浅谈企业中知识员工的激励

浅谈企业中知识员工的激励（共8篇）

浅谈企业中知识员工的激励 篇1

摘要：知识经济时代, 高校扩招效应已使得人力资源管理的对象已

经发生质的变化,加之珠三角产业结构调整，知识型员工成为

企业人力资源管理的核心对象。如何有效的激励知识型员工,协调并激发知识型员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作——即如何激励知识型员工,已成为现代企业

人力资源管理面临的首要问题。

关键词：企业知识员工激励

Abstract：Knowledge economy era, the expansion of higher education

effect has taken the object of human resource management a

qualitative change, the knowledge staff is the core of human

resource management.How to the management of the

knowledge-type employees effectively, coordinating and

stimulating knowledge-type employees with consistent can

improve the common interests of all staff to work-how to

motivate knowledge-type employees, has become the chief

problems on modern enterprise human resources management.Key Words: EnterpriseKnowledge WorkerInspire

一、知识员工的概述

1、知识员工的概念

管理大师彼得·德鲁克最早提出“知识型员工”概念，认为知识性员工

是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。即当前很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工，同时也涵盖大多数白领员工和本科（含）以上学历的员工。本文认同“知识员工是指在一个企业组织那些掌握知识并利用知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富并以此为

生的专业人士。”这一定义。

2、一般而言，知识型员工具有以下的一些特点：

⑴高素质，高能力。他们要求有一个宽松的组织气氛。同时，他们为了互相交流信息，共享知识，也需要一个良好的学习环境。

⑵劳动复杂性。知识型员工从事的不是简单的重复性的工作，而是创造性的生产。同时，劳动过程往往是无形的，很难监控。此外，知识型员工的工作往往需要团队协作，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这对衡量个人的绩效带来难度。

⑶流动性强。知识经济时代，资本不再是稀缺的经济要素，因此长期保持雇佣关系的可能性就降低了。

3、知识员工与非知识员工的区别

就是说知识所有则与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。

二、知识员工的特征与需求分析。充分地认识和了解知识员工的特征和需求并

分析，通过换位思考更有利于对企业的激励机制的建设和完善。

1、知识员工的特征。

知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，表现特别突出的是具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励，有很高的创造性和自主性，强烈的个性及对权势的蔑视。知识员工的特征主要表现在：自主性、独立性；劳动具有能动性；劳动过程不可控性；劳动成果不易计量；强烈的成就动机；蔑视权威；流动意愿强；强烈的学习动机；角色的互动性；成功越来越依赖组织资源。

2、知识员工的需求分析。

知识员工的主要需求因素包括：对高薪酬的需求，高薪不仅满足了知识员工的生理需求，同时在一定程度上也能满足其受人尊重和自我实现的需求；自主工 作的需求，自主性的授权是对知识员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识员工的创造欲望和工作热情；自我发展、自我实现的需求，基于知识员工的和能力背景决定了他们比一般员工有更高的追求，包括对新知识的不断学习、更新，对新技术的不断探索追求，对自身职业生涯的规划和实践。

知识型员工的特性决定了他们需求的特殊性。对于知识型员工的需求特征，传统的单一的激励模式已不适应，尤其是知识经济时代，虽然物质待遇的高低成为一种人们获得成就、成功大小的代名词，然而只靠高薪并不一定能获得知识型员工的忠诚和对事业的追求。相反，报酬提高到一定程度就会失去其作为激励因素的价值，这也符合边际收益递减法则。因此，知识员工对于精神方面的需求偏多决定了知识员工对于高层次需求的强度相对偏高。

三、知识员工的激励机制

哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士(WilliamJames)在《行为管理学》一书中阐述：在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的2O％ 一30％，而如果受到充分激励的职工其能力可发挥到80％一90％。也就是说，同样的人，在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。

1、知识员工激励机制的作用和激励目标

⑴ 激励机制的作用

a.激励机制有利于充分调动劳动者的积极性，并决定着人力资源的开发程度； b.有利于实现公司内部、外部各利益主体的有效制衡，从而实现公司稳定和长远发展目标；

c.现在公司的核心问题是效率问题，而解决公司效率问题的关键在于激励机制的合理设计和有效运用；

d.公司激励机制决定着公司在市场竞争中生存和发展的能力。

⑵知识员工激励的目标，企业激励的目标就是通过季度安排与方法设计，使企业各阶层的效用达到帕累托最优状态。

a.确保知识员工能够充分发挥才智。企业可从中获取巨大利益，不仅仅包括经济收益，也包括非经济收益；

b.激发知识员工的创新能力，知识员工的创新能力是企业的无价之宝，是企业利润增长的源泉；

c.尽可能降低管理成本，克服不可测性，通过激励降低监控成本，从那个人最大限度地降低因信息不对称所带来的管理风险和管理成本的上涨；

d.有效降低优秀知识员工的流失率。

2、知识员工激励的影响因素，是激励体制内部的基本元素，如何有效地结合影

响因素使之系统地形成良好激励机制为企业进一步发展提供依据。

⑴ 知识员工行为动力分析。知识员工的行为受两大动力系统的驱动，一是自我动力和超我动力。自我动力是基于“个人取向”“自我需要”的动力系统，即为了个人的生存发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统的作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要；二是基于“超个人取向”或“超我”的、完全的社会化的动力系统。在这一动力系统的作用下，人的行为时以“社会”为中心的，旨在实现社会理想，维护社会利益，满足社会需要。前者称为“自我动力”，即个体为获得一定的利益和机会，满足纯“自我”的需要而产生的动力；后者称为“超我动力”，即为个体为满足组织、社会的利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机的结合，构成了人的动力体系，两大动力系统的平衡关系决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“朝我动力”时，人可能表现为将自我利益和目标凌驾于组织和社会利益与目标之上；当“超我动力”超过“自我动力”时，人的行为表现为以组织和社会目标与利益为主。

⑵ 知识员工激励的影响因素。知识型员工的需求已不再是单一的从低到高的阶梯，而是一种多元的复合式需求。薪酬激励、事业激励、职业发展机会激励、培训激励、沟通激励、环境激励等有机部分，以薪酬激励为基础，事业激励和

职业发展机会激励为核心，培训沟通激励为手段，环境激励为条件，将这些激励措施综合应用、无缝衔接，互相配合，相互支持，形成了独具特色的“无缝激励计划”，为知识型员工得到实惠、得到成长、得到尊重、得到认可提供了途径，也为该公司的持续发展提供了动力。

四、知识员工激励机制框架模型

1、本文引用一个粗略的知识型员工激励机制理论分析框架，以帮助对知识员工激励进行研究。

励三位一体的自我激励体制。

⑴在组织层面，给知识员工提供较高的工资、奖金等经济报酬是远远不走的，知识员工同样关注来自上司的尊重、理解等较高层次的“报酬”；建立适应知识员工创新性工作特点的绩效评估制度和自主性特点的管理制度，以实现公平合理的分配上述“报酬”；同时，为知识员工尽量提供培训的学习的机会，使知识员工在知识管理过程中始终保持创新势头。

⑵在个人层面激励，管理者要深刻认识到，强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。成就需要的满足程度的大小受两个因素的影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得优势体验。前者要求管理者给知识员工较大的工作自主权，同时，使知识员工组成工作团队；后者要求管理者重视成就激励环境的营造，如进行绩效竞赛等。

⑶在团队层面激励，从事适合于自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。另外组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，要求管理者从招聘到使用等各个环节逐一员工与岗位的匹配，并为不同的员工提供相应的职业发展路径。

2、知识型员工的激励方法，具体地落实有效地激励方法更够更有效地组织知识

员工，提高知识员工的工作热情和积极性，为企业带来更广大市场和巨大收益的同时给予企业更大发展空间。

良好有效的激励体制不适合单一的，而是系统的、全面的。知识型员工由于教育、环境、工作所具有的独特性，对他们的激励更要注重方法和技巧的使用。通过上文对知识型员工特点的分析，我们可以从下面四个方面来进行知识型员工的有效激励：

⑴薪酬体系的激励方法。将薪酬激励作为激励机制的基础部分，制定了效益贡献和知识贡献参与分配的制度，即将工资待遇与经济效益挂钩考核的同时，知识员工的薪酬体系的设计应该从高低适当、长短期相宜结合，不仅仅要给知识型员工与其知识、专业水平相当的货币薪酬还要有长短期激励相结合的薪酬制度。⑵职业发展机会激励，作为激励机制的一个核心。只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力。实行了“能者上，庸者下”的用人机制，所有的岗位都通过公开招聘，竞争上岗，在提拔管理人员时，不论资历，不唯学历，一切凭能力，实行了岗位考核制度。

⑶培训激励，是知识员工激励体制的重要手段。公司为每个知识型员工建立个人培训档案，将培训结果纳入知识型员工岗位聘用、业绩考核中。重视对知识型员工的企业文化培训，通过内部信息网大力宣传公司的价值观，更重要的通过员工互动来实现，举办多种形式的活动用员工自己的话来诠释公司的理念，促进同价值观的形成；重视知识型员工的继续教育也是培训激励机制中不可忽视的。⑷环境激励，是知识员工激励体制的补充。立足知识员工高素质、高学习能力的特点，建立学习型组织的活动，注重知识团队的建设，使企业成为具有浓厚学习气氛，知识型员工持续接受教育的创新性组织；加大对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力，为知识型员工的成长，创造一个健康、和谐、富于创新的工作环境。

五、结束语

随着知识经济的迅猛发展，知识型员工的地位和作用将越来越重要；随着产业结构的调整，知识员工作用更明显且重要。高度重视并系统性的建设完善激励体制，并且随着社会的发展和科技的进步也对激励工作不断提出新的要求、随着人力资源理论的不断深入发展，激励体制也应随时作出相应的补充以保持企业的发展和社会经济的进步发展。

参考文献：

浅谈企业中知识员工的激励 篇2

关键词：企业,知识型员工,激励策略

一、激励知识型员工的原则

一是目标结合原则。在激励机制中, 设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织的整体目标和员工的个人需求。

二是物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础, 精神激励是根本。在两者结合的基础上, 逐步过渡到以精神激励为主的轨道上。

三是引导性原则。外部的激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿, 才能取得真正的激励效果。因此, 引导性原则是激励过程的内在要求。

四是合理性原则。激励的合理性原则包括两个层面:其一, 激励的措施要适当, 要根据所实现目标本身的价值大小确定适度的激励量;其二, 奖惩要公平。

五是明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义:第一要明确, 激励的目的是要确立需要做什么和必须怎么做;第二要公开, 特别是对分配奖金和制定福利制度等大量员工关注的问题时, 更为重要;第三要直观, 实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标, 总结和授予奖励、惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比, 切不可忽视。

六是时效性原则。要把握激励的时机, “雪中送炭”和“锦上添花”的效果是不一样的。激励越及时, 越有利于将人们的激情推向高潮, 使其创造力连续有效地发挥出来。

七是正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人, 而且会间接地影响周围其他人。

八是按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要, 但员工的需要因人而异, 因时而异, 并且只有满足最迫切需要 (主导需要) 的措施, 其价值才高, 其激励强度才大。因此, 管理者必须深入地进行调查研究, 不断了解员工需求层次和需求结构的变化趋势, 有针对性地采取激励措施才能收到实效。

二、激励知识型员工的方法

(一) 成就激励

随着社会的发展, 人们生活水平的提高, 越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言, 工作更多的是为了获得一种成就感。物质利益是发挥积极性的基本因素, 但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果, 可以持久地发挥作用。

1. 成就激励是员工激励中非常重要的内容

(1) 提供有挑战性的工作。知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务, 追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的, 攻克难关更能体现自我价值, 激发工作中的激情。企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作, 使工作具有充分的挑战性。另外, 还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时, 管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样, 由工作轮换所带来的新工作内容, 就可以减少知识型员工的枯燥感, 使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化, 可使知识型员工在完成工作的过程中, 有机会获得一种成就感和自身发展。

(2) 营造和谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 使得员工有明显的归属感。首先, 在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制, 让所有员工在既定的、大家认同的规则面前, 公平、公开地竞争, 在充分的发展空间内优胜劣汰;其次, 要建立健全有利于人际沟通的制度, 提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制, 并满足了知识型员工的社交需要, 使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认同。

2. 成就激励的六个方面

(1) 组织激励。在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便, 这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利, 让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中, 让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。

(2) 榜样激励。群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样, 让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧, 但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样, 一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。

(3) 荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号, 代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的, 更能激发他们工作的热情。

(4) 绩效激励。在绩效考评工作结束后, 让员工知道自己的绩效考评结果, 有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价, 就会对他产生激励作用。

(5) 目标激励。为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标, 并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志, 激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励, 效果会更好。

(6) 理想激励。每位员工都有自己的理想, 如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗, 就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想, 并努力将单位的目标与员工的理想结合起来, 实现单位和员工的共同发展。

(二) 自主激励

1. 实行弹性工作制

组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值, 只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下, 自主地完成公司的任务, 公司应给予他们这个自由。企业应充分信任员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作, 并能很好地平衡其个人生活和工作。实行弹性工作制, 包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息及网络技术的发展, 为弹性工作制的发展提供了条件。利用网络终端在家办公, 不仅满足了知识型员工的工作特性, 而且可以为企业节省办公费用。

2. 鼓励员工参与管理

知识型员工一般来说不习惯于受指挥, 所以, 在企业的人力资源管理中, 要考虑到这一特点。一方面要根据任务要求, 进行充分的授权, 允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法;另一方面为其提供创新活动所需要的资源, 包括资金、物质上的支持, 也包括对人力资源的调用, 同时, 给予知识型员工一定的权力, 参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论, 给其提供一个取得别人重视的机会, 从而产生责任感。下放决策权, 谋求决策的科学性, 求得知识型员工对决策的理解, 使员工感到上级主管的信任, 从而体会到自己的利益与组织发展密切相关, 因此产生强烈的责任感。

(三) 能力激励

1. 培训激励

培训激励对青年人尤为有效。通过培训, 可以提高员工实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里, 培训已经成为一种正式的奖励。

2. 工作内容激励

用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作, 就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在, 发挥各自的特长, 从而提高效率。另外, 管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作, 工作效率也会大大的提高。

(四) 环境激励

1. 政策环境激励

单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性, 而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作, 就会减少由于不公而产生的怨气, 从而提高工作的效率。

2. 客观环境激励

单位的客观环境, 如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作, 员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

三、物质激励

物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。虽然物质激励对知识型员工来说已经不是主要的激励方式了, 但物质需要是人类的第一需要, 是人们从事其他活动的基础, 知识型员工也有物质需要, 因而对知识型员工的激励当然也离不了物质激励。

(一) 提高知识型员工的金钱收益

对知识型员工来说, 金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小, 给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外, 采取股权激励的方式, 即让知识型员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度, 使知识型员工与企业利益共享、风险共担, 从而既提到了知识型员工的金钱收益, 又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。

(二) 保护员工知识产权的收益权

知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题, 在对知识型员工的激励中尤其重要。由于知识型员工工作的创造性, 在其工作过程中很可能产生一些具有知识产权的成果, 因此, 企业必须遵守知识产权保护的法律法规, 建立起有效的知识产权保护机制, 保护知识型员工对其知识产权的收益权, 以激励员工的工作激情, 促进员工的知识共享行为, 发挥知识型员工对企业发展的作用。

参考文献

[1]李明智, 韩娜, 吕荣杰.从心理契约角度研究知识员工的激励模型[J].经济师, 2005 (1) .

[2]张志刚.激励奥秘[M].北京:中国物资出版社, 2007 (1) .

浅谈企业中知识员工的激励 篇3

关键词：知识型员工；激励策略；薪酬战略

一、知识型员工及激励机制概述

（一）知识型员工的概述

1、知识型员工的定义。“知识工人”的概念是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出的，主要指“谁掌握了运用符号和概念，并利用知识或信息工作的人。”当时的“知识工人”指的是经理或执行经理。随着社会的发展，知识型员工的概念由原来特指的经理扩大到如今的普通白领。现在的知识型员工一般都从事生产，创造，知识的活动，为单位（或组织）的推广和应用带来知识资本增值，并且以此来作为自己职业的人员。

2、知识型员工的特点

（1）具有一定的专业特长和较高的个人素质。如今的知识型员工大多受过系统专业的教育，而且有着广阔的视野，较强的学习能力以及求知欲，他们中的一些人掌握的知识，创新技能，对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。

（2）具有独特的个性并且蔑视权势 。知识型员工大多有着独特的个性，并且由于其掌握着的专业知识和特殊技能，对公司的经营和发展起着决定性的作用，因此，他们不会趋炎附势，惧怕权势。

（3）具有较高的自主性和创造性。知识型员工从事的工作大多具有创造性，所以，一个高度自主，宽松的工作环境对发挥他们的创造力而言是有积极作用的，相对于简单机械的体力劳动而言，他们更注重自我管理和引导。

（4）具有实现自我价值的强烈需要。对于知识型员工，他们需求点在于个人的发展成就和需要，體现自身价值，他们渴望通过具有挑战性和创造性的工作来展现个人才智，实现自我价值。

（5）具有较强的流动性和流动意愿。企业所属行业发展现状、前景、规模以及地位的影响对知识型员工的发展是有很大影响的。如果企业或是个人的发展前景难以看到，知识型员工就会选择离开。

（二）激励机制概述

1、激励机制的定义。激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。

2、如何建立和实施激励机制

（1）目标设置。让完成目标的人参与设置具体的有挑战性并且可实现性的目标，并明确该目标的社会价值与个人利益之间的关系，并对目标的进展程度做及时客观的反馈信息。目标的设定应该符合员工的兴趣，而且要有一定的挑战性。员工目标明确，感到自己在团队中是有用的人，他才愿意在团队长期的工作。

（2）制定计划。通过制定的总体目标细分到个人，做好组织准备工作和个人计划，并阶段性的对其过程进行评定。

（3）企业文化。企业文化要符合企业的自身特点，同时得到知识型员工的认可，成为他们个人价值观的导向，只有这样他们才会把企业目标当做自己的个人目标，企业长远的发展才会有源源不断的动力。

二、激励知识型员工原因及存在问题

（一）为什么要激励知识型员工

1、知识型员工是企业的核心竞争力。企业的知识型员工通常掌握着企业的一些核心技术或技能，而这些核心技术和技能恰恰是一个公司核心竞争力的体现。如果因为知识型员工的离职，造成核心竞争力的缺失，对于公司而言无疑是巨大的损失。

2、知识型员工是企业凝聚力的核心。知识型员工通常是企业的核心，一般其他的工作人员的工作内容都会围绕他们而展开，他们是公司正常运作的前提，一旦知识型员工离职，会导致其他工作人员的工作无法顺利开展，甚至使整个企业处于瘫痪状态，像一盘散沙。

3、知识型员工是公司人力资源成本的一部分。企业在招聘知识型员工之前要花费大量的人力物力，有的企业会对其进行进一步的专业培训，以使其可以更快的融入工作之中，在这个阶段耗费的大量精力对于整个公司而言，是无法计量的。一旦知识型员工离职，那这些隐性成本会严重损伤公司的元气。

（二）知识型员工的激励因素实证研究

1、玛汉 坦姆仆模型。美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。

2、安盛咨询公司的知识型员工激励模型。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院经过三年的合作研究，分析了澳大利亚，美国和日本多个行业的858名员工（其中包括160名知识型员工）后列出了知识型员工的激励因素，名列前5位的激励因素分别是：报酬，工作的性质，提升，与同事的关系，影响决策。

通过上述的实证结果，我们不难找出一个共性：对于知识型员工而言，他们更看重的是自由的成长空间和自我价值的实现。对于企业而言，满足知识型员工的诉求，提高知识型员工忠诚度是关注的重点。

（三）我国知识型员工激励存在的问题

在我国，由于一些激励理论基本都来至于西方，而且我国自身的一些激励理论也不完善，导致盲目的借鉴西方的激励模式，而未考虑国内实际情况与员工自身需求，因此出现了诸多问题，现将其列举如下：

1、缺乏完善的评价体系。对于知识型员工的工作成果，由于其表现形式多为某种思想，创新，管理思维，技术发明等，而且，许多成果通常是通过通过团队的协同合作来完成的，一般的经济指标无法准确衡量，所以，其工作成果难以直接的做出测量和评价。由于工作环境存在不确定性和多变性，传统意义上的操作规程对知识型员工来说也不适用，同时，也找不出一整套固定的流程和步骤来对其进行约束，所以，其过程缺乏有效的监督和控制。

2、企业文化建设滞后。好的企业文化是一个企业核心价值观的体现。然而，在我国很多企业的文化建设都存在问题，有的企业直接以某个同类公司的企业文化作为模板，经过简单的改动，就称之为自身企业文化，有的小型企业甚至无企业文化可言，而这些，显然无法让知识型员工对企业有认同感和归属感。如果员工都不认同企业的文化，那还谈何激励？

3、忽视员工自身需求。知识型员工倾适合在宽松、高度自主的工作环境中工作，这样能够激发他们的创造性，然而很多企业缺乏与员工间的沟通交流，而且对知识型员工行为的指导过于频繁，监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令，这样极大的打击了员工的积极性，扼杀了他们的创造性，不仅使其工作热情减退，而且降低了工作效率。

4、晋升渠道阻力重重。在国内，特别是受中国传统观念的诸多影响，有着浓厚的官本位情节，有的公司用人唯亲，特别是公司重要职务，基本上都是公司老总的一些亲戚朋友，所以，知識型员工如果想晋升，基本困难重重。

5、激励方法单。很多企业认为，给予足够高的薪资报酬或是 给予其一定的权利，就会吸引优秀的知识型员工为企业效力。这种忽略知识型员工精神需求的做法，无疑是对企业不利的，试想一下，如果企业由于效益下降，其能给予知识型员工的报酬也会相应减少，当知识型员工的高物质需求无法得到继续满足的时候，他们基本上就会有离开的想法。

三、知识型员工激励原则和方法分析

（一）知识型员工的激励原则

1、明确性原则。明确需要做什么以及应该怎么做，明确了解相关的奖惩制度和激励指标。

2、时效性原则。激励的及时性很重要，知识型员工的积极性和创造性是通过激励来实现的。

3、按需激励原则。对于知识型员工的激励，他们更看重的是个人的发展，更愿意从事具有挑战性的工作，这样的工作可以带给他们成就感和满足感。

4、尊重公平合理原则。对于知识型员工的激励，适当的奖惩制度是必要的，同时要做到公平公正。对于物质激励的度也应适量。

5、物质激励和精神激励相结合原则。以物质激励为主，精神激励为辅。

6、正激励与负激励相结合。知识型的员工，奖励是有必要的，但如果处理失误，也应该有相应的处罚措施与之对应。

（二）知识型员工激励方法

1、人尽其长，通过轮岗找到其合适的定位。有这么一个案例：张三是某重点大学毕业的双学士，并且取得了注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交的材料不符合领导要求，被训斥责备，在张三看来，该要求一周完成的工作至少要一个月的时间，于是愤愤离职。

针对于张三这一类的知识型员工，我们可以首先对其实施员工内部流动制度。让其根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己的工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面有助于了解团队工作更多的环节，建立一种有益于整体的观念，特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度的优化配置人力资源。

某国际知名外资企业，对于定位不清楚的新员工，企业会让其在公司的各个部门学习一段时间，之后会通过测试和个人需求将其安排到适合的岗位上，该做法的好处是避免了人才人的浪费，让每个人都可以足够的了解自己，知道什么适合自己，最大限度的挖掘每个员工身上的潜能，以此来使企业获得最大的收益。目前，像国内的一些大型IT企业如：中兴，华为也是采用这种做法。

2、保证激励的时效性。对于知识型员工的激励，时效性是必要的。如果滞后的激励，在一定程度上会打击他们对工作的积极性，长此以往下去，不仅会使知识型员工的工作效率大打折扣，而且会使其对公司失去信心，甚至会离开公司。

3、采纳建议。对于知识型员工而言，与其告诉他们应该怎么做，不如让他们提出自己的建议与想法。对于这一点，某日系汽车公司做的很好，该公司总经理对其员工提出了 “动脑筋创新”的想法，大大调动了员工的积极性，充分让员工感受到自己是企业的一分子。该经理根据这一想法做出了相应的规章制度，并将建议箱设到员工一眼就可以看到的各个角落，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。建议箱的设置让知识型员工找到了创新的乐趣，既使他们的能力得到了充分的发挥，又可以提升他们的满足感，也让领导们对于工作中存在的问题也有了一定的了解。

4、采取弹性工作制度。与传统的固定上下班时间不同，弹性工作制度可以让员工根据自身的实际情况合理选择上下班时间。弹性工作制由于具备工作地点的不固定性和工作时间的伸缩性的特点，使得知识型员工有更多的自主权，有利于提高知识型员工的满意度。

某高新技术企业就对该弹性工作制度做了一个试验，该公司知识型员工占公司总人数的72%，公司将这些知识型员工分为A和B两组，A组员工采用传统的工作时间做C项目，B组员工采用弹性工作制做C项目。经过一周的时间，测试组分别针对该项目的完成情况作了统计，结果发现A组工作人员的完成进度明显低于B组工作人员，而且B组的精神状态要明显强于A组人员。此案例并不能说明弹性工作制度对所有企业的知识型员工都适用，但在一定程度上表明，对于某些企业的知识型员工而言，合理的弹性工作制度是有必要的，这样不仅可以使知识型员工的积极性得到提高，而且会增强对企业的责任感与归属感。

5、以人为本。香港某公司始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司为了引导其员工寻找和感受工作的满足感，采取了如下几种措施：

（1）每周在各部门随机选取一些员工坐在一起，相互沟通交流，讨论工作和生活中遇到的一些问题，并共同制定解决方案。这样做不仅能增进各部门之间的了解，而且可以带来思维的碰撞，更能有效地激发员工的专长与潜能。

（2）每月都会组织公司员工一起进行户外拓展，如：攀岩，羽毛球比赛，接力赛跑等等活动。一方面，增强员工的体质：另一方面，通过此类活动可以锻炼员工之间的凝聚力和团结性，此类具有挑战性的活动甚至可以让员工将自身的创造力得到最大化的发挥。

（3）对于知识型员工而言，只做到上述两点显然不够。该公司通过定期与员工谈心，及时了解他们内心的想法，对于定位不清的员工，会对其做相应的引导并在后期根据其优缺点为其制定一份适合的职业规划。

6、尊重与信任。某知名手机公司在创办之初就将以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业的发展联系在一起，作为一种企业文化，深深的植根于每个员工心中，形成了一种员工与企业相互尊重的文化氛围，为员工创造了良好的工作环境。该公司认为尊重员工首先要肯定其个人价值、并让员工觉得企业对他们有足够的信赖，满足员工一些基本的要求，只有这样才会创造一种和谐的工作氛围。

由此不难看出，尊重与信任的重要性。知识型员工特别看重他人、组织及社会对自己的评价。相对于普通员工而言，他们更加希望自己的才能得到充分发挥，强烈渴望得到他人对自己能力的肯定，也正因为这样，在组织评价和自我评价不一致的时候，知识型员工往往会由于内心的挫败感等心理波动离开企业。

7、尝试全面薪酬战略。如今知识经济时代，仅靠简单的收入分配已经解决不了员工的薪酬问题。近年来，为了让员工切实感觉到自己是企业实实在在的主人而非过客，吸引和留住一些一流的知识型人才，满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指基本工资；“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的一些隐性福利待遇等，比如，：车补，餐补，过节礼品，培训机会，晋升渠道，出国旅游，带薪休假，良好的工作环境等等。

保洁公司为了吸引和留住优秀人才，其为员工提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。保洁公司在2003年的新雇员的薪酬针对本科生，税前4700元；研究生，税前5200元；博士生，税前7500元。每月1500的住房补贴，800元的交通补贴，每年发13到14个月的工资，除了五险以外，保洁公司还有自己的医疗保障。不仅如此，保洁公司每年有14个公休假日。按照在公司的时间长短，每天还有不同数量的工作休假，1到5年的是10天，或者是最多17天的探亲假。

四、结语

知识型员工是企业最为宝贵的财富，知识型员工对于企业的长远发展起着至关重要的作用，所以企业应充分了解知识型员工在自我价值实现方面的强烈需求，有独特的个性，较高的自主性和创造性等特点，并根据按需激励，尊重公平合理，物资激励和精神激励相结合等原则，给予其充分的尊重与信任，充分授权，并重视其职业生涯的發展与培训，提升其对企业的满意度，认可度及忠诚度，并最大限度的发挥他们的创造力，使其获得成就感和满足感，对企业产生归属感和依赖感，最终实现企业的发展和个人成长的双赢。

参考文献：

[1]黄秋凤、陈俊斌：《IT企业知识型员工激励机制研究》，企业导报2009年第7期。

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[6]张生吉：《对企业知识型员工激励存在的主要问题及对策》，人力资源管理2011.09。

浅析企业如何激励知识型员工 篇4

摘要：知识经济时代，知识型员工在企业中占居主要地位，是企业发展的核心力量。激励作为企业人力资源管理有效实施的重要手段，对留住知识型员工，激发知识型员工的工作积极性和工作热情以及提高企业效绩具有重要意义。本文首先介绍知识型员工的定义和特点，然后在分析影响知识型员工的激励因素的基础上，结合时下流行的激励理论，提出有效的激励对策。

关键词：知识型员工；激励；影响因素；对策

一、引言

随着社会经济的发展，知识经济在社会经济中占据主导地位，因此知识已经成为最重要的生产要素。知识型员工作为知识的所有者日益成为企业发展的核心资源，因此，对知识型员工的管理成为企业人力资源管理的重点。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥至80％～90％。可见，激励的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激励知识型员工，提高员工的工作积极性，对企业效绩的提高有着重要的影响。

二、知识型员工的定义和特点

（一）、知识型员工的定义

世界著名管理大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》一书中最早提出了“知识型员工”这一概念：知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。它是知识经济浪潮和知识管理革命兴起的产物，目前，学术界对此还没有统一的定义。但是总的来说，知识型员工是从事脑力劳动，思想具有一定深度和创造性的，并且能够给企业带来巨大知识资本价值的一群人。

（二）、知识型员工的特点

知识型员工是知识经济时代的产物，与传统工业经济时代的员工相比，有其特殊性：

1．具有一定的专业知识，个人素质较高

知识型员工一般从高等教育学校毕业，拥有较高的学历，具有比较丰富的专业知识和专业技能，个人素质较高。.具有较强的学习能力和创新能力

知识型员工求知欲强，为了适应知识经济时代，会主动学习新知识。在不断学习和更新知识中，他们自身的创新能力也会不断提高。

3．具有明确的职业目标，渴望成功

相对与一般的员工，知识型员工具有强烈的实现自我价值的愿望，重视来自他人、社会 1的认可和评价，渴望展示自己的才能。

4．具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有较雄厚的知识资本，能够独立从事创造性活动，在工作中能够及时进行自我管理和自我调节。

5．从事复杂的脑力劳动，工作具有创造性和挑战性

知识型员工从事的工作需要灵活运用专业知识，工作难度和要求会随着技术的进步而不断提高。

6．具有较高的流动性

知识型员工具有较高的专业知识和技术，他们需要的是实现自我价值的工作，因此，为了自身更好的发展，他们会选择发展前景更好的企业。

三、影响知识型员工的激励因素

要想有效的激励知识型员工，就先要了解他们的激励因素，才能制定出有针对性的激励对策。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要，激发员工工作热情，充分、有效地调动他们的工作积极因素，即用什么来激励知识型员工[3]。在中国，已经有很多学者研究分析了中国知识型员工的激励因素，因素有很多，但主要集中在以下几点：

（一）、工资报酬与奖励

知识型员工通常具有较高的薪酬需求层次。由于他们具有较高的专业知识和技能，他们从事的工作不是一般员工可以胜任的，付出的脑力劳动多，承受的工作压力大，所以，较高的薪酬待遇才能和他们的付出成正比。如果企业的薪酬缺乏竞争力，势必影响员工工作的积极性。

（二）、个人的成长与发展

知识型员工具有强烈的实现自我价值的渴望，他们希望企业提供的岗位具有良好的个人成长空间，能够让他们在工作中大展拳脚，发挥自己的才干，因此，即使拿着丰厚的薪酬，要是个人的成长空间狭小，到后期势必会影响员工的工作积极性。

（三）、企业发展前景

由于企业发展前景的好坏，会影响知识型员工个人成长与发展的空间，因此，从长远利益角度看，他们会关心企业的发展前景。虽然，企业发展前景好，不一定能提供给员工很好的个人成长空间，但是发展前景差的企业，一定提供不了良好的发展空间。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知识型员工从事工作除了赚取工资，还希望在工作中找到自我价值，然而很多企业会出现这种现象：部分员工工作任务重，工作压力大；而另一部分员工不被企业重视，工作时间无所事事。这两种状况，会引来双方对企业的不满，从而影响员工的工作积极性。

（五）、工作环境的好坏

知识型员工依靠自身的专业知识，运用创造性思维从事脑力劳动，不断形成知识成果，所以，他们对工作环境的要求高，更需要一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。如果工作环境差，会影响知识型员工的情绪，从而导致工作效率低下，工作热情锐减。

四、知识型员工的激励对策

当知识型员工工作积极性下降时，说明他们的需求得不到满足，这时就需要企业领导者即时发现并激励他们。下面笔者在总结上述分析的基础上并结合时下流行的几个激励理论对如何激励知识型员工提出几条对策：

（一）、工作报酬多样化，增强激励效果

知识型员工的工作报酬要与绩效挂钩，给予优秀员工股票期权，分享企业利润。对拥有核心技术能力的员工，可以以技术入股的方式给予其技术价值的承认；对知识型管理方面的员工，则可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性[4]。企业还可以以带薪休假，奖励大件耐用消费品，企业出资旅游等特殊方式作为奖励。

（二）、合理分配工作任务

美国著名管理心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》（1964）一书中，提出了著名的“（效价）期望理论”。该理论认为员工是否受到激励与“期望值”（即员工希望做一件事情时心理期望的价值大小）和“效价”（即他期望做的这件事情是否容易实现）这两个因素有关。这一理论用公式表达为“激励=期望值×效价”[5]。因此，企业在给知识型员工分配任务时，应当将员工期望做的并且实现程度在他们能力范围之内的任务分配给他们，做到人尽其才。但是，有时候，即使员工有能力也会产生不想做该任务的念头，这时候需要企业利用外部的物质激励或者精神激励，把员工的低期望值提高为高期望值。

（三）、确保激励机制的公平性

无论是采取物质激励还是精神激励，都要确保激励的公平性。根据亚当斯的公平理论，员工一旦感到不公平，他们的工作情绪就会下降，通过惰性、抱怨、离职等方式维持内心的公平感。因此，企业要特别注意对知识型员工激励的公平性。对企业有贡献的员工及时进行奖励，对有过失的员工酌情进行处罚，并且要对所有有贡献或有过失的员工采取同样的奖励或者惩罚。这样，当员工感受到企业公平的激励机制时，他们会认为每个人的竞争机会都是平等的，从而工作积极性便会提高。

（四）、按需激励

实施有效的激励，必须充分了解知识型员工的需要，按需去激励。美国心理学家马斯洛

认为：人的基本需求可以归纳为生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要五大类。它们是由低到高逐步形成发展起来的，因此，已经满足的需要就不再具有激励作用，而只有未满足的需要才具备激励作用。

由此看来，企业首先要通过需要调查，了解清楚每个员工的真正需求，然后进行归纳，最后制定相应的激励措施。知识型员一般工可以分为三大类：

1．年龄较大，收入较高的知识型员工

这类知识型员工在企业的资格较老，地位较高，物质基础较丰厚，因此，单纯的物质激励已经对他们失去了作用，他们更多的是需要工作的安全性和稳定性，下属对自己的尊重以及成就感的需要。因此在激励这类员工时，企业应分配给他们能够发挥他们领导能力工作，并让他们参与到企业高级管理工作中来。

2．追求高薪的知识型员工

这类知识型员工是比较现实的唯物主义者，由于社会生存压力大，买房买车需要雄厚的物质基础，因此他们需要高薪的工作来满足自己的需求；并且由于感受到较大的社会竞争压力，他们也极度缺乏安全感。所以，企业在激励这类员工时，要让他们看到加薪升职的希望，并且要在生活和精神上鼓励关心他们。

3．追求个人发展的知识型员工

这类知识型员工是有远大抱负的理想主义者，一般都比较年轻，暂时不受买车买房问题的困扰，他们更多的需要是学到更多的东西，提升自己的能力，来实现自我价值。因此，在激励这类员工时，企业最好给他们提供良好的培训机会，以提升他们的个人能力。当然，激励这类员工时，同样也需要结合薪资。

在按需激励实施的过程中，企业同时要注意员工需求的变化。按照马斯洛的需求定理，人的下层需求满足了，他必然会寻求上层需求；当上层需求得不到满足时，他就会回到下层需求。所以，企业要做好定期的员工需求调查，发现员工的需求变化，及时对激励措施做出调正。

（五）、提供良好的工作环境和工作条件

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出了激励保健因素理论。他在企业调查中发现员工的不满多和工作环境和条件有关，即为保健因素，虽然它不像激励因素一样直接对员工起到激励作用，但是如果消极的保健因素存在，必然影响员工的工作情绪，使其工作效率低下。

知识型员工作为对工作环境要求较高的群体，良好的工作环境和工作条件能够给他们带来愉悦的心情，方便他们创造性的运用思维进行脑力劳动，所以，企业要给知识型员工提供

一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。

（六）、创造以人为本的企业文化

人力资源管理归根结底是对人的管理，企业不能把知识型员工看作是工作的机器，而应该把他们当成联系企业命运的人物。因此，企业要坚持以人为本，尊重和信任每一个员工。让员工感受到来自企业的重视和尊重，他们便会怀着一颗感恩的心来报答企业。

五、小结

知识经济时代，知识型员工在经济地位中发挥主导作用。企业要想取得良好效绩，在经济时代处于不败之地，发挥知识型员工的作用是最有效的途径。因此，企业要了解知识型员工的特殊性，了解知识型员工的激励因素，从他们的需求出发，来激励他们。本文对知识型员工的激励提出了六点建议，具有一定的现实指导意义。不过，要想更好的激励知识型员工，还是需要企业领导人从实践中不断总结经验。

管理是科学，更是一门艺术，而人力资源管理便是一门管理人的艺术。运用科学的手段，根据实际情况有针对性的管理知识型员工，激发他们的工作热情，才能真正使企业具有鲜活的生命力。

参考文献：

浅谈企业中知识员工的激励 篇5

【摘要】随着信息时代的到来，知识型员工凭借自身的优越素质在企业发展中起着举重若轻的作用。但是在国有企业中，知识型员工流失现象越来越严重。本文中，笔者将通过对知识型员工含义、特点的介绍，并结合国有企业的特点，探讨合理的激励机制，以求得企业的和谐发展。

【关键词】知识型；国企；激励

一、知识型员工的定位及特点

（一）知识型员工的定位

从初步印象解读“知识型员工”，一般都会觉得是那些在组织中，用智慧所创造的价值高于其动手创造的价值的员工。的确，知识型员工受过系统的专业教育，掌握特定的专业知识和技能和较高的个人素质，他们对组织的贡献一般在于对信息的攫取、提出问题的解决方案、整合组织等理论性较强的方面。“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”而今，知识型员工已扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者。在本文将着重讨论国企中的知识型员工，一方面他们能利用现代科技知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力。他们是企业竞争，知识创造、利用与增值，资源合理配置的知识载体。

（二）知识型员工的特点

以上既是对知识型员工的定位，也是他们特点最直白、最根本的表现。将他们划为一类的原因。除此之外，该群体还有多方面的特点。

1、实现自我价值的强烈愿望。美国心理学家马斯洛提出过需要层次理论，包括生理、安全、社交、尊重和自我实现五大部分需要。对于知识型员工来说，通常具有较高的需求层次，更注重自身价值的实现。为此，他们相比较一般事务性工作，他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现价值。并且最重要的一点事，这个价值的实现，他们希望得到周围人的认可和尊重。可是，他们又不屑金钱、晋升等物质奖励。原因就要回归于对自我价值的高度重视。

2、注重强调工作中的自我引导和自我管理。之前也提到，知识型员工从事的大多为创造性劳动，他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果，具有很高的创造性和自主性。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。笔者认为这一点是影响国有企业激励机制的重要因素，领导人必须建立合适的激励体系挖掘员工的最大潜能。

3、张扬个性、蔑视权势。从“知识分子”四字便可联想到“知识型员工”的特点，他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任

何组织内的权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往构不成绝对的控制力和约束力。

对员工的激励最大的因素在于员工的工作成效，但是不同的工作所表现出的成效不同，尤其是知识型员工的工作。他们工作的特殊性主要表现在以下三方面。

1、工作过程难以实行监督控制。知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。

2、工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。而现今，许多工作通常需要团队的协同合作。这又加难了对员工个人价值的评定。

3、工作流动性高。知识型员工由于占有特殊生产要素——知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。

二、国有企业对知识型员工激励存在的限制因素

国有企业往往有严谨，或是过于刻板的行政体系与工作流程。长期在计划经济体制下运行，国企经营机制、用人机制、内部分配形式、管理方式等没有完全适应市场经济的要求，人才的管理、使用和培养还停留在计划经济的体制下，特别是在人才使用上，还不能充分调动人才的急煎煎性；对员工缺乏职业生涯的规划和设计，往往把人才长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作，对人才的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展希望。这些很大程度上限制了知识型员工的自由发挥。

国有企业的财产是全民的，但也是因为这一点，使产权主体可能虚置、制衡机制可能失效。此外，对于国企员工来说，由于国企是为实现某些社会政策目标而产生的特殊组织形式，其目标超越了一般的商业利益，因此可能削弱市场竞争力。同样的其再人力资源管理的理念、制度上也可能失去市场竞争力。也由于国企的特殊利益目标，企业与市场竞争的机会相对较少，市场开放度校。企业、员工与市场接触的机会也将减少，他们的一些价值理念可能落后或者脱离市场。

在国企中，容易存在职权不明的问题，企业提拔任用机制模糊，领导人对下属的提拔存在任意性，缺乏透明度与说服力，往往主观因素占上风。企业领导的好恶，往往决定了其用人的方法与策略。如果领导不务正业，一般情况下不会主动重用知识型人才，因为这类人与领导缺乏共同语言，缺少沟通的基础，因此这类人才即使有满腹经纶也是枉然，还不如大老粗来得实际些。

以上的国企劣势却也可以成为优势，因为国企的处在的这种特殊社会环境，能得到政府的特别关照，可以使员工有更多精力从事某一领域的研究，不必慌乱。

三、对知识型员工采取的激励机制

要留住人才、吸引人才，就要重视人才价值。在本节，笔者将结合知识型员工和国企的特点进行激励体制的探讨，得出合理的体制，为员工、企业的更好发展垫下一定的理论基础。

（一）物质激励为基础

虽然知识型员工的需求层次较高，但是不能忽略最基本的激励方式，若员工的基本需求都无法满足，那么其余的激励都是空的，都得不到员工的认可，时间久了，领导者也将成为员工眼中的虚伪人。所以物质激励是必须的，员工做得好，涨工资、发奖金、提高福利是必不可少的。此外设立人才专项激励基金，对有突出贡献者进行奖励；设置专家特殊津贴等物质、精神并重的激励方式对员工的激励更有效。但要注意物质奖励不是最终奖励目标。

（二）精神激励为根本

精神激励的方式远多过物质激励，领导人拍拍员工的肩膀，表示认同是一种激励；在其他员工面前表扬某个员工也是一种激励。这些随兴的激励不可少，但是企业必须形成系统化的激励机制，让员工有奋斗的目标。

1、成就激励。

成就激励包括组织激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励五个方面。组织激励简单讲就是让员工参与到决策的制定中。知识型员工强调自我管理，不喜欢别人将任务强加于他，更反感他人告诉他该做什么、该怎么做。让员工对自己的工作过程享有较大的决策权，将在很大程度上提高员工的积极性。绩效激励，在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，利于员工清晰地认识自己。而领导者不必对此做什么解释或是解说，因为知识型员工的自我引导能力很强，善于及时调节自己。

目标激励和理想激励是一个事物的两个方面，善用人的管理者会将企业目标与员工的理想结合起来，激发每位员工的热情，让员工在乐于接受的心情下完成任务。

虽然员工一般不希望领导人管自己，领导人也不要过多的干涉员工的工作。但是当员工完美的完成了任务，这个时候员工必将希望得到领导人的注意，希望得到认可。所有，如果在季度大会或年度大会给员工一个荣誉将极大促发他们工作热情。

2、构建企业文化

知识型员工的技能储备于头脑，他们不需要太多的工具去实现目标。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。也因此知识型员工的流动性很强。

而对于员工来说，口头上的企业文化对他们没有任何实质性的用处，唯有“以人为本”的企业文化才能让员工感到自己在组织内的重要性，才能促使他们去为企业效力，为企业心甘情愿地付出自己力量。尤其是知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中。并且知识型员工对自我定位要高于一般员工，有一种清高的气质，这就更需要领导人以平等的姿态对待他们。通过一些完全平等的聚会、集体外出游玩，知识型员工不仅可以扩大社交圈，体会到受人尊重的感觉，也加强了团队的凝聚力，提升了员工归属感，可以起到很好的激励效果。

3、搭建人才宽松的成长平台

在充分体现人才价值的同时，还要营造拴心留人的良好环境，为优秀人才脱颖而出开辟广阔的道路，物质待遇是吸引和留住人才的主要因素，但不是唯一因素。因此，在员工使用上，要让他们感到有奔头，有盼头，给员工提供内部流动的空间，满足人才的创新感、挑战感，切实做到用其所长，世人安心工作。同时，根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令。此外，又要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

4、注重四大原则：引导性、合理性、明确性、时效性

（1）引导性

这一特性还是根据知识型员工的特点出发的，知识型员工自我引导能力强，又不喜欢被约束，所以，管理者无需过多地进行监控。对知识型员工的管理也不宜过多的使用命令，去告诉他们该做什么，领导人只需稍作提示即可。引导性原则是激励过程的内在要求。

（2）合理性原则

合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度；其二，奖惩要公平。对员工的激励不是一次性的，因此员工喜欢对所有得到的激励以及所付出的心血进行对比。如果一项任务完成领导人给了该员工100万的奖励，那么相同付出的任务，领导人也要付出同样的奖励。在激励某一员工时，要记得还有其他员工看着，所以奖惩要公平。

（3）明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：明确、公开、直观。激励的目的是需要做什么和必须怎么做，实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励、惩罚的方式。并且直观性与激励影响的心理效应成正比。激励要公开化则是为了不留口舌。

（4）时效性原则

激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

三、完善激励机制，寻求企业高效发展

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。在现代竞争社会中知识型员工的重要性显而易见，作为管理者只有真正理解，把握员工的需要，才能激励员工的工作积极性，才能激发出员工努力工作的热情，如何关注知识型员工这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。

[参考文献]

[1] [英]简·克伦威尔·沃德 安德烈亚·培根 罗西·麦琪《激励型领导》机械工业出版社，2003

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[4] 文征《激励员工的80个手段》中国致公出版社,2006

[5]特伦斯·E·迪尔 艾伦·A·肯尼迪 《新企业文化》 中国人民大学出版社，2009

浅谈中小企业员工激励问题 篇6

改革开放以来，我国经济取得迅猛发展，大大小小的企业纷纷成立。截止到2006年年底，我国中小企业从数量上讲已经达到4200多万户，占全国企业总数的99.8％以上。中小企业所创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的60％左右，生产的商品占社会销售总额的60％，上交的税收已经超过总额的一半，提供了全国80％左右的城镇就业岗位。中小企业已经成为国民经济、社会发展的重要力量。然而，中小企业在发展中还存在不少的困难和问题，人才稀缺是制约其长期发展的瓶颈。当前新技术迅猛发展，信息传递速度加快，对于中小型企业来说，外部竞争环境发生了很大的变化，面临着国内和国际市场的双重压力。如何在自身资源有限的情况下，激励开发人力资源的价值，调动企业员工的积极性、自主性和创造性，已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。

一、中小企业在员工激励方面的现状

1.物质激励为主

目前，中小企业更多地是采用物质激励。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩从而使员工具有危机感。诸如根据业绩提奖金，计件工资等。激励产生作用的原因在于当事关自己切身利益时，人们就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。尤其在当前举国就业形势异常严峻的形势下，物质激励广为中小企业主所采用。

2.激励的短期行为

中小企业和同类型的大型企业相比，因资金、技术、人才等资源的制约，经营管理模式滞后，缺乏健全的激励机制，即使有也过多注重眼前利益，激励的短期行为明显，如股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励机制在中小企业中采用较少。

3.家族式管理

中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是容易挫伤非家族员工的积极性。

二、中小企业在员工激励方面面临的问题

1.中小企业规模小，财力有限

由于中小企业无论生产规模、人员、资产拥有量及影响力方面都小于大企业，使得大部分的中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才。

2.中小企业地域性强，容易形成排外的企业氛围

由于中小企业行业分布广，对人才的需求更具多样性和复杂性，然而明显的地域性却不利于企业吸引人才。

3.中小企业的激励形式单一，漠视对员工深层次的激励

中小企业一般主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性。中小企业形成的激励机制主要是以员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满。

4.中小企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系

中小企业的激励行为往往随意性强，缺乏一套完善的人才激励机制，不利于企业有针对性地吸引和留住人才。

5.中小企业缺乏科学的绩效评估体系

员工绩效的好坏几乎是由企业主自己主观臆断，而且不对员工公开。这样一来，优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到打击，表现一般的员工也看不到自己的不足，许多缺点不能得到及时纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦。

6.中小企业缺乏良好的企业文化

由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

三、中小企业有效的员工激励机制探索

（一）物质激励与精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款、降职等。物质激励是激励的主要形式，也是目前我国企业尤其中小企业使用得非常普遍的一种激励形式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。比如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。再比如可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。在实际工作中，无论员工处于哪一层次，也无论其需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求是每一个人都有的。精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励难以达到的效果。将精神激励和物质激励组合使用，可以大大激发员工的成就感、自豪感，使激励效果倍增。

（二）短期激励与长期激励相结合短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合，激励效果最佳。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴，奖金，带薪假期，培训机会，旅游等，长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。

另外，在企业价值创造过程中存在着2/8原理，20%的人创造80%的财富，这部分20%的员工对企业来说是稀缺资源，是企业的核心员工。如何留住和激发这部分人的潜能对企业来说不仅是薪酬激励的问题，而且与企业的发展战略、企业文化和成长空间息息相关。这一部分人，他们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度，注重个人的价值与企业价值的同步增长，所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期激励方式效果会比较好。

（三）打破平均主义，建立起员工之间有效的竞争机制

唤起员工之间的竞争意识是有效激励的手段之一。心理学家的实验表明，竞争可以增加50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以落后为耻的心理，而竞争往往可以使员工在成绩上拉开距离，从而鼓励员工的上进心，激发他们的积极性、创造性。一个人如果生活在一个与世无争的环境中，没有压力，那么他的潜力很大程度上就处于被压抑的状态。每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”，从心理学上说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望，人才会努力成长，这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能正确利用这种心理，并设定一个竞争的对象，就一定能成功地激发起一个人强烈的行为动机。因此，在激励过程中引入竞争机制，让员工拥有竞争意识，并能投入到竞争之中，企业的活力将永不衰竭。

（四）建立目标管理机制

设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。从期望理论和目标激励的理论可知，个体对目标看得越重，实现的概率就越大。因此，为发挥目标的激励作用，在设立目标时应注意以下几点：

1.个人目标与集体目标一致；

2.拟定目标的难度要适当，要做到“跳一跳够得着”的程度，这样才易于激发进取心；

3.目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。

（五）激励机制切实执行

卓越的激励机制不是制定设计出来的，而是执行出来的。激励的方法也没有好坏之分，只有适合不适合，执行不执行。事实上，不存在完美无缺的激励机制，没有任何一种激励方案能让所有人都满意，因此，激励制度在执行的时候会遇到方方面面的阻碍。很多中小企业都在努力完善公司的规章制度，但制度制订出来了，却往往执行不下去，到头来制度文件不过是废纸一堆。企业激励机制的建立方式是多种多样的，目的却是一致的，都是激发员工的积极性。许多企业缺乏的不是激励机制，而是缺乏激励机制有效运转的保障机制。企业的绩效考核制度不执行，员工奖惩搞平均主义，还有的企业根本就不兑现对员工的奖励，对违反企业规章制度的员工又不能够严以惩戒，这样一来，再美好的制度也只是虚设。

（六）企业的激励机制与企业文化相结合企业文化，是指在组织的成长过程中形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总和。

激励理论认为，最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。而企业文化正是这样一种激励手段，它是员工在文化认同以后，由内心自我引导产生动机的激励，对被激励者能产生巨大的激发作用。其激励作用主要体现在以下几方面：引导作用；凝聚作用；约束作用；企业精神激励作用；员工创造性的激发作用等。

浅谈互联网企业管理中的员工激励 篇7

我国互联网行业的产品设计、企业架构和商业模式很大程度上都在模仿国外互联网企业, 这其中的原因之一是我国互联网企业的创始人大多都是海外留学或是工作回来的精英, 他们对国外互联网企业的发展较为了解, 因此, 在他们回国创办的互联网企业在模式上以及经营方式上都带有国外互联网企业的影子。由此, 我国互联网企业的管理中员工激励很大程度上也是借鉴国外互联网企业的员工激励经验而来的。当前, 我国互联网企业管理中的员工激励的现状如下:

(1) 薪酬激励情况。目前, 我国互联网企业主要是多样化的薪酬体制与多种类型的薪酬模式。互联网企业内部甚至是企业部门内部的薪酬制定都不遵循统一的标准, 不同的互联网企业之间甚至是同一个互联网不同部门之间的薪酬体制都各不相同。但是总体说来我国互联网企业实行的都是职级工资制度, 按照管理、技术、操作、营销四大岗位的不同职级岗位进行工资设计。以百度为例, 百度北京分公司的客户发展部属于营销部门一直实行的岗位工资制, 即根据每一位岗位的特点制定不同的业绩标准, 然后按照每一位员工的业绩完成情况进行工资计算与发放, 该部门的员工工资由月基本工资、月效益工资累加而成。而百度的中高层管理实行的就是基本工资加奖金的工资体制, 只要管理者负责的部门完成业绩指标且没有出现重大的管理事故, 管理者就可以拿到工资与奖金。技术部门的工资体制实行的基本工资加加班费用加绩效奖金的体制, 操作部门按照任务量进行工资发放。除工资以外, 互联网企业的福利、津贴等薪酬激励也具竞争性。

(2) 非财务激励状况。由于互联网企业在我国发展的时间尚短, 所以企业对于人才都比较稀缺, 很多企业在留住人才方面做了很多的努力, 就是进行一些非财务方面的激励。目前我国大多数互联网企业已经针对企业的现状设置了不同的激励方式, 如一些带薪休假、出国旅游等等, 这些方式在很大程度上激励了员工, 一般情况下, 企业的规模越大, 这样的激励就会越多, 且奖励数额一般较大。

(3) 精神激励状况。在我国, 精神激励的方式主要是荣誉激励。对于一个员工的精神方面的激励可能比给予他物质上面的激励有更好的效果。根据马斯洛需求理论, 人的精神上面的满足是最高层次的, 满足了这一需求, 就能大大激励员工的工作积极性。虽然目前的精神激励就是给予荣誉的激励, 成本非常的低廉, 如“月最佳销售”、“年最佳销售、甚至“周最佳销售”等荣誉称号, 但是效果却非常好。这是对一个员工的肯定, 是对员工精神上的充电。

(4) 长期激励状况。一般的长期激励方式就是给予员工适当的股份, 使员工成为企业的股东。这样角色的转换使得员工对企业更加忠诚, 同时可以给予员工发展的保证。但是我国的互联网企业多数是一些小企业, 大部分都没有上市, 所以在长期激励上面几乎没有保障。即使上市的互联网企业, 给予长期激励的员工数量还是相对较少。而且这些小企业也没有能力为员工的未来发展给予保证。《中国青年报》曾经做过统计, 超过60%的年轻人跳槽是为了更多的成长机会。

二、我国互联网企业员工激励存在的问题

(1) 缺乏有效的长期激励机制。目前我国大多数的互联网企业规模较小, 并没有上市能力, 这样的公司在资金供应以及技术支持上面有很多短板和隐忧, 这使得所以企业的管理者根本无暇顾及对员工的长期激励。当前, 我国互联网企业对员工的长期激励主要就是内部竞争上岗这一条激励措施, 而适当地给予员工股份以及保证员工的发展空间这样的长期激励方式基本上不存在, 这就是大部分互联网员工进行跳槽的原因, 而员工的频繁跳槽必然会影响企业的生存。

(2) 对员工培训的重视程度“还不够”。互联网企业的发展模式是新兴模式, 绩效是互联网企业对员工考核最重要的因素, 与传统企业相比, 互联网企业要求有更高的投资收益率与更短的投资回报期, 这就直接导致了互联网企业对绩效水平的看重。互联网企业对绩效的过分看重使其忽视了对员工的培训。原因如下:首先, 员工培训会增加互联网企业的成本, 出于对成本控制的考虑, 不少互联网企业不断压缩企业的员工培训费用。其次, 不少企业的管理者担心员工培训后, 能力得到提升而跳槽, 而这样的员工跳槽到同行业公司中就成为了自己公司的有力竞争对手。最后, 互联网企业的员工培训多是针对中高层管理人员的培训, 对于基层技术人员的培训投入较少。

(3) 企业文化激励的缺失。一个企业的文化对于一个企业的发展起着至关重要的作用, 但是我国很多互联网企业的管理者并没有认识到这一点。他们认为企业文化是一些虚无缥缈的东西, 可有可无。一些小的互联网企业认为自己的公司规模很小, 企业文化的建设对于自己的公司发展来说并不重要。很多的企业管理者最关注的还是企业的盈利情况, 对于文化的建设并不放在心上, 这就导致很多企业不尊重员工, 认为只要给员工足够的物质上的激励就够了, 忽略了员工对企业文化的认同, 由于企业文化建设工作的缺失, 使员工对企业缺乏归属感。

三、加强我国互联网企业管理中的员工激励

(1) 加强物质激励。员工只有首先在物质上得到满足之后才会在工作上更加的努力。互联网行业的员工基本上都是年轻人, 这些年轻人构成公司盈利的主力和关键。在薪酬上, 年轻员工在房贷、车贷等各方面面临的压力让员工在物质上无法满足, 所以互联网企业需要加大对员工的物质激励, 让员工在物质层面上得到满足。但是互联网企业不能盲目地对员工进行物质激励, 在薪酬方面, 企业可以根据员工的表现适当给予物质激励, 针对每一个员工的岗位给予不同的工资水平, 力争让每一个员工对自己的工资都感到满意。互联网企业员工大多是年轻的80后, 住房养老等经济压力比较大, 互联网企业可以通过对优秀员工提供集体公寓的住房保障来对员工进行激励。互联网企业可以以企业的名义将整套公寓租下来, 再免费或以比市场低的价格租给本企业的优秀员工, 减轻这些员工的住房经济压力, 从而对优秀员工进行激励, 同时还可以刺激企业的其他员工努力工作, 调动全体员工的工作热情与积极性。

(2) 加强对培训的重视程度。互联网企业要对员工培训给予足够的重视。在这一问题上, 管理者首先要转换观念, 必须认识到对员工的培训是使企业良好发展的至关重要的因素, 从而加大对员工培训的资金投入。企业要充分满足员工的需求, 根据员工需求进行培训, 对员工要高度信任, 不要因为担心员工跳槽带来损失就放弃培训或者保守培训。企业要将对员工的培训作为企业长期发展的手段, 不管是企业盈利的高峰还是低谷期。互联网企业还可以定期组织优秀员工进行海外培训, 例如可以组织企业的中高层去谷歌、雅虎、微软等世界一流的互联网企业进行交流与参观, 还可以组织员工去世界一流的学府进行短期深造, 学习最新的互联网技术以及商业运营方式, 以提升企业的竞争力。

(3) 建立长期有效的激励机制。长期激励除了企业内部竞争上岗还可以加入以下两种方式。首先就是对于上市的互联网企业来说根据员工的表现, 给予一些特别优秀的员工部分公司的股份, 这样就使得员工的利益就与企业的利益紧密地关联在一起, 员工就会更加忠诚努力地工作。其次, 就是对员工的职业生涯管理。在一个企业内, 不同员工发展方向是不一样的, 所以企业要根据每一个员工的发展目标来对员工进行职业深夜规划, 给予员工充足的发展空间, 满足他们的发展需求。

(4) 加强企业文化建设。企业的文化是一个企业的灵魂, 企业文化的建设对企业的发展来说是非常重要的。所以互联网企业要大力加强企业文化的建设, 因为企业的文化不仅关系到外界对企业的印象, 更是企业员工关系是否和谐的关键, 也是提升企业竞争力的必要软设施。在互联网企业文化建设的过程中, 要总结自身的优势和劣势, 与员工讨论文化建设的风格、方法、路径。自身企业文化要有别于其他互联网企业, 每一个互联网企业的文化都应有自己的特色。同时, 企业文化要随着外界的变化而不断创新和发展, 这样才能保证企业持久的竞争优势。

四、结束语

未来世界经济的发展离不开互联网, 尤其是移动互联网。人们对互联网的需求使得互联网市场越加繁荣, 互联网企业的发展将会决定互联网的发展未来。互联网企业管理的重中之重就是对企业员工的管理及激励, 适当的激励可以调动员工工作积极性, 让员工对企业更加忠诚, 对工作更加积极, 无形之中提高互联网企业的竞争力。

摘要：随着互联网技术在我国的普及, 互联网企业如雨后春笋般在市场中蓬勃发展, 在市场中占据了重要的地位。作为企业发展的核心, 互联网企业中的员工管理成效也成为了人力经理人关心的问题, 其中激励问题是管理工作中的重中之重。本文正是在这样的背景下, 对互联网企业的员工激励情况进行探讨。文章首先从我国互联网企业的员工激励现状谈起, 进而分析互联网企业管理中员工激励存在的问题, 然后针对这些问题提出解决方案。

关键词：互联网企业,员工激励,对策

参考文献

[1]蔡玉洁.互联网企业激励机制研究[J].合作经济与科技, 2010 (03) [1]蔡玉洁.互联网企业激励机制研究[J].合作经济与科技, 2010 (03)

[2]叶青.我国国企薪酬激励制度存在的问题与应对措施[J].经营管理者, 2011 (16) [2]叶青.我国国企薪酬激励制度存在的问题与应对措施[J].经营管理者, 2011 (16)

浅谈如何激励知识型员工 篇8

【关键词】企业 知识型员工 激励模式

【中途分类号】C96 【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2009)11-0-01

当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。

1 知识型员工的特征

1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动

知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。

1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性

在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。

1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望

根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。

2 激励知识型员工的基本要求

2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智

知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。

2.2 关注员工和企业的共同成长

保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。

3 对知识型员工的激励方法

物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。

在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。

3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。

3.3 多种方式的股权(份)化的激励:

精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括:

3.3.1 设立创业股

由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。创业股可成为完整股权,即既有所有权,又有分红权。

3.3.2 设立经营股

这是专门为企业的高级管理人才(企业家)设立的,目的是为了激励这些高级管理人才将企业的利益当成自己的利益。

3.3.3 设立岗位股

随着知识经济时代的来临企业对掌握着先进科技知识、思想敏锐、有独立创新能力的人才的争夺日益激烈。人才争夺对竞争取胜尤为重要。岗位股份的设立可以在很大程度上稳定这些高级人才,使他们为企业的发展发挥重要的关键性的作用。通常,岗位股份不能转让、不能带走,只有分红权,无所有权。

3.3.4 设立技术股

在当今的市场竞争中,商品创新、技术创新、发明创造对企业的发展越来越重要。为了吸引科技人员不断从事产品创新、技术创新和企业技术改造、改进,不断发明创造,并积极投身科技成果的商品化、产业化和不断地改进、完善产品、技术、成果,使企业具有不竭的技术活力和驱动,应当设立技术股份。这种形式的技术股份,主要参加技术新创造的价值在一定时期内的分配。

3.4 知识型员工的其它方式的激励

第一.学习新知识的机会

随着时代的发展和教育的进步,任何知识都可能落后,都可能沦为妇孺皆知的常识。因此,只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位,就必须不断地学习新知识,所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制,他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动,从而习得新知识。

第二.良好的职业前景

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求,超过了他对组织目标实现的追求,当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要对员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作环境

企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求,进行充分的授权,允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。

第四.情感关注

知识工作者由于竞争激烈,心理压力大,加上大部分的工作时间都是从事着创造性的脑力劳动,下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱,尽情地放松自己。所以,作为企业,要在这方面积极提供条件,设置诱因,鼓舞旗下的知识工作者下班后到青山绿水前“充电”,保证员工有一个健康的身体。

4 结语

总之,只有真诚地为知识型员工的成长打算,为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能,只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上,树立一种“以人为本”的经营人才观,建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。这样,首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任,从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。再者,关心员工生活,解决员工的实际困难和后顾之忧,为员工的生活、学习、工作和发展创造良好的条件。最后,可以使员工认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的,从而产生强力的情感力量,才能使他们真正达到工作的最佳状态,从而为企业带来更好的收益。

参考文献

[1] [美]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].生活·读书·新知三联书店,2000.

[2] 卢盛忠,管理心理学,浙江教育出版社,2003.

[3] 郑国怪,企业激励论,经济管理出版社,2002.