营销公司运营管理制度（精选8篇）
TT公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近6年。之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了“不同城市采取不同的营销渠道”这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、武汉：终端直营
虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此， TT公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
(一)终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利(武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右)，扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。(1)分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店;向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理;执行总公司市场部的制定的市场推广计划;承担相应的产品售后服务;对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止，
(2)零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
(二)终端直营模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量;第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平;第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动;第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设;第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。武汉分公司在武汉市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险;再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的;第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高;另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。
二、襄樊：合作分销
武汉分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与武汉相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
(一)合作分销渠道策略规划 。
1、渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利(除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润)，由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格;分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。(1)经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。(2)分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。(3)二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。
关键词：网络营销,运营管理,营销渠道
1引言
在当今社会, 不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其它服务性行业和领域, 传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造, 而且包括了无形服务的提供。
2网络营销在运营管理中的应用
运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价、改进的管理过程。而网络营销作为以国际互联网络为基础, 利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式对企业的运营管理有着重大的促进作用。
2.1对企业生产经营方式的改变
网络营销时代, 信息技术的发展对大规模生产方式产生了革命性的冲击, 数字化的网络营销改变了一直以来生产者的统治地位, 使用者重新加入到生产中。通过互联网提供的企业与顾客即时双向的交流通道, 全球各地的顾客可以随时了解一个企业的产品或业务, 获得基于信息的服务, 提出反馈意见, 发出订单乃至根据自己的需求参与产品的设计。这样, 企业的产品虽然可能由于顾客的个性化定制而各不相同, 但由于网络营销的作用而仍然享有大批量生产的规模经济。生产者和消费者因为工业革命而离异, 现在却由于网络时代的大规模定制而破镜重圆。由于融合了农业经济时代和工业经济时代生产制作的优点, 大规模定制使得网络经济时代的产品藉着信息技术, 使生产者把商品和服务的生产链的末端交到消费者手中, 不仅享有更低的成本, 而且无比贴近顾客需求。
网络营销时代, 企业之间的竞争将从实体经营到虚拟经营。虚拟化这一崭新的企业运营管理方式, 正在为世界经济提供一个全新的、倍增了的拓展空间。网络经济从两个方面引发了虚拟化经营的出现。首先, 国际互联网给虚拟化经营提供了物质基础, 使得企业在有限的资源条件下, 为取得竞争中的最大优势, 可以仅保留最为关键的功能, 而将其他功能通过各种方式如联合、委托、外包等, 借助外部的资源力量进行整合来实现。其次, 市场情况和竞争方式的新特点, 形成了对虚拟化经营的内在需求。
2.2从互相竞争到双赢合作
工业经济向网络经济转变过程中, 企业从竞争到合作, 从“零利”到“双赢”, 合作成为企业经营战略的基本思路。以合作代替竞争作为企业经营的新思路, 源于知识经济时代信息商品不同于工业经济时代物质商品的特性:首先, 信息商品具有可重复使用性, 信息商品的使用并不像物质商品的使用那样会被消耗掉。其次, 信息商品具有不完全排他性。所有物质商品都具有排他性, 但你拥有一种信息, 不排除他人同时拥有此信息。另外, 网络技术为企业实施该战略提供了良好的信息交流条件。通过因特网, 企业与合作伙伴之间可以应用EDI等信息系统实现彼此的资料互换、信息共享, 联合进行产品开发、生产、营销, 以及售后服务。
2.3网络营销在企业运营管理结构上的特点
在激烈的市场竞争中, 网络营销扮演着一个极其重要的角色, 一个对目标市场全方位覆盖、全渠道控制的网络营销渠道是绝大多数产品取得成功的先决因素。市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场, 消费者成为稀缺资源, 由于网络营销处于渠道的最前沿, 最能够接近和直接影响目标市场顾客, 因而成为产品流向市场的“守门人”。
(1) 网络营销渠道组成结构是扁平化。
网络营销作为一种销售模式, 简化了销售过程, 缩减了销售成本, 使企业有较大的利润空间。尤其是网络营销扁平化思想在企业运营管理中的作用, 但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节, 而是要对原有的供应链进行优化, 剔除供应链中没有增值的环节, 使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。借助互联网, 把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来, 使传统分销模式向电子分销模式转化, 利用电子商务来解决传统渠道的低效率运作, 以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。
(2) 网络营销终端的个性化。
针对消费者的产品定制不仅可以减少中间环节, 没有产品积压, 而且个性化的产品价格缺乏弹性, 所以可以为企业带来较大的利润。如戴尔电脑, 可以按照消费者的偏好进行更换组合, 正是凭着这种“以人为本”的理念, 在进入中国市场的短短几个月中, 市场占有率已进入同类家电行业的前三名。福特汽车一直以来都是作为工业化时代大规模、低成本的无差异营销的案例, 但是在1999年9月, 福特开始发起网上计划, 消费者只需轻点鼠标, 就可以选择适合于自己的零部件、车型、可信赖的分销商和保险服务等, 瞬间就可以完成个性化的定购。相反, 看不见消费者差异的企业在经济全球化时代将难以生存。
2.4网络营销有利于中小企业与大企业开展同步竞争并能发挥中小企业自身的优势
互联网作为全球性的分布式网络构架, 其重要特点就是成本低廉。其次, 比起印刷和电视这样的媒介, 借助因特网进行信息传播不仅效率高, 而且成本极其低廉。第三, 网络上品质线索的缺少, 使得因特网上最小的、刚起步的公司看上去也能像是一个巨大的跨国公司。因此, 信息技术的发展, 特别是互联网的发展, 使中小企业能够很快地建立一个网上竞争平台。企业无论大小, 都可以通过其网站使世界各个角落的买家了解其产品, 只要产品具有竞争力, 就可以在全球范围内找到买主。因而在营销手段上, 中小企业可以与大企业进行平等的同步竞争。由于中小企业运营管理相对较为简单, 对客户的凝聚力和对客户的关注力要比大企业强, 以客户为中心的思想比较突出, 在内部沟通和运作上都比较透明, 决策机制灵活, 没有大企业那么多官僚气息, 对市场需求变化反应快, 市场适应能力强, 创新机制好, 创新效率高等等。网络营销则更能把这种优势进一步发挥, 首先, 网络营销能扬长避短, 为顾客提供长期的个性化的服务, 增强中小企业的竞争力。其次, 网络营销能充分发挥中小企业在价格、产量和机制等方面的优势。再次, 网络营销是企业树立企业形象, 提升客户服务水平的良好手段, 使得中小企业也可以达到同样的效果。
2.5新型网络营销的拓展与延伸
网络经济推动了销售渠道的变革和企业的运营管理, 因特网开辟了一个前所未有的网络空间, 在这个由数以万计的计算机主机和光纤、电话线连接起来的虚拟空间中, 人们可以进行浏览商品、订货、付款、交货、广告、市场调查等一系列的商务活动。这种新型渠道的突出优势在于其便捷性和透明度。供求双方同时在网上进行交易, 节省了中间环节的成本, 供求信息能够及时获得沟通, 对双方都具有较大吸引力。
2.6利用网络营销渠道可以进行有效的成员客户关系管理
由于争取一个新顾客的成本要大大高于保持老顾客的成本, 所以建立同顾客之间的联系, 并管理这些事关顾客和公司利益的关系就显得尤为重要。关系营销的中心就是顾客品牌的忠诚。据美国学者的研究表明, 顾客的忠诚度提高5%, 企业的利润就增加25%。经济全球化时代, 网络的运用更加普遍, 通过开发数据库软件, 可以建立起目标客户群的档案, 针对具体目标客户的特点进行“一对一”营销。如亚马逊的网上书店, 就是以低成本建立了庞大的客户数据库, 利用顾客以前购物的信息, 巧妙的提醒顾客去浏览可能会引发兴趣的其它书籍等。今天的营销方法不再是强加信息给顾客, 而是试图吸引消费者的兴趣, 获得他们的许可, 然后同他们开展产品的对话, 帮助他们了解更多的关于产品的信息, 通过实行一种“许可营销”来培养顾客的忠诚度。
2.7网络营销促进企业的供应链再造
供应链再造是企业运营管理的一个重要环节。企业会出现一种由不同层次的供应商组成的供应等级结构, 供应范围不仅涉及原料, 而且涉及零部件甚至整个生产系统。一方面企业要精心挑选供应商, 通过收购、战略联盟、合资等方式与供应商形成紧密的关系, 使供应链变得合理;另一方面企业可以只控制核心能力, 而将非核心能力的业务虚拟化, 外包给专门的供应商, 即对其业务流程和服务进行区域和全球的整合。当前已经进入了快速反应的供应链阶段, 通过网络与合伙者形成物流、信息流的无缝连接, 通过对供应商的培训整合他们的能力, 以达到对消费者需求的准确、快速反应。如戴尔公司通过互联网与几百个供应商相连, 每隔两个小时经因特网向仓库发出部件需要通知, 从定单的下达到电脑部件的个性化组装, 再到消费者收到电脑往往在一周之内。因此国内企业可以适当的参照他们的运作方式, 与供应商建立稳固的战略伙伴关系, 对于一些标准化的大件出口商品, 可以实行根据顾客的不同要求定制化的生产方式。
2.8网络营销可以建立有效的客户关系管理系统
客户关系管理, 源于“以客户为中心”的商业模式, 是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户, 通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本, 它关系到企业在未来怎样与客户和潜在客户进行交流和互动。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。
参考文献
[1]朱凌云, 赵韩高.先圣:Web挖掘在网络营销中的应用研究[J].情报杂志, 2006, (1) .
[2]张廷茂等著.网络营销[M].石家庄:河北人民出版社, 2000.
关键词:网上客服;中国电信;电子渠道
近期中国电信也在努力推广自己的电子渠道,其中“网上客服”是电子渠道的重要组成部分。“网上客服”包括业务受理、费用查询、业务宣传、网上缴费充值等功能,它使广大客户足不出户即可办理、查询各项电信业务,为客户节省时间精力,可以说,“网上客服”有利于发挥中国电信的渠道优势,实现与其它渠道的协同营销与服务,有效提升电信客户的满意度。
据统计,今年1至2月,武汉分公司“网上客服”的访问总量约30万次,“网上客服”有一定的认知度和认可度,但与银行系统“24小时自助银行”、“网上银行”相比还有些距离。电信企业掌握着先进的通信技术,完全有能力、有必要进一步提升“网上客服”的各项功能,为客户提供差异化、自动化服务。
1 加强“网上客服”宣传,提升“网上客服”知名度
首先通过客户电话发票上着力宣传“网上客服”,可以收到广泛的效果。其次还应该开展多渠道宣传,利用短信群发、广播电视、报纸、互联网、公用电话亭及10000号平台资源优势,对网上客服进行全方位“立体”宣传,宣传“网上客服”的优势和便利,迅速提高网上客服在用户中的知晓度。纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,员工应对“网上客服”的话费查询、业务办理、业务咨询及建议等功能进行过程体验,这样才能言传身教,更有说服力。同时,可要求宽带装维人员在安装、维护宽带的过程中,指导客户设置网上客服的账号,让客户能在第一时间内成为网上客服的使用者和受益者,从而让更多的客户充分感受到“网上客服”的便利。
2 适应转型及移动全业务运营要求,进一步完善“网上客服”业务受理功能
当前“网上客服”业务受理功能系统性不够,较为散乱,影响了客户使用率的提升。分公司曾对使用“网上客服”的客户进行调查,有19.80%的客户感觉响应速度较慢、业务受理不方便,客户使用查询繁琐、综合信息查询不方便问题突出。这说明“网上客服”还有较大的提升空间。我们应该从客户感知入手,从客户体验角度来检查、优化“网上客服”业务办理过程,加强内部流程优化与系统建设,切实提高“实用性、可用性和好用性”。同时,我们还可以逐步尝试与第三方合作,增加可以进行网上支付银行卡的种类;在现有电信充值缴费的基础上,加强与公用事业部门的合作,逐步开放“网上客服”支付水、电、燃气等公用事业缴费功能,进一步拓展网上客服缴费内容。
3 营业厅现场体验,10000号客服专席指导
有些客户担心“网上客服”办理、查询业务不方便、不稳妥,电信企业可以在营业厅设立“网上客服”使用终端,对于能在“网上客服”申请的各类小业务,如增值业务、程控业务等,尽量引导、协助客户登录“网上客服”办理。我们还可以在10000号设立“网上客服”指导专席,在网上客服开辟论坛,即时互动,客户有不明白的问题可以发帖,专人释疑,吸引客户的在线率,引导客户使用“网上客服”办理业务。
4 积分奖励等促销手段吸引客户眼球,激发受理率
经常使用银行信用卡的人都知道,银行为鼓励客户积极使用信用卡,客户刷卡消费会有积分,积分达到一定程度会给予一定的奖励,从而刺激客户进一步使用信用卡。同样,我们也可以对通过“网上客服”申请办理电信业务的客户给予一定的优惠,让客户感到与在实体营业厅办理业务的不同,对登录和点击率达到一定次数的客户给予物质奖励,根据客户需求提供电子账单寄送定制服务,以点带面推广使用“网上客服”,这样才能提高客户感知。同时,“网上客服”可以增加电信知识有奖问答等活动,吸引客户在线,增加受理、查询机率。
广州方东电力科技有限责任公司
日常经营事务管理标准
第一部分 公司运营决策程序标准
1.1公司日常运营，董事长与总经理全权负责。
1.1.1 10万元以下的业务总经理可以自行决定，但决定之后要将决定结果以及汇报董事长，董事长有权力提出异议。1.1.2 10万以上(包括10万)，30万以下业务由董事长与总经理共同负责，但同事需提报董事会，董事会其他董事如有异议可以要求召开股东大会，集体决议。
1.2 30万（包括30万）以上公司事务，必须由董事会决定。1.3 在公司重大决策及重大经营方针方面需董事会共同决议。1.4 公司1万元以上的固定资产采购或出售都需董事会决议。
1.5 董事会决议遵循少数服从多数原则，股东集体投票。股东除董事长外都有3票的权利，董事长有4票权利。
第二部分 各部门职责标准
2.1组织结构
董事会 监事会 董事长 总经理 财务部 工程部 销售部 质安部
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2.2、各部门职责 2.2.1、董事会职责
2.2.1.1 决定公司的经营方针和投资计划。
2.2.1.2 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。
2.2.1.3 选举更换由股东代表出任的监事，•决定有关监事的报酬崐事项。2.2.1.4 审议批准董事会的报告。2.2.1.5 审议批准监事会的报告。
2.2.1.6 审议批准公司的财务预算方案，决算方案。2.2.1.7 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。2.2.1.8 对公司增加或者减少注册资本作出决议。2.2.1.9 对发行公司债券作出决议。
2.2.1.10 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议。2.2.1.11 修改公司章程。
2.2.2监事会职责
2.2.2.1 管理权限：行使对全公司的监督、检查、考核管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
2.2.2.2 组织检查、监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。
2.2.2.3 组织检查、监督公司业务、财务状况。
2.2.2.4 有权组织检查、查阅公司财务帐簿和其它会计资料。2.2.2.5 有权组织核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料。
2.2.2.6 负责监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。
2.2.2.7 有权建议召开临时股东大会。
2.2.2.8 有权要求执行公司业务的董事和经理报告公司的业务情况。2.2.2.9 负责对各级人员进行监督、检查、考核。2.2.2.10 负责对各驻外机构管理进行检查、监督。2.2.2.11 有权对公司的管理提出建议和意见。
2.2.2.12 有权代表公司与董事交涉或对董事起诉。
2.2.2.13 有权对公司发生的问题提出质疑。2.2.2.14 负责股东会决议交办其他重要工作。2.2.2.15 对所承担的工作全面负责。
2.2.3董事长职责
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2.2.3.1 主持召开董事会议，并负责上述会议的贯彻落实。
2.2.3.2 召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划有及日常经营工作中的重大事项。
2.2.3.3 检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告。
2.2.3.4 提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案。
2.2.3.5 审定公司内部管理机构的设置。
2.2.3.6 定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状。
2.2.3.7 审查总经理提出的各项发展计划及执行结果 2.2.3.8 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
2.2.3.9 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债崐券的方案。
2.2.3.10 签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员。
2.2.3.11 签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料。2.2.3.12 处理其他由董事会授权的重大事项。2.2.3.13 拟订公司合并、分立、解散的方案。
2.2.4总经理职责
2.2.4.1 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议。
2.2.4.2 组织制定公司经营计划，经董事长办公会议批准后负责组织实施。
2.2.4.3 拟订公司内部管理机构设置方案。
2.2.4.4 拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度。2.2.4.5 主持公司经营班子日常各项经营管理工作。
2.2.4.6 全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的有关经营班子的各项工作。
2.2.4.7 负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展。
2.2.4.8 提请聘任或者解聘公司各部门经理。
2.2.4.9 签署日常行政、业务文件。
2.2.4.10 负责处理公司重大突发事件。
2.2.4.11 负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。
2.2.4.12 行使公司章程和董事会授予的其它职权。
2.2.5工程部经理职责
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2.2.4.5.1 接受总经理的领导，管理整个工程部员工。
2.2.5.2 制定本部门的组织机构和管理运行模式。2.2.5.3 主持部门工作例会，协调部门工作。2.2.5.4 组织分析工程项目的报价及施工方案，重大项目应组织人员讨论并检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。
2.2.5.5 建立完整的设备设施技术档案和维修档案。2.2.5.6 随时接受组织完成上级交办的其他工作事项。2.2.5.7 做好外部关系协调。
2.2.6销售部经理职责
2.2.6.1 接受总经理领导，管理整个销售部员工。2.2.6.2 制定本部门的组织机构和管理运行模式。2.2.6.3 主持部门工作例会，协调部门工作。
2.2.6.4 逐步建立独立的销售渠道，拓展新的业务市场。2.2.6.5 协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制。
2.2.6.6 拟订销售计划，分解目标，报批并督导实施。2.2.6.7 拟订预算，分解、报批并督导实施。2.2.6.8 参与重大销售谈判和签定合同。
2.2.6.9 组织建立、健全客户档案，建立健全的客户回访机制。2.2.6.10 组织对销售项目的投标、进项、财务协调工作。
2.2.7质量安全部经理职责
2.2.7.1 对销售项目的进项采购有监督责任。
2.2.7.2 对工程项目的施工安全有培训监督责任。2.2.7.3 对竣工工程进行质量初步检查评估。
2.2.8财务部经理职责
2.2.8.1 在总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。
2.2.8.2 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、营销、计划等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作。
2.2.8.3 负责组织《会计法》及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻落实。
2.2.8.4 负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会计监督及其有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施。
2.2.8.5 组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，开辟财源，加速资金周转，提高资金使用效果。
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2.2.8.6 组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作。2.2.8.7 负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用，提高监利水平，确保公司利润指标的完成。
2.2.8.8 负责建立和完善公司财务稽核、审计内部控制制度，监督其执行情况。
2.2.8.9 审查公司经营计划及各项经济合同，并认真监督其执行，参与公司技术、经营以及产品开发、基本建设、技术改造和其他项目的经济效益的市议。
2.2.8.9 参与审查高速价格、工资、奖金及其奉承涉及财务收支的各种方案。2.2.8.10 组织考核、分析公司经成果，提出可行的建议和措施。
2.2.2.11 负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行使职权。
2.2.2.12 负责向公司总经理汇报财务状况和经营成果。定期或不定期汇报各项财务收支和盈亏情况，以便领导及时进行决策。
2.2.2.13 有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价。2.2.8.14 完成公司领导交办的其他工作任务。
第三部分公司各部门日常运营标准
3.1董事长运营事务细则
3.1.1 及时下达董事会关于公司经验方针、发展方向等有关决议精神。3.1.2 批示下级部门相关请示文件。3.1.3 掌握公司财务状况。
3.1.4 与总经理研讨公司业务、发展问题。
3.2总经理运营事务细则
3.2.1 公司一切有关财务问题都需总经理批示。
3.2.2 听取日常行政、销售、工程、财务报告，并做指示。
3.3销售部运营细则
3.3.1销售项目投标
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3.4.1.1第一时间做好项目的成本预算，选定一家进项采购公司：该公司在至少5家同类公司对比中是最优选择。（选择原由汇报总经理）
3.4.1.2全力配合业务同事进行投标。3.4.1.3 准备好销售谈判。3.3.2 签订销售合同。
3.3.3 配合质安部进行采购，并履行合同义务。3.3.4 采购资金需报经总经理批示，从财务支款。
3.4工程部运营细则
3.4.1工程项目投标
3.4.1.1第一时间做好项目的勘察及成本预算，及风险评估。3.4.1.2制定好施工方案及报价书 3.4.1.3 全力配合业务同事进行投标
3.4.2中标后材料采购
3.4.2.1施工入场前材料采购，列详细材料名称、数量、金额报经总经理批示（并附至少三家以上的价格对比），从财务部支款，采购完成后提交发票或收据证明。
3.4.2.2施工过程中材料的采购或补够，从财务部支款，每隔三天向总经理提交采购详细明目，并向财务部提交发票或收据。
3.4.3施工
3.4.3.1根据施工方案做出详细的施工进度表，在保质量安全的前提下鼓励提前完工，进度受阻需向总经理报告阐明原因并提出可行的解决方案。
3.4.3.2施工前项目安监员及负责人需向每位施工人员进行详细的安全知识培训。
3.4.3.3施工过程中严格按照该类工程的安全条例施工作业，安监人员必须在施工现场监督。
3.4.3.4工过程中发现新的不利工程情况及安全事故需立即逐级向总经理汇报。
3.4.4竣工验收
3.4.4.1施工结束后，工程部协助质安部进行工程的初步验收。3.4.5 定期回访客服对工程售后服务进行跟进。3.4.6.利润核算
3.4.6.1工程结束之后，做出该工程的详尽利润分析表。3.4.7 总结
3.4.7.1 每个工程无论大小，在起结束后都要做出详细的得失分析报告（包含财务、施工经验、管理漏洞三部分）。
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3.5质安部运营细则
3.5.1 配合、监督销售部销售项目的进项采购。
3.5.2 全程参与工程项目施工过程中的质量监督与安全监督工作。3.5.3 对竣工工程进行初步检查。
3.6财务部运营细则
3.6.1 日常开支，工程项目开支，销售项目开支登记入账。3.6.2 每个月向经理提交财务分析报告。
3.6.3 其他部门支出款项都需有经理批示才支出。3.6.4 没有凭证的支出需总经理批示才可登册入账。3.6.5 出纳与会计工作需分开。
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股东约定
一、注册资本
1.公司注册资本101万。2.公司申请完一般纳税人后，公司账户留30万元其他余款按程序提取备用金出来退回股东。
3.如业务需要公司账户资金不够，董事长招齐四位股东按股份比例出资。
二、股份比例
1.按出资比例占股，即平分股份。
三、分红及亏损承担制度
1.公司运营如出现亏损，四位股东平均分摊亏损。
2.对于公司的亏损董事长需向董事会提交详细的亏损报告（报告包含，亏损原因分析，解决亏损的办法以及详细的财务报表）。3.公司如盈利，净利润按如下原则分配：
3.1 股东按股份分红（即平均分红）。
3.2 公司第一年盈利50%用于股东分红，50%用于提取公司的盈余公积金。
3.3 从第二年盈利起公司80%盈利用于股东分红，20%用于提取公司的盈余公积金。
3.4 公司盈余公积金用于：公司弥补亏损、转增资本、以及法定公益金（企业福利设施的指出）。
四、内部决策程序
1.公司日常运营，董事长与总经理全权负责，其他2位董事成立监事会，监督公司运营情况。
2.10万元以下的业务总经理可以自行决定，但决定之后要将决定结果以及汇报董事长，董事长有权力提出异议。
3.10万以上(包括10万)，30万以下业务由董事长与总经理共同负责，但同事需提报董事会，董事会其他董事如有异议可以要求召开股东大会，集体决议。
4.30万（包括30万）以上公司事务，必须由董事会决定。
5.在公司重大决策及重大经营方针方面需董事会共同决议。
6.公司1万元以上的固定资产采购或出售都需董事会决议。
7.股东如果要求退股或要求增加投入，需提报到股东大会共同商议该事宜。
第一条 为了加强XXXX公司（以下简称公司）投资的控股公司、参股公司的管理工作，动态地掌握控股公司、参股公司的经济运行状况，及时发现问题，落实改进措施，提高资本运营质量，规范其经营行为，明确公司与所投资的控股公司、参股公司关系，维护公司资本权益和利益，保证资产的保值增值，制定本办法。
第二条 本管理制度中的运营监控管理是指公司通过运用各种正常的管理方式和信息渠道，对控股公司、参股公司的生产、经营状况进行系统了解，并施以重点监督、控制，以提高资本运营质量的一种管理手段。
第三条 公司对控股公司、参股公司的运营监控体系包括经济运行分析、财会监督、审计监督、报审报告制度、出资人代表述职制度等。
第四条
经济运行分析。
（一）经济运行分析是指对控股公司、参股公司各类经济数据的分析，了解控股公司、参股公司的经济运行状态，发现存在的问题，及时提出改进措施或意见，促使控股公司、参股公司的生产经营活动健康发展。
（二）经济运行分析主要进行投资分析、财务分析、资
产分析、产销分析、综合分析。
第五条 经济运行分析由委派（委任）的出资人代表和相关的职能部门按业务分工进行。
（一）民品发展部负责投资分析，包括投资项目可行性分析、在建项目分析、建成项目运行分析。
（二）财务审计部负责财务分析，包括财务预算执行情况分析、资金运转分析、利润结构分析、权益变动分析。
（三）财务审计部负责资产分析，包括盈利能力、偿债能力、资产质量、资产安全性分析。
（四）民品发展部负责产销分析，包括生产销售增长情况分析，工业畅销平衡情况分析，重点产品市场分析。
（五）在各职能部门专业分析基础上，民品发展部负责整理、汇总并编制综合分析报告报公司总经理审定，并将审定结果及时反馈各有关部门和相关控股公司和参股公司。
第六条 对控股公司、参股公司的经济分析每年进行一次。
第七条 对控股公司的财务监督。
（一）财务监督的目的是为了保证控股公司能够有效地贯彻执行国家的财经法纪，执行企业会计准则。执行公司的财务管理制度，保证公司会计信息的真实性和资金的安全性。
（二）财务监督工作由公司财务审计部具体实施。
（三）财务监督工作的具体内容包括对控股公司的财务人员管理、预案管理、重大财务活动的审批、合并会计报表等方面的监控管理。
1、对控股公司财务负责人原则上由公司派驻，并定期轮换。
2、对控股公司实行预算监控。目的是为了保障公司几个控股公司的生产经营按计划有步骤地实施，确保公司全面预算的顺利完成，实现公司整体的生产经营目标。各控股公司应根据公司的总预算目标要求，结合本公司的实际情况，编制预算方案，报公司备案。
3、在预算执行过程中，财务审计部负责对全过程进行跟踪分析并编写分析报告，报总经理审定，并将审定结果反馈给控股公司。
（四）控股公司的重大财务活动应报公司备案。
（五）按照国家财政部合并会计报表的相关规定，各控股公司应在报告期内编制会计报表报公司财务审计部，做好合并会计报表工作。
（六）经国家税务总局批准，具有合并纳税资格的控股公司，按规定做好合并纳税工作。
第八条 控股公司的审计监督。
（一）审计的目的是确保预、决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责，这是整个运营监
控体系中非常重要的一环。
（二）审计监督的内容包括常规审计、抽查审计、调查审计、遵循审计。
（三）审计监督工作由财务审计部负责实施。第九条 民品发展部应经常性跟踪掌握控股公司、参股公司的运营情况，为经济分析与资本运营监控提供有关情况，并建立控股公司、参股公司的管理档案。
第十条 出资人代表述职制度。
（一）根据公司和控股公司章程及《委派（委任）出资人代表管理办法》，依照法定程序和内部程序进行委派（委任）获提名控股公司和参股公司的董事、监事、总经理、财务负责人，作为公司出资人代表，按规定程序向公司述职。
（二）述职分为定期述职和随机述职两种形式。
（三）述职每年至少一次，必须在次年一月前，以书面形式向民品发展部提交述职报告。
（四）出资人代表的述职报告内容。
1、贯彻国家有关法律法规、方针政策和公司的有关规章制度、重大决策等方面的情况。
2、完成各项生产经济技术指标和重点管理工作设想的情况，是否主动、全面、准确地履行职责。
3、在参与重大决策时的政策水平和业务能力。
4、对公司的诚信，是否能严守公司秘密，廉洁自律。
5、《公司法》、《公司委派（委任）出资人代表管理办法》及其他管理制度规定的需要监控的内容。
6、个人需要述职的内容及民品发展部要求的述职内容。
物业管理有限公司 2017年6月18日
【目录】
一、组织加构的设定
二、物业公司的工作职能
三、物业公司发展方向确定
四、物业的公司收支分析
五、住宅项目经营管理方案
六、物业管理公司盈利模式的确定
前 言
优质的物业管理是吸引客户的法宝，是经营者创造收益的源泉；而良好的经营效益又为物业管理提供了资金支持，以经营引导管理、以管理促进经营，二者相互依托，相互促进。
商品住宅楼是随着经济的高速发展，为满足高品质、舒适、便捷的居住环境需要而产生的一种房地产商品。其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化、人性化的管理服务,从而建立一个让业主享受到舒适、便捷、宜居的生活环境，使物业实现保值增值。
一、组织加构的设定
暂以原有架构运营，视运营情况对岗位，职能，责任逐步调整，以免出现不稳定的状况。
二、工作职能建立
1．制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。
2．财务预算：控制物业公司的整体的运营成本费用，拟定物业费及其他综合性收入和全面支出预算。
3．决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。
4．协调工作：协调各项目之间的关系，由各项目协调好入驻业户公共关系。5．业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理入住、过户手续，督促业主服从各项管理制度。
6．监管工作：监管各项目运营情况，定期各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握项目经营情况，改善工作流程。
7．业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持物业公司之信誉及形象。
8．营销工作：配合制定全年营销计划，执行各项营销活动，参与营销推广3 活动之推广计划及实施。
9．培训工作：对项目主要管理人员进行培训，如日常工作程序，业主沟通技巧等，10．培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。
三、本公司的发展方向确定
物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。但在我国，多数物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象，也因此导致物业管理行业频频闹纠纷，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。
简言之，现代物业管理中大部分的职能是通过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务，由管理到经营的转变。
物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。虽然国内物业管理市场正迅速发展，需求日益壮大，然而，综观国内现在的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定的差距。故此，我们一方面可以大胆借鉴发达地区和一线城市的物业管理经验，探索建立符合行业惯例并适合本地情况的物业管理体系，同时自己也要勇于实践和尝试，构建新思路，实施新举措。
综上所述，物业公司应把管理物业转变成为经营物业，从而走规范化、专业化的发展之路，是本物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。
四、物业的公司收支分析
物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：
一、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费；
二、公众代办性服务费的收入；
三、特约服务费的收入；
四、物业企业的综合经营的收入。
就上述的四种收入，是物业企业经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析的。可以看出，第一种物业管理费在物业公司为扩大经营，促进市场可持续发展的情况下，在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。作为实质性的物业经济收入。第二种公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三、第四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力作到，则企业就根本没有发展的前途和空间。
再看物业公司的支出情况：
一是物业成本包含有服务人员的工资、社会保险；物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费；清洁费用；绿化养护费；公共秩序维护费；办公费；固定资产折旧等等，我在核算营业成本的时候包含了直接的人工费、材料4 费；
二是核算开展物业管理过程中发生的管理费用； 三是核算财务费用； 四是核算所得税。
在实际工作中我做了一些调查，并针对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：
物业公司的支出，是在规范化操作下，按照国家相关部门审定的指导价，占物业管理费的比例分别为：
人工费：40％（占物业管理费总额且会逐年增加）；清洁：10％；工程维护、园林绿化：10%；管理成本：7％，其它及不可预计费3%，总计支出费用占到物业管理费的70％以上。那么，实际盈利值只有不足30%。
按照以上数据得出，物业公司由管理向经营的转变发展的必要性。
１、物业市场需求需要物业从管理物业向经营物业过度
就目前的市场来看，物业公司出路是如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点着手，既不能全力搞其他经营，而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。因此，正确的做法应当是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。
２、经营物业的资源及管理运作
经营物业的资源管理就是策划、组织、领导及控制物业公司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。资源项目中主要分为两大部分：一是物质资源；二是人力资源。
在物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为每个服务性项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高于其它行业。
物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。这是都具备的资源，只是能力的大小、资金的多少的区别。
物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。
物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的目标。经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：
（1）、策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。就根据物业公司的实际情况，物业经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。
（2）、组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以便最有效地达到经营管理的目标。组织就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。
（3）、领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。（4）、控制。控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。如成本控制、财务控制、质量控制。
所以，具备上述的运作能力后，我们的经营与服务在日常管理中不是矛盾的而是相辅相成的。
五、住宅小区经营管理方案
作为住宅小区的物业经营者，盈利是物业经营管理的目的，是实现投资回报、物业保值增值的必然要求。而作为住宅小区的经营管理和服务——物业公司，在工作中要着重把握两个方面：
1、在保证服务质量的前提下，科学合理地增加经营收入以及控制物业运营成本。
一定程度上，小区物业费水平决定物业服务品质的高低，而收费率的高低是经营效益的具体体现。结合同类物业的市场供求状况、地理位臵、建筑类型、结构状况、设施设备情况、交通情况等因素，住宅物业升值空间较大。合理制定物业服务方案，提高物业服务品质，增加物业收入，以带动住宅物业良性发展。
物业经营成本的控制在保证优质服务质量的同时，采取管理措施使成本费用最小化。经验数据表明，人力成本和公共能源成本占物业服务企业成本的70%左右。由此，在满足客户能源需求的前提下，要避免不必要能源的浪费。要做到计量细化到与每个能源使用方的经济利益挂钩，并杜绝一切可能的无管理现象，如长明灯供水设施的跑冒滴漏现象等。
2、建立服务质量标准体系和工作流程，物业管理服务质量对小区稳定和物业市场价值的影响力是不可低估的。为此，要建立一整套以业主为关注焦点的规范内部管理运作的服务质量标准体系和工作流程。
1）档案资料。档案资料的建立是对前期建设开发成果的记录、实施物业管理时对工程维修、配套、改造的记录、物业管理合同、客户资料、投诉反馈记录以及物业管理过程中的质量记录。物业管理档案资料的建立主要抓收集、整理、归案、利用四个环节。收集的关键是完整，整理的重点是去伪存真，归档就是按照资料本身的内在规律进行科学地分类与保存，利用在日后的管理过程中使用并加以充实。
2）工程设备管理。设备是楼宇的心脏，供水、供电、电梯、消防等不但关系到全体业主的正常生活更关系到身家性命的安全。一方面，技术力量配备方面要求技术人员精干熟练，专业技术过硬，工作效率高。另一方面，制定完善的设备运行管理检查维修制度、故障应急预案、24小时值班制度和科学的保养规程，确保楼宇外观及结构良好，各系统设备设施完好、运行正常。
3）安全管理。加强治安防范管理力度和措施，坚持“张驰有度、人技合一”的原则。即：以监控系统为主；辅之以保安门岗、流动岗哨、机动应急人员，建立一个严密、可靠的安全网络。安全岗位设臵以填补技防“盲点”为准则，根据实际情况，设臵门岗、外围（含车场）流动岗。门岗要做好来人来访登记，经客户确认后，再予放行；大件物品搬出，须凭物业部签定的放行条。流动岗按指定路线或非指定路线流动巡查，对可疑人员要进行盘查，排除一切不安定因素。4）消防管理。以消防监控室为指挥中心，借助先进的消防监控系统和消防设备设施，做好日常消防防范工作。通过各种形式，加强业主和员工的消防意识，提高消防技能。组建一支反应迅速、技术过硬的义务消防队。定期对消防系统进行联动测试和消防设施、器材检查，每年进行两次消防演习，提高物业员工的防火、灭火技能。每天进行消防巡视检查，发现问题及时排除，保证系统的正常运转。
5）装修管理。装饰装修直接关系到楼宇的安全,这就要求物业管理公司从装修申报、方案审批、施工安全交底、签订装修管理协议、入场手续办理、施工期间的监管到竣工验收，实行层层承诺，层层监管，确保无一例违章装修，并做好相关资料记录。
6）保洁、绿化管理。一个清新、整洁、美好的环境，给住户带来的舒适与赏心悦目，并吸引着潜在的客户。“细节打造完美”，我们从细节入手，建立健全各项保洁绿化规章制度、服务程序和质量标准，明确保洁范围、所用保洁材料、监督检查方式等。确保公共部位到处窗明几净，无卫生死角，无异味，垃圾随产随清；花木青翠欲滴，给小区带来了勃勃生机。
7）特约服务。特约服务是除物业合同中约定的常规服务外的有偿服务，逐步开展包括入室保洁、快递、维修、票务、配送等。各项特约服务须明码标价，公示服务标准。此外，温馨提示、重大节日前，小区进行必要的装饰、可以择机组织召开业主座谈会,也是拉近与住户的距离的好方式。如此，有助于提高业主满意率，进而提高经营效益。
8）财务管理。通过编制财务预算，可掌握企业计划收支情况，从而采取有效的措施，控制各项费用开支，降低成本。每月或每季度制定经营收支预算分析报告，以全面、完整、真实、准确地反映月或季度财务帐目状况和经营成果。通过对经营收支报告的分析，了解项目盈利能力和营运能力，揭示在经营活动中存在的问题，找出影响财务状况及经营成本的因素，为下一步经营决策和财务决策提供重要依据。
在实际工作中，切忌顾此失彼。唯此，才能使各项目的经营管理在良性循环的轨道上运行，并进一步促进公司的健康发展，创造更大的效益，创造“金牌物业经营管理企业”，为公司实现经济效益与管理效益的双赢出发。
六、物业管理公司盈利模式的确定
为拓宽经营思路，物业公司必须确定以下几个观点：
（1）在物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；
（2）在物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源；
（3）在物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。按着此种思路，从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系思路。１、物业管理公司盈利模式的建立
上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念7 是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：
（1）经营资源组织多元化、社会化。物业公司至少可以组织的四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。
（2）利润来源的多元化。物业公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在业主群体提供基本保证的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；物业公司通过创建社区文化交流平台，向业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润：因为社区整体文化能够营造融洽、和睦的社区氛围，加强业主群体之间、物业经营者与业主群体之间的交流和沟通，增进感情，为业主之间的互动创造增值机会，这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司来提供；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。
（3）服务对象的多元化。在物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”既是服务的供应者又是服务的组织者，是服务集成商。服务的对象是多元化的，不光是业主群体，而且包括租户、房产开发商、社会服务供应商等。
２、物业管理公司盈利模式的建立，是为了适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，其主要的作用在于：
从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造经营效益和社会效益，是一件十分值得探索的事情。
王建平
近年来污水处理事业快速发展, 污水处理厂建设及运营水平是当前污水处理的核心任务。稳定、高效的运营既符合当前中国国情也为地方生态及环境建设提供强有力的保障。现结合个人经验谈谈对污水企业运营管理。
2 项目公司经营发展思路
作为污水处理项目公司, 对其发展的经营总体思路为“安全生产、水质达标、收费正常, 争创省级以上优秀水务公司”, 为了这个目标实现, 主要做好以下几方面工作:
2.1 团队建设、人才培养
企业的竞争是人才的竞争, 人才是组织中最重要的因素。好的企业需要一个好的人才团队, 团队作为一个集体, 是一个企业发展和竞争的核心力量。
2.1.1 注重员工的思想教育, 加强学习培训, 提升技能及理论水平, 打造学习型、实干型团队。
2.1.2 企业文化建设, 增强凝聚力及荣誉感。
2.1.3 完善用人机制和激励机制, 搭建员工成长的舞台, 营造人才脱颖而出的环境。
2.2 管理职能分工
2.2.1 分析目标、制定计划。
根据总体目标要求制定详细的计划, 并有效实施。
2.2.2 计划决策、任务分解。
根据公司组织机构对任务进行分解, 落实各项任务责任到个人, 对疑难问题进行指导, 集中团队力量解决。
2.2.3 任务执行、管理监督。
强化执行力, 动态管理, 通过绩效考核加强实效性。
2.2.4 检查纠偏、归纳总结。对工作的成绩进行检查, 及时纠正错误, 对阶段工作成效进行总结归纳。
2.3 企业运营管理
2.3.1 外部协调。
做好各类接待工作, 请政府部门协调做好各类验收及资料文件的办理。正常收取水费并按合同规定按期调整水价及水量。增强企业的政治敏感性, 在社会上树立良好的企业形象。
2.3.2 生产管理。
生产管理做在细处, 制定运营手册按要求做好生产运行管理。加强安全管理, 安全工作常抓不懈。制定各类应急预案并实践其可行性。
2.3.3 财务管理。
按照考核指标制定财务计划, 遵守财务管理制度, 做好成本控制及财务工作。
2.3.4 后勤管理。
做好后勤保障工作, 服务于生产。
3 对项目公司运营管理的工作思路
3.1 制定目标计划, 考核管理水平
在收入、成本费用、利润和效率上制定目标任务 (数据化) , 控制生产中人身安全事故、水质不达标次数及设备故障次数, 每阶段进行对比考核, 检测运营管理水平。
3.2 生产运行管理
在生产上需做好安全生产、节能生产、高效生产, 即控制成本, 确保达标, 安全无事故。生产会议、生产简报周期化, 及时落实生产任务及检查生产工作, 发现问题及时解决。
3.2.1 工艺运行。
项目建成后做好单车试行及清水联动调试, 核对各构筑单元设计参数, 来水后尽快开展生物系统培养及调试运行。生产正常后根据实际需要调整工艺参数, 确保运行稳定, 水质达标。生产中控制物料消耗, 有效降低生产成本, 管理上实行动态管理, 发现问题及时解决。
3.2.2 设备管理。
设备在于保养, 做好构筑物和设备保养维护计划, 根据计划落实工作, 并注重检查。建立设备档案规范设备操作, 确保设备的完好率, 做好设备大修及技改工作。
3.2.3 水质分析工作。
做好日常水质分析工作, 人工和自动化监测相结合, 对进水、出水加强监督。加强员工的技能及理论水平, 确保数据具有代表性、及时性、准确性。
3.2.4 数据及信息化管理。
按照规范做好数据记录及报表台账工作, 在企业信息化水平上根据行业要求做好维护及安全保密工作。
3.2.5 安全管理。
安全无大小, 始终坚持把安全生产放在一切工作的首位。根据实际制定各类应急预案, 并实践其可行性, 注重演习, 提高企业在危机中的应急水平。
3.3 综合管理
3.3.1 费用收取与外部协调。
我们是环保企业, 创造的是生态效益和环境效益, 企业要运转需要稳定的收入, 我们的收入基本都由政府支付, 为了保证处理费按时到位, 除了合格的生产外和政府部门良好的协作关系很重要, 再者良好的人际关系也是生产环境稳定的基石。外部协调的主要工作是与政府各部门及邻近同行间的及时情况沟通和友好关系建立。做好各类检查指导工作, 树立企业形象, 扩大其影响力。
3.3.2 制度考核、人事管理。
建立健全组织机构及管理规章制度, 注重人才引进及培养。树立“以人为本”的管理理念, “管理制度约束人、思想政治激励人”强化企业文化建设, 因地制宜合理使用人才, 关注员工合理要求和建议, 建立科学的决策机制, 高效有序的运作机制, 规范约束机制和激励制度, 强化绩效考核, 提高劳动生产率。
3.3.3 做好后勤保障工作, 内部管理增收节支, 降本增效。
做好后勤保障工作, 为生产服务。对卫生、能耗、材料、费用、劳动管理等方面的内容进行细化, 强化了实用性和操作性, 倡导节约型生产。在支出费用上细化, 在计划范围内, 严标准的审计各项费用支出, 其中包括设备采购费、办公用品费、接待费、用车费、电话费、后勤维修费等。
3.3.4 提升企业形象, 组织各种文化活动, 增强企业凝聚力, 加强员工培训学习。
根据统一部署建立企业形象宣传平台, 如:宣传窗、形象墙、各类标识、统一服装、徽章等。增强员工企业荣誉感。创建学习型企业, 鼓励职工在各岗位创新和在省级以上刊物上发表文章;注重员工思想教育, 优化培训管理流程, 完善教育培训制度, 培训工作一直是公司得以贯彻落实的一项管理制度。组织各种形式的文体活动, 促进员工的交流合作, 增强企业凝聚力。
3.4 财务管理
一个企业的兴衰与财务息息相关, 企业管理必须以财务管理为中心。
3.4.1 坚决贯彻集团财务制度及细则, 保证财务工作有序进行。
3.4.2 做好财务核算工作, 监督、审核各部门的资金使用情况, 严格控制成本费用支出。
3.4.3 做好资产转固、盘查工作, 同时落实资金的管理。
3.4.4 做好财政、工商、税务部门的协调工作, 确保资产变更、税收优惠等政策及时办理落实。
4 结束语
当前人类的环保意识不断增强, 环保技术日益发展, 对污水处理提出新的要求。污水企业的稳定运营、节能降耗、达标排放已成为主流, 在实践中我们必须依据实际, 加强管理, 提升水平, 适应时代发展的潮流,
摘要：当前社会已对污水处理水质及运营水平提出新的要求, 文章从污水处理企业目标要求、生产管理、综合管理、财务管理等方面阐述了运营管理的内容, 并对做好这几方面工作进行了细微叙述。
关键词：运营思路,工艺运行,综合管理,动态管理,职能分工
参考文献
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关键词：营销型公司 制度 管理 体系 难题 措施
DOI：
10.16657/j.cnki.issn1673-9132.2016.09.016
作为营销型公司发展的基本目标就是在市场上获取份额，实现效益最大化，用什么观念和方法实现经济效益，这就是营销型公司的市场管理模式，也是公司领导层首要考虑的问题。
营销型公司的管理特点决定了公司经营目标的实现，多数公司追求经济效益与社会效益相统一的模式，但是在一定时间内，很多管理者并不十分赞同这个观点，有些公司否认社会效益这个目标，把利润最大化和股东利益作为公司发展的主要目标，从一些公司发展实践中看，单纯靠实现经济利润不能为公司长期发展提供持续动力，实际上没有任何一家大型公司完全靠市场盈利能力，来建立自身的管理制度和文化氛围。如何在经济消费多元化的环境中，提高营销型公司的盈利与活力，只有不断竞争、学习、创新，才可以将公司的管理水平升级到新高度。
从近几年的市场环境来看，相互学习是提升公司经营管理能力的一种有效途径，一种学习就是引进先进技术和培训，从公司的软硬件一起打造全新管理模式，另一种学习就是结合公司自身资源和特点，有针对性地进行分类管理学习。总得来看，第二种学习方法比较符合当前国内营销型公司发展，把国外以及同行的先进管理经验作为参考，以自身公司的管理经验为主线。实践证明，这样的模式是最有效提升公司自身管理水平的途径之一。
一、营销型公司在公司管理中的短板
作为营销型公司组织在提升公司管理制度水平过程中，通常会存在以下三个问题。
（一）可行性的制度缺失
在欧美和日本等公司在建立公司管理制度时，并不是自己闭门造车，而是选择大学或者咨询机构的专家组成高水平的团队，进驻公司进行专业化的指导，通常国外公司董事会设立专家董事，他们的职责就是长期服务于公司，对公司的发展进行多方位的制度打造，也有临时性的管理团队，通常是结合某个阶段进行具体业务咨询，这样的团队，不仅理论水平高，而且解决问题的实际经验丰富，对市场和员工管理看的更清晰，而在国内的公司，尤其是营销型公司，常常在做市场的同时，忽略了可行性制度的建设，或者制订的制度不符合公司可持续发展，无形中为公司带来管理内耗，降低员工和企业的竞争力。
（二）企业管理缺乏规范化
在建立科学的现代化公司管理制度后，提高管理的规范化是首当其冲的，如果制度不规范化实施，我们建立的管理制度将变成一纸空文，员工也将对公司的管理工作看成是一种运动，一阵风似的管理必将走向失败。管理制度的推进关键是管理者自身素质有没有提升，企业管理层提升了，员工就会自己对照看齐，自己去想办法解决自身的不足，这样员工也就有自身提升的积极性。
在中小型营销组织中，推进制度规范化往往不受重视，或者名义上重视，具体实施中变通环节太多，如果没有中层管理者和员工的管理意识提升，就谈不上高效公司管理，更谈不上服务、团队、文化、参与、质量等范畴，这样的营销公司最多只能是进货卖货的贸易商，在对工厂、市场方面没有太多的话语权，因为公司的制度和管理水平制约了他进一步提升的空间。
（三）公司培训机制的缺失
作为营销型公司，培训机制贯穿售前、售中、售后各个阶段，如果培训机制缺位，公司的发展和市场推广不可能会一帆风顺，甚至由于培训的缺失，导致销售货物的退返货，给公司带来成本的增加，很多营销型公司已经注意到此方面的问题，但是在公司培训制度化、教材化、规范化方面差距很大，不能很好地应对市场上客户的反馈，这样的培训力度是远远不够的，公司管理层应重视培训机制的建立，从公司的基本培训做起，逐步深化产品知识结构、销售卖点、技能方法、心理技巧等培训体系，通过分层次、分阶段、逐步深入地把公司培训工作建立起来，形成公司自身的培训知识体系。只有这样，一个专业营销型公司才能上一个台阶，达到一个新高度。
二、提高营销型公司管理能力的措施
营销型公司的特点就是市场开发、销售策划、客户渠道维护，而对于产品制造生产、工艺提升往往交给专业的企业去完成，这样的公司特点决定了员工以营销为主，甚至全国各地均有销售人员，对于此类架构的管理，若不能及时管控，就有可能造成销售人员脱离公司制度管理，很难对这些员工的行为、财务、服务作出客观的评价。
（一）进行公司管理诊断
若要提升公司的现有管理体系，就是对当前的管理制度进行诊断，从而根据诊断结果，找到公司管理更科学的定位，公司制度诊断就是要结合公司内部评价因素和外部评价因素，确定公司的市场位置和公司管理的目标。定位完成后，对目标进行分解，区别轻重缓急，对于多发的问题要尽快纠正，新的目标要分阶段去完成。这个过程在公司内部管理中，要不断进行诊断、定位、改进，同时将市场的反馈及时收集，从而对新管理体系的效果进行评估，只有这样，一个有针对性的管理体系才能逐步形成。
（二）建立公司绩效考核体系
绩效考核体系建设是管理更是艺术，尤其体现在营销型公司，薪酬设计是公司推动改革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动公司整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。
（三）编制财务预算体系
通过编制营销型公司的营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障公司营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司各个部门设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。
（四）建立执行力高的规范体系
梳理了公司营销体系的相关流程，加以规范，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升公司水平的重要一步。管理流程的制定水平是影响营销型公司生存的关键要素。流程解决不了管理问题，但规范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的执行。
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