期激励的手段, 可以帮助企业把这部分核心人才牢牢留在企业中, 从而使企业能够避免因核心人才的流失而遭至损失。

(二) 环境留人 (环境激励) 。

良好的工作环境可以促进员工更加奋发向上。优秀的企业文化、良好的团队精神、人性化的管理制度都是企业留住人才的宝贵财富。

1、树立优秀的企业文化。“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”, 核心员工要成长、自主和发展, 需要有一个健康和谐的工作环境和自主创新、富于团队精神的文化氛围。企业在发展过程中, 应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观, 加强人力资源管理, 从而统一企业员工的思想, 使员工朝同一目标努力, 推动企业前进。创造优秀的企业文化, 就是要使企业树立“以人为本”的思想, 尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人翁”的责任感。文化既是一种氛围, 也是一种思想, 它可以凝聚企业员工的力量。

2、融洽的团队合作精神。融洽的团队合作精神是员工积极性得以发挥的基础, 也是企业留住人才的重要保证。如果员工对工作的人文环境不满意, 那么即使再高的工资他可能也要离开或者至少不会努力地工作。21世纪的企业应该是一个“团队型组织”, 一个优秀的团队组织不仅可以强化企业的竞争力, 而且对提升核心员工的个人素质起到了积极的促进作用。也正是从这个意义上说, 造就融洽的团队型组织是当今企业激励高素质员工的法宝之一。

3、人性化的管理制度。目前, 国有企业的管理存在两种极端:要么是过于严格的管理制度, 无论什么岗位都必须无一例外的执行, 不容许丝毫的机动;要么是管理制度混乱, 无法得到执行。而有效的管理制度应该是一个人性化的管理制度, 如有些岗位是任务式的, 有了任务才会工作。这些岗位工作弹性较大, 完全可以实行弹性工作制度。只要能保证保质保量的完成工作, 其工作时间和地点都可以采取机动制。实际上对一些核心技术工作, 固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式、僵硬的工作制度只会扼杀员工们的天赋、灵感、想像力和创造力。随着现代信息技术、通讯技术的发展和现代办公手段的提高, 也为弹性工作制提供了便利条件。

4、建立合理的绩效考核体制。目前, 国有企业的平均主义比较严重, 一个非常重要的原因就是缺乏有效的绩效考核机制。合理的绩效考核机制是提高员工工作积极性的重要保证。目前很多的绩效考核都是“一刀切”, 所有的部门所有的岗位都采用一样的绩效考核制度。这种考核方式的结果是考核机制失去效用, 更激发了员工的逆反心理。国有企业应针对不同性质的工作岗位分别设置考核方式, 而且考核指标的设置要多样化, 不能采用单一的指标。

(三) 感情留人 (精神激励) 。

人都是有情感的, 人人都渴望在一个和谐积极的环境中工作。所以, 要想留住人才, 还要进行精神激励。人本主义心理学家马斯洛提出了人的五种层次的需要:基本生活需求——安全感———归属感———地位与尊重——自我实现。人在这五方面的需求层次是逐步加深的, 只有满足了前一层次的需求后, 才会追求更高层次的需要。这五个方面除了基本生活需求外, 其他四个均为情感需要。因此, 情感激励对调动员工的积极性、主动性具有重要的意义。

1、尊重激励。所谓尊重激励, 就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会大大打击员工的积极性, 使他们的工作仅仅为了获取报酬, 激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而, 尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

2、参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 现代的员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与, 形成职工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

3、工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性, 需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性, 给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计, 使工作内容丰富化和扩大化。要让员工能够感觉到自己所从事的工作很重要, 很受领导重视, 在本岗位也能发挥自己的聪明才智。

4、培训和发展机会激励。随着知识经济的到来, 当今世界日趋信息化、数字化、网络化, 知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识, 培养他们的能力, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。

5、荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要, 激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看, 人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工, 给予必要的荣誉奖励, 是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉, 但效果很好。

在市场竞争越来越激烈、人才流动越来越快的形势下, 如何培养和留住高素质的核心员工, 是新形势下国有企业员工管理所必须面对和着力解决的问题。国有企业只有有效利用核心员工这种优秀的人力资源, 激励其充分发挥潜力, 才能使其长期高效地为企业服务, 创造更多更大地价值, 实现企业的目标。

摘要：一个企业的价值主要是由其核心员工创造的。目前, 我国国有企业人才流失比较严重, 其原因就在于企业的激励机制不合理, 导致优秀的人才频频流失。本文从待遇留人、环境留人、感情留人三个方面阐述企业激励核心员工的有效措施。

关键词：国有企业,核心员工,激励

参考文献

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[2]高凌云, 吕崇善.浅谈企业核心员工流失问题[J].经济与管理, 2003.5.

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[4]燕补林.论知识型员工激励模式的创新和构建.企业经济, 2006.2.

商业银行核心员工培训激励探讨 篇3

关键词：企业 核心员工 培训激励

烟草行业正处于深化改革和发展上水平的关键时期，在基层烟草企业中高层次人员相对缺乏，核心员工的重要性更是突出，与普通员工相比，人数很少但对企业至关重要，是企业的精英，是企业的支柱。对核心员工开展有效的培训，激励核心员工更加奋发有为就显得更加重要。

1 核心员工培训激励的重要性

由于核心员工对各项工作的开展具有决定性作用，基层烟草企业必须针对核心员工实施培训激励，对企业的生存和发展有重要的作用和意义。

1.1 培训激励促进核心员工成长 培训激励能让核心员工在培训中取得更好的效果，让培训发挥实实在在的作用，让核心员工及时掌握新知识和新技能，激发他们学习新知识和技能的兴趣，确保他们的骨干作用，让他们得到更多的实践和锻炼。培训激励可以促进核心员工树立正确的人生观、价值观和世界观，明确自身的价值，让他们觉得自身的工作对企业发展的意义重大，得到精神满足。培训激励的效果可以进一步明确核心员工的职业生涯规划，根据学习的新知识和企业发展实际逐步调整自身职业生涯规划，促进核心员工稳步快速成长。

1.2 培训激励促进企业发展 培训激励不仅能促进核心员工成长，同时更能促进基层烟草企业业务发展。一是培训激励能使核心员工适应烟草行业新变化和新形势。基层烟草企业所面对的环境是动态变化的，核心员工的生活方式和工作方法一般是相对固定的，原有的工作理念在一段时间后是会落伍的。通过培训激励机制可以使他们及时调整生活习惯和工作方法，以适应企业发展环境的不断变化。二是培训激励能提高企业的核心竞争力。培训激励能打造企业的核心团队，提高团队的核心战斗力，在市场大环境的竞争中增强核心竞争力，明确企业发展目标。三是培训激励可以振作士气。企业在把大量的培训资源投入到核心员工的培训上，核心员工会感到自己被企业所重视和认可，进一步激发起参加培训的积极性。四是培训激励有利于队伍建设。培训激励有利于企业留住高层次人才，也在一定程度上避免因核心员工离职和新招人员而增加成本。

2 基层烟草企业核心员工培训激励存在的问题

2.1 培训有效沟通不足 基层烟草企业工作相对程序化、模式化，培训工作也是具有指示性的特点，在培训前缺乏一定的沟通，核心员工需要什么样的培训，什么时候需要培训，这些需要和培训部门进行有效的沟通。培训中有效的沟通，能进一步提高学习的积极性，提高培训质量。培训后的有效沟通可以检验培训效果，推动培训内容向工作实际转化，提高工作绩效。可是基层烟草企业对有效沟通重视不够，不能引起员工对培训的重视，不能将学习成果更好地转化，让培训更多流于形式。

2.2 培训需求分析不足 培训需求分析主要解决一个组织是否需要实施培训，培训的内容和方法以及培训的对象等问题。就笔者所在的基层烟草公司来说，培训前缺乏科学的培训需求分析，不了解核心员工需要哪些培训，哪些培训能对核心员工起到激励的作用。对培训内容、方法、形式的选择随意性很大，烟草基层企业所提供的培训并没有抓住核心员工的特点，没有针对这一类群体的特殊性采取相应的培训，使得企业所实施的培训与个人的需求不相符，难以激发核心员工的培训热情。

2.3 缺乏健全的培训激励模式 一个完整的培训激励的模式应包括培训需求分析→确定培训内容→选择培训方法→培训效果评价四个方面。现实中很多企业的培训激励模式过于随意，没有形成一个良好的运作模式，不是没有科学的开展培训需求分析，就是对培训的内容和方式的选择过于随意，要不就是不做培训效果的评价。即使有的企业建立了这样一个较完整的模式，但是缺乏一个完善的计划体系，领导什么时候想起来了，什么时候就开展一个培训，培训激励的有无或方式也有很大的随意性，这样就使得核心员工无所适从，降低参与培训的积极性，培训效果也会大打折扣。

3 企业核心员工培训激励问题的解决对策

针对当前烟草基层企业核心员工培训激励的不足，我们在结合烟草行业实际的基础上，进行探索和分析，认为应该做好以下几方面工作，提升培训激励水平。

3.1 开展有效的沟通和培训需求分析 有效的沟通是培训需求分析的基础，需求分析需要有效的沟通来完成。通过沟通掌握核心员工的培训需求特点，掌握哪些方面是他们希望提高的。培训需求分析是企业培训工作的基础。需求分析三方面的因素，即个人需求分析、组织需求、岗位需求。首先，我们要进行组织需求分析，认真分析企业战略目标、长期目标和短期目标，根据企业的组织需求来分析培训。其次，要进行岗位需求分析，是针对岗位需要的知识和技能进行分析，看看岗位需要进行哪些培训，它解决的是培训内容和培训方式的问题。第三，要进行个人需求分析，结合个人的工作能力、成长需要、职业生涯规划，确定培训对象及培训的层次。通过这三方面因素的分析，制定符合企业需求、岗位需要和个人需要的培训计划。

3.2 建立完善的培训激励模式 培训激励模式能进一步规范培训程序，进一步开发培训资源，发挥培训资源的价值。一是强化培训考核。制定培训考核体系，把培训效果纳入企业绩效考核，设置核心员工绩效考评制度，以便了解培训的效果，让培训和绩效结合起来；二是加强绩效评估和反馈。绩效评估是检验培训成效的关键环节，对整个培训起着承下启上的作用，对上个培训进行总结，对下个培训进行指导。通过评估可促使接受培训的核心员工重视培训，可以检验企业的培训在方法、程序和内容等方面的不足。绩效评估是对实际成效的检验，就要结合工作实际开展评估，是后续评估，是培训成果转化的评估。就是要根据不同类型的培训采取不同的绩效评估方法，比如理论类培训就可以通过考试的方法进行评估，像操作类培训就要到工作实地查看，查看核心员工在实际的操作中是否采用新方法和新技术。同时，也要评估经济性指标，通过培训给本企业带来了什么益处，产生了多少经济效益。由于存在对培训的效果的考核和评价，就使得核心员工在参加培训时不会敷衍了事、得过且过，而是会认真的对待培训，全身心的投入到培训中来，这样就大大的提高了培训的有效性。

3.3 结合核心员工的职业规划开展培训 每个员工的岗位、知识、技能等各方面因素是不同的，他们的培训需求也是有区别的，培训应该关注核心员工的职业生涯发展，使培训与核心员工的职业生涯规划紧密联系起来，以调动核心员工培训的积极性。企业在制定培训激励计划时，要在系统的工作分析和岗位分析的基础上，向企业核心员工展现可能的发展方向及发展机会，使核心员工了解企业的发展方向，以便使组织与核心员工的职业生涯规划有效的联系起来，达到满足组织发展的要求。这样一来，企业重视核心员工的职业生涯规划，就会激励核心员工积极参与到培训中来，核心员工也感到自身受到了重视，培训的积极性大大提高，容易达到预期的培训目的。

3.4 建立有效的培训文化 企业文化越来越重要，文化是职工的精神纽带，文化可以渗透到企业的各方面，培训也不例外，优秀的培训文化能够激发员工的创造热情，增强核心员工的凝聚力，培育核心员工对企业的认同感和与企业共命运的理念。培训文化对核心员工的激励不是一种外在的激励，而是一种内在的引导，它不是消极被动地满足人们对实现自身价值的心理需要，而是通过培训文化的建设，使每个核心员工从内心深处自觉产生企业培训的责任意识。培训作为企业活动的一个重要方面，文化也对其产生重大的影响。在一个形成了优秀组织文化的组织里，组织重视对核心员工开展培训，核心员工对组织所实施的培训也积极响应，整个组织形成了一种重视培训的文化，对组织和个人是一种“双赢”，不仅使组织达到了培训的目的，对个人来说得到了一次成长的机会。对烟草行业来说，就是要坚持“两个至上”共同价值观，奉行潜心做事、低调做人的行为信条，紧紧围绕“卷烟上水平”战略目标，切实加强培训管理，进一步提升烟草员工综合素质，推动行业持续健康发展。

参考文献：

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[7]毛清华.企业核心员工的差异化激励研究[J].2007（6）.

商业银行核心员工培训激励探讨 篇4

刘世良

（西南科技大学四川绵阳621010）

摘要：改革开放以来，我国经济结构发生了巨大的变化，其中最显著的就是中小型企业逐步成为社会经济结构的重要组成部分。但随着改革开放的深入和中小企业自身的快速发展，其自身的缺陷也逐渐显现。特别是对于核心员工的激励机制的构建，己严重影响和制约了我国中小企业的稳定持续发展。本文通过全面分析我国中小企业在核心员工激励上的问题，提出了建立核心员工合理有效的激励机制是中小型企业摆脱现有激励问题的必要举措。本文在写作上是遵循提出问题、分析问题和解决问题的思路进行的：首先提出了我国中小企业在核心员工激励方面存在的普遍性问题，然后针对存在的问题提出对我国中小企业核心员工激励机制建设的建议。

关键词：中小企业 人力资源 核心员工 激励机制

一、引言

改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般蓬勃发展，极大地推动了我国经济的进步。但由于世界经济的全球化和知识经济时代的特点，中小企业自身存在的问题逐渐暴露出来，尤其是在人力资源管理方面。人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。然而很多中小企业的现状是:公司不断发展但是员工不断流失，企业内部存在人才危机。这些已经制约我国中小企业的良性发展。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是最重要内容之一，如何建立有效的激励机制，不断激发核心员工的潜能，已经成为中小企业良性发展的关键。

二、中小型企业核心员工激励问题现状

（一）薪酬机制不规范

目前大多数中小企业员工选择离职重要因素之一就是对薪酬的不满。首先，薪酬不具有外部竞争性。员工将自己的薪酬与外部同地区、同行业、同岗位的人员相比较，由于存在差距，所以员工的不满情绪就会出现。其次，薪酬低于员工的期望值。员工将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，当实际得到的薪酬低于期望值时，他们就会觉得自己对企业的贡献没有得到应有的承认。再次，激励措施无差异。许多企业在实施激励措施时并没有区分普通员工和核心员工，根据不同员工制定不同的激励措施。根据公平原理，员工将自己所得的报酬与付出的比值与其他员工所得的报酬与付出的比值进行比较，如果比值相等，就认为是公平的，否则认为是不公平的。核心员工付出较多，做出的贡献也较大，但是却享受跟普通员工相同的薪金待遇，这使得核心员工不满意。

（二）绩效考核不正规

一些企业由于考核目的不明确，导致其制定的考核标准过于模糊，造成员工绩效难以准确量化等问题。以这些标准来对考核者进行考核，极易导致主观不公正的判断，很难使被考核者信服考核结果。有的企业不对考核结果进行认真的分析，考核中的绩优者和绩差者不能得到适当的奖励和惩罚。这种做法没有把绩效考核作为人力资源管理中关键的一部分，因而绩效考核失去应有的作用。这样核心员工对企业的贡献没有得到认可，产生离职意向。

（三）精神激励滞后

目前，我国中小企业的管理仍属于传统的管理模式，许多中小企业的经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺少与员工的感情沟通，只是通过物质利益对员工进行激励，忽视了精神激励，没有将激励方式由单纯依靠物质激励向以物质激励为主，精神激励为辅的激励

方式转变，导致精神激励不能满足员工的心理需要，这也是其激励机制的一大缺陷。

三、核心员工流失对企业的影响

（一）降低企业竞争力

许多核心员工离职时，会带走他们掌握的一些核心资料。这些资料在一定程度上决定了企业在竞争中的地位。他们离职后大多是加入到同行业企业中去，这样不但降低了本企业的竞争力，而且增加了对手企业的竞争力，扩大了本企业与对手企业的差距，会造成严重后果。

（二）增加企业成本

核心员工的流失会导致企业成本增加主要表现在两个各方面：一方面是为挽留他们和他们进行谈话的时间成本以及为他们办理离职手续的成本等。另一方面是在核心员工离职后，为了补充岗位所需员工，开展外部招聘或者内部选拔所需要的时间和金钱成本。

（三）扰乱企业管理

核心员工的流失，会对其他员工产生严重的影响，导致工作精力的不集中甚至会使其他员工对企业的管理产生怀疑，从而产生寻找新工作的动机，影响企业的发展，给企业造成经济上的损失。

（四）影响企业发展

核心员工具有较强领导力和号召力，他们离职将会带走相当一部分的优秀下属，导致企业核心员工集体离职，这一方面给企业的发展造成直接的损失;另一方面，企业由于无法在短时间内招聘到合适的人员致使项目暂时停滞，给企业的发展以重大打击。

四、构建中小型企业核心员工的激励机制

（一）建立全面的薪酬体系

对核心员工而言，薪酬在一定程度上代表着自身的价值，代表着企业对自己所做的贡献的认可，代表着自己的能力和发展前景。薪酬作为一种激励措施包括着成就激励、地位激励等，能够从多方面激发核心员工的工作动力。因此，要有效地激励核心员工，首先要给予核心员工以合理薪酬。与此同时，在薪酬激励实施过程中，中小企业还要关注薪酬的支付方式，程序公平也是一种激励手段，企业应该设计和实施能够有效地激励核心员工的薪资报酬体系。

（二）构建合理的绩效评估体系

首先，要建立科学的绩效评估体系认真严密的组织绩效评估实施工作。绩效评估不能够简单的主观评价或者随意的考核，要有一整套的操作规程，严格按照科学的评估方式办事。绩效评估要加强考评工作的组织，要克服在绩效评估过程中组织和实施混乱的情况，理顺各部门在绩效评估中的职责关系，使得绩效评估活动更加有效。其次，要把工资奖金与绩效评估结果相联系，绩效评估与激励手段紧密联系在一起才能够发挥充分调动人积极性作用。因此，作为企业管理人员应该充分了解绩效评估在调动核心员工积极性上的作用，要建立与绩效评估相配套的激励机制，对于不同评估结果的核心员工实施不同的激励，从而达到充分调动核心员工积极性的目的。

（三）注重精神激励

精神激励与物质性激励共同构成了外在激励。因此，中小企业构建核心员工的激励机制不能只靠薪酬、奖金、福利等物质激励，同时也需要精神激励。精神激励大体上有两个方面:一方面是形式化的精神激励，如嘉奖、表扬等，另一方面是实质性精神激励，如增加领导与员工的情感交流、给予员工信任等。精神激励的方式多种多样，企业可根据自身情况进行不同形式的精神激励。

五、结语

笔者认为中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，是推动经济发展的重要力量。核心员工作为企业核心竞争力的主要创造者，对企业的成败起着至关重要的作用。中小企业要

想发展就必须针对核心员工有一套合理、有效的激励措施，以鼓舞员工士气，提高员工工作满意度，提高工作绩效，真正做到吸引人才、激励人才、留住人才。与此同时尽管笔者在一些问题上提出了自己的观点和设想，但是由于受学术理论能力和实践经验所限，文中阐述的一些观点和设想还存在缺陷和不足。比如：在企业利益与核心员工利益冲突时如何协调的问题；核心员工激励机制与企业其他管理机制的融合问题等，这些问题还有待于进一步探索研究。

参考文献

[1]李延凤,孙闯飞.核心员工如何被薪酬激励[J].商场现代化,2011,3

[2]于岩平,罗瑾琏.旅游企业与核心员工间心理契约缔结的忠诚博弈[J].社会科学家，2011,3

[3]沈敬轩.浅析如何加强核心员工人力资源管理[J].民营科技2011,4

[4]阮峰.企业核心员工流失问题研究[J]经营管理者2011,3

[5]王琼琼.核心员工关系绩效管理[J].经营与管理2011,3

商业银行核心员工培训激励探讨 篇5

如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。

1企业知识型员工的特点。

（1）自主意识强。强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，进行自我引导，就各种可能性进行尝试。

（2限于工资待遇，这类员工

（3）流动意愿强。对于企业来说，技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。知识型员工

（4（5）工作创造性。而不是循规蹈从

2当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。

可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之

外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

3加强国有企业知识型员工激励管理的举措。

（1）培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。

（2理领导能力，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，真正做到人事相宜，人尽其才。

（3的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。综合考虑学历、工作经验、视福利对员工的激励效果。

（4）使其个人发展目标尽可

商业银行核心员工培训激励探讨 篇6

“每个公司都像一个俄罗斯娃娃。

如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。

只有反过来———老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”奥美广告的创始人，大卫·奥格威，曾经这样总结自己公司的用人之道。

问题是，谁会是那些“大娃娃”呢？

当他们沿着职业的阶梯上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到更大、能力更强的新一代“经理人”呢？

这也许是人力资源经理们最想完成的使命。

汇丰银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃娃”的人力资源“游戏”。不过，是那种极其严苛的“生存者游戏”。

年轻的香港人，汇丰银行贸易服务副经理梁锦钊，就是这种“生存者游戏”的胜出者之一。

体系

汇丰在香港的历史可谓悠久，并且有着举足轻重的影响：名列香港的三大发钞行之一，有四分之三的香港本地成年居民在汇丰开设银行账户。

一直以来，汇丰的主要业务分为两大块：个人理财业务，以及企业／金融机构服务。

个人理财业务主要为个人客户提供存款业务、房屋按揭、个人贷款和投资服务等。企业银行服务的业务就更为复杂，包括长期及短期的企业融资、贷款，以及贸易方面的服务等等。在香港这样一个仅有一千多平方公里的土地上，本地从业银行就有二百多家，分支机构一千多家，可想而知银行业的激烈竞争程度。

所以，汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的 训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。只有依靠这种制度的保障，汇丰的“人力资源”才能得到足够的供应，业务才不会在激烈的竞争中败下阵来。

与其它公司管理培训生不同的是，汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12－18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。能够顺利入选的管理培训生们，可以选择将“个人金融业务”

作为自己的发展方向，也可选择对“企业银行业务”感兴趣，最近，为了应对电子银行业务的发展，管理培训生又多了一项选择———最新的“信息科技”方向。

“要入选我们公司的管理培训生，可是千里挑一的竞争，整个过程可谓是过五关斩六将。”汇丰银行集团公共事务部企业传讯经理冼少娴如是说。

汇丰银行人力资源部负责管理培训生的经理伍婉华向记者介绍说，在挑选毕业生的时候，并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。

“我们的一些学生来自文学、历史等专业，当然，大部分还是来自会计、管理等专业。”伍婉华说。

行将毕业的梁锦钊对汇丰管理培训生的“入学考”印象非常深刻。

“没有想到只有二三十个名额的管理培训生，有几千人来赶考。”梁锦钊至今还有一点“挥汗如雨，好不容易杀出重围”的惊险感觉。

提升

经过才能／性向测试、面试语言和沟通能力、情境测试和个性测试，以及最终面试等四轮竞赛的“大浪淘沙”，合格的管理培训生就坐上了“职业直通车”。但是并不意味着他从此就可以一帆风顺、高枕无忧。

梁锦钊在2001年的12月份通过了所有的考试，开始了他长达9个月的第一阶段培训生涯。他当时的正式职衔是汇丰银行服务销售与网络发展部的副经理，主要的工作与电子商务和电子银行有关。

“这时候才发现，自己所学到的东西，远远不能解决工作当中的所有问题。”尽管梁在美国完成IT专业的学业，但是发现学校中学到的东西，与工作所需要的，还是有一定的落差。

好在每个管理培训生有3位“导师”可以请教：第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位人力资源部的导师。

“公司的企业文化在这里得到了很好的体现。因为汇丰银行内部像一个大家庭，鼓励合作，所以当我遇到问题的时候，可以拿起电话直接向其他人请教。”梁这样说。

虽然职衔是经理，但是，梁并没有因为这个职衔而不向有经验的下属员工请教。而这些在某些岗位上长期工作的银行员工，也不会保留自己的工作经验。

当然，作为未来的经理人，除了必需的业务能力以外，梁锦钊还需要展现的是他的管理、规划和解决问题的能力。一个从校园里没有走出多久的新人，要想一开始就领导五十多人的工作团队，仍然需要展现自己的过人之处。

“在很短的一段时间内，我就掌握了员工们工作内容的70％。然后，我可以很好地协调他们的工作，协助第一线经理的工作。”梁对自己在培训中的表现还是相当自信的。

2002年9月，梁锦钊完成第一阶段的培训，开始其七周的“英国之旅”。

有一个细节可以显示汇丰对这些“天之骄子”的投入有多大：据汇丰人力资源部的统计，平均每位培训生的英国之行要花费20万港币。加上他们按照经理级别领薪水，从16500港币到最高35000港币，39个月的“边干边学”中，花在每位培训生身上至少100万港币。而平均每年光香港地区的管理培训生就有二三十位，在这一项上的花费就相当可观。

“另外，因为有资深经理要投入时间指导培训生，所以这部分的费用更无法计算。”企业传讯经理冼少娴这样告诉记者。

英国之行给梁锦钊留下深刻印象的是，来自全球各地的管理培训生汇聚在一起，带来了许多想法上的交流和冲撞。因为各个地区的商业发展水平及模式均不相同，所以每个人对同一件事情的理解可能都不一样，让梁锦钊得到了“国际化”的最切身体验。

另外，汇丰培训生制度比较完善的地方是，有一位富有经验的资深经理可以“引领”培训生们发展自己的领导能力。当培训生在工作中遇到管理方面的问题，经验不足，不知如何处理时，可以向他们求教，减少培训生自己摸索求解的过程。这些资深经理还可以引领他们思考自己未来的职业发展方向。

“每一位资深经理会负责两至三名培训生，而且我们互相之间都认识，可以很好的交流一些心得体会。”这样的网络交际，无疑加快了培训生们成长的速度。

有一个细节也让梁锦钊体会颇深。

当管理培训生们汇聚在英国总部，总部的集团主席与他们对话交流时，是以非常平等的态度来进行。尽管他们还是最基层的经理，但是主席给他们的感觉是，他们就是未来的公司领导人。

自我完善

“如果说现在的培训生制度还有需要改善的地方，那就是过早地将培训生们分为个人理财和企业银行业务部分。”经过了一年半的培训，梁锦钊对这套制度有了一点自己的想法。

“其实如果能够有一部分交叉，那么培训生对两块不同的业务都会有一点了解，这样，在未来的工作中，就可以更好地与其它的部门合作。”梁说。在实际工作当中，梁曾经遇到过这样的问题，就是与其它部门的培训生因为业务属性不同而沟通困难。

所以，他建议，将“分科”的工作推迟一点进行，这样，培训生也可以充分了解自己究竟适合在个人金融，还是在企业银行部门发展。

伍婉华指出，其实整个管理培训生制度是相当开放的。整个培训体系的内容不断会有修订，以适应不断变化的环境。另外，培训生制度并不会构成“玻璃天花板”，让那些有才华的普通员工“冒不出尖”。在制度面前，他们一样平等，只要通过四个阶段的“考试”，以及同样的三年培训，就同样可以登上“直通车”。

从2003年年初起，梁锦钊开始进行第三阶段的实习，进入商业银行部的贸易服务部担任副经理职务。明年他会是一个负责三十至五十名客户的客户经理，权限是每位客户五百万港币左右的信用额度，而到2005年，他会正式结束这为期3年的培训计划。

培训生种子选手的四轮搏杀

据伍婉华介绍，整个筛选过程分为四个阶段：第一阶段才能／性向测试（APTITUDETEST），主要是测试应试者的逻辑推理能力，对统计资料和数字的理解能力，以及对某一观点的评估／分析能力。（thelogicalevaluationofargument）。

然后就是第一轮面试，考察的是考生们的语言及沟通能力，主要是讨论考生们的职业目标、领导经验及与其他人沟通的能力（howyourelatedtoothers），以及对待变化的态度（howchangeorientedyouare）。

第三阶段是情境测试和个性测试。模拟一位经理的真正工作，考生们面对的是一些经理们会面临的真实管理问题。在这个测试中，可以考验考生的规划、组织和分析信息的能力。在这个阶段的第二部分，则是对个人工作风格和偏好的一份问卷测试。这样，考官们就会知道大约一个考生未来会是怎样的一个经理人，他的做事风格和领导方式又会是如何。

如果一个考生通过了上面的所有测试，他所面临的就是最后一关：测评中心（ASSESSMENTCENTRE）。其中包括小组讨论和最终的面试。

“这真的是最艰难的一关。因为你既要展现你有别人所没有的能力，但是你又不能显得太主导整个讨论，因为你同时需要展现你的团队合作能力。”梁锦钊这样回忆。

商业银行核心员工培训激励探讨 篇7

关键词：知识型核心员工,激励理论,非物质性激励

人力资源对企业的竞争力有举足轻重的作用, 核心人力资源更是成就卓越事业的根本, 尤其是企业知识型核心员工, 将决定着企业在未来竞争中的成败。对于一部分中小企业而言, 由于制度、经济实力等客观条件的限制, 在物质性激励措施方面, 与实力雄厚的大公司进行人才竞争时, 往往很难与之抗衡。而非物质性激励主要从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性, 挖掘员工潜能, 以实现员工和企业的价值。它可以不同形态经常使用, 不断激励员工, 提高工作效率, 较之物质性激励有其明显的优越性。因此, 非物质性激励措施在吸引、留住和激励中小企业知识型核心员工方面起着至关重要的作用。

一、知识型核心员工的内涵及行为特征

1. 知识型核心员工的内涵

知识型核心员工是指企业中本身具备较强的学习知识和创新知识能力, 具有较高专业技术或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能, 能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 能够为企业作出重大贡献的员工。一般来说, 这类员工的可替代性较小, 替代成本较高, 是企业的稀缺资源, 对企业的发展起核心作用。

2. 知识型核心员工的行为特征

(1) 需求层次高

知识型核心员工大多受过系统的专业教育, 具有较高的学历, 从事以脑力劳动为主的工作, 热衷于接受有挑战性和创造性的任务, 是人才市场上的主要争夺对象, 薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他们来说, 工作是一种证明自身实力, 实现自我价值和理想的工具。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。

(2) 较强的价值优越感

知识型核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力, 这种能力是经过长期学习和实践获得的, 与自身的努力程度、所处的环境以及个人的兴趣、志向等因素密切相关, 具有不可复制、难以模仿性, 并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使知识型核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来, 他们往往会比其他员工更希望受到尊重, 更注意维护其尊严。

(3) 较高的心理期望

相对于其他员工, 知识型核心员工更能清楚地认识到自我贡献对企业发展的重要性, 从而期望更高的回报。期望的核心内容是企业与知识型核心员工之间的关系, 涉及知识型核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报, 直接影响到知识型核心员工的组织认可、他人认同以及自我实现等诸多高级需求上。

(4) 高度的流动性

知识型核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求。因此当他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时, 他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。对他们来说, 企业是发挥其专业优势的平台, 他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现。

二、知识型核心员工的非物质性激励依据

1. 知识型核心员工的行为动力分析

早在春秋时期, 管仲在《管子·侈靡》一书中就指出:“一为赏, 再为常, 三为国”, 揭示了经济性激励随时间 (频度) 的效用递减规律。马斯洛的“需要层次理论”将人的需要由低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要, 认为未被满足的需要是行为的主要的激励源, 已获得基本满足的需要不再具有激励作用。赫茨伯格的“双因素理论”认为工资福利、良好的工作条件、工作安全等, 只能消除员工不满意, 防止产生问题, 不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等因素, 却能对员工产生很大的激励效果。此外, 奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、麦格雷戈的Y理论等都可得出非物质性激励的重要性。

根据知识型核心员工的行为特征分析, 知识型核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此, 知识型核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感, 而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。

2. 差别化激励理论

根据激励理论, 需要驱动人们采取某种行动, 付出某种努力, 以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要, 采取一定的激励措施, 引导员工的行为指向企业目标。不同层次、不同类别的员工, 由于他们所掌握的知识、技能的不同以及受价值观、生活水平等方面因素的影响, 他们的需要是不同的。如果企业采用统一的标准化激励模式去激励员工, 必然难以满足员工的差别化需求, 这就要求企业要具体员工具体分析, 了解他们的不同需求, 采取差别化激励措施。

由于知识型核心员工有着与普通员工截然不同的行为特征, 传统的激励模式显然已不完全适用于他们。因此, 企业必须高度重视对他们的激励, 将他们与其他员工区别开来, 探索针对知识型核心员工的特殊激励方式。

三、中小企业知识型核心员工非物质性激励的主要措施

1. 加强工作激励, 积极为知识型核心员工创造丰富的工作内容

工作本身具有激励作用。与一般员工相比, 知识型核心员工热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此, 企业不仅要为知识型核心员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要充分了解知识型核心员工的个人需求和职业发展意愿, 改进工作设计, 变革工作内容, 使工作本身更具有内在意义和挑战性, 给知识型核心员工一种自我实现感, 满足他们成长和发展的需要。

要提供富有挑战性的工作, 可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排, 或者在某一个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会, 根据员工的个人意愿, 委以相应的权利和责任, 为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容, 可以减少知识型核心员工的工作枯燥感, 使工作积极性得到增强。工作丰富性是对工作内容和责任层次的基本改变, 是对工作责任的垂直深化, 旨在为知识型核心员工提供更具有挑战性的工作。它使得知识型核心员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。

2. 实现无缝沟通

20世纪20年代至30年代著名的霍桑实验表明, 人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响, 更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响。后来的研究显示, 沟通不仅有利于员工的情绪表达, 也能对员工起到激励作用。沟通对企业提高知识型核心员工的忠诚度具有重要意义。首先, 沟通能对知识型核心员工起到激励作用。企业通过知识型核心员工的业绩反馈, 可以强化员工的积极行为;通过知识型核心员工目标完成状况的反馈, 可以激励员工向组织目标前进。其次, 沟通有利于知识型核心员工的情绪表达。对于知识型核心员工来讲, 工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所, 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制, 满足了员工的社交需要。同时, 通过交流与沟通, 还可以共享知识、交流信息, 有利于知识型核心员工相互学习, 共同提高。最后, 交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过交流与沟通, 可以向知识型核心员工传递企业的远大战略和宏伟目标, 有利于促进企业的改革与发展, 有利于增强员知识型核心员工的主人翁思想, 使知识型核心员工畅所欲言, 提出工作中的意见、建议, 并努力、敬业, 不断创造新的业绩, 促进企业的改革与发展。

具体来说, 要实现无缝沟通, 须从以下几个方面加强:第一, 构建扁平化组织结构。过多的管理层次是影响沟通顺畅的重要原因。管理层次越多, 信息传递越容易失真。第二, 实施潜水式管理。潜水式管理是指管理者要经常深入到员工工作第一线。特别是对处于基层的知识型核心员工, 如果企业不实施潜水式管理, 就很难准确掌握他们的职业发展期望, 把握他们对工作的满意度, 有效改善企业与知识型核心员工之间的关系。第三, 重视非正式沟通渠道。员工们经常会因相似的性格、兴趣爱好和经历等而结成各种各样的非正式群体。企业要充分利用这些非正式群体关系与知识型核心员工沟通, 从而达到激励知识型核心员工, 提高知识型核心员工绩效的目的。

3. 充分授权, 委以重任, 提高知识型核心员工的参与感

权利既是一个人完成任务、履行职责的手段, 也是一个人施展才能、实现自我价值的工具, 同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任, 拥有自主权, 按照自己的方式完成任务。它对知识型核心员工具有重要的激励作用。

教育心理学中有“翁格玛利效应”之说, 意思是对受教育者进行心理暗示:你很行, 你能够学得更好, 从而使受教育者认识自我, 挖掘潜能, 增强信心。知识型核心员工出于高度自信和自我实现的需要, 通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望, 所以在管理知识型核心员工方面, 企业可以利用翁格玛利效应, 对知识型核心员工委以重任, 激发其内在潜力, 使之焕发出巨大的创造性。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值, 正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值, 成为推动知识型核心员工不断奋进, 为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

因此, 企业一方面要根据任务要求进行充分的授权, 允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令;另一方面, 要为知识型核心员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持, 保证其创新活动的顺利进行。实践证明, 让知识型核心员工参与企业事务的决策和拥有更多的自主性, 可以极大增强他们对工作的责任感, 通过授权, 企业可以用较低的成本得到更高的效率。

4. 重视知识型核心员工个人成长与职业生涯发展

职业生涯是员工个人职业的发展历程, 包括员工职业生活内容、职业生活方式和职业发展阶段。企业绝大多数员工包括知识型核心员工, 都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有一定的期望, 他们制定目标, 并为实现目标努力创造条件。

由于知识型核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现, 以及对企业的生存和发展具有关键性作用。因此企业为知识型核心员工设计科学合理的职业发展规划具有重要意义。企业应根据自身实际情况, 关注知识型核心员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会评估, 帮助知识型核心员工设定职业生涯目标, 制定具体行动计划和措施, 努力营造企业与员工共同成长的组织氛围, 让知识型核心员工对未来充满信心。

国外许多大企业都建立员工个人职业表现发展档案, 为员工设计一条适合其核心能力和价值观的职业道路, 包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件, 有效地将企业发展与个人目标实现结合起来。微软公司在这方面有很成功的例子, 公司人力资源部门制定了《职业阶梯》文件, 其中详细列出从员工进入公司开始, 所有可供选择的发展机会以及相应所需具备的能力、经验和资历等条件。这样, 员工在进公司之初就能够清楚地看到自己在企业中的未来发展前景, 从而激发其发挥最大的工作潜能。这种做法值得国内广大中小企业借鉴。

5. 充分尊重知识型核心员工, 培养知识型核心员工的归属感

任何人都希望得到别人的尊重和信任, 对于为企业作出突出贡献的知识型核心员工更是如此。知识经济时代企业最大特征是人成为最重要的生产要素, 人的创造力成为企业的核心竞争力。因此, 现代企业管理应“以人为本”, 把知识型核心员工作为企业最重要的资源, 通过爱护员工, 充分承认和体现员工的价值, 来增加知识型核心员工的认同感、归属感, 高效开发员工能力和潜力, 激发员工工作热情和信念, 从而凝聚企业知识型核心员工, 使他们的才华得以充分展示, 实现人尽其能, 人尽其用。

企业要采取切实有效措施让知识型核心员工感受到他们对组织的重要性, 以及被尊重和信任的感觉。如企业要真心与知识型核心员工交朋友, 在布置任务时, 不是生硬的下达命令, 而是在谈心中完成。另外, 在企业事务方面要主动向知识型核心员工咨询, 以体现对他们的尊重。分工的细化使得在某些方面员工比管理者更具有发言权, 向知识型核心员工咨询, 特别是在与他们切身利益相关的事务上, 会让知识型核心员工产生一种积极的归属感和主人翁责任感。

四、结束语

知识型核心员工是企业的核心竞争力, 是当今知识经济中最宝贵的资源。随着知识经济的发展, 人才竞争日益加剧, 对知识型核心员工的激励越来越成为企业人力资源管理的一项重要任务。对于经济实力难以与大公司抗衡的中小企业而言, 采用非物质性激励措施是吸引、留住知识型核心员工, 达成经营最终成功的有效方法。

参考文献

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商业银行核心员工培训激励探讨 篇8

[关键词] 中小企业核心员工差异化激励

“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨道出了核心员工对于企业的价值。核心员工是针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段，在创造企业价值、提升企业核心能力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展影响重大的员工集合。与普通员工相比，核心员工具有很高的专业技能或者掌握核心技术，人数很少但对企业至关重要，是企业的精英，是企业的支柱。对于微软这栋大厦，缺了一两根柱子不至于轰然坍塌，但是，对于中小企业这些简易房，缺一根柱子也许就是生死两重天。

一、中小企业核心员工的激励因素分析

中小企业的核心员工数量很少，对企业的支撑作用明显，是企业不可或缺的人物，因而他们拥有很强的价值优越感，使得他们在个人价值实现、个人发展、组织回报、组织地位等方面的要求与普通员工不同，他们具有与普通员工不同的需求层次和结构。因此，对于组织而言，核心员工的激励因素与普通员工存在着较大的差异。

赵静杰等认为企业核心员工的激励因素主要有薪酬与福利、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司前途。周春蕾等进行了问卷调查，发现知识型员工最重要的其6个激励因素依次是“个人成长与发展”、“报酬”、“有挑战性和成就感的工作”、“公平”、“福利与稳定”、“领导的信任与认可”。管宝云等的研究表明技术类知识型员工成长需求按照重要程度排序位于前五位的依次:工资报酬与奖励、个人的成长机会、工作的挑战与价值性、工作的自主性、企业的发展前景;管理知识型员工的成长需求按照重要程度排序位于前五位的依次是:工资报酬与奖励、晋升机会、企业的发展前景、工作的保障性与稳定性、领导层的管理水平；营销类知识型员工的成长需求按照重要程度排序位于前五位的依次是:工资报酬与奖励、晋升机会、企业的发展前景、团队协作水平、良好的企业文化。杨春华指出在我国高权力差距、低个人倾向、风险规避型的文化背景和转型经境下，知识型员工前5位的激励因素是个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平、福利与稳定。邰明松的调查发现知识型员工的激励因素依次是工资报酬与奖励、个体成长与发展、融洽的同事关系、公司前途、工作挑战性、工作自主性。

综合以上的研究结果，笔者认为中小企业核心员工的激励因素依次是薪酬与福利、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司前途、企业文化。

二、中小企业核心员工差异化激励

差异化激励理论认为，没有普遍适用的激励模式。任何激励都是针对人的激励，都是为了满足人的需要，激发人的潜能，实现人的价值和目标。而不同国家、不同地区、不同企业、不同时代的人是千差万别的。所以，只有基于“以人为本”的理念，充分考虑个体差异的激励机制才是实用的和有效的。

大企业员工数量多，核心员工也多，需要人力资源部门统一去管理，老板即使重视，也不用过多亲自插手。小企业员工数量少，核心员工屈指可数，从战略角度讲，老板必须亲自管理核心员工。中小企业核心员工可以分为企业的高级管理人员，核心技术人员和拥有丰富营销网络资源的营销主管人员，他们的工作内容、工作环境、工作目的和要求有很大的差异，企业应该根据前面分析的核心员工的激励因素和差异化激励理论对他们进行差异化激励。

1.差异化的薪酬与福利激励

(1)薪酬激励

中小企业在设计核心员工的薪酬体系时应该注意外部公平性和内部公平性。薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者提供生活保障，后者能够为员工提供接受挑战的动力。由于两种薪酬的作用不同，因此制定其比例时应根据核心员工的种类而有所变化。

管理类核心员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，因此固定薪酬的比例应该大一些。另外，管理类核心员工肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外有竞争性的固定薪酬可以安定管理类核心员工，提高他们的忠诚度。合理的固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理类核心员工的重视，这自然会给企业带来更大的回报。

技术类工作往往需要较长的过程才能取得结果或显现效果，在这个过程中必须保证技术类核心员工没有生活质量的后顾之忧，因而，技术类核心员工的固定薪酬部分介于管理类核心人员和销售类核心人员之间。但是可以在项目取得成果的时候以奖金等形式进行补偿。

销售类核心员工的工作绩效容易量化，在保证基本生活水平的固定薪酬的基础上，高比例不设上限的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。

(2)福利激励

管理类核心员工受企业所有者委托，负责企业整体的管理与发展，是企业的“门面”，因而非常注意自我价值的保值和升值，需要不断充实自身的知识并提高实际管理能力。因此，企业应该多考虑为他们提供一些高层次的培训机会，在提高管理类核心员工管理素质的同时也为企业带来了潜在收益。

销售类核心员工的福利计划应该多考虑家庭因素。因为他们一般长期奔波在外，不能很好地照顾自己的家庭。为了解决销售员工的后顾之忧，中小企业一方面可以考虑为销售类核心员工的家庭免费配备服务人员，另一方面，企业高层管理者也可以经常派自己的家属或秘书和销售类核心员工的家属谈心、逛街来了解她们的想法和存在的困难，从而稳定他们的“后方”。技术类核心员工往往是理想主义者，对工作非常认真投入，不断追求技术上的突破和成功，往往一旦钻进去就出不来，中小企业的高层管理者应该想方设法为他们“减负”。比如一项工作完成后，企业可以安排他们带薪休息或公费带薪旅游。这样不仅有利于技术类员工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也博得了亲友的好感和支持。

中小企业的核心员工负荷很大，经常需要加班加点，这会引起家属的抱怨，企业可以考虑安排核心员工全家的公费旅游、设立家属奖金，从而取得家属的理解和支持，使核心员工无忧工作。

2.差异化的个人成长与发展激励

核心员工都有自己的人生理想和成长目标，追求事业上的更大成功，因此，单纯的薪酬和福利杠杆对于核心员工的激励作用是有限的。企业要想留住并激励核心员工，一定要找到核心员工自身发展与企业发展的结合点，把员工个人成长与发展合理的嵌入到企业的成长合法中，实现核心员工与企业的共同成长。

首先，对管理类核心员工，企业需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉公司的内外关系和内外环境，提高员工的实际管理能力。其次，要培养管理类核心员工制定和理解公司的经营战略、方针、目标的能力，使其逐步具有驾驭全局的能力。

对于销售类核心员工，企业一方面提供销售技术与策略的培训机会，提高他们的销售技术水平，另一方面，要注重提高他们的职业道德和修养，培养一切从公司长远利益出发的理念。

对于技术类核心员工，企业一方面要提供技术交流和培训的机会，使得他们能够跟上所处技术领域的应用进展，另一方面，企业要培养他们及时了解市场需求变化和产品使用反馈信息的能力，并能够依据需求变化和反馈信息既是对产品的研发和制造做出反应，从而使得企业的产品或服务能够跟随甚至领导市场潮流。

3.差异化的工作激励

管理类核心员工职权比较大，在公司内有一定的空间自由发展，中小企业应该鼓励其结合自身的知识经验、市场变化、对企业现状的理解和分析，进行管理的完善与创新，也就是给思想变成行动的机会和权利。

销售类员工是顾客与企业的之间的窗口，直接影响顾客对企业的认识，应该赋予他们更多的权力。一定程度的职权放开不仅方便了销售类员工的工作，而且也利于销售类员工从公司利益最大化的角度采取行动。

对于技术类核心员工，中小企业应该大力给予技术上和资金上的支持，并提供外部相关单位的支持，从而创造良好的研究环境，让技术类核心员工能够安心工作，尽快取得阶段性成果。

上面是三类核心员工之间的主要激励因素的差异化激励，中小企业对核心员工群体和普通员工的激励也应该是差异化的。对于核心员工群体而言，中小企业高层管理者应该经常就企业发展规划和现状、管理、销售和技术方面的专业问题、核心人员的个人工作生活问题和他们进行亲密无间的交流与沟通。同时，在中小企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，对于核心员工也是一个重要的激励。

差异化激励实际上是一种人才分层的权变激励管理，对于中小企业而言，核心员工很少，了解他们的具体的需求和期望比较容易，这为中小企业的高层管理者采取差异化手段吸引和保留核心员工提供了方便。

参考文献:

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