公司市场营销项目化论文

摘要：项目化运作旨在建立一种新型的生产关系以解放企业生产力。项目化考核是项目化运作的支撑机制之一，其目的是实现项目化绩效管理，实现跨职能部门的业务融合和协同进步，从而带动公司的整体业绩的提升。据此，介绍一种研发项目化考核方式，供企业项目化运作时候参考借鉴。下面是小编精心推荐的《公司市场营销项目化论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

公司市场营销项目化论文 篇1：

企业管理项目化理论综述与发展趋势探究

摘要：企业管理已经进入了新的时代，目前很多学者倾向于把项目化管理看作企业管理的新趋势和新内容，因此企业管理项目化的研究不断增多。然而就企业管理项目化的理论综述及其发展趋势的研究尚属空白，因而有必要进行分析和探讨，为新的研究方向提供一定参考，更好地指导企业管理项目化的实践。

关键词：企业管理项目化；理论综述；发展趋势

随着现代高科技技术的快速发展，产品的生命周期不断缩短，研发和创新活动日益增多，整个社会正变得越来越以项目为导向，企业的运作模式也变得更加以项目为导向。项目管理已经被公认为是一种有生命并能实现复杂的企业目标的良好办法。

“企业管理项目化”（Enterprise Management by Project），是指将企业各项活动（任务）当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把企业进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。企业管理项目化是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。

1企业管理项目化研究综述

1991年开始，IBM公司的经营业绩出现了连续下滑的趋势，新总裁Louis V.Gerjr.意识到在公司在业务流程优化和重组方面还应有新的突破。为此，公司于1996年成立了项目管理中心，首次把项目管理融入到企业管理中，使公司“变为项目化的组织”，旨在把项目管理作为公司的核心竞争力，实现组织变革的目标。此后，“项目化管理”开始逐渐引入企业管理中：世界银行、GE、摩托罗拉、美国运通、AT&T等大型企业也把项目化管理作为迎接未来挑战的有力武器来应用。我国的天士力制药股份有限公司也于2000年开始把项目管理的思想体现在企业管理中，在生产开发、市场营销、产品设计等方面进行了项目化管理的尝试，取得了较好的管理效益。随后，中国空间技术研究院、李宁公司也逐步在管理的某些方面引入了项目化管理方法。但从我国企业管理实际看，切实引入了项目化管理的企业为数不多，一些企业仅仅在某个管理层面进行尝试。

1.1国外有关企业管理项目化的理论研究

Turner（1993）指出，随着组织对变化的响应，基于项目的管理已经成为新的一般管理方法。美国IBM公司于1996年成立的项目管理中心，由全球性组织中服务的专家、重要项目的项目经理组成。当时这些专家就项目管理方法、工具、体系等如何融入IBM企业管理体系做了全面的分析，为IBM新的管理模式奠定了基础。

Russell-Hodge John对以顾客为导向的组织的全面项目管理进行了研究，指出组织的发展和将来竞争的本质将使得基于项目的管理方法成为标准管理方法。

Athena Roumboutsos，Nicolaos Litinas和Evaggelos Tobaloglou（2004）在《Management by projects in maritime organizations》中，分析了海运、船舶管理中引入项目化管理的可行性，探讨了如何改进海事管理机构的管理技术和程序。

2004年，Harold Kerzner博士开发了5层次项目管理成熟度模型（Kerzner Project Management Maturity Model），Young Hoon Kwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发了伯克利项目管理过程成熟度模型（Berkeley Project Management Process Maturity Model）等。

Turner John Rodney（2010）在《The Handbook of Project-based Management: Leading Strategic Change in Organizations（3rd Edition）》中提出企业的项目和有效的项目管理必须与企业战略保持一致，两者联系起来就是企业项目管理能力，企业项目管理能力一方面包括组织与组织内部人员的管理能力。组织需要培育自身的项目管理能力和成熟度；组织需要培养其内部人员的项目管理能力；为了实现上述两个目标，组织需要对其项目管理知识进行管理。另一方面，为了支持其选择的项目，还需要有合适的控制和治理结构。

从国外研究情况来看，专家学者们针对项目管理的重要性，项目管理与企业管理结合的可行性、项目管理成熟度模型构建、项目管理与战略管理关系等方面进行了深入研究，理论与实践方面的论证也略有涉及。总体上看，国外的研究更多侧重的是对项目管理成熟度模型方面的研究，但这类模型投入较大，并不适合大多数企业使用；在清晰阐释企业管理项目化有关概念、特征等方面的研究很少见。

1.2国内有关企业管理项目化的理论研究

刘丹（2003）在《企业市场营销活动的项目化管理》一文中，首次把将“项目管理”的思想引入到市场营销活动之中，尝试研究整个营销管理过程的项目化。虽然文中并没有明确指出企业管理项目化这一概念，但该文已为企业管理项目化理论的发展做了很好的铺垫。

葛宝山、马鸿佳、张红（2003）提出了企业全面项目化管理的背景、定义及组织与运作，阐明了经营管理与项目管理的相似性。

胥悦红、崔天志、沈惠璋（2004）在《新经济时代企业管理项目化》中，对企业内部管理项目化、项目管理在企业中的应用、应用模式举例等问题进行了探讨，明确指出了对企业实施项目化管理将是企业管理的新趋势。

白思俊、孙兆辉（2004）指出按项目进行管理是企业迎接挑战的有力武器，并且分析了流程再造与企业项目化管理的关系后，指出将项目管理理念应用在流程再造中将有助于流程再造的成功。

桂维民（2004）则是提出了企业战略项目管理（ESPM）模式。该模式将企业管理项目化（EPM）、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理问题。

张曦（2004）在《“东方焊接”公司实施企业项目化管理的运作模式探讨》硕士论文中，运用项目管理思维、观念、基本理论与方法，对东方焊接公司的经营目的、整个价值链的结构和管理，提出了企业项目化管理的一种基本运作模式——“三层两维”运作模式。

徐兆辉、傅旭霞、郭兆蕊（2005）针对企业项目化管理模式实施过程中存在的困难，提出了可视化管理的思想。

高水清、刘清志（2007）的《论企业项目化管理的可行性》一文，对企业项目化管理的概念、可行性及要素进行了分析。

周雪梅、刘冉（2006）的《企业的项目化管理初探》一文，对项目管理在我国的发展情况、企业项目化管理的定义、应用原则、实施内容等进行了全面的分析和介绍。对完善企业管理项目化基础理论具有重要意义。

朱仙（2007）在硕士论文《企业管理项目化模式研究》一文中，对企业项目化管理的意义、企业项目化管理模式、实施企业管理项目化存在的问题等进行了详细分析，进行了项目化管理的流程设计。

张瑛、吕宁华（2008）在《企业项目化管理的组织运作模式研究》中，提出了企业项目化管理组织结构的一般模式，并提出了企业项目化管组织运作的一般流程。

张瑛、吕宁华（2009）《企业项目化管理组织运作绩效评价研究》一文，从组织有效性的角度，提出了企业项目化管理的组织有效性框架，构建了企业项目化管理组织运作绩效评价体系。

随后，国内有关企业管理项目化的研究日渐增多，很多学者从不同行业、不同角度进行了研究。国内关于企业管理项目化的研究从21世纪开始不断增多，从概念阐释、原则描述、内容构建到实施策略等都有所探讨。但是，理论与实践的结合度还没有实现新的突破，很多企业尤其是中小型企业，仍然停留在传统的作业型管理上，缺乏对企业管理项目化的深刻认识和创新尝试。

2企业管理项目化的发展趋势分析

根据上述国内外学者对企业管理项目化的研究，结合笔者对大型国企开展项目化管理实践的认识，对企业管理项目化管理的实践及理论发展趋势做一些思考。

2.1企业管理项目化实践方面的发展趋势

在理论研究逐步深入的背景下，我国企业应用项目化管理的实践也将不断增多，具体趋势可以预测为：

（1）应用项目化管理的企业数量将不断增多。

实施企业管理项目化能促进企业管理的科学化、规范化和精细化，在促进目标导向决策、团队合作和人才培养、企业文化建设方面能发挥重要作用。因此，企业管理项目化是一种新的管理趋势，越来越多的中小型企业也将逐渐尝试使用这种管理方式。

（2）企业管理项目化的内容将不断拓展。

企业项目化管理将从对任务型、短期目标型工作的管理，拓展到企业的日常管理。目前，一些大型企业已经尝试把项目管理的方法应用于组织结构优化、战略管理、营销管理等领域。相信在不久的将来，企业任何的变革、创新项目，都会实现项目化管理；一些涉及到跨部门（单位）的工作将会实现项目化管理；一些多人合作、可以进行任务分解的日常工作，也将实现项目化管理。

2.2企业管理项目化理论方面的发展趋势

目前有关企业管理项目化的研究，主要涉及基本概念、可行性分析以及在不同行业企业中的应用方面。笔者认为，企业管理项目化下一步的理论研究新趋势可能将表现在以下方面：

（1）企业管理项目化的绩效实证研究。

究竟实施了项目化管理能为企业管理带来多少益处，企业在生产产量、销售收入、营业利润和管理效率等方面究竟有何变化，这些问题都有必要进行深入研究，以验证企业管理项目化的实施效果。

（2）企业管理项目化的风险规避研究。

并不是所有企业、所有管理内容都可以项目化的，企业在项目化管理过程中会面临很多的风险，如果管理不当，可能会导致企业管理项目化的失败，收不到任何成效。因此，如何规避这方面的风险，将是一个重要的研究开题。

（3）企业管理项目化执行力问题研究。

项目管控能力是至关重要的，如何切实让企业管理项目化的任务、内容落到实处，需要项目团队成员具有良好的执行力，严格贯彻企业项目化管理的计划要求，实现预期目标。那么，企业管理项目化的执行力如何、通过何种路径提高执行力等问题就将成为新的研究问题。

（4）资源配置问题研究。

企业管理项目化背景下，企业内部的人力、物力和财力等资源将面临如何共享、调度配置等问题，探讨如何优化配置各种资源、如何降低企业管理项目化的运营成本等，将是一个新的方向。

总之，国内外一些企业已经开始尝试使用企业管理项目化模式，有的企业通过企业管理项目化也确实取得了优异的成绩（例如天津天士力公司，实行项目化管理模式后4年间年利润由原来的几百万增加到了15亿），但从实践上看更多的还是集中于大型企业中。中小型企业管理项目化的应用刚刚起步，应用领域和范围有待深入。企业管理项目化的理论研究自上世纪90年代后开始兴起，我国学者也于本世纪开始不断关注企业管理项目化课题，取得了很多的研究成果。作为一种新型的企业管理模式，企业管理项目化的理论和实践都有待深入开展，相信其前景一片光明。

参考文献

［1］周雪梅，刘冉.企业的项目化管理初探［J］.经济论坛，2006，（3）.

［2］Turner. RJ. The Handbook of projectBased Management［M］.cambridge，UK:McGraw Hill，1993.

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［6］刘丹.企业市场营销活动的项目化管理［J］.武汉科技大学学报（社会科学版），2003，（9）.

［7］葛宝山，马鸿佳，张红.基于环境信息的企业全面项目化管理模式研究［J］.情报科学，2003，（8）.

［8］ 胥悦红，崔天志，沈惠璋.新经济时代企业管理项目化［J］.管理科学文摘，2004，（1）.

［9］白思俊，孙兆辉.流程再造与企业项目化管理关系［J］.项目管理技术，2004（增刊）.

［10］桂维民.基于战略视角的企业项目管理模式研究［J］.中国软科学，2004，（5）.

［11］张曦.“东方焊接”公司实施企业项目化管理的运作模式探讨［D］.四川大学，2004.

［12］徐兆辉，傅旭霞，郭兆蕊.企业项目化管理模式的可视化研究［J］.商场现代化，2005，（26）.

［13］高水清，刘清志.论企业项目化管理的可行性［J］.山东理工大学学报（社会科学版），2007，（11）.

［14］周雪梅，刘冉.企业的项目化管理初探［J］.经济论坛，2006，（3）.

［15］朱仙.企业管理项目化模式研究［D］.南京理工大学，2007.

［16］张瑛，吕宁华.企业项目化管理的组织运作模式研究［J］.江苏商论，2008，（11）.

［17］张瑛，吕宁华.企业项目化管理组织运作绩效评价研究［J］.江苏商论，2009，（6）

作者：陈建江

公司市场营销项目化论文 篇2：

Y公司研发项目化考核机制研究

摘 要：项目化运作旨在建立一种新型的生产关系以解放企业生产力。项目化考核是项目化运作的支撑机制之一，其目的是实现项目化绩效管理，实现跨职能部门的业务融合和协同进步，从而带动公司的整体业绩的提升。据此，介绍一种研发项目化考核方式，供企业项目化运作时候参考借鉴。

关键词：项目;项目管理;项目化运作;考核;绩效管理

1 引言

公司存在根本就是要不断攫取市场价值，靠的是有效的市场营销以及适销对路的产品、和服务。公司唯有在市场、研发、交付（包括生产交付和工程服务）等领域采用项目管理的方式才能实现经营目标。一般的企业有市场项目、研发项目和交付项目等，市场项目负责获取订单，研发项目负责研制让客户满意的产品，交付项目负责完成订单的履约。这些项目具有一次性的和跨多个专业部门协同特征，靠现有的职能管理体制，仅仅靠单部门的资源来运作是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和端到端项目管理。因此，项目化管理和职能管理一起构成现代企业基本的管理方式。

项目化考核是项目化运作的支撑机制，其目的是实现项目化绩效管理，推动项目团队的运作水平提升，实现与职能部门的业务融合和提携拉动，从而带动公司的整体业绩的提升。

Y公司推行项目化运作已经有15年之久，涉及市场项目、研发项目和交付项目等多个领域。在长期的项目化管理中探索出一种矩阵考核的方法，可以有效解决项目团队（Y公司内部称为项目线） 的责权利问题，保障项目线和行政职能部门（Y公司内部称为行政线）的合理分工，以保障项目化运作目标的实现。Y公司研发项目化运作相对成熟，本文以研发项目化考核为例，来介绍一种可以落地的考核机制。市场类项目和交付类项目可以参考这种机制来设计符合自己的实际情况的考核机制。

2 研发项目化运作简介

Y公司的研发项目化运作是依据集成产品开发IPD的方法以及项目管理知识体系PMBOK而建立起来的，借鉴了CMMI能力成熟度模型和敏捷开发等研发管理模式，参考了业界标杆企业的做法而建立起来的。实现产品开发的组织基础是跨职能团队，它主要有多种的跨职能的团队组成，有投资决策的团队（IRB），有产品经营管理团队（PMT），也有负责技术平台管理团队（ITMT），还有产品开发团队PDT和产品生命周期团队（PLMT）。这样的组织结构可以让管理者站在项目全局的高度，不受部门的视野所限，从而关注到产品项目的整体目标，图1是某产品相关跨职能的团队的示意图。

产品开发团队负责按照SPT团队（复杂策略和计划团队，Y公司内部称为产品规划团队）的产品策略、路标、产品规格说明和产品开发任务书的要求立项和任务实施。

下面以产品开发团队PDT为例，看一下PDT团队的主要组成。产品经理作为产品开发团队PDT的TeamLeader，下辖各专业代表，每个专业代表下设专业组进行支撑，专业组包含各专业领域的成员，来自于各职能部门，如软件组主要来自软件开发部，硬件组来自硬件开发部。

结构组来自工艺结构部等。专业组根据项目所处的不同阶段可以进行灵活的扩容或缩减。各行政部门负责给产品开发团队输送合格的专业代表和专业成员，并给予充分的授权。

3 研发项目化考核方案说明

3.1 分层考核，体现授权分工的原则

项目线各级管理者有权考核下级团队和团队成员，业务上级原则上不得调整业务下级对其下级员工排名的先后顺序，业务上级有权了解其下级员工的考核成绩，产品经理是项目线对员工考核的责任人。

项目线考核中，产品决策团队（PMT）考核产品经理;产品经理直接考核各核心代表;核心代表直接考核开发经理;开发经理考核开发组成员。其他组参考类似的考核方式。

3.2 逐层归一，体现竞争和赛马的要求

项目线各级管理者对员工的定级统一为5分制，从下至上逐层汇聚，形成项目线对员工最终的考核成绩。

员工考核结果从开发组自下而上逐层汇聚归一，形成员工在项目线的考核等级，归一过程如下：

（1）开发经理给出开发组员工绩效得分，并根据得分排名确定开发组员工绩效等级。等级分部满足5.2.1的5级强制分布，实现第一层考核定级归一。

（2）核心代表给出开发经理的上级评价得分，然后根据开发组绩效等级重新计算专业组员工（含开发经理在内）绩效得分，并根据排名确定专业组员工绩效等级，实现第二层考核定级归一。

（3）产品经理给出核心代表的上级评价得分，然后根据专业组绩效等级重新计算项目组员工（含核心代表在内）绩效得分，并根据排名确定员工项目线考核等级，实现第三层考核定级归一。

3.3 绩效绑定，上下同欲者胜

员工的个人考核成绩与项目线各层团队绩效成绩向上逐层挂钩。组织绩效越好，考核分数越高。

项目组内成员的绩效得分既要与个人的上级评价得分有关，又要与项目线各级的组织绩效等级挂钩，按比例综合计算。组织绩效等级在各级管理者的绩效得分中占80%，在普通员工的绩效得分中占20%。

3.4 考核定级规则和强制分布的要求

项目线各级管理者对项目员工的考核结果应采用统一标准，以避免各级管理者考核标准不一致。每级管理者对下级员工和子项目的考核结果统一采用54321的5级评价方式，5为最优，4次之，1为最差，只取整数。具体含义为：5分优秀，4分良好，3分合格，2分待改进，1分差。

考核等級5/4/3/2/1实行2：3：2：2：1强制分布，如按比例折算，等级考核对象数量出现小数时， 采取[先定两头（5/4，1/2），再定中间，两头四舍五入，中间补齐]的计算规则。当考核对象少于等于5个时，同样符合该计算规则，如下：

（1）考核对象有1个，最高按照3分设定。

（2）考核对象有2个，最高按照4/3设定。

（3）考核对象有3个，最高按照5/4/2设定。

（4）考核对象有4个，最高按照5/4/3/2设定。

（5）考核对象有5个，最高按照5/4/4/2/1设定。

假设人数为18人，强制分布结果如表1。

3.5 补充规定

（1）各级管理者在确定下级员工等级时原则上要求给出评价说明，尤其是针对考核等级为5和1的员工，该员工的直接上级必须给出详细的评价说明。评价说明的内容须避免主观描述，应采用具体、明确和客观的关键事件的方式进行说明，说明员工在考核期内好的表现和待改进的表现。

（2）对于项目线考核等级相同的团队成员处理原则。

·考核等级相同的排名相同。

·对应开发组、专业组绩效等级高者排名靠前，优先获得高考核等级。

·考核等级、排名、对应开发组/专业组绩效等级均相同者，各级管理者也必须强制排名。

4 项目化考核的实施步骤

4.1 梳理人员信息表

如果企业已经建立了研发项目管理系统，就可以自动生成梳理人员信息表，可以大大提高效率。在Y公司通过将研发项目管理系统和工时系统的关联，可以自动生成研发人员的考核权重。

4.2 HR团队发起考核的流程

技术/产品管理团队按照项目的实际情况确定项目组的组织绩效。然后按照前述的考核方案，实现分层考核。目前Y公司已经实现了项目化考核IT系统，可以通过IT系统方便的实施考核工作。

4.3 部门确定员工的最后绩效等级并公示给项目线负责人

每个项目组给员工的考核成绩确定后，由HR团队进行综合计算，按照如下原则来得到员工的最后绩效等级：

（1）依综合计算成绩确定考核等级选择区间。

（2）在排名靠前30%的员工中选择S，在排名靠后15%的员工中选择C，SAC的比例符合部门比例要求。

（3）行政线与项目线达成一致并确定成绩终稿，SAC的比例符合部门比例要求。

表2展示了综合计算和考核等级定级的关系。

Y公司已经e化整个过程，规则固化在系统中，人为调整的空间比较小，效率很高。

4.4 绩效沟通和申诉处理

部门是考核沟通的主体，项目线有责任协助。部门在整个考核过程中拥有考核的知情权，对项目化考核中暴露的问题及时组织项目经理予以确认并协调解决，确保考核的公平公正。

HR团队负责受理员工最后的考核申诉。对于显失公平的考核和严重的违规现象要组织仲裁并报告给上一级管理者。

5 项目化考核与绩效管理

从上面的分析来看，项目化运作是企业高速发展的必然选择，项目化考核是适应公司的项目化运作而设定的考核机制。这种考核机制的核心是矩阵考核，让跨部门的团队的负责人拥有对他部门成员的考核权。

项目化考核仅仅解决了谁来考核的问题后，这还不够，随着项目组的扁平化，去中心化，更多项目是自组织来实现的，在这种复杂多变的组织形态下，还要解决如何考核，也就是怎么科学考核评价员工的问题，毕竟考核不仅仅是为了给员工打个分，要系统性地解决绩效管理的根本问题，具体说来有如下几点：

（1）明确绩效目标：项目经理和职能经理一道分解好项目的目标。从项目的目标中识别出部门的目标和任务;项目经理或者其授权人把目标/任务分解到合适的员工身上; 员工和项目经理、职能经理共同签署业绩承诺书。

（2）科学地开展绩效评估：利用项目的上下游来检验任务的目标是否达成，如开发人员的成果要被测试环节确认，测试的环节要被试生产和售后环节确认，最终的交付结果要被客户验收，通过项目活动来组织大家无缝衔接;最后的评价基于最终结果，而不是自己部门说了算，是客户说了算。如果能够建立一个员工绩效度量的IT系统来收集KPI的原始数据将可以大大提高效率。

（3）公平应用考核结果：最后的考核结果要被职能经理、项目经理双签，并和员工达成一致。而且要和被考核者的薪酬奖金和岗位晋升挂钩。

（4）适时开展绩效辅导：针对考核结果差的，要帮助员工提升绩效。而不是简单粗暴地批评员工;如果是员工能力问题要帮助员工进行技能提升，如果是态度问题要予以惩戒，如果是1和2的问题则是考核者自身的问题，要优化。

总之，全面的绩效管理的实施可以对项目化运作做好支撑，它让我们更多关注平时的任务执行和目标达成，是项目化考核的最理想的做法。

6 结论

项目化运作是企业项目管理的必然选择，项目化考核机制的成功落地可以帮助项目线获得考核机制的支撑，有利于保障项目团队的正常运作。Y公司推行项目化考核10年以来，产品的上市周期缩短60%以上，成长为该领域全球竞争力TOP4的厂家，得益于其持之以恒的项目化绩效管理体系的建设和推广。

参考文献

[1]李文.企业项目化管理实践[M].北京：机械工業出版社，2010.

[2]石学勇.企业项目化管理体系构建的探析[J].项目管理技术，2010.

[3]徐兆辉.企业项目化管理模式的可视化研究[J].商场现代化，2005.

[4]理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

[5]Warren G Bennis.Organization DevelopYent：Its nature，Origins，and Prospects[Z].1969.

[6]JaYes P Lewis.The Project Yanager’s Desk Reference[M].YcGraw-Hill Education，2001.

[7]李文.企业的项目化管理[C].国际项目管理论文集，2002，（4）.

[8]中国软件测评中心.计算机信息系统集成项目管理时间[M].北京：电子工业出版社，2015.

[9]Jay Y Shafritz.J Steven Ott.Classic of Organization Theory[M].Thrid Edition， Brooks/Cole Publishing Co.1992.

[10]黄卫伟.以客户为中心[M].北京：中信出版集团，2017.

作者：郑军

公司市场营销项目化论文 篇3：

浅谈项目化管理对企业运营的意义

[摘 要]经济全球化对我国的企业是一种挑战也是一种机遇。这要求我国的企业能够不断完善自身，更好地适应这个趋势。而我国的企业在之前运用的都是传统的管理方式，非常不利于企业的发展。所以企业管理方式必须进行改变，适应市场，增加企业的竞争力，保证企业不断发展。因此本文主要探讨了企业的项目化管理相关内容，并提出了对企业运营的意义。

[关键词]项目化管理;企业运营;财务视角;意义

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.047

0     引 言

在企业的发展过程中，将项目管理这种方式加入企业管理中，将整个企业的不同任务都当成一个项目进行思考，就能够更加有效率地实现企业的运营目标。同时由于进行了项目化管理，也能提高企业的风险管理，保证企业在发展过程中能够根据自身的情况与客观环境进行合理发展，有利于企业运营。

1     企业项目化管理概述

1.1   含义

企业的项目化管理其实是通过现代项目管理理论来对企业的项目和活动进行管理的一种手段，能够将以前传统的项目管理方法在企业运作中应用，这种管理方式与传统方式有着明显的不同，是将传统管理方法运用到企业项目上的一种应用，项目化管理能够将项目观念渗透到企业所有领域中。企业项目化管理具有明确的对象、目标和任务，运用系统的理论与思想，由各项目经理执行。所以企业项目化管理适合那些主要由各个项目实施经营的企业。

1.2   特点

1.2.1   系统工程复杂

想要进行企业项目化管理，首先必须将企业中的各项任务与活动当成一个项目，对其进行项目化，然后根据特点综合各企业管理的思想对经营活动按照项目的方式进行管理，这就需要有对应的机构和人员来完成。同时必须对企业的资源进行综合衡量，对每个项目从立项到结束全流程管控，且管理时要遵循一定的程序。不同企业的项目化管理都存在差异，没有能够直接借鉴的模式，需要每个公司的人员不断在实施过程中进行完善，是一项复杂的系统工程。

1.2.2   具有创造性

由于每个企业都有其各自的状况与特点，因此在进行项目化管理时也存在不同。进行项目化管理之前要选择任务，然后这些不同的任务也就会有不同的范围与方式，同样也拥有不同的特点。所以，企业进行项目化管理时都是自己进行创造，不断去完善。由于项目中每个项目拥有相对较为独立的支配权，所有在实现项目目标的过程中，各个环节和角色具有相对较多的手段和途径，有利于效率提升。因此，项目化管理还具有创造性。

1.2.3   需要建立专门的组织机构

对企业按照项目进行管理，就必须遵循一定的规律，同时还要运用项目管理的方法，这里就有很多相互联系的活动，一个都不能缺少，否则會导致企业不能实现经营目标。而实际上在项目开展时会有各种不同的团队，这些团队会随时出现变化，如解散时对人员的安排等，这些都需要一个专门的组织机构进行管理与协调。

1.2.4   项目经理的作用

企业项目化管理是将企业各活动看成一个项目进行管理，这些项目主要由项目经理负责，因此项目经理起到了一个重要的作用。在实际管理中，一个有实力的项目经理去管理一个较弱的小组取得的效果就非常好，但是一个实力不足的项目经理想要管理一个较强的小组就会出现管理不佳的效果。另外项目经理还有联系整个小组的作用，同时还要担负企业和员工交流的媒介，因此项目经理在整个项目化管理中有一个非常重要的作用。

2     项目化管理对企业运营的意义

2.1   企业经营目标的实现

目前，随着经济全球化的不断发展，我国的企业正面临着风险与挑战。这时企业必须根据目前的市场环境和自身情况来制定各种不同的经营目标，然后根据这个目标进行一系列改革与创新。而企业通过项目化管理来对企业进行管理，就是企业使用目标导向进行企业管理，这有利于实现企业的经营目标，增强企业的核心竞争力。

2.2   培养风险管理意识

通过对企业进行项目化管理，也可以培养企业的风险管理意识，因为在进行一个项目之前，一定会对这个项目进行各种内容的评估。所以企业在这个过程中，也对这个企业的项目活动进行了一定评估，思考各种可能造成影响的因素以及解决方式，使企业能够在出现问题时及时解决问题，而不是实施过程中出现了问题才开始考虑解决方式，既浪费了时间也不利于企业发展。

2.3   提高组织灵活性

由于客观环境会随着不同的情况一直发生变化，同样的企业经营可能在不同的时间或地点出现截然相反的情况，这就需要企业的决策者拥有能够时刻根据不同的客观环境进行决策的能力。企业的项目化管理与传统的完全控制式管理不同，需要一个开放扁平的组织结构，从而保证公司的重心是每个项目。对项目进行管理是一个高时效性的管理，能够及时发现并解决问题。所以企业项目化管理使项目经理必须全程参与并对项目开展进行指挥，且随时对项目开展进行修改与完善。这种情况下就能够将企业的各个部门与环节进行协调，更好地调动各个要素，使企业的各个项目都能高效运转。

2.4   有效控制成本

企业进行项目化管理，就是对整个企业的各个方面都进行改进与完善。其中有企业生产水平和产品质量提高等，这些内容的提高有利于降低企业的生产成本，同时减少时间与资源的浪费。因此，项目化管理也有利于企业有效控制成本，提高经济效益。

2.5   集中攻关复杂问题

如果企业遇到了一些比较复杂且难以攻克的问题，就需要调动企业的各种资源解决，而项目化管理就是能够有效地集中企业资源的一个有效方式。在每个项目小组中，每个成员都有十分明确的责任，且自身都有着足够的能力来承担这些责任。这就有利于企业在遇到复杂问题时进行集中攻关。

2.6   充分利用资源

在企业进行项目化管理的过程中，各个项目都能应用到不同的职能专业知识，同时由于大部分是横向沟通，能够有效减少部门之间的冲突，这就有利于项目更好更快地完成，避免不必要的时间浪费，降低企业生产成本与风险。在这个过程中，企业能够对自身的各种资源进行合理调度，使各资源能够合理使用。同时也有利于减少由于企业重复生产所造成的浪费性投入，有利于企业利用一些潜在的内外部资源。

2.7   责任明确，考核有着落

对企业进行项目化管理，需要企业设置项目经理对每个项目进行领导，这些项目经理要对整个项目进行管理，对结果负责，保证企业中每个人的责任都十分明确，避免出现互相推诿或没有人负责的情况。同时项目化管理作为一个简洁的组织形式，需要每个成员都能清楚地了解整个项目的情况，同时承担责任。在项目经理和项目成员每个人都清楚责任的情况下，能够更加方便地对员工进行考核，了解他们的工作情况，并根据情况对其进行奖励或处罚。

3     财务视角的项目化管理内容

3.1   预算与考核

对企业进行项目化管理，有利于企业对整个公司的各类项目都进行一个全面预算。这就使企业在各个项目实施时可以将使用的成本控制在预算内，有利于企业成本控制，减少企业不必要的浪费。同时还可以将考核与预算进行结合，对整个项目的考核，不仅要考虑通过项目的完成情况，还要考虑预算。将二者进行统一调整与评价，避免出现相互信息不足而难以管控的情况。首先，从预算到考核是闭环的全流程。企业根据实际情况进行合理预算，然后再将预算分配到不同的部门中，各个部门根据预算开展工作。而在项目结束以后，考核就是对整个项目的实际花费进行核算，看其能否符合预算。其次，职责明确，进行成本控制，有利于实现经营目标。因为财务部门进行的预算是根据每个部门的实际工作制定的，实际工作时每个部分的花费都会进行统计。所以这样每个部门的职责都十分明确，一旦出现花费过多的情况，就可以直接找到相应的部门来负责。同时，进行有效的成本控制，在保证企业经济利益的前提下，实现经营目标。最后，还可以实现业财一体的融合。业财一体指企业的财务人员不能随便进行预算，必须主动参与各个部门的实际工作中，在充分了解各部门情况的前提下，设计出符合情况的合理预算。

3.2   成本

对企业进行项目化管理，在财务方面就可以进行有效地成本控制。成本控制其实是一种管理行为，为了保证成本能够在预算范圍内，一般来说就要检测实际的成本，寻找可能存在的偏差，并提供一个合理的措施使成本能够与预算相符合。如果企业是项目化管理，就可以根据企业的实际情况和要实现的目标制定成本，并根据不同的部门制定相应指标，严格控制成本。还要进行成本监督，从工资到一些间接费用等，按照部门的成本预算使用，有效地控制成本。另外要及时纠正，一旦成本与预算出现了较大差异，就必须及时采取措施补救或者对预算进行相应更改等。进行成本控制时，企业可以首先控制对成本比例较高的内容，这样就可以有效地降低成本。其次，还可以通过创新，管理创新可以提高工作效率，减少成本。另外可以寻找成本的关键点，注意控制在整个项目开展过程中对企业影响最大的方面。还可以控制那些可以控制的费用，有效减少花费，降低成本。最后，建立与成本控制相应的激励约束制度，这样有利于调动员工的主动性，使员工主动进行成本控制。企业在进行成本控制时，一般包括确定控制标准、衡量工作成效、分析衡量结果和采取管理行动4个内容。对于企业来说，应该重视财务，保证经营符合预算，有效地进行成本控制。对于财务人员来说，必须提高实际操作能力，合理地进行成本控制。同时，成本控制需要企业所有员工的共同努力和参与，企业应培养所有员工的意识。所以，项目化管理有利于企业财务人员有效地控制成本。

4     结 语

企业在运营过程中，需要不断完善自身的管理方式，促进企业发展，提高企业的竞争力。而项目化管理就是一种十分有效的管理方式，能够将企业的各个任务与活动都当成一个项目去完成，并在实施过程中，也有利于企业经营目标实现，对于企业和每个员工来说都有着重大的意义。因此，企业应该开始进行项目化管理转变，有效促进企业发展。

主要参考文献

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作者：王永良