商业设计语境管理论文

摘要：本文通过视觉衍生产品开发实训课实战化教学模式研究，来解决设计类学科人才培养能力单一化、与社会实践脱节等问题。将商业设计项目和设计流程通过相应的转换引入课程教学中，培养学生“大设计”思维模式，设计教学体系与商业设计模式接轨。实战化教学改革是应对设计领域“大设计”的发展趋势，探索如何让实践教学走向市场一种尝试。今天小编为大家精心挑选了关于《商业设计语境管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

商业设计语境管理论文 篇1：

体验式商业语境的营造

【摘要】当下的商业活动已经不仅仅局限于单纯的购物,而是将购物、休闲、餐饮、娱乐等多种行为融为一体,更加注重人的休闲体验。设计具有时尚审美特征,以及工艺流程体系,它是工业化的创意语境所在。本文对体验式商业语境中的设计内涵、特征和历史地位等方面进行了阐述,它的显著特点在于其对于直感的世俗再现,同时它与商业紧密联系。

【关键词】人本体验 商业模式语境 文化语境

1 概念

商业是城市中最活跃的经济元素,亦是城市形成和发展的推动力之一。随着经济的发展,生活水平持续提高,商业活动已成为人们日常生活中不可或缺的重要内容,并且现在的商业活动已经不仅仅是单纯的商业活动,而是与购物、休闲、餐饮、娱乐融为一体。与之相适应,商业建筑也表现出专门化、多样性、高效便捷、综合集聚的特点,出现了空前繁荣的景象。消费成为一种文化,商业建筑变为城市活力的重要源泉,它是人们认知、评价一座城市的重要参照标准,从一个侧面反映了城市经济与文化的发展水平。

商业模式的语境建构,使得商业设计具有时尚审美特征,以及工艺流程体系,它是工业化的创意语境所在,因此,商业设计中的语境类型表现得更为具体、直观。这其中,商业文化语境作为设计过程的一个大语境,对设计符号的选用及设计符号系统的表现起着重要的指导作用。

商业设计中的商业文化语境显然是构成设计的物理、审美、心理和社会环境,或者说是一种世俗的再现。要实现商业设计的世俗再现,必须将其根植于文化之中。文化是在长期的历史沿袭中积淀而成的,它是一个民族的道德风尚、伦理习俗、文化教育、价值取向的结合体,决定着受众的思维方式、接受心理,影响着受众对广告的意义解读。只有在我们所属的文化里,世俗的设计语境透过商业文化的积淀,我们才能认识这世界的世俗的美,同时获得一种商业得满足。因此,现代商业设计要适应受众的接受心理、提高效果,就要在价值观念、风俗习惯、伦理道德、思维方式、审美情趣等方面尊重受众的文化口味,符合他们的文化习俗,与他们达到有效的文化沟通。

2 商业设计的文化再现

商业设计通过与世俗文化艺术元素相结合,能够形成人情之美、和合之美、温馨之美等审美特征,但因为商业模式是为了满足商业传达需要,以实现传播信息为目的,具有很强的商业性,所以在不同的设计作品中,商业模式与设计语境的融合的比重可能会存在某种倾斜,比如公益海报,美学价值可能浓重突出,非美学价值可能淡化减弱,而商业礼品包装、日用工艺品的平面设计,非美学价值就浓重突出,美学价值就相对减弱。因此,在设计艺术作品中能够有效的运用美学与商业特性,紧紧抓住人们的视觉心理,这是艺术与设计所要研究探讨的重要课题。设计通过商业符号来负载特定信息,在世俗文化语境这一大语境的作用下反映着具体的时代和文化。因此,可以说商业设计是商业与大众世俗文化交融的艺术,因此,商业设计又可说是商业模式下的世俗文化再现。

商业设计中的创新离不开工艺创新,但不能仅仅依靠工艺,还要依靠世俗文化,尤其是商业文化。文化是有一种历史特性的,具有传承的独特性,并且很难简单引进和仿造,具有多样性和丰富性的特点。就商业模式而言,它在我国的快速发展,产生了一种对设计文化的强烈呼唤。我们的传统设计适合商业机制,一方面固然需要设计主体具有文化“活力”,可以体现来自大众化时代的强烈的现代社会、产业发展力,以及商业模式下的一种工作模式。也就是说,设计文化在我国当代商业模式、产业体系中关系到人的新文化语境建构,它以全球化、多元文化的语境为依托,作为文化活动的特征已越来越明显,深刻地影响着人们的日常生活,人类生活在设计之中。因此,我们对设计的批评不能局限于物质和形式的层面,应该在人类文化系统这个当代批评语境中去理解设计“符号”的意义和价值,它的专业性、市场化,都更加接近商业模式。

设计作为“商业的手段”和“文化传承”、“语境共识”,它不仅渗透到人类生活的各个领域,为人类建构一个理想的生活空间,同时也直接影响人们的生活方式、价值观和学习趣味,建构着人类的文化。

3 商业模式与设计语境建构

3.1 文化主体

设计的理论知识主要来自对设计理论与方法的规范学习,设计能力养成包括来自专门的职业学校教育、技能培训等阶段的系统学习,而应用体现在商业模式和产业体系中。专业知识或者行为或实践知识主要形成于实践活动,也即来产业、行业经验,随之积累起职业知识。设计的能力以理论知识与职业知识为基础,直接产生于社会实践过程,当然也与其他因素相关联。具体而言,这种行为能力指恰如其分地、有目标地完成任务的能力;在日常情景或者新情景下把握从未经历的情景的能力。这些能力的成功养成与实践能力、社会能力,以及自我能力的发展密不可分。

3.2 设计主体

设计語境属于个性特征因素的有个人的职业伦理、对职业的自信与自我批评,以及职业上的理性竞争。商业模式下个人设计与他人,以及社会形成的批评语境的互动,设计在这种语境下,作为一种产品形式,作为一种活动,也作为一种视觉性的形象系统无所不在地出现在当代人的生活之中。正因为如此,设计的内涵被无限扩展了,呈现出一个具有开放性并不断在扩大的范畴。

3.3 职业主体

设计语境突出的特点是与市场驱动的机构有类似之处,设计能够在市场里有竞争力的产品。因此,设计批评需要建立“真实的批评”,因此,必须建立行业规范下的品牌意识。应该很好地反映产品诉求,体现鲜明的产品特色和丰富的文化内涵,最大限度地满足消费者求新、求信、求美、求趣、求异的消费心理。随着工业技术的发展和人们物质需求的不断增长,生产已经进入到人类生活的整个世界中,以物质文化与技术文化相结合、消费体验与情感、成人体验相结合的形式向人们呈现丰富的内涵。这种面向生活的物质性实践行为正日益突出和体现出设计职业技术语境的行为维度。

4 人本体验式商业环境

目前的商业开发模式很少做到人性化,很多商业中心虽然面积大、业态种类丰富,但是让人逛着觉得很累。所以要在一个商业建筑设计中寻找它的创新点,寻找商业建筑空间与人的体验最切合的方式,使建筑对人呈现出关怀的姿态。

功能整合与空间营造要设计出人性化的商业建筑,首先要根据使用者的心理和使用习惯,进行合理的业态规划和商业空间布局,适应不断更新的使用要求。

现今商业营销的内涵已经远远超出了传统的销售、仓储及管理功能,餐饮、娱乐乃至展示、表演等看似与商业无关的内容,越来越成为现代商业的重要部分。所以应考虑室内外空间的构建,以及商业设施和休闲娱乐设施的整合,在空间结合以及建筑与环境景观的结合等方面达到丰富性、多样性、趣味性的综合协调,促进人与建筑及空间环境的互动。

对于使用功能的整合没有采用同一平面内机械的拼接,而是在立体空间中使其互动融合,营造具有包容性与流动性的空间氛围。此外,体验性及休闲性空间的设计也放在了重要的位置,可以采用一些艺术及技术手段,营造空间效果,烘托商业气氛。

5 结语

商业建筑不仅仅是建筑师发挥想象力和创造力的载体,也是满足商业地产项目运营的主体。成功的商业地产项目既是一个具有鲜明文化内涵的建筑物,也是一个地区、一个时期文化艺术的浓缩、时代风貌的彰显,更是人性化的体验式商业语境的营造。

参考文献

[1] 尹定邦主编:设计学概论.湖南科技出版社,1999,第41页.

[2] 陆扬王毅:大众文化传 媒.上海三联书店,2000,第13页.

[3] (美)詹姆逊:后现代主义与文化理论.北京大学出版社,第221页.

[4] 王建国.现代城市设计理论与方法.东南大学出版社,1991.

作者：赖小海

商业设计语境管理论文 篇2：

设计类课程实战化教学模式研究

摘要：本文通过视觉衍生产品开发实训课实战化教学模式研究，来解决设计类学科人才培养能力单一化、与社会实践脱节等问题。将商业设计项目和设计流程通过相应的转换引入课程教学中，培养学生“大设计”思维模式，设计教学体系与商业设计模式接轨。实战化教学改革是应对设计领域“大设计”的发展趋势，探索如何让实践教学走向市场一种尝试。

关键词：大设计 实战化 商业设计 项目制 思维方式 教学模式

引言

设计发展至今已延伸至“大设计”的概念，即“设计”已经成为产品—系统—服务—体验的延伸，不只指造物，更是解决问题的思维模式，强调“跨界”、“协作”、“整合”和“交互”。””然当下大部分高校的设计类专业仍遵循课程制的管理体系，这种体系会导致课程间、学科间的壁垒加剧，导致学生专业知识点碎片化，无法形成自我的专业知识体系。近几年，设计类专业虽在大三后增加了很多专题类的实践课程，期望以此培养学生的设计实践能力，但课题大都以虚拟命题为主，课题范畴设定很宽泛;实践教学过程侧重针对相应知识点的训练，并未涉及系统化设计思维培养;评判标准过度强调设计形式的创新性，缺乏对设计合理性的考量。这些都导致很多学生在大学学习期间眼高手低，设计评判标准过度强调自我设计审美，忽视解决问题的视角。因此直接导致其不具备专业的职业素养，毕业后也无法快速适应当下商业设计工作。本文以视觉衍生产品开发实训课程为例进行设计类课程实战化教学模式研究，就是为了寻求解决教学内容缺少系统化设计，与商业设计脱节;学生专业知识体系碎片化，设计思维与设计实践无法匹配等问题，并以此培养学生在商业项目设计实践中发现、研究、解决问题的综合设计能力。

一、视觉衍生产品开发实训课现状

视觉衍生产品开发课程作为视觉传达设计专业大三下的实践类课程，和很多其他大三、大四综合应用型课程类似，需要学生在课程中将之前基础课程的相关知识点融会贯通，综合应用。但改革前的该课程的教学内容仍局限于视觉衍生产品相关的知识点教学，教学内容并未涉及视觉衍生产品开发系统性的解决方案的教学，导致学生不具备全面的专业素养，普遍存在对商业设计项目的实施情况并不了解，眼高手低，对于设计的理解很浅薄，常从个人审美喜好出发，对作品进行评判，而非从解决问题的角度入手。课程的命题，虽以虚拟的项目为题，但课题范畴很大，并没有完全按照真实商业案例的要求对课题做各种条件限定。学生在课题中，非但不注重前期的市场调研，而且常以个人喜好去随意框定课题范畴。其设计思维和设计成果也仅局限于“造物”，并没有考虑到视觉衍生产品开发的市场调研、用户体验、品牌形象、商业推广等其他设计维度。这些都使得课程成果的宽度和深度不足，学生设计思维与设计实践脱节，无法提升其综合设计能力。

二、实战化教学改革方向及目的

实战化教学改革的方向，一方面即把企业实际的设计项目和商业项目设计流程通过相应的转换引入课程教学模式中，以市场对于设计成果的要求作为课程作品的要求，锻炼学生在设计实践中学习知识，在实际项目中内化理论，能更有效地将专业知识和实践技能转化为职业素养，为未来的职业发展打下良好的基础;另一方面，为了应对当下视觉衍生产品开发领域系统化的设计趋势，将之前课程内容中仅局限于产品研发的相关教学内容扩展至包含产品、系统、服务、体验四个环节的完整视觉衍生产品开发的知识架构的学习上，以应对当下市场需求。通过以上这些将设计思维和设计实践深度融合的改革方向，旨在让学生熟练串联不同专业课程的知识点，从而构建起相对完备的专业知识框架，掌握相对熟练的专业技能，具备创新意识和全局观的设计视角，熟知商业设计模式，养成以解决问题为导向的设计思维。在学生的意识层面摆正对“设计”的认知，设计虽是一种服务，但绝不只是锦上添花，也不只是创造“物件”而已，学生应具备以解决商业或社会问题为己任，开展相应的设计服务的正确设计观。

三、实战化教学模式的改革途径与方法

为了解决实战化教学的实现模式、教学组织方式、教学质量评估反馈、学生素质培养等方面的问题，在改革途径上，让传统课堂最大限度地对标商业公司，让设计实践教学对标商业设计流程，务必让学生从被动受教的状态转化为任务驱动的主动学习模式。具体从教学内容的扩充、教学方法的改进、实战化题库的建设、作品递交方式的改变、评分体系和教学质量评估体系的完善这六个部分去落实改革方法，这其中，教学内容的扩充和教学方法的改进是最重要的两个环节，其直接决定了整个教学改革的成败，其余的四个部分的改革措施是对前两者的补充和完善，它们一起构成了完整的实战化教学模式。

1.教学内容的扩充，即剔除原有的教学内容中过时的、片面化的案例，补充系统化设计的相关理论知识，将原本理论化、空洞化的内容转变为具有市场性针对、符合产业需求的实际案例的教学。为了让理论授课和实践教学更有效地融合，采取了教学环节的改良和课时的重新分配等措施，将原本单纯理论教学的课时缩减，缩减出来的部分课时融入设计实践教学的六个模块中，以此来达到让学生在实践中内化知识的目的。该课程总共六周，一周四十课时，总共二百四十课时，涵盖了理论授课与实践教学两大模块。(如图1)

理论教学以让学生带着问题来听课和实践中内化理论为目的，内容的设定以学生以往的知识架构为理论基础，以实际的商业案例为依托，将学生原有的碎片化知识点串联成“大设计”的知识体系。理论课时总共24课时，包含理论讲授和针对调研的课堂讨论部分，以及之后配合实践教学的不同模塊中，穿插相应专业知识讲解，针对学生在实践环节遇到的具体问题，辅以相应的理论进行解答，目的就是让理论不再空洞，让学生学以致用。

实践教学环节的内容设定与课时安排以视觉衍生产品商业项目的开发流程为依据，结合课程相应的要求，将216课时的实践环节细分成设计与提案两个部分。设计部分细分为溯源、定义、设计、转化、整合、传播六个环节：溯源，即对项目进行问诊，包含项目前期沟通、市场调研、设计背景调研等环节，以此确定设计目标;定义，即确定产品市场定位，明确设计思路，构思产品形态等;设计，即执行设计方案，完成设计文件;转化，即将设计文件实物化，打样落地;整合，即根据前期的设定，对产品赋予相应的品牌形象、品牌策略;传播，即明确产品的营销策略，传播渠道等。这六个环节，环环相扣，前一环节决定下一环节，以类似推理的方式，一步步引导学生完成最后的设计成果。伴随着当下品味消费崛起，视觉衍生产品开发的最关键点是如何赋予原有产品新的独特的文化内涵和美学价值，让其在同类别产品中脱颖而出。同时，消费群体在选择产品时更多的考量也是该产品本身所赋予的文化价值和审美趋势是否与自我品味相一致为标准，所以这就要求学生以系统化的设计思维、全方位的观察角度对项目进行整体的思考，不只是开发出好的文创产品，更要讲好其品牌故事，赋予其文化内涵、做好其产品体验、策划传播媒介。例如在绍兴安昌古镇扯白糖设计项目中，先通过“溯源”流程的实地走访调研，了解其悠久的历史，属于当地的非物质文化遗产，其制作工艺仍遵循古法手工制糖技艺，但当下的困境是由于其没有任何商品策略、商业策划导致其经营困难，经济效益低售卖，销售渠道完全依托古镇往来游客，过于单一化。面对这样的现实窘境，学生设计团队对其进行重新“定义”，通过确定了依托古镇传统文化内涵，打造独特IP形象的伴手礼的品牌策略，根据这一策略对于产品本身进行了再设计，使其更符合当下年轻人喜好，以便让产品在立足古镇的同时，走向周边市场。从溯源环节得知该技艺的传承人即将传给其女儿，故结合古镇江南文化氛围和江南相近女性IP形象为切入点，结合产品制作过程的形态与头发类似的特点，打造了江南女性的IP元素作为整体品牌形象，以此来唤起消费者心底的江南水乡的文化情怀。(如图2)

2.在教学方法上，实战化教学模式要求老师应根据不同教学环节切换角色。其不只是知识的传授者，更是学习氛围的设计者、实践质量的提升者、实践过程的引导者，调动学生释放学习的主观能动性和设计流程的管理规划的能力，以2-3人的小组为单位完成项目实践。在理论授课环节，以讲授法结合讨论法为主。教师仍以老师的角色讲解相关设计理论，通过相关案例传授设计经验。但在课题开始后，老师应转变为艺术总监的角色，采用任务驱动法结合自主学习法引导小组内的学生做好相应的分工，确定设计方向，制订好每个设计流程应完成的任务，以任务驱动学生自主学习。具体安排如下：課程进行中，针对学生在实践过程中的六个设计流程所遇到的问题，采用直观演示法，辅以相应的知识点让其深入研究，并反复提醒学生以该项目企业实际需求作为作品评判标准，扩展其设计思维，鞭策其设计进度。在每个流程中，要求学生严格遵守既定的进度，并将每个流程的阶段性设计成果，以小组形式汇报。在课题结束时作品递交环节，导师应转变为项目甲方的角色，以项目执行情况客观评价课题的完成度。在这些角色转换过程中，当遇到学生团队在设计目的及方向上遇到矛盾时，要在不阻碍学生的创意和不违背项目的设计要求间寻找平衡。比如扯白糖这个项目，在最终“设计”与“转化”环节，产品包装设计方案过于理想化，虽在设计思路上具有创新性，但复杂的设计方案直接导致后期包装成本过高，对于产品定价与销售不利，不符合真实的商业语境。故在辅导环节，导师引导该团队以实际的市场要求去重新审视其设计方案，务必在包装成本和商品定价上达成平衡，让产品在同类别产品中具备一定的价格优势。该团队修正后的包装方案是更便于后期商业推广的伴手礼盒的设计。(如图3)

邀请一线专业设计师参与课程设置、教学内容和教学方法的制订，并参与部分实践教学环节也是其中重要一环。其一、开课之初，通过讲座的形式邀请其分享个人职业生涯、代表作品等。通过这种具体项目设计过程的分享，让学生充分了解设计师职业的成长路径、商业设计流程等;其二、参与课程六个设计教学环节中的汇报部分，点评学生的汇报状态、设计思维、设计方法等相关问题。针对学生课题进行中的难点及困难，邀请其分享职业生涯中遇到类似问题时的处理经验;其三、作品递交、汇报环节，邀请其配合真实甲方一起参与作品的评分，并作出相应的点评，给予学生更多商业视角。该项改革措施旨在借助一线专业设计师的商业设计经验、职业生涯发展经历让整个教学体系和教学过程更能达到实战化的教学改革目标，也让学生更明了今后的职业发展方向。

3.实战化项目题库建设，以企业商业设计项目或相关的校企、校地合作的课题为基础。在题库的建设期间，本着地方高校服务地方经济发展这一社会职能，通过走访相关企业、其他地方相关机构搜集设计需求。题库按行政区域大小分成两大类，即学校所在的绍兴市和更大行政范畴浙江省。在题库中，总共包含了四种不同性质的项目：其一、真实的校企合作项目、企业设计需求。比如我校与杭州工艺美术博物馆校企合作开发博物馆视觉衍生产品项目;其二、根据地方现状、真实需求的虚拟的项目，比如针对绍兴地区旅游文化伴手礼开发，虽不是真实委托设计，但在命题要求中参考实际商业项目中，甲方诉求，并以此进行限定;其三、根据视觉衍生产品开发领域便于学生创业的特点，自主创业类项目。鼓励学生以当下市场需求、消费趋势为导向，进行产品开发。要求有明确的市场受众，需要对产品品牌、包装、营销、服务、体验等都做出相应的设计;其四、以每年定期举办的省市级相关比赛命题为课题，以相应的赛事要求为课题要求，进行产品开发。题库的建设并非一成不变，每年在开课前，可以根据当时的相应的企业需求或者其他赛事对题库进行改进。

4.课程作品以商业项目提案结合实物展览的方式递交。一方面，该课程的实战化教学改革中，有一项改革措施就是走出教学成果虚拟设计的怪圈，务必以实物制作成具有一定竞争力的“商品”的方式进行递交;另一方面，商业设计流程的最终环节就是以面向甲方实物结合提案的方式完成项目，所以也就要求课程成果务必符合商业化设计成果的标准，以考量制作成本、制作工艺、可量产为前提进行产品开发，后期还需要设计商品在货架展位上展示效果;再者，设计流程中的“整合”与“传播”中都涉及了涵盖营销策略和媒体传播策略在内的品牌策略的策划，都要求以提案的形式进行呈现。提案中也可包含其产品研发过程，方便后期对其设计思维、产品策略、品牌策略、答辩状态进行综合评分。通过这种递交方式，让学生充分理解设计方案转变为设计实物所需要掌握的设计方法，也能让学生对于项目本身具有更深的理解，设计不只是空中楼阁的设想，而是实实在在的商品，同时也能增强学生的成就感。

5.评分体系由三个模块构成：30%(设计过程)+40%(设计成果)+30%(个人在小组中的作用)。前两者都是以小组为单元，由导师和其他专业设计师或者甲方一起评分;后者以个人为单位，由小组成员互评和导师一起评分。这种评分体系充分考量了商业项目设计案中，设计成果质量直接关系设计项目的成败，自然在评分体系中也占据最大的比重。设计公司中，以小组为单位的协作工作模式，以及个人在小组中的角色定位，都构成一个设计师在设计公司的地位。作为教学过程，针对学生个人在小组中的作用评判，也能反映出学生的学习能力、设计能力，对设计概念理解能力以及其他隐形技能，比如协作能力、领导能力、沟通能力等。6整个评分体系要求导师对课程开展全过程的各个阶段都能及时记录，并及时开展相应的评分，也能让学生明白，要成为一名职业设计师，除了具备出色的设计能力、明锐的洞察力之外，还需要具备协作能力、沟通能力等。

6.教学质量的评估反馈以教学成果面向公众展览或参加相关比赛的方式，接受市场检阅。设计专业不同于其他专业，其教学改革的成果、学生掌握的专业技能、作品本身能否符合市场需求都可以很直观地通过学生作品呈现出来。课程作品在校外另选场地展览也属不易，一般采用校内实物作品展和公众号平台上的在线展同步举行的方式将教学成果面向公众，面向市场。通过校内其他师生的现场交流和在线平台的留言功能，可以搜集到针对教学成果的各种反馈，以此来作为后期教学改进的方向。另一方面，将教学成果投稿，参加相应赛事。通过比赛检验教学过程是否具有针对性，教学成果是否符合该领域的发展趋势，同时也可让学生直接感受到成就感，提升专业学习的动力和自信心。

结语

视觉衍生产品开发实训课程虽然属于视觉传达设计专业课程体系中相对比较年轻设计领域，但有其特殊性，诞生之初就强调设计思维的跨界、融合，教学成果的商品化，教学过程的实践性，教学方向完全贴近市场需求等特点。针对其进行实战化教学改革实践，非常符合当下设计的三大发展趋势——设计意识的延展、设计方法的转变、设计定义的扩展所引发的设计教育的变革。设计发展历经工业化革命导致的社会分工，由最初的合到分，又慢慢回归合的状态，视觉传达设计领域也由单一“物”的设计往“系统”的设计上扩展，这也就要求设计师成为具备实践动手能力和全系统设计能力的综合性人才。该课程的实战化教学改革就是为了应对这一挑战，探索如何将教学接轨市场的一种尝试。通过将商业设计中的项目制带入课程中，让学生围绕项目本身，掌握通过商业设计方法发现问题，系统化地解决问题的能力，具备主动学习、团队协作、沟通应变能力等专业素养，为之后的职业生涯打下良好基础。

基金项目：本文系2018年绍兴市市级课堂教改项目，设计教学实战化研究以《视觉衍生产品开发实训》课程为例(项目编号：SXSKG2018074).

参考文献

[1]毕学峰，危机之下的毕业设计探索[J].装饰，2020(06)：32-33

[2]李瑾瑞，基于项目制课程设计的“沉浸式”教学引导思考[J].建筑科技与管理学术交流会论文集装饰，2019(07)：233-235.

[3]郑帅，图形类文创产品的创新策略研究[J].设计，2020(04)：84-86

[4]翁震宇张鑫，基于跨界融合的高校设计创客教育系统研究[J].新美术，2019(11)：33-38.

[5]崔木扬.王小冬，“项目制”教学理念深度实践研究——以展示设计课程为例[J].设计，2020(07)：104-107.

[6]艾青，设计类专业“项目制”教学模式的应用探究[J].福建茶叶，2019(07)：157.

作者：郑帅

商业设计语境管理论文 篇3：

业务一号位要敢于做“不完美的决定”

第一天想做平台的人，基本上都没做成。首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时必须考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，否则缺少清晰的用户画像，很难开展下一步工作。平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。

讨论商业设计，真正为企业选好赛道，主要考虑三个方面：

第一，聚焦客户价值。这是最关键的问题。一旦企业定下方向，开足马力往前走之后，很难再做出大方向上的改变。至少企业在一个周期内必须保持原行业，慢慢才有演化的可能性。所以要首先明确业务方向，而受众客户有多广，取决于产品可以解决多少人的痛点，也就是有多大的市场潜力。

第二，明确客户身份。痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛?紧接着思考这些痛点是否具有普遍性，持有这一痛点的人群是否够庞大?我们能不能解决他的问题?这是商业设计的重中之重。

第三，认识市场环境。除了要思考能不能找到不一样的方式去解决客户的问题，还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有甚至解决得很好了，那么再去做这件事情意义不大。

简单来说，就是有没有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT流传得人尽皆知，但是外人不能据为己有，如法炮制，这就是足够的市场优势。选择赛道通常有两种方式：

一种是垂直整合，上下游产业链打通。上游和供应链直至生产资料，下游连接到市场终端;另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。

在企业中我经常强调要防止焦虑，保持战略定力。无论是选赛道，还是定义客户痛点或者客户规模，所有问题都是动态的，处于不断演进的过程。同时整个世界也是动态演变的，每天都有新情况出现，开放的市场中有不计其数的参与者。战略定力此时就尤为重要。我时常会提醒团队成员，当业务找不到战略方向而彷徨时、要讨论未来突破点或面临的竞争时，永远不要指望通过共创会的形式解决问题。这不是用来解决战略问题的，而是让彼此不熟悉的人加深了解，建立连接的，这就是领导者能力不足的表现。

实际上解决问题靠的是领导者的决心和远见，冷静的思考、判断和抉择。只有企业领军者才能做这样的决定，领导者的判断和指挥决定了企业的命运。淘宝创立初期，eBay在中国按上传商品数量收费，无论能否卖出，只要商品上架就要按天缴费，这一规定引来很多人的反感。紧接着马云做出决策，凡是eBay认可的，我们都反对;凡是eBay反对的，我们都支持。在市场竞争中，对手占据了东边，你就只能去往西边，无论结果如何，这是唯一的机会。

在激烈的市场竞争下做商业设计，必须要清楚你和对手相比有什么差异化的策略。如果没有，就算再辛苦努力也不会有结果。不应该低估对手，而是要认为对手和自己势均力敌甚至强于自己，然后再思考该如何应对。

一、商业设计的“两个可持续”

1.用户价值和成本效率的可持续

纵观历史，当一个企业完成一个周期后，都要考虑随着技术的进步和世界的发展，前期所定义的用户价值是否会趋弱，曾经的经验是否还有坚守的价值。我常用“这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。”刺激阿里的团队。今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。在消逝之前还有一个机会重新定义你对客户的价值——是重新探索，走极端的休克疗法，还是随波逐流，以守住当下为目的。

整个业务演进中，需要不断挖掘客户价值。最不可取的是认为最初做业务时的价值就是客户价值。我坚决反对将一个业务贯彻始终不求改变。业务都是人创造出来的，它解决了客户的问题因而具有价值。而今天要继续保持生命力，就必须寻求创新。作为领导者，我们要不停地去关注、判断，而不是只局限于眼下，因为当下规模很大，利润增长也很稳定就固步自封，危机也随之出现。

2.成本效率的可持续

用户价值的可持续性是找到客户痛点，创造可持续的用户价值。而要实现解决方案，提供服务，成本效率就必须可持续，这是市场中最常见的问题。我是一个军迷，很喜欢看战争史。我以前开玩笑说，攻打西西里的战略，难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的?它充满偶然性，但这也正是我们的乐趣，由不确定性带来的各种可能的变化和挑战。如果你的市场份额是靠不断融资获得的，那么这就是不可持续的。东南亚和国内部分行业就处于这种狀况。但有很多业务在刚起步时就可以预见其未来。我的观点是，做好万全准备迎接命运垂青。并非所有业务都是算出来的，但如果不算，坐等机会的降临也是不可取的。

二、领导者并非全能也注定孤独

做企业最痛苦的事情，莫过于有的事情只能自己思考决策。身边的人都是利益相关方，只有自己可以相对理性地考虑问题。作为一个真正的领导人，应该始终面向未来，不仅是看未来的机会，同时也看未来的问题。对未来的问题判断越准确，越早准备，成功可能越大。这世界不缺聪明人，很多人都能看到未来。你如何判断未来世界的演变，会出现什么问题，带来什么机会?有的时候我们很看重现在的机会，也特别在意错失现在的机会。我有个“头班车末班车”的理论——人们讲要赶上风口：当年无线互联网来了，现在物联网来了，自动驾驶的风来了，至少在进行或还在早期。但有些风口已经不是风口了，我们已身处风里。

一个企业错失了某个领域的机会时，会集体性陷入焦虑，认为企业错过了机会就是错过了时代。但机会总是有的，我们要做的就是做好自己，随时准备迎接机会。

三、生存是第一位

其实每天我们所思考的最主要的问题就是“活着”。各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好，萤火虫般的火点都可能分分钟带来“生存”的问题。先保证生存才能等待着搭上下一个风口的快车，这就是“头班车末班车”的理论。我们通常说，4G时代短视频会超过长视频，必须抓住机遇。但当时谁会坚信短视频一定比长视频更好的?寥寥。从最初的各持己见到现在的广泛认可，这个过程是最需要小心的时候。

绝望中见机会，冲动时遇陷阱。这个过程中，怎么把握市场的脉搏?怎么看风口、看未来的机会?我分享一些个人的看法。尽管我并不健谈但我还是很喜欢和别人聊天，过程中可以知道很多我不了解的事情。我提醒自己，必须把握市场的脉搏，这一能力来自于亲身体验，这是任何大数据分析都解决不了的。团队和客户给我们的输入永远代替不了自身对市场的感知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对组织和领导者都是至关重要的。能不能洞察市场的反应变化，哪怕是细微变化，这都是企业保持独特生命力的源泉。

如今阿里巴巴规模庞大，作为领导者，要保持一个独特的方法去倾听和了解市场。有时团队也会给我很多输入，这时候我的做法就是“反着听”。不是为了挑毛病，而是找感觉。团队在开会开始讲解PPT时，会先提前发送一份给我。我的习惯是倒着看，汇演PPT一般前面都是已收获的成绩，而后面才是真正需要寻求的帮助。团队难得见到领导这一次，肯定希望能将自己的成绩展示在老板面前，人之常情我们当然要尊重。基本上团队开始讲几分钟，PPT我就都翻完了。不同的人做法不同，很难说好坏优劣。我的做法是耐着性子听他讲，除非万不得已否则不去打断。为什么会迅速看完?其实是在看他没讲的，甚至没写的东西，这往往比表面上的更重要。世界上很多时候就是这样，有人只讲他愿意让你听的话，他只描述了一个他想让你知道的世界，而真实世界其实更立体广阔。他没讲的才是重点。语言最奇妙的地方就是，一句话在不同的语境用不同的方法表达，会产生不一样的效果。有人曾说我看起来是个很严谨、很缜密的人。其实最难的就是把一个严谨的人变得不严谨。这也是我一直在努力的方向。你明明很有逻辑，但是必须要放弃一些逻辑，或者说有些时候你大胆预见到这件事情的结局大概率是个悲剧，但是还是要让它发生。第二，面对很多不同意见，有时候要付出一些代价来把不确定变成确定。企业时常会遇到很多不确定的事情，所有人都各抒己见且难以整合。唯一的方法就是让不确定的事情直接发生，面对结果时所有不确定都会变成确定。

我们要有敬畏心，明白领导者不是万能的，不是每件事情都能算清楚。所以要给商业设计的演化留白，要留出自然演化的空间，留出团队创造的空间。给予团队足够的信任，给予市场足够的信任，让它自然演进。

世界的发展不是策划出来的。最终，经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术，它必须给客观世界留出空间。大概十年前，我刚接手业务部门时，很多人问，财务和业务两个部门最大的区别在哪?我的回答是在于敢做出不完美的决定。做业务一定要敢做决定，不完美的决定背后是什么?是取舍，这是商业设计里最难的部分。团队是没有办法做取舍的， 从战略上“既要又要”永远是对的，但组织策略和策略安排执行上，如果追求“既要又要还要”，一定是错的。

对高级领导者来说，最重要的是做出真正简洁且精准的决策，又能把团队中不同的人才和想法组合起来，互相配合产生化学反应，达到战略目标。

四、商业设计依赖正确的生产关系

任何生产力的创造都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，同理如果生产关系不对，再好的战略途径、业务策略、竞争打法，也都是空中楼阁。在阿里巴巴，领导者旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为，绝大多数的协同问题不是态度而是生产关系是否到位的问题。在扭曲的生产关系下要求团队合作，这本身就是不正确的。讨论生产关系，企业中就是组织设计。在一个戰略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候，要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破还是整体效率。

兵无常势，水无常形。组织怎么排，设计怎么做，本质反映了企业在特定阶段要解决的问题，如何走向下一步。组织可以一步一步调整，当既定战略目标达成而原来的设计成为了未来发展的瓶颈，就代表到了该对组织作出调整的时候。阿里巴巴每年双11结束都会做组织调整。现在正在进行的，就是以确保阿里巴巴数字经济体能“一张图、一颗心、一场仗”为原则，实现更加完美的战略一体化。

五、经营求突破，管理求效率

“经营”和“管理”是两件事。经营的核心是突破。以盒马鲜生为例，它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务，给用户带来意想不到的惊喜，这就是经营问题。而管理是效率问题。组织运行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里巴巴在内很多团队都应该有全国性的组织、地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能得到有效的管理，这些统称为管理问题。

其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理，漏水与否由最短板决定。有再好的想法，再好的商品创新，如果管理不当企业也是一团糟;但在特定阶段，作为领导者要有大局观。组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾，或者经营上要解决什么具体问题?管理上要解决什么具体问题?经营和管理之间如何达到动态平衡?动态平衡是最重要的。企业无论规模如何，领导者任何的摇摆，哪怕只有微小的改变，都会对一线产生巨大的影响。身处高层，说的任何话如果带有主观色彩，都有可能被断章取义。

组织设计核心就是几个关键字——纵或横、分或合。通常来讲，纵和分是对应的。什么时候纵向?团队需要向前突进的时候，需要打开一条血路，拓展一个市场的时候，就需要组织敏捷、快速推进，甚至不惜犯错、不惜损耗。有的时候纯粹的管理者很容易过分重视效率损耗。管理是个保健因子而非激励因子，没有管理不行，没有效率不行，人浮于事不行，重复岗位设计不行，企业要创造未来，靠的是管理而不是把头埋进土里的自我催眠。考勤再严格，也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器，管成零件。互联网公司并非如此，数字化运营也并非如此，管理哲学上要发挥人的主观能动性，而不是把人机器化。过程中，要时刻把握纵和横、分和合的关系。纵的时候，业务要突破，要快速、犀利，横的时候，根基要牢固，要敦实、厚重。

企业最终都会有很多职能性设计，也就是所谓的中台。如果每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全，它一定可以井然有序地向前发展。这个过程没有对错但要分清当前主要矛盾。我会反复考虑这些问题，没有人可以替我做决定。这些问题都是日常通过不断观察各种现象、情况，最后发现必须采取行动，必须做个选择。

插一点题外话。在一个庞大组织内，很多问题并不讲究先来后到。我经常要求我的日程表由我自己安排。很多人习惯有事情先跟助理预约，其实意义不大。我把它记在日程表上不代表我就会选择优先处理。因为还有更重要的事情。我习惯自己掌握日程安排。时间管理是我最重要的工作。我会准备一份清单，记录好谁找过我，我有没有答应他，有的事情我会把优先级一再降低，因为我有更要紧的事情要处理。重要不重要，紧急不紧急，永远是相对的。

回到“分”这个话题。当阿里巴巴成立一些新业务时，包括钉钉、盒马、零售通、天猫精灵等等，新业务起来必须另起炉灶。否则成功了不知道如何分成，失败了没人承担责任，这肯定不行，所以必须要独立成军开辟新战场，尽量减少协同。同样的，两个团队做同样的事情，让两方对冲肯定是不行的，要让两个团队都具备足够的资源，具备想赢的心态全力争胜，所以要纵向分开。最差的情况就是开辟新业务、新战场后，由职能部门协作，而业务主管没有决策权，财务、法务、投资、技术、物流、外部协作无论如何操作都没有约束。如果这样，领导者毫无作用。所有人都在提出问题而非解决问题。谁决定谁负责，而不是最后相互推卸责任。

六、在取舍中建立和消费信用

中台战略经常被人提起，这是阿里巴巴特有的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定要分成单独的组织团队来做。而发展到一定阶段，出现太多独立的小团体时，大家都各自为政，劲不能往一处使。这时候就要统一、要合并实现中心化管理。

我们说，以平台为目标的创业，基本上都会失败。同样，如果一个企业因为中台而做中台，也一定失败。所有平台都是经过实战磨砺的，没有市场实际的打磨，甚至都不知道客户需求是什么，解决需求根本无从谈起。这时中台做得不好就会变成瓶颈。成功的中台都要依托于大的业务，成为这项业务的一部分，随着逐渐的发展到可以独当一面，而且能支持其它业务场景时，才将其中台化。所以中台是来自于经验的沉淀，而不是凭空的创造。

领导者最困难的地方，就是既是商业架构师，又是技术架构师。这对于人的综合要求非常高。我不是技术架构师，我可能成为一个产品架构师，但企业最终是一个好的商业架构师，和一个默契的技术架构师相互支持。如果不是纯技术研发类人员，最终还是要把自己变成一个商业架构师，不然很难变成企业的领导者。横过来就是当出现多业务发展，中间过程越来越雷同，就要进行抽象沉淀，并通过抽象沉淀以后的平台或中台，为新业务的发展做支撑，支持内部的局部模块。这就是纵和横、分和合的过程。

最终回到管理哲学，天下分久必合、合久必分，做企业也一样，分分合合。

七、排阵型的关键因素是人

企业管理就像踢足球，好的教练都应该会因地制宜地制定战术，因地制宜地变化阵型。比如352阵型就需要两个边后卫很厉害，进攻的时候需要像左右前锋一样，防守的时候变成两个边后卫，有这样的球员才能做发挥出325阵型的效果。企业管理、组织设计一样，理想地画组织结构图是不存在的。我们永远面临的是在特定历史阶段，看有没有合适的人。没有合适的人是常态，完全合适可遇而不可求。永远要根据团队里有什么人才，根据你有的资源来排兵布阵。

我一直比较喜欢用“主将”这个词，而不是看总裁们有几个助理。我跟总裁们聊天通常会问他们的左膀右臂是谁。得力干将不一定是领导者身边的助理。一个企业、一个领军者一定有一个核心团队，这是客观的，不然就变成了孤胆英雄。怎么选择主将，要考虑不同阶段的不同问题。真正的业务一号位一定是在高度的不确定性当中寻找确定性。在企业中唯一可以确定的就是不论何事都处在不确定中。怎么从各种现象表现，考察一个人是否有主将特质。最基本的一点就是，这个人要会主观思考。经常在企业开会时，位置比较高的人发表了意见后，这个事情就基本被定调，团队就根据确定的方向继续向前。

在一个快速发展的创新业务里，最怕人没观点，并且不能坚持和捍卫自己的观点。这样的人就基本可以确定不具备成为主将的特质，他只能是个管理者。经营和管理是两件事，企业想要得到有序的发展，也不能缺少管家式的角色，但业务想要有突破，就一定要有主将。在此基础上，怎么样找到这些人的特质，并且看他怎么看待这个组织和机会非常重要。对所有企业一号位来讲，最重要的时间要花在挑选合适的人才，其实就是定战略、定组织、选主将，这几件事情决定了企业的命运。要通过合适的方式去倾听个人的思考。要考察候选人的品行，再聪明的人，如果心术不正，对任何企业来说都会引发灾难。人总有自己的私心，不能完全说大公无私。这是个过程，你给他多大的信任、多大的责任，他就越来越以企业为重，将个人利益置于其后，同时还要有自己的独特观点，他必须能够在不确定性当中表达自己清晰的选择。观点就是取舍。一个没有取舍的主将、一个没有取舍的组织很难成功，必须在“既要又要还要”下面，在战略思想下面，承受巨大的痛苦、压力和挑战，做关键取舍。做取舍的过程，也是一个建立信用、消费信用的过程。做对了就建立了信用，但是在一而再再而三的犯错，这份信任就会被逐渐消耗，直至消磨殆尽。

观点另一面就是一定要搏，很多事情都没有办法做到面面俱到。最终总要有人做决断，确定发展方向。我一直也在挑战自己，打磨自己的性格。一般要经过我作出的决定，基本上就是已经确定了不再更改的。而决定一旦下达后，就要坚持。企业最忌讳的就是朝令夕改，不断消耗资源，没有明确的方向东突西撞，一事无成，使得团队崩溃。正如罗马不是一天建成的，产业终局也一定不是一段平坦大道就可以走到的，领导者的任务就是在产业终局和此时此刻之间，找到一条纵使崎岖坎坷，但是目标明确的路，今天偏五度，后天要往回十度，有时为了躲避道路上的深坑要不惜绕行，有时为了长远的发展要敢于背道而驰。

八、领导者要杀伐果断，保持气场

组织阵型的根本还是人。作为业务一号位，他的观点、杀伐决断力、影响力和气质很关键。一个好的领导者，一定不是一个管理者。一个好的领导者的特质，我把它总结为三句话，都跟担当有关系：

第一，敢做别人不敢做的决定。

第二，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任。

第三，搞定团队搞定不了的资源。

作为领导者，企业的一号位肯定要做决定担责任，但如果不能帮团队解决实际问题也没用。任何事情都要有完备的条件，要有足够的技术支持，人才补充，资金供给。搞定这些必须的资源是领导者避无可避的责任。如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验，才能清楚对于团队来说，你究竟是老板还是老大。我认为，老大是正向的描述，如果一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力。老板是职位决定的，而老大是团队真心推崇的，被团队认可的。我常跟团队讲，没有一起拼搏过、一起打过仗的只能叫同事而非战友，只有一起经历过才会知道抱有一颗必死、必败的心是什么感觉，这才是生死与共。一个企业能真正的成功，所谓敢于把后背交给对方、敢于互相信任，无条件支持，就来自这种胜过同事的关系。阿里巴巴有一句口号叫“因为信任、所以简单”，信任是很高阶段的事情，首先人要互相认识、熟悉，慢慢累积一些信任。要求两个不认识的人“因為信任、所以简单”是不现实的，因为他们之间没有纽带，听了以后毫无感觉。首先要感动自己，才能感动别人，才能真的发自内心让团队、让主将、让员工有机会变成更好的自己。跟做业务一样，最终做一个企业领导者，是智商、情商，最后是爱商。总结阿里巴巴的文化内核，就是相信人和社会的美好。这次阿里的新六脉神剑，我认为并非是传承，而是寻找共鸣，找到可以背靠背结伴的同路人。这才是真正把文化和业务融在一起，只有这样才能让组织有一个更健康的未来。

作者：张勇