经理人激励下属员工的方法（共10篇）
激励本身具有物质和精神二重性，很多时候经理人往往重物质激励而轻精神激励。激励是个系统工程，是多方面作用的结果。根据赫茨伯格双因素理论，员工对工作是否满意，分保健因素和激励因素。保健因素 包括公司政策、规章制度、薪酬福利、工作稳定性、工作环境等物质性激励。有这些员工不会满意。但没有这些，员工会很不满意。激励因素包括成就、挑战性工作、工作责任，发展机会等非物质性激励。它是激发人员的内在动力。
从双因素理论我们可以看出来，为什么许多企业的薪酬加薪福利等物质性激励不能达到最大的效果。物质激励固然重要，但它的 作用是有限的。它只能解决员工的保健因素，不能从真正让员工自动自发的工作。反而会因为平均***或者是分配悬殊而导致员工士气低落，带来内部相互攀比的副作用，让企业管理者事与愿违，赔了夫人又折兵。
科学的激励方式是既能解决员工的基本生活需要，给员工创造良好的外部环境。同 时又能激发员工内在潜能。让员对工作充满激情，而且还要满足员工个性化的需求。这其中，物质性激励是基础，没有它，其他激励做的再好也是空中楼阁。非物质 性激励是关键，通过它，让员工满足自我实现的需要，而个性化激励则是在两者满足基础上的升华。
绩效考核是保健性激励的另一个基石。如果在企业中员工工作得不到很好的评价，大家干好干坏一个样，甚至是多干多错，少干少错，不干不错，你好我好大家好。这会对员工的积极性造成巨大的打击，工作绩效就会直线下降。这就需要绩效考核的科学性设计。
同时绩效考核必须是一个完整流程，目标设计、过程辅导、考核面谈、绩效改进等一个也不能少，这样考核与员工改进相结合，考核与过程辅导相结合，员工能知道自己工作中的不足和改进的方法，这样绩效考核对员工的激励性就会大大加强。
与奖惩挂钩是考核能发挥作用的关键，绩效考核与薪酬、职位升迁、培训、福利等紧密挂钩，让奖励重点体现出绩效，减少因资历、搞关系、巴结上司等行为而产生的激励。这样使公司形成奖优惩劣、促进业绩的激励导向。这样就激励着人员行为朝着公司期望的方向发展。一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。
1.不断认可
杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只 在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表 达对他/她的赏识。
企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
2.真诚赞美
这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺 乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性***上、午宴上或办公室 里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会 起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“ 这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把
劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上 公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“ 你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
案例：“员工肯定计划”
著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；
②花些时间倾听员工的心声；
③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；
④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；
⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；
⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；
⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；
⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；
⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看 员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3.荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工 作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度 则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“ 智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4.给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信 息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导 更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发 生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
5.领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的 领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
一、经济增加值概述
(一) 经济增加值的含义
经济增加值 (Economic Value Added, EVA) , 又称经济利润、剩余利润或附加经济价值, 是经济学意义上的利润概念。20世纪80年代由美国斯特恩·斯腾斯特咨询公司提出, 其特点在于考虑了为企业带来利润的所有资金成本及其风险, 包括了资本的机会成本。EVA评价指标在会计利润调整的基础上, 较好地衡量了企业为股东所创造的价值。
(二) 经济增加值的基本计算公式
EVA=税后净经营利润-资本成本=NOPAT-TC×C%
其中:NOPAT是税后净经营利润, TC是占用的资本 (包括股权资本和债务资本) , C%是加权资本成本率。上式中NOPAT以会计净利润为基础调整后得到的, 调整的项目主要包括:商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于:消除会计稳健主义对业绩的影响, 减少管理当局进行盈余管理的机会, 减少会计计量误差影响。
EVA考虑了创造企业价值相关因素和利益关系平衡, 不仅是一种公司业绩度量的指标, 还是一个全面财务管理架构, 同时也是经理人薪酬的激励机制。作为一种高度统一性的方法, EVA可应用于目标设置、业绩评估、与投资者沟通、评估战略、配置资金, 并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。
二、基于EVA的绩效评价体系的优越性
与传统的绩效评价体系相比, 利用EVA进行业绩评价, 具有明显的优越性, 概括起来, 主要表现在以下两个方面:
(一) EVA不受公认会计准则的限制, 其使用者可以根据需求做出适度调整, 以获取相对准确的数据, 从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。尽管EVA与现行损益表中的会计利润概念相似, 但两者有根本性的区别:
1. 由于EVA在计算中所使用的“已投入的资本”是股东权益与所有付息的短期负债和长期负债之和, 所以计算EVA所涉及的成本既含有负债的成本, 也有权益的成本。然而按公认会计准则编制的损益表中, 其利润指标只是扣除了负债成本, 这显然不完整。
2. EVA和会计利润赖以计算的成本基点有很大的差异, 因为“已投入资本”的概念涉及某些战略费用的资本化。这种处理方式因有助于把握经营者实现利润的真实成本基础, 而使计算出的EVA更具有内在的经济合理性。
3. 即使不存在经营者为了达到某种目的而对会计资料进行粉饰的行为, 会计准则本身也不可避免地扭曲企业利润和成本的测定。所以说, 在对会计准则可能引起的扭曲进行调整的基础上出现的EVA是一种比会计利润更准确地测定管理者经营绩效的指标和方法。
(二) EVA在度量企业经营成果时, 考虑了股东权益资金的机会成本, 着眼于股东价值最大化, 将经营行为指标与股东权益有机结合在一起, 这是EVA超越其他财务指标的独特优越性所在。此外, 传统激励机制总是设立某些阀值, 例如奖金封顶, 从而使激励机制缺乏弹性;EVA采用极富弹性的激励措施, 奖金不封顶, 因而富于挑战性, 容易激发员工创造力与工作热情。与传统的激励机制相比, EVA激励模式有效地联系了激励措施与员工的工作绩效, 从长期看, 它满足了企业价值最大化, 因而也是符合经济性目标的。因此, EVA指标是一个非常理想的激励机制的度量基础。
三、经济增加值对经理人的激励效应
我国企业要构建以EVA为核心的经营管理人才激励机制, 必须抓好以下两个要点:一是正确评估企业价值与经营管理者的业绩;二是在此基础上制定以EVA为核心的经营管理人员激励计划。以EVA为核心的经营管理人才激励计划具体表现在以下3方面:
(一) EVA奖金计划
EVA奖金计划包括以下要点:
1. 奖金的发放额度取决于经营者在一定时间内对企业EVA的改进程度。依据改进的EVA而不是依据EVA的绝对数的原则是为了解决因经营内外部环境的不同而引起的问题。
2. 以EVA为基础的奖金制度认为, EVA奖金的发放额度主要取决于管理者的绩效, 并应当是无限的, 这实际上解决了传统的奖金激励计划因奖金发放封顶而引起的激励不足的问题。
3. 为避免经营者的短视行为, EVA奖金系统引入“奖金银行”概念, 即年度奖金奖励不被全部发放, 而将其中的一部分存放在公司的专户上, 从而使经营者具有风险感;这部分封存的奖金直到经营者实现了持续的EVA改进之后才发放。由于任何一年所发放的奖金额取决于过去若干年应得奖金累计额, 所以长期和短期奖金激励之间的差别消失了。
在“奖金银行”制度下, EVA目标能自动地在各年度里自我调整, 而无需每年进行谈判。因为不管什么原因, 只要EVA下降, 则经营者在这一年获得的奖金将会下降, 甚至得负的奖金。然而, 获得下一年奖金的最低绩效标准也会自动地依照已建立的规则而降低。这种自动降低的机制将有助于激励经营者度过难关, 同时又给予其获得奖金的新机会。所以说EVA奖金银行实现了在同一时刻既强调长期激励, 又强调短期激励的目标, 这对于改革国有企业现行的奖金制度具有重要的参考价值。
(二) 有条件的EVA经理期权计划
在具体运作时, 要注意以下几点:
1. 基准价格的限制。一般而言, 股票期权的授予价格以公司与经营者签订股票期权合同当天前一个月的股票平均市价或前5天交易日的平均市价的较低者为基准。
2. 有效期限的限制。为了引导经营者将EVA的最优目标定位于中长期。这种股票期权的有效期限一般为3~10年。如果由于经营者的严重过失造成企业巨大损失的, 例如使企业的EVA骤然下降50%以上而被董事会解职的经营者, 其股票期权也相应作废。
3. 购股数量的限制。可购的股票数量一般占总股本的1%~10%, 这一数量限制的目的在于既起到充分激励的作用, 又不损害企业所有者权益。
4. 其他附加条件的限制。例如规定购买股票转让套利期限不低于几年等。这种限制的目的在于保证股票期权在长期内保持对经营者的约束力。
有条件的EVA经理期权计划尽管有很多限制, 但可以使高级管理者获得真正的所有权, 因而在很多情况下, 比奖金计划更为有效。
(三) EVA奖金期权计划
这是一种建立在EVA基础上, 把奖金和期权相结合的一种创新的激励机制。EVA奖金期权计划有3个特点:
1. 这种期权最初是实值期权而不是两平期权;
2. 股票期权的执行价格随时间推移稳定提高, 而且是按资本成本设定的, 所以说这种期权可以被购买, 但得不到保证;
3. 经营者只可按其奖金的一定比例购买股票期权, 从而使得只有那些在经营活动中使EVA改进的经营者, 才有资格分享整个公司获得成功之后实现的利益。
EVA奖金期权计划吸收了奖金和期权两种激励机制的长处, 是一种十分受欢迎的激励机制。
四、在应用中应该注意的问题
(一) 资本成本的计量问题
按照计算公式, EVA等于企业的会计利润减去股东所投入的资本成本后的余额。因此, 要推算出一家企业真正创造的股东财富即EVA值, 如何确定资本成本就成了关键所在。由于行政和历史因素而非市场力量决定着资金的流向和分布, 使投资行为没有合理的机会成本, 尤其是处在行政垄断、投资方向受到约束和市场发育不充分的领域里, 更难以形成合理的资本机会成本。
(二) EVA忽视税收问题
根据有关资料证明, 中国上市公司中很多盈利公司没有按法定税率缴纳所得税, 但EVA指标并没有反映出这个问题。在计算调整后的税后净营业利润时, EVA仍采用的是会计报表润表上的所得税这一数据, 即利润表提供的所得税是多少, EVA指标在计算时认定的所得税就是多少。按照计算公式, 这个“所得税”与EVA的关系是成反向变化的, 按照利润表上的所得税数额计算的所得税, 实际负担率如果低于法定税率, 该上市公司的经济增加值就高;而同等条件的公司如果按照法定税率缴纳所得税, 其经济增加值就低, 向市场上传达的信息就不一样, 企业真实的盈利运作能力被掩盖住了。
(三) EVA指标对非财务因素重视不够
EVA评价理论仅能揭示影响经营业绩的财务动因, 而对非财务动因重视不够, 从而无法提供诸如产品、人力资本、创新等方面的信息, 而这些恰恰是促使企业成长的非常重要的内在因素。同时, EVA指标对生产经营过程的结果进行反映, 忽略了对生产过程进行评价, 这些都容易削弱企业创造长期财富的能力。
(四) EVA指标没有识别风险的能力
EVA没有办法识别上市公司会计报表中隐藏的虚假成分, 但是现实情况是上市公司会计报表存在的虚假成分问题非常突出。
总之, EVA是一种新的企业经营业绩评价方法, 自产生以来就显示了强大的生命力, 在国外企业界被广泛应用。但是它的有效实施取决于多种因素, 在中国管理理论、技术、市场、竞争环境均发展不够成熟的情况下, 广泛而快速地应用EVA还不能全面解决经营业绩评价方面的问题。但是, 就其所包含的学术价值而言, 是值得我们钻研和探索的。
摘要：业绩评价是企业对经营者进行激励和约束的基础环节和重要内容, 是企业利益相关方获得业绩信息的重要渠道, 然而我国传统的业绩评价方法与指标无法准确反映公司为股东创造的价值。笔者认为, 经济增加值 (EVA) 既能衡量企业经营管理人员的经济价值, 又能拓展资本为经营管理人才服务的功能和作用, 以此构建经管人员的激励机制是一种最有效的激励手段。
关键词：经济增加值 (EVA) ,业绩评价,经理人激励
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企业管理工作的实质是通过其他人的努力获得成就。在当今知识经济日新月异的时代背景下，市场的外部和内部压力。因此，经理的工作变得更富有挑战性。现今的管理理论和实践经验都说明，企业要持续健康发展，必须以人为本。员工的主动性、创造力和进取心是企业发展的关键。而且，管理理念的进步使人们认识到管理工作不再仅仅是靠布置员工做什么了，员工能做并且能把事情做好是一回事，而员工愿意并把事情做好是另一回事。这两者最根本的区别就是员工本身的动力。然而，动力不会自发从天而降，它是一个积极的过程，是一个经理们要付出相当长的时间来激励员工的过程。在管理理论中，道格拉斯·麦格雷戈的“X”和“Y”理论、马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的“以因素”论都从不同的侧面论证了激励对群体或团队中的成员的重要作用。
员工激励的关键在于餐厅经理要与其下属保持良好的人际关系。餐厅经理在表现出对下级员工的信任、尊重他们的劳动、关心他们的生活的同时应不断地给员工鼓励，提供他们所需要的信息或工具，并及时给予指导。以下是几种激励员工的具体方式。
（一）餐厅经理鼓舞员工的士气
餐厅经理可采取的方式是：
1、亲近员工。
2、向取得成就的员工颁发荣誉证书。
3、为新员工上岗准备好一切。
4、当公司取得好的业绩时，给员工一定的物质奖励，有条件的公司可展开如聚会之类的庆祝活动。
（二）餐厅经理下放权力
餐厅经理所谓下放权力，指的是让员工承担责任，拥有自主权，按自己的方式完成任务。这样做可以让员工放开手脚，释放出更大的工作热情，获得更高的成就感。权力的下放可参考下面的原则：
主讲嘉宾：陈沛亮
个人简介：
清华大学总裁班
特聘专家 北京大学国学营
特聘专家 《老子心经》、《易道智慧》作者 《中华孝文化》、《名师论道》主讲嘉宾 易道学体系创始人 易道营销管理学专家
现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、国学研究院主任 道德经普及工程
主任
陈沛亮老师自幼道缘深厚，承蒙多位明师隐士指点修习奇门六壬等易术。后深感传统根文化普及之重要性，遂全力为道德经、易经的普及工作奔走呼号，并致力于教育公益慈善事业，多年来全国各地演讲超600场。
陈沛亮老师是首个在学术上深度破译易经和道德经玄妙关系的专家。把易经的64卦和道德经的81章进行了深入地解析配比，发现易经，道德经有着逻辑上，内容上惊人而完美地对应关系！他首倡无易莫谈道，离道不言易。指出易经和道德经要互参学习，齐头并进才是最佳，最高效的学习方式！并且对道德经进行了重新的校订和梳理。把道德经提炼出八十一心。倡导从“心”的角度去理解运用道德经。用易理把道德经和生活中方方面面紧密结合。
陈沛亮老师以其深厚的理论基础和丰富的实战经验，把玄奥的易道智慧，用通俗易懂，风趣幽默地演讲风格介绍传播给各个年龄文化层次的学员，以其朴实，实用，高效的特点受到大家一致的好评。力求让高妙的易道智慧真正让学员一听就懂，一学就会，一用就灵，让传统文化在修身养性，家庭事业，商海搏击等各个方面落地生根，发挥真正的实用，妙用！
陈沛亮老师培训过微软，联想，IBM, 中国移动，联通，中国人寿，中国平安等上百家著名企业和政府部门。并在清华北大等知名高校授课讲学。
1、如果员工成功地完成了分配给他们的任务，那么就允许他们自由挑选下一项任务。
2、只要有可能，尽量加大工作的灵活度，看重员工工作的结果，而非过程。
3、允许绩效突出的员工在家工作，自己安排工作日程。
（三）餐厅经理一对一的沟通交流
一对一的交流能使员工直接感到被尊重，使员工感到自己在企业里有价值，因此，该方案是激励员工的有效措施之一。沟通交流应注意的事项有：
1、经理们要意识到既要与自身工作联系紧密的员工打交道，又要与自身相互联系少的员工进行广泛的接触。
2、言谈中要注意细节和艺术性。如用体语表示在认真倾听对方的讲话；用面部表情显示出对谈话内容感兴趣等，这样能够使员工获得尊重感。
3、要注意语言的感染力和说明力，餐厅经理以获得员工的信任和敬重。
（四）餐厅经理要积极征询员工的建议
1、由于员工工作在生产和营销的第一线，他们掌握的具体信息要比经理人员多。因此，要鼓励员工提建议。
2、要保证员工的建议受到重视，正确的建议要尽快地实施。
3、公开表扬提出建议的个人，肯定建议采纳后带来的改进。
（五）餐厅经理培训和发展
给员工学习的机会，进行专门化的技能培训对企业和员工来说是“双赢”策略。员工可以获得更高的人力资本，而企业能够获得更高的劳动生产率。培训管理和发展可参照以下办法：
基本原则之二:因人而异
按能力和心态划分,所有类型企业的员工都可以分为四个级别, 按能力和心态划分,所有类型企业的员工都可以分为四个级别,在采取激励措施时应因级
别而异.企业理想的杰出人才重用.给这些人才充分授权,赋予更多的责任.别而异.企业理想的杰出人才重用.给这些人才充分授权,赋予更多的责任.对自己职位 人才重用 和前程没有明确目标的人..挽救:不断鼓励,不断鞭策,一方面肯定其能力和信任, 和前程没有明确目标的人.1.挽救:不断鼓励,不断鞭策,一方面肯定其能力和信任, 一方面给予具体目标和要求;特别要防止这些“怀才不遇 人才的牢骚和不满感染到企业, 怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业 一方面给予具体目标和要求;特别要防止这些 怀才不遇 人才的牢骚和不满感染到企业, 要与他们及时沟通..解雇辞退:对难以融入企业文化和管理模式的,干脆趁早辞退.要与他们及时沟通.2.解雇辞退:对难以融入企业文化和管理模式的,干脆趁早辞退.
一,使命法
1.自我激励 自我激励
A.方法 方法
激励斗志的方法可以多种多样.激励斗志的方法可以多种多样.如:由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创 业经历,让员工认识到事业成功的可能行和艰难性;邀请成功学方面的专家到公司讲课;业经历,让员工认识到事业成功的可能行和艰难性;邀请成功学方面的专家到公司讲课;面的专家到公司讲课 订购成功学方面的书刊给员工阅读;让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等.订购成功学方面的书刊给员工阅读;让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等.
B.原理 原理
每个人都有自己的梦想,都渴望成功,都希望过上美好的生活.每个人都有自己的梦想,都渴望成功,都希望过上美好的生活.当员工心中被尘封已 久的理想再次被点燃时,他们会表现出很大的爆发力.而他们心里明白, 久的理想再次被点燃时,他们会表现出很大的爆发力.而他们心里明白,要成功就必须从 做好手头上的工作开始.做好手头上的工作开始.
2.个人业务承诺计划 个人业务承诺计划
A.方法 方法
让每名员工年初制定本人全年业务计划,向公司立下 军令状 军令状“.让每名员工年初制定本人全年业务计划,向公司立下”军令状.由其直接主管负责考
察业绩完成情况,执行力度及团队精神,并予以必要的指导,协助和鼓励.察业绩完成情况,执行力度及团队精神,并予以必要的指导,协助和鼓励.但不要给员工 制定太多的目标,而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性.制定太多的目标,而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性.
B.原理 原理
根据期望机率理论,一个人从事某项活动的动
动力或激励力的大小, 根据期望机率理论,一个人从事某项活动的动力或激励力的大小,取决于该项活动所 产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小.产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小.完全的目标导向激发了员工奋斗和创 新的动力,计划的一步步完成使他们充满成就感,团队的支持让他们感受到动力和宽慰.新的动力,计划的一步步完成使他们充满成就感,团队的支持让他们感受到动力和宽慰.
3.组建临时团队 组建临时团队
A.方法 方法
将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做.将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做.交由一个临时组建的团队去做
B.原理 原理
临时团队之所以可以产生较高的工作效率,其组织形式对成员的激励功不可没.临时团队之所以可以产生较高的工作效率,其组织形式对成员的激励功不可没.临时 小组有以下的特点:人少(),志愿组成 目标导向, 志愿组成, 小组有以下的特点:人少(最佳规模为 3~7 人),志愿组成,目标导向,通常完成任务之 后自行解散.适当的, 后自行解散.适当的,具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的 创新激情,同时临时团队实行自我管理, 创新激情,同时临时团队实行自我管理,即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策 当一个人充满责任感的时候,他将会全身心地投入进去.权.当一个人充满责任感的时候,他将会全身心地投入进去.
二,生存法
4.生存竞争 生存竞争
A.方法 方法
对员工进行动态评估,让每个人都知道自己所处的位置.对员工进行动态评估,让每个人都知道自己所处的位置.
B.原理 原理
让员工明白,如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话,就有可能被公司淘汰出局.让员工明白,如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话,就有可能被公司淘汰出局.在生存竞争异常激烈的现代社会,可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情.在生存竞争异常激烈的现代社会,可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情.
C.范例 范例
美国通用电气将其所有的员工分为五类.第一类是顶尖人才, 美国通用电气将其所有的员工分为五类.第一类是顶尖人才,占 10%;次一些的是第;二类, 二类,占 15%;第三类是中等水平的员工,占 50%,他们的变动弹性最大,他们有机会选;第三类是中等水平的员工, ,他们的变动弹性最大, 择何去何从;的第四类, 择何去何从;接下来是占 15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是 的第四类 需要对他们敲响警钟, 促他们上进;最差的, 最差的,占 10%,只能毫不留情地辞退他们.这种淘汰机制给
一、榜样激励。
为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
二、目标激励。
激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
三、授权激励。
重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
四、尊重激励。
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
五、沟通激励。
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下 级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
六、信任激励。
诱导他人意志行为的良方。领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
七、宽容激励。
胸怀宽广会让人甘心效力。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
八、赞美激励。
效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
九、情感激励。
让下属在感动中奋力打拼。一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
十、竞争激励。
增强组织活力的无形按钮。人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性 的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
十一、文化激励。
用企业文化熏陶出好员工。企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
十二、惩戒激励。
不得不为的反面激励方式。惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。
十三、支持激励
支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。
十四、关怀激励
了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现； “八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。
十五、集体荣誉激励 通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。
十六、数据激励
用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。
十七、绩效工资激励
所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是:先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。
十八、岗级动态管理激励
所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。
十九、领导行为激励
一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。
二十、培训机会激励 在当今知识型社会里，知识就是金钱，是永远的财富。给予表现良好的员工技能培训的机会，会让员工受益终身。二
十一、危机激励法
当公司面临的环境或对手的力量危及自身生存时，就可以用“不生即死”、“不战即亡”的方法来激励员工共同渡过难关。二
十二、纪律激励法
就是用纪律和制度来约束和规范员工行为的激励方法，是一种负激励法，表现为只罚不奖。但这些纪律和制度必须合乎情理。
二十三、正负激励法
正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去;负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。二
十四、放荣誉假
给优秀的员工一定的假期，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假”。二
十五、内部刊物表扬
在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是激励优秀员工的一种好办法。二
十六、开会位置
一般而言，越靠近领导的位置越重要，“奖励”下属开会时坐重要的位置，也是对下属行为的激励。二
十七、提高享受信息的等级
一般人的观念是：地位越高的人，获得组织的内部信息越多。可采用享受信息等级的办法调节员工的行为。比如，政府部门的职员待遇除物质待遇外还有政治待遇，而政治待遇的实质是享受信息的等级，即规定文件只对一定级别的人员开放。二
十八、尊称 比如称一位技术工人为“王大师”，可能会极大地调动他的积极性。二
十九、提高办公用品的等级
对不同等级的公司人员提供不同等级的办公用品，这样对员工也有一定的激励作用。
三
十、替他在妻子单位扬名
人们对人力资源激励的理论经历了四个发展阶段:“胡萝卜加大棒”阶段。第二阶段:“满足社会人的需求”。第三阶段“寻找人的自我实现”。第四阶段“多种激励方法并用”。而员工激励的原则和方式是激励理论在人力资源管理过程中的应用, 本人依据这些理论, 结合多年在管理岗位上的实践经验, 总结出以下员工激励的原则和方式。
一、期望是员工激励不竭的动力
我们激励理论中知道, 人的需要是多种多样的, 人们参与劳动, 是期望通过劳动满足自己的需要。而且期望值越高, 动力越大。当第一次的期望得到了满足, 员工应会设计下一个期望。如果人的一切期望都满足了, 对生活、对人生已经别无所求了, 也就失去了前进的动力。正是期望使人们在工作和生活中保持不竭的动力。因此, 我们在企业管理中首先运用人的期望来调动员工的工作积极性。
1、接连不断地建立新的期望值可使员工不断有新的追求, 保持旺盛的精力。我司多个度去建立员工的期望值:在工资和待遇上, 我们采取了进阶制, 同一岗位以业绩、工作资历进阶。由于路桥收费管理是公共事业, 所以员工的岗位相对稳定, 工作责任清晰, 工作环境较愉快。我们还会为员工提供学习的机会, 例如上岗培训、职业精神培训、救护知识培训、管理体系培训、消防技能培训。当然我们还建立内部晋升机制, 让路桥管理所的基层管理人员兼任公司党委职务、让基层管理人员有机会晋升公司的经营管理层。
2、让员工实现期望。如果员工的各种期望得不到满足, 会导致他们的失望和挫折, 并无法建立新的期望值, 工作积极性也会漫漫消失。为避免这种情况发生。我们一方面要想方设法为员工实现这些期望创造有利条件, 另外, 还要为员工建立多项期望, 这样, 即使有一项落空, 员工对企业仍然保持其他期望。
3、员工的期望可分为短期、中期、长期三种。短期多为物质期望, 中期多为友谊、认同、威信, 长期多为自我价值的提高与实现。我们一般会总结员工的各种期望, 鼓励员工努力工作, 满足自己的期望, 并帮助员工进行职业生涯设计, 鼓励员工树立长远的期望, 争取事业上的成功和自我完善。只有这样, 才能保持员工的持久工作动力和积极性。
二、尊重是员工激励的基本原则
尊重是人与人之间基于价值评价而产生的一种态度和行为。尊重之所以能够激励人的积极性, 根本原因是人的价值得到承认。因为自身的价值得到承认, 人才产生自信, 才有满足感和奋进心。因此在人力资源管理过程中更需要尊重, 更应当把尊重看作是员工激励的基本原则。而对员工的尊重主要表现在以下三方面:
1、尊重人的生命价值。
人是人力资源的自然载体, 人的生命过程应是人力资源储存、开发和使用的过程。因此, 提高人的生命质量, 延长人的生命时间, 实际上就是提高人力资源质量, 延长人力资源使用期。因此我们除了会为员工提供免费午餐、定期体验、救护培训外, 还会探访生、退、病的员工。
2、尊重员工的兴趣和生活方式。
兴趣和生活方式本身不是人力资源的内容, 但对人力资源的开发和有着深刻的影响。特别是从事脑力劳动的技术人力由于研究条件和研究环境的特殊, 往往养成某些与众不同的生话方式, 只要这些不影响集体利益和社会秩序, 就应尊重。因为这些尊重可以激励人们的思想自由, 造成宽松环境, 这将直接或间接地有利于人力资源的开发和利用。
3、尊重员工的劳动方式和劳动成果。
员工对自身劳动成果最为关注, 让员工及时获得劳动成果的评价信息, 是我们管理者的重要职责。管理者应采取各种办法, 通过各种途径, 必要时还要建立信息反馈制度, 让员工及早知道自己的工作成果。我司通过公司各信息载体显示路桥收费管理所创出的好业绩, 增加员工成就感。
三、奖惩是员工激励的基本手段
奖惩是见于古今、行之中外激励。在此就不再详谈了, 但要重点说说奖惩的原则。
1、公平合理。
2、根据不同的人和人的优势需要进行奖励国。
3、适当拉开实际效价的档次。
4、注意奖励斩综合效价。
5、注意期望概率的控制和心理疏导。
6、注意掌握奖励的时机和频率。
7、尽量用“量奖”而不评奖。
四、竞争是提高激励效应的助推器
传统人事管理强调管理的高度权威性和统一性, 在本质上排除管理过程的竞争性的。而人力资源管理则以知识创新和技术创新为主旨, 因而必须强调管理过程的竞争性。因为只有竞争才能激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维, 而这些正是知识创新和技术创新所必需的心理特质。因此, 我们把竞争看作是提高激励效应的推动力。把竞争作为激励手段时需注意:
1、工作任务的挑战性。
是指工作任务不仅具有探索性和非常规性, 而且具有一定的难度, 前者可激发人们的显示个性的非从众性, 后者则能使人产生自信心和完成任务后的一种满足感。
2、工作任务的整体性和独立性。
工作分工过细和过于专业化, 会使人感到自己只做了一点点工作。所以给定的任务应尽可能保持整体性, 即使是某一部分的工作, 也要明确是整体性的一部分。其次, 给定的任务应是权力到位, 责任到人, 使员工在其职责范围内有独立自主的权力, 工作任务的整体性和独立性既是竞争的前提, 又是增大激励效应的有效手段。
3、开展竞赛动。
竞赛是指参加活动的双方都力求超过对方而获得最佳成绩的一种相互作用的行为, 是竞争的一种重要形式。但竞赛也会带消极, 因此要注意方法。一是目标明确, 条件具体。二是竞赛与奖励挂钩。三是体现团结互助。例如我司在路桥收费管理所就重点推行“售票百万元无差错”的荣誉, 每位收费员都可以参加, 以数据获奖。获奖者除获得广泛表彰外, 还可以获得一定的奖金, 而且获得奖的人员会帮带更多的同事获奖, 体现互助, 因此在不断产生“售票百万元无差错”收费员的同时, 已开始有售票两百万元、三百万元、甚至四百万元无差错收费员产生, 收费员绩效获得普遍提高。
五、参与是员工激励的重要方式
参与激励是指管理者通过一定制度和形式, 让员参与组织决策、计划的制定、对管理工作进行处理及讨论。在人力资源管理中, 是一种重要的激励方式。它强调了当家作主的精神, 提高员工的主人翁地位, 具有特别重要的意义。采取民主的、参与式的管理是因应管理对象的新变化而必须实行的新的管理措施和手段。本人认为在做参与激励时应注意以下几方面:
1、是让员工参与有关组织目标、计划以及同他切身利益有关的决策。如召开职工代表大会进行议政等。
2、管理者要信任员工, 善于听取他们的建议和意见。
3、利用各种形式发挥员工参与决策和管理, 以及对管理者的民主监督作用, 如设立工会、总经理信箱, 到基层调研并实施年终民主测评经营层活动。
4、对积极参与管理, 提出好建议和好意见的员工进行表彰。
5、保持经常的意见沟通和相互交往, 让员工想法得到表达, 更利于工作的开展。如我司推导的“三标一体” (即:质量、环境、职安三个管理体系) 工作时“全民参与”这一点就获得充分的体现。
激励发展到今天, 已然成为企业人力资源管理管理领域的战略性课题。对于各级管理人员来说:如果你不能用一位员工为你更好地工作, 那你可以找人取代他;但如果你不能让大多数员工甚至新招人员更好地工作, 那你就必须激励他们。以上是激励理论在人力资源管理实践应用中的体会, 您会发现——原来激励员工的学问是层出不穷的。
参考文献
[1]潘开灵、邓旭东著:《管理学》, 科学出版社, 2005[1]潘开灵、邓旭东著:《管理学》, 科学出版社, 2005
对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
选用具有激励性的计酬方式
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘;实施方便;劳动力成本易于预测;不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标(指标)，考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
重视对团队的奖励
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
善用股票奖励形式
在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。
在向员工沟通薪酬时注意技巧
有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。
当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
厚待高层员工和骨干员工
在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。
“先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡?”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
不花钱的激励法
1、取消“当月优秀职员”评选活动这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工――一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样?”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。”
2、口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
3、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。
4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”
6、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
知识型员工激励法
激励中的金钱
知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。
因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。
因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯(Adams)因对公平(或不公平)理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下：个人所得的报酬/个人的投入=(作为比较的)另一个人所得的报酬/(作为比较的)另一个人的投入一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。
如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。
如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。
这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。
直面薪水从玛汉。坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢?在物质生活日益丰富的今天，很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪=高处。
如何管理下属员工
(1)对表现比较好的人
一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。
二是用人才互补结构弥补他人的短处，保证他的长处得以发挥。
(2)表现一般的人
给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用事实证明自己的能力。
(3)表现较差的人
可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功的体验，建立起来可以不比人差的信心。
同时注意肯定他们的长处，一点点地启动起来。
(4)对有能力、有经验的、有头脑的人
可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。
(5)对有能力的年轻人
可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
(6)对个性突出，缺点、弱点明显的能人
一是用长处。长处显示出来了。弱点便被克制，也容易得到克服。
二是做好思想和情感沟通的工作
(7)对有特殊才能的人
一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。
(8)对被压住了的能人
一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。
(9)对道德上有缺陷的能人
可采取这样几种办法：
一是任其副职，以正职制约;
二是派副职监督、帮助。三是职能权力上约束他。
(10)对犯有错误的能人
一个办法就是调到外部门去，改了还可以再回来。
再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路
(11)对跟自己亲近的能人
一是调离自己的身边，让其显示自己的才开。
二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。
所以什么样的老板是值得员工跟随的老板?
一、是能够在员工需要的时候给员工提供指导，帮助员工发展的老板;
二、是行动目标明确的老板;
三、是敢于给员工犯错误机会的老板;
四、是能直接指出你错误还臭骂你一顿，当你取得成果时主动给你说抱歉的老板;
五、是敢于给员工3个月让员工试错的老板。
管理大师彼得琯德鲁克认为, 知识型员工属于“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。根据彼得琯德鲁克的定义, 知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人, 而是指在一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工, 是能通过知识进行创新的人。从这个概念出发, 当前科研机构的管理人员和专业技术人员都应属于知识型员工。
知识型员工是科研机构的核心资源, 承担着主要的工作职责, 在科研机构的管理和研究活动中发挥着重要的作用。
科研机构的知识型员工通常具有以下特点:
(1) 独立自主。知识型员工接受过系统的专业教育和训练, 在自己的专业领域拥有一定的特长, 对如何解决实际工作问题有自己的见解, 拥有较强的独立自主性, 他们不喜欢管理者把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确, 而更强调工作中的自我引导和自我管理。
(2) 勇于创新。知识型员工从事的不是简单的重复性的工作, 他们在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 不断使技术和服务得以更新, 从而提高着组织的竞争能力和应变能力。
(3) 个性自傲。知识型员工富于才智, 个性突出, 在工作中不愿随波逐流、人云亦云, 他们会为自己所认为的真理和追求而蔑视权威, 凸显自傲的个性。此外, 由于知识型员工掌握着特殊专业技能, 他们对工作都有自己的见解和观点, 可以对上级、同级产生影响, 传统组织层级中职位权威的控制力和约束力在他们身上的作用被大大削弱。
(4) 看重成就。与一般员工相比, 知识型员工作为高素质、高层次人才, 更在意实现自身价值。他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是热衷于挑战性的工作, 充分展现个人才智, 尽力追求完美的结果, 并强烈期望得到社会的承认与尊重, 体现自己的人生价值。
2 科研机构知识型员工的激励方法
2.1 采用目标激励法, 为知识型员工制定合理的工作目标
目标是鼓舞人们努力工作的一种有效的刺激因素, 特别是针对知识型员工而言, 只要组织目标设置得恰当、科学, 发展前景可观, 就能起到诱发需要和动机的作用。对科研机构而言, 为知识型员工制定合理的工作目标非常必要。科研机构每年都应根据自身发展的需要, 将整个组织需要达到的目标细化分解, 使每一名知识型员工都明确自己年内要按时保质完成哪些工作, 要承担几项科研课题, 要完成几篇技术论文。而且, 在下达这些任务时, 应保证目标具有一定的难度, 并注重知识型员工主观能动性的发挥, 在过程的管理、方法的管理上进行淡化, 给知识型员工更多的自我安排、自我发挥的空间。
2.2 采用物质激励法, 对知识型员工进行公平的绩效奖励
对绝大多数知识型员工而言, 金钱不是最重要的, 也不会奢望越多越好。只要能尽可能为他们提供与自己贡献相称的报酬与奖励, 保证较好的工作条件和生活条件, 他们是能安心工作并能取得成绩的。科研机构可通过公开透明的过程, 实行岗位管理、任务管理、项目管理等相结合的绩效模式, 建立相对公平合理的薪酬奖励体系。
2.3 采用沟通激励法, 为知识型员工营造和谐的内部氛围
对许多知识型员工来说, 工作群体是主要的社交场所, 员工通过群体内的沟通来表达自己的情感, 因此, 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制, 可以满足员工的社交需要, 构建良好的人际关系, 营造和谐的工作环境。此外, 在对知识型员工进行绩效评价时, 通过沟通, 可以明确告诉知识型员工需要做什么、如何去做、没有达到标准时如何改进、新的努力目标和方向是什么, 使知识型员工处处感到自己受到重视和尊重, 营造一个相互帮助、理解、激励、关心的工作氛围, 从而达到激励的作用。
2.4 采用参与激励法, 对知识型员工实行公开的政务管理
知识型员工参与管理, 实质上是知识型员工与管理者处于平等地位研究和讨论组织的重大问题, 可以使知识型员工感到管理者的信任, 从而体验出自己的利益与组织发展密切相关, 产生强烈的责任感, 满足了他们需要自主的工作环境的需求;同时, 参与管理为知识型员工提供了一个取得别人重视的机会, 从而会产生一种成就感, 又在一定程度上满足了他们在个人成长与发展方面的需求。因而, 管理者应当为广大知识型员工参与管理创造有利条件, 充分发挥其主观能动性, 调动其积极性。相反, 如果知识型员工没有得到参与管理、建言献策的机会, 他就有可能会对管理层作出的决策不予理会, 甚至故意唱反调。科研机构可以采取建立职工代表制度、书面征求意见、谈话征求意见、发放问卷表、公示公告等形式, 在人事任免、新建项目等方面让知识型员工广泛参与管理和决策。
摘要：知识型员工是科研机构的核心人才资源。正确认识知识型员工的特点, 运用有效激励手段来调动和激发知识型员工的积极性和创造性是科研机构健康、持续发展的重要保障。本文在分析科研机构知识型员工特点的基础上, 结合科研机构管理实际, 提出了五种行之有效的激励办法, 对各科研机构有一定的借鉴意义。
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年10月22-23日上海 ； 10月29-30日北京 ；11月5-6日深圳
费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
课程收益：
新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；
学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。
课程特色：
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
课程内容:
第一章、什么是管理
管理的实质是什么?
管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
如何才能快速的提高下属的工作绩效？
如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作
能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
第三章、管理的基本特性
目的性有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
制度化管理与人性化管理如何结合？
管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
组织的目的是什么？
第六章、管理角色的认知
每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
上级经常做了过多下属应该做的事情
自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持（是完成工作目标的基石）
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
告知式推销式参与式授权式
案例分析：
四、如何培养下属
在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
五、授权管理
没有授权 就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
有效沟通的三个基本原则是什么？
站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
双向反馈是沟通的基础
不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
美国式的沟通是什么模式？
日本式的沟通是什么模式？
中国式的沟通是什么模式？
与上级领导的沟通是什么模式？
与下属的沟通是什么模式？
沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
有方向、讲方法与对方沟通协调
分析型人的特征与沟通技巧
支配型人的特征与沟通技巧
表达型人的特征与沟通技巧
和蔼型人的特征与沟通技巧
案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
如何「处理下级越级向你汇报」？
如何「处理部属的过失行为」？
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
如何「面对有能力但不听话的部属」？
第九章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
讲师介绍: 李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何
成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
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