企业与员工如何管理好

企业与员工如何管理好（通用8篇）

企业与员工如何管理好 篇1

问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%.如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。

问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。

下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。

管理“功高盖主”的员工

一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。

因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。

首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。

其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。

再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。

最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。

所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们

提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。

针对不服从管理的员工

第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。

第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。

第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。

第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。

第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。

管理“标新立异”的员工

对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。

管理完美主义的员工

管理完美主义员工要注意以下五点：

其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。

完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。

其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。

其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。

其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。

管理“闷葫芦型老黄牛”的员工

对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：

第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。

第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。

第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。

第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。

第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。

企业与员工如何管理好 篇2

一、作为管理者不要摆架子

知识型员工的特点是大多拥有高学历、高智商并具备一定的专业知识、技能和管理经验, 在一定的专业方面可替代性也小, 具有独立的思考能力, 有自己的价值观和抱负, 具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求, 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻认识, 甚至在一些方面要超过他们的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多, 所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点, 并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子, 把自己摆到与员工相同的位置上, 谦虚地接受员工的批评, 与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

二、同知识型员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议, 渴望自己的思路得到实现, 证明自己的观点, 那是一种荣耀与成就, 而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。我们管理者必须静下心来, 与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现, 在某些问题上, 他们可能会更有创建。把员工当成自己志同道合的合作者, 当成企业的精英, 这样会更有利于公司的发展, 同时你会发现企业的“军师”就在身边。

三、同知识型员工维持和建立友善关系

企业管理者同知识型员工要相处和谐并尊重他们的工作能力, 处处为他们着想, 接受他们的意见, 克服自己的偏见, 听取其想法, 努力了解他们。知识型员工不太喜欢被别人命令, 而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时, 就需要进行决策, 并采用命令方式强制执行, 这也是未尝不可的事情。

四、管理者要敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评, 其实每个人都不喜欢被别人批评, 但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服, 员工往往不但不会生气, 还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评, 除了要有理有据以外, 还要注意表达出以下三点意思:一是你的工作做得不错, 但凭你的能力还能够做得更好;二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;三是你们也可以同样地要求我。管理者也是人, 也有喜怒哀乐, 员工也可以对他们所做的一切作出评价, 指出相应的错误和不足, 达到一种默契。

五、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的, 所以对他们的管理和业绩考评都很难制定或很难让每个人都满意。其实, 制度的公正性比合理性更重要, 即便某项制度不尽合理, 但只要对每位员工一视同仁, 往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进, 但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

六、管理者要把心交给员工

我们都希望员工对上级领导有一片赤诚的心, 管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点, 首先要做到管理者要爱你的员工, 以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物, 所以不要试图去欺骗他们, 这样你会失去他们对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级领导一样对待员工, 积极维护员工的利益, 在不了解情况时要假设员工是无辜的, 并且要尽量多表扬自己的员工, 员工工作中出现了差错要积极承担自己的领导责任, 而不是将所有的过错推给员工。

七、给知识型员工一片蓝天

知识型员工具有鲜明的个性, 追求自主性、创新性以及较大的工作自由, 因而要为他们创造相对宽松、自主的工作环境。要营造一个能发表自身看法的空间, 以增进员工的沟通与交流, 实现知识与信息的共享;同时, 还要创造一种和谐、团结的氛围, 相互支持和帮助, 增强企业内部的凝聚力和吸引力。

八、给予知识型员工更多的激励和财富

信息经济时代, 科技不断发展, 信息交流更加充分及时, 知识型员工管理的内容呈现多元化的趋势, 他们不仅看重物质方面的报酬与激励, 更重要的是关注精神方面的奖励, 特别是可以实现个人价值和更富有挑战性、自己喜欢的公司和工种, 人才的流动也将因此进一步加强。

如何管理好80后员工 篇3

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）

（编辑：王文正wwz83@163.com）

如何管理好80后员工 篇4

面对80后员工带来的管理困惑，老板们应摒弃传统的“官本位”思想，像父母关心 子女那样呵护他们，采取“动力式管理”并最终“赢得80后的心”.很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”:通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力

式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

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假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制--不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

如何才能更好的管理好90后员工 篇5

90 后是怎么长大的呢?以我的观察为例吧，我们到目前为止 20 多年的时光大约是这样度过的。

1. 独身子女，爸爸妈妈超级疼自己，什么活都不用干，只需要好好读书就可以了。

2. 这一代新增人口非常多，所以应试教育竞争非常激烈，在班里大家都注重单枪匹马战斗，基本没有团队协作的经验。对学习只停留在考试的观念(父辈更是如此)，不考的不学，考完的就忘了，你现在问一个人内蒙古的简称是什么估计很多人都忘了。(正确答案是内蒙古而不是蒙)到大学更是不看书了，看也就是看一些易中天啊，怪诞经济学什么的，稍微学术的就看不下去了。

3. 我们是伴随着网络草根文化长大的一代，红色教育基本对我们无效，从恶搞到吐槽到喷，不变的是对这个社会的种.种装逼式的不满。(就是其实没那么不满，就是觉得喷一喷能显得自己不一样，真讨论起来他一点兴趣都没有，例如民主和法制。)

4. 成绩好的一批大部分成了精致的利己主义者。知道社会的不公但仍去想办法加入不公(比如考公务员，哪个部门灰色收入多去哪个。)，知道国企垄断不好，但是觉得垄断稳定所以努力进各种国企(包括银行)，加入不了就成为喷子。成绩差的一直是个喷子，可能很早就出来做生意了，或者家里出钱读个二本回到老家依靠父辈的关系混口饭吃。

5. 一进大学本来准备奋斗，但迅速变成自己讨厌的那种逃课、睡懒觉、打游戏、追女生、抽烟喝酒、看动漫、刷连续剧的人，一边吐槽大学教育垃圾，但对网上优质的公开课却一点兴趣都没有。考试前赶紧复习，考试时能抄就抄，不能抄就等补考重修的时候再抄。

6. 大三去实习一下，大四能保研的保研，能考研的考研，什么都没有的就赶紧准备简历找工作，刚开始觉得自己很牛逼，马上发现只要有企业要自己就好了。

以上是大部分人的真实写照，不信可以去问身边认识的 90 后。(当然还是有很多人出淤泥而不染的。)

二、90 后形成的普遍性格和对应管理方案

这里只讲普遍性格，因为每个人肯定是不一样的，我们只能抓一些共同点来看。

1. 觉得自己很牛逼，一进公司就各种喷。

看了上面的成长历程就不难理解了，因为从小家里就当宝一样疼，一直都是喷着过来的，所以很正常。有些人胆大敢直接喷，有些人胆小就在背后喷。

这样的人怎么管理呢?

你让他提解决方案就好了。你说：“啊，你好厉害啊!你有什么好办法呢?来，你来试试!” 保证他过阵子就安静了。(其实就是 you can you up!)

2. 不注重卫生，桌面也不收拾。

因为小时候爸妈就是说：“放着我来，你好好读书就好了!”，所以他们很多时候不是不愿意做，而是不懂!(你敢相信吗，很多人不知道怎么用一次性垃圾袋，他打不开)

3. 喜欢竞争

一定要引入竞争，因为这帮人就是考试考着长大的!你一让他有竞争的感觉，他什么都能做得好，给他们考试范围，考试的惩罚。

我们公司就是这样，礼物说现在才 20 个人，但我们却能做到 100 万用户，靠的就是高效率。高效率来源于很多小细节，比如快捷键的使用。我们在全公司推行快捷键，怎么做呢?我培训一段时间然后考试，不会的一人一个俯卧撑，马上每个人都学会了。

没办法，我们这一代人习惯了竞争，习惯了考试，你不考是吗?你不考我就不学。

4. 以学习为耻

因为过度的应试教育，挺多 90 后都觉得看书啊都太 low 了，不够有趣，他们心里其实是想看书的，但是怕看国富论啊，看经济学，看诗集啊这些会被人说是装逼，为了避免这种心理，你可以在公司办各种各样的读书会。

比如礼物说就有早读时间，每天早上8点到9点是公司的早读时间。鼓励买书，买书全报销，读越是常人觉得装逼的书我们越是表扬，这样大家就以学习为荣了。

其实啊，CEO 带头看书，全公司就会看书的。

大部分有效的教育都不是集中起来培训，而是日常生活中点点滴滴的言传身教。

5. 为偷懒找借口

年轻人喜欢弹性工作，其实就是因为晚上熬夜早上起不来，说是弹性更有效率，其实是在为偷懒找借口。

怎么防止大家找借口呢?

我是这样说的，你就不要骗我了，我昨天晚上很晚睡，早上也不想起，迟到的路上我就喜欢编各种各样的理由，其实你只是起不来床而已嘛。你这样一说，他就承认了。

这帮人因为高中大学期间习惯了找借口了，很少敢直接承认错误，你带头承认，大家就不会找借口了，我们公司迟到不用说那么多理由，直接说“不好意思我迟到了”，然后直接捐款 50 块给团队聚餐用。

6. 小结

看到这里，大家其实能感受到，这是非常充满希望而又无奈的一代。

我们本渴望学习，但 10 多年的应试教育只教会了我们考试，至今一句英语都会说得很紧张。

我们本渴望创新，但这么多年下来我们真的学不会创新的本领。

我们本渴望自由，但却养成了一副慵懒的身躯，没有人鞭策就不会行动。

也许每一代都有类似的烦恼，但作为过来人，我呼吁每一个 90 后，正视自己身上的毛病，向被应试教育糟蹋了的自己说声“滚”，多读书，多行动，多学会与人相处，做一个对社会有用的人。

也希望每一个 CEO，能像父母对待孩子，像老师对待学生，像男朋友对待女朋友一样，对待每一个 90 后，他们也许有很多毛病，但他们愿意改愿意学习，这就够了，我们也曾是一个野孩子，对吗?

三、主题：光棍节送什么礼物

哈哈，扯了这么久到现在才说到标题提到的东西!

光棍节送肥皂啊，抱枕啊，充气娃娃啊，送杜蕾斯啊，送润滑剂啊这些都过时了!试试这些吧!

1. 男朋友手臂抱枕

如何管理90后员工?对症下药!

2. 单身手机架泡面碗

如何管理90后员工?对症下药!

3. 高冷单身包

如何管理90后员工?对症下药!

企业如何管理老员工？ 篇6

相信很多走过创业期的老员工在做到一定的规模后，都会面临这样的问题，此时的老员工应该怎么办呢?笔者的建议是：

建章立制，规范行为。老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢?由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。执行力问题、敬业度问题、绩效问题、战略落地问题等这些让CEO们头疼不已的难题，矛头都指向了管理者的“领导力”。领导力到底是什么?如何评估?如何培养?领导力项目如何设计?能力提升如何与业务相结合?课堂学习与其它学习形式相结合?如何体现项目成果?成果如何转化?GHR人才培养专家经过多年实践研究，总结研发了“3M领导力方法论”。过去两年已经帮助超过几十家上市企业设计了领导力发展项目、解决了领导力发展问题。

强化考核，优胜劣汰。一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

培养新人，威慑老人。一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

企业如何管理员工病休假 篇7

首先, 要建立完善病休假管理制度

合理的病休假程序和规定, 不仅有利于企业人性化的管理, 更能规范企业及员工行为, 保存相关证据, 降低企业用工风险。完整的企业病休假管理制度包括以下模块:

病假流程

病假流程的设计, 关系到病假制度本身的执行。内容涉及如何请假 (电话, 口头, 提前) , 向谁请假 (权限) , 书面材料 (请假单, 医疗机构相关证明等) , 销假, 违反规定如何处罚等一系列程序。

审核权限

病休假审批权限的设定主要根据请假长短, 由不同层级的领导核准, 以便作到权责分明。设定的原则是, 越长期间的病假应该由职位越高的领导批准。一般来说, 部门经理只适合批准含2天以内的病假。

事后救济

为了体现公司对员工的人文关怀, 使员工更加认同企业, 公司应当在病休假制度中有相应的事后福利救济或者补救病休假手续的条文。除了安抚员工之外, 也让企业的病休假制度变得更加切实可行。

调岗制度

根据《劳动合同法》及相关法律法规规定, 病假员工医疗期满后, 不能从事原工作的, 公司需要为其另行安排工作。因而, 为了不违反规定, 企业还当设立岗位调整制度, 比如岗位轮换制度, 可以明确该员工可供调整的职位及具体的岗位职责和薪资规定, 以备不时之需。

违规处罚

企业需要制定违反病休假的处罚措施, 明确员工违反制度时需承担的不利后果, 既引导了员工, 也可为企业规避风险。

比如, 为了杜绝员工恶意泡病假的可能性, 公司可作如下规定:员工病假超过X日的, 除了应提交相应的证明外, 公司可视情形, 要求员工提交病历、门 (急) 诊证明、医药费单据等具体书面证明。且公司认为确有必要的情形下, 可以安排员工到公司指定的医院进行复诊。员工须予以配合。否则企业可不认可其病假, 或视情形将休息期间界定为事假或者旷工。只有这样, 才能确保规章制度能够被有效地执行。

其次, 加强医疗期期间间的合同管理

根据国家有关法律法规规定, 医疗期是指劳动者患病或非因工负伤停止工作治病休息, 而用人单位不得因此解除劳动合同的期限。可见, 医疗期其实是病假中受到法律特殊保护的一段时间, 是个法律概念。病假是员工凭医疗机构的证明从企业申请到的一种假期。医疗期间, 员工肯定是在休病假, 但是反之, 员工休病假时却不一定还处于医疗期内, 可能医疗期已经满了。按照原劳动部制订的医疗期标准, 根据员工实际工作年限和本单位工作年限确定为3-24个月 (如表1) 。

医疗期的计算应从病休第1天开始, 在相应的计算周期内累计计算。

员工病假或医疗期内合同的管理问题主要包括两个方面:一是医疗期内或期满后的合同如何解除的问题;二是医疗期内员工合同到期后如何处理的问题。分析如下:

a.如果劳动者患病仍然处在医疗期内, 则用人单位不得以不胜任工作、客观情况发生重大变化、经济性裁员等理由解除与劳动者的劳动合同, 这是劳动合同法的规定。但是如果劳动者出现:在试用期内被证明不符合录用条件、严重违反规章制度、严重失职、被追究刑事责任等情形, 即使在医疗期内, 用人单位仍可解除劳动合同。这就要求用人单位要在制度里细化员工录用条件, 定义企业的严重违反规章制度及严重失职的条款, 使制度具有可操作性, 而不是笼统以概之, 为劳动纠纷埋下伏笔。

b.如果是劳动者患病而医疗期已满, 则只有在劳动者不能从事原工作, 同时也不能从事另行安排的工作时, 用人单位才有权解除劳动合同。此时用人单位解除劳动合同实际上规定了两项前提条件:第一, 劳动者医疗期已满。第二, 劳动者不能从事原工作也不能从事另行安排的工作。

提醒企业要注意的是:

a.与患病或非因公负伤的员工解除合同, 一定要严格遵守法律的步骤和规定, 不能省略或缺失, 否则极易引起企业支付违法成本。

b.医疗期的员工虽受法律的特别保护, 但是一旦有法律规定的情形出现或者严重违反企业制度的, 企业无需等待员工医疗期结束即可与其解除合同。

c.对于在规定的医疗期内合同到期的员工, 企业不能马上终止合同, 应将合同期限顺延至员工病愈或者法定的医疗期满后方可与员工终止劳动合同。为此, 企业也应对治疗期和医疗期进行严格区分。治疗期是员工实际需要接受治疗的事实时间跨度, 而医疗期就是一个法律概念。企业不是等到员工疾病治愈完毕之后才能终止劳动合同, 而是治愈和法定医疗期届满这两种情形, 只要一个出现, 即可终止。

病假医疗待遇标准

员工休病假期间, 企业是需要依法支付员工病假工资或者疾病救济费的。根据《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动合同法律>若干问题的意见》第五十九条规定:职工患病或非因工负伤治疗期间, 在规定的医疗期内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费, 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付, 但不能低于最低工资标准的80%。根据上述规定, 病假工资给予了企业较大的自主空间, 可以按照企业的规定执行。这就对企业相关制度提出了较高要求, 企业可以将工龄与病假时间长短相配合, 制定出操作性较强的病假薪资待遇。

摘要：从建立完善病休假管理制度, 加强医疗期劳动合同管理, 以及病假医疗期待遇等三个方面论述员工病假管理的方方面面。

关键词：企业管理,病假,待遇标准

参考文献

[1]劳动合同法.

[2]关于贯彻执行.中华人民共和国劳动合同法律若干问题的意见.

企业与员工如何管理好 篇8

关键词：知识型员工 管理 策略

How strengthens the contemporary enterprise knowledge staff to manage

Yang Cunliang Cao Yanfeng

Abstract:Knowledge economy time today,enterprise’s competition,the knowledge gain,the use,the creation and the increment,the resources conformity,finally all must depend on the knowledge the carrier——knowledge staff realizes.The knowledge staff will act a more important role at in the economic society development.The modern enterprise human resources management must adapt this kind of change,changes the center of gravity the accurate assurance knowledge staff’s characteristic,inquired about suits the knowledge staff’s effective management strategy,elects,to nurture,uses and detains the knowledge staff,each kind of risk which the circumvention knowledge staff manages,causes its positive initiative development creativity work,achieved the enterprise and the knowledge staff altogether win the harmony.

Keywords:Knowledge staffManagement Strategy

【中图分类号】F272.9【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)04-0038-02

二十一世纪的人力资源管理将因缘于外部经济的全球化和知识化而发生深刻的变革。在知识经济时代的今天，社会资源不仅仅是资本、自然资源和劳动力，还有知识，“知识”已经成为财富创造和竞争优势的主要来源，企业之间的竞争，知识的获取、使用、创造与增值，资源的整合，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。作为知识载体的知识型员工在经济社会的发展中将成为一个核心角色。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向研究知识型员工的特点、寻找适合知识型员工的管理策略，选好、育好、用好和留住知识型员工，规避知识型员工管理的各种风险，调动其工作积极性，主动性、和创造性，积极主动的开展创造性的工作，达到企业与知识型员工共赢和谐的目的。

1.知识型员工的概念及特点

1.1 知识经济的概念。

知识经济是以知识为基础的经济，它以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。知识经济是以人才和知识等智力资源为资源配置第一要素的经济，节约并更合理地利用已开发的现有自然资源，通过智力资源去开发富有的、尚待利用的自然资源。作为知识、信息的载体的知识型员工在知识经济时代将扮演越来越重要的角色。

1.2 知识型员工的概念。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业竞争优势的根本，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念,至今学术界对此没有一个统一的定义。现在被大家普遍接受的知识型员工的概念是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动。

1.3 知识型员工的特点。

知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，为了谋求企业的可持续发展，必须把企业建成知识型企业，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创新方式。基于此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

1.3.1 具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，较强的创新欲望，以及其他方面的个人能力素养。

1.3.2 工作过程很难监控，工作结果不易测评。知识型员工的工作成果常常以思想、创意、技术发明、管理创新的形式呈现，不是传统的可以直接测量的经济形态。许多知识创新和科学研究成果的形成通常很难靠单人完成，需要与其他人员的合作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用传统的经济指标加以量化和评价。

1.3.3 较强的社会尊重归属感和认同感等精神诉求。知识员工受教育程度高，对于自身精神生活质量要求相对较高；知识员工可为企业、社会创造更高的单位社会价值，知识员工相对而言得到的劳动报酬较高，在经济上有能力追求高质量的精神生活内容。对知识员工讲物质金钱是必要的，但绝对不是充分的，知识员工不可能仅仅满足于物质层面的诉求。知识员工更需被他人、被企业、被社会所尊重和认可。

1.3.4 具有实现自我价值的强烈诉求。知识型员工很注重自身价值的实现，他们很难满足于常规性工作，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求尽善尽美的结果，渴望通过这一过程调账自我、超越自我，一次来充分展现个人才智，彰显自己的人生价值。

1.3.5 具有极高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力和创造力的群体。知识型员工更愿意拥有一个自主的工作环境，不愿意局限于现实常规，更强调在责任主动承担和管理自主的过程中创造性的开展工作。

1.3.6 工作的流动性。知识经济时代的今天，企业之间竞争的焦点突显在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一客观大环境为知识型员工的流动提供了现实需求。同时，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这就为知识型员工的流动提供了现实可能。传统的雇佣与被雇佣的劳资关系开始受到挑战，知识型员工更多地关注自己的职业理想，而非所在的企业的整体和长远目标。

针对知识型员工的上述特点，企业应该采取哪些切实可行的措施来积极的应对，前瞻性的勾画出面向未来的科学管理策略。

2.加强知识型员工管理的策略

知识经济时代的今天科学技术迅猛发展，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织管理和组织人力资源管理的核心。

2.1 调动知识型员工的自主管理的积极性。个人知识的获取、整合，其实是个人学习知识、与人分享知识、经验和阅历不断增加的过程。是一个将自己转变和锻造成真正的学习主题的过程。知识型员工应该结合自己的职业理想和自己目前所从事的工作来考虑，明确学习目标。理性的给自己一个定位，确定自己学习的方向，培养学习知识的强烈愿望，有意识地学习，与时俱进，提升自身素质，牢牢的把自己的命运掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基础上，积极参加和促成学习型组织和团队的构建；知识型员工应该积极拓展自身专业知识的广度和深度，构建只属于自己的完整立体知识体系，使其真正成为自己的不可替代的核心竞争力；知识型员工应该创新知识使用模式，发挥个人知识的能量，发掘个人知识潜能。知识型员工必须明确，其拥有知识的目的是使用它，把它转换为现实的生产力，以实现知识的保值、增值。知识型员工必须有主动创造性的运用知识的强烈意愿，知识的获取和使用对知识型员工的自主管理同样重要。

2.2 新员工招聘时，选拔与组织相匹配的知识型员工。在引进新员工时应严格挑选程序，注意知识型员工的态度、个性和行为与组织相匹配，进行基于文化的招聘。要通过有针对性的培训引导新员工怎样工作，怎样与其他员工相处，怎样获得帮助等，使他们快速地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失和损失。

2.3 构建基于自身实际的特色文化，将知识型员工的思想和行动与企业的价值、愿景、使命和目标尽可能的统一起来。知识经济时代企业文化对知识型员工的整合能力越来越明显，组织领导应着力于在企业的发展中塑造提炼特色文化，并将企业文化根植于知识型员工的意识之中。企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的和谐；强调组织员工之间理念和价值观的趋同；强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。构建企业文化的主要目标，并不是个体的自我实现，是企业这个群体在这个多变的环境中的精神自主。一旦知识型员工意识到这样的企业文化及其价值观与行为准则是他乐于接受和遵循的，他便会产生强烈的归属感、奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，彰显自我人生价值。

2.4 重视培训开发，育好人，留住人，调动其积极性、主动性和创造性。由于科技发展高速化、多元化，知识更新速度加快，知识型员工需不断地学习新知识，才能持续的保有自身的竞争优势，企业举办的各类有针对性的培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，保有自身的竞争优势，并将这种优势转化为企业的核心竞争力。知识型员工往往把企业对他的培训看成企业对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我。

2.5 构建学习型组织和团队，发挥合力，形成竞争优势。一个企业的学习能力越强，整合知识的能力越强，适应多变环境的能力越强。知识型员工需要持续学习，不断提高自身的综合素质的同时，企业更应该创造环境，引导知识型员工发挥创新合力。一个企业能否让知识型员工学得更好更快更有效，将成为企业是否具有持久竞争优势的一个重要因素。必须使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续获取、保有、共享和创造性使用知识的学习型组织的团队。

2.6 营造知识型员工自我实现氛围，搭建知识型员工自我实现平台。知识型员工本身具有较强的自我实现的愿望，企业应通过各种有效地渠道和途径激励和引导其自我实现意愿，提高知识型员工的工作挑战性和工作自主性，引导其主动承担责任，创造性的开展工作。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值是否得到社会的尊重与认可，知识型员工希望不断地接受新挑战，以挑战自我、超越自我。企业应不断给他们创造机会，提高他们工作的挑战性，使他们把工作压力看成是对他们实现职业荣誉感和实现自我、超越自我机会。这样，才能促使知识型员工主动学习新知识，掌握新技能，主动承担任务和责任，积极创造性的开展工作。企业应千方百计的给知识型员工创造和搭建实现自我价值的平台，满足他们自我实现的愿望。

现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳健的方向发展。知识型员工的管理，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。

参考文献

［1］ 吕兵、张钢.《企业知识型员工的激励机制建设策略”》，《西南金融》，2001年第1期

［2］ 周海炜．《核心竞争力：知识管理战略与实践》东南大学出版社，2002年7月第1版

［3］ 罗长海、林坚.《企业文化要义》，清华大学出版社，2003年8月第1版

［4］ 熊敏鹏.《人力资源管理》，机械工业出版社，2004年8月第1版

［5］ 陈国海.《组织行为学》，清华大学出版社，2006年11月第2版

［6］ 韩大勇.《知识型员工的激励策略》，中国经济出版社，2007年1月第1版

［7］ 沈军.《知识经济企业管理新技术》，南京大学出版社，2007年1月第1版