医院的全面预算管理论文

>摘要預算管理是医院财务管理的重要内容，但目前在医院的实际工作中却不尽人意，本文首先介绍了对医院全面预算管理的认识，指出目前医院预算管理中存在的问题，完善医院全面预算管理的策略。下面是小编为大家整理的《医院的全面预算管理论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

医院的全面预算管理论文 篇1：

医院的全面预算管理

【摘 要】医院全面预算管理为实现战略规划而进行的精细化管理，是一种能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。随着新的《中华人民共和国预算法》的出台，加强预算管理是医院发展的必然选择。

【关键词】医院；全面预算管理

根据2014年8月31日第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议精神，自2015年1月1日起施行新的《中华人民共和国预算法》，自此预算管理提到了法律的高度。新的预算法要求“政府的全部收入和支出都应当纳入预算。”“经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明。”作为事业单位的公立医疗机构，在财务管理方面，规范预算管理，加强预算监督响得格外重要。

我们单位是一所按三级专科医院标准建设的精神及心理专科医院，编制床位875。以下就我们单位走过的预算管理之路，谈自己的几点想法。

一、医院全面预算管理的概念和作用

医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。

通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。

二、医院全面预算管理的机构设置

预算管理不是单纯的医院财务行为，全面预算管理实际涉及医院各个部门，需要全员参与。通俗地说凡是要花钱的部门都需要参与预算管理。预算体系由医院-职能部门-临床科室三级体系构成。清楚了责任主体后，为了保证预算管理工作的执行力，需要成立预算管理委员会。预算管理委员会应由医院最高领导挂帅，各部门负责人成员组成。负责财务、后勤管理、药剂、设备、人事、医务的部门负责人必须是该委员会的成员。预算管理委员会负责审议医院的年度预算、决算；监控预算的执行和实施；研究解决医院运行过程中的重大事务；预算管理的授权、审批等具体工作，其中常务委员之职可由财务科长担任。

三、医院全面预算的实施

1.预算的编制

根据《中华人民共和国预算法》第十三条， “经人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得调整。各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。”各部门在编制预算需要把所有的收支项目都全面纳入预算的范围，避免支出漏项、补项等重大调整。预算编制的过程其实就是制定医院未来的工作计划，一般经过五个阶段：

第一阶段，院务委员会对医院未来一年的发展规划定一个初步目标，一般从收入及支出两个方面规划。收入方面，需要明确新增病区的数量及其规模，新增医疗项目的数量及其服务对象，收入目标值（上限为上级下达的控制值）。支出方面，需要定出大型修缮类工程设想，如业务用房、职工宿舍用房的扩改修建工程等。

第二阶段，围绕院务委员会规划的初步目标，各临床科室及职能部门对年度工作计划进行细化。临床科室主要编制业务收入预算。为了更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收入预算可采用滚动预算法。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。

业务收入预算包括门诊收入和住院收入两大部分。门诊收入按测算的门诊人次和次均门诊人次费计算，住院收入按预计病床占用日数和平均每床日费计算，次均门诊人次费及平均每床日费可根据上年实际收入情况，结合本年度计划推广新项目的收费标准、开单频率及适用人群编制。

职能部门主要编制支出预算，支出预算包括设备采购、基础建设、科研课题等项目支出和医院的财务预算、人员经费预算、存货预算、费用预算等各项经常性支出。职能部门应根据自身部门职责编制相关支出预算。编制支出预算时，对于成长期的单位不建议采用增量预算的编制方法.因为成长期的单位发展还不稳定，单位的例外性支出比较多，如水电材料的采购支出，物业管理费的支出。

第三阶段，财务部门对各科室编制的预算进行汇总审核。审核的重点是预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策，收支政策是否可行；重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当 。审核的原则是“以收定支，保证刚需，绩效优先”。以收定支，就是先确定收入预算。测算各科室的预计门诊量、次均门诊人次费、病床占用日数及平均每床日费是否合理。一般来说，量的增长在外部政策没有发生巨大变化的前提下，可以结合流行病学按历史增长率保守估计。费用的增长则需要根据各科室的学科发展具体情况具体分析。如某学科的药品及治疗手段比较成熟，已经是标准化的治疗方案，这时平均费用的预算则采用相对固定的病种费用。反之，就根据治疗项目的应用情况来测算。测算可运用移动平均法、加权平均法、季节时间序列模型等多种方法。

收入确定之后，优先安排刚性需求，如职工薪酬、水电费、药品费、卫生材料费等日常办公经费。非刚性需求再根据轻重缓急、绩效大小的情况来安排支出，如同样是大楼维修支出，可能住院大楼需要维修，检验室也需要维修。审核支出时，如果只能安排其中一项，应该优先安排住院大楼的维修，因为住院楼维修好了有利于保证病人的安全，绩效比检验室的维修优胜。

第四阶段，预算管理委员会对预算初稿进行审核。二审阶段重点解决对新增的项目预算安排，并最终形成医院的收支预算。二审的审核以项目预算绩效情况作为依据，需要对项目的必要性、可行性和有效性，进行事前绩效评价。

第五阶段，对医院的收支预算进行公开，在职工代表大会上通过。

2.预算的执行

预算的执行关键需要把握对计划的时间性和严肃性。根据《中华人民共和国预算法》第五十七条，“各级政府、各部门、各单位的支出必须按照预算执行，不得虚假列支。”预算执行实行分级管理，建立内部责任预算制度，项目负责人要对预算的执行负总责。执行程序如下：

第一步：根据预算批复，把医院年度总目标分解到各科室，确定各预算执行主体，并提出预算执行进度要求。结合预算编制的分工，谁负责编制的预算，谁就负责落实预算的执行。延续性常规支出一般要求按月支出，一年中时间过去多少，就要求执行率达到多少。需要政府采购的项目要规定的程序执行，按合同进度付款。

第二步：预算项目负责人执行预算。为确保执行质量，可以先确定项目工作方案 ，把项目具体实施内容、实施步骤，用款计划等内容精细化。在执行过程对项目工作方案实时跟踪修正。

第三步：财务股审核相关费用的支出，监督预算的执行。审核支出应对照预算批复用途，把预算数、执行数和剩余数三者结合起来，进行定期的预算执行情况分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现。

3.预算的调整

为保证预算的严肃性，对于经过职工代表大会通过的预算，原则上是不予调整的。当医院事业发展有较大调整时，或者根据国家有关政策需要增加工减少支出、对预算执行影响较大时，可以由经办科室提出预算调整建议，经院务委员会集体研究后调整预算。若调整的幅度超过原预算金额一个既定比例的，需要重新提交职工代表大会审议通过。通过调整的预算，应同时调整相应的收支预算。

4.预算的考评

为加强预算的管理，可以把预算的执行与绩效挂钩，以各级预算执行主体为考评对象 ，以预算目标为考评标准 ，以预算完成状况的考察为评价核心，评价各责任主体的工作业绩，具体的部门整体支出绩效评价指标，如下：

四、医院全面预算的问题及建议

第一，预算口径不够全面，追加的随意性较大，预算业务控制目标实现不理想。这个问题的解决需要有一套全面预算的考评机制来保障。要让预算管理工作纳入各部门的业绩评价，以此正确反映各部门的过程管理工作。要从预算执行结果出发，全面审计预算执行全过程。

第二，单位进行定期的预算执行情况分析以年度分析为主，具有较大的时滞性，半年度、季度和月度财务执行情况不好.尚未做到根据项目重要程度和影响范围进行财务分析 。要解决这个问题，可以以信息化手段为抓手，把账务处理系统、物资系统及其他业务系统集成，自动实时提取预算数、执行数和剩余数，并生成对比分析表。让系统完成医院大型基建项目支出、大型设备采购项目、财政项目补助支出等提供合同管理、费用跟踪、发票管理等功能。

第三，盲目追求预算的执行率。我们不追求预算执行率100%，不该花的别花 。

参考文献：

[1]刘雪莲，姚 诠，洪国灿. 浅谈医院预算管理. http：// journal.9med.net/html/qikan/yyglyyfyxwsx/zhxdyyglzz/200610410/ gzyj/20080831185131243_205849.html 2006-11-10/2016-01-10

[3]徐寿森.医院实施全面预算管理探析.财会通讯.综合2013年第10期（中）

[4]部门整体支出绩效评价指标表http：//fhjxj.fhzf.gov.cn/ articles/3665/2015-5/55569.html 2015-05-13/2016-01-10

作者简介：

罗丽芳，中级会计师，天津财经学院，东莞市第七人民医院，研究方向：医院预算管理。

作者：罗丽芳

医院的全面预算管理论文 篇2：

浅谈医院的全面预算管理

摘 要 預算管理是医院财务管理的重要内容，但目前在医院的实际工作中却不尽人意，本文首先介绍了对医院全面预算管理的认识，指出目前医院预算管理中存在的问题，完善医院全面预算管理的策略。

关键词 全面预算管理 现状 策略

2012年即将实行的新《医院财务制度》第二章明确指出：医院要实行全面预算管理制度，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理。然而，目前医院的预算管理却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理中去，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。

一、对医院实行全面预算管理的认识

1.预算管理原则。以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。

2.全面预算管理的内容。包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究和分析，特别要加强门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。

二、医院预算管理的现状

1.预算管理意识薄弱。目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门完成上级主管部门的任务，而不是为了内部管理的需要。按上级主管部门下发预算要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理配置，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的积极性。

2.预算内容不全面。只编院级、无科级预算,预算科目不明细且缺乏准确性,缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式,预算更多地表现为简单的计划与控制,缺乏必要的事前论证和事后评价过程,缺乏对经济行为的导向作用。

3.预算编制方法不科学。预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成,预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。预算的编制方法有多种，如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等，应当根据预算编制内容，选择适宜的预算编制方法。例：工资费用、折旧费用、修缮工程等可采用固定预算法；水费、电费、取暖费等可采用基数法；业务收入可采用滚动预算法；材料费用、药品费等与业务收入有直接关系的科目可采用弹性预算法；职工培训费、宣传费、招待费、差旅费、对个人及家庭的补助支出等可采用零基预算法；临床医技科室的收支结余可采用绩效预算法等。

三、完善医院全面预算管理的策略

1.树立全面预算管理战略性地位的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。

2.建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

3.确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位，没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。必须定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中可控及不可控因素，对于由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度。反之确定责罚额度。

4.导入全面预算管理系统。通过开发导入全面预算管理系统,实现医院预算管理信息化,实现医院全面、科学、精细化管理,提高核心竞争力,使医院管理得到持续的改进,长期稳定发展。借助IT技术,能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理,整合医院系统资源、消除信息孤岛,通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力,提升医院经营管理能力,提高医务服务质量。

总之，医院实行全面预算管理，规范了医院的经济行为，并将各项经济活动纳入科学管理轨道，在临床业务开展、物资采购和项目建设上做到同步控制。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院经营面临越来越激烈的挑战，实行有效的全面预算管理，医院才能健康有序地发展。

参考文献：

[1]邓瑞平.推行全面预算管理,努力提高医院财务管理水平.中华现代医院管理杂志.2005(9).

[2]荆建英.医院财务预算的编制方法.中国卫生经济.2004:11.

作者：顾蕙

医院的全面预算管理论文 篇3：

公立医院实行全面预算管理的难点和对策

摘 要：2015年12月财政部、国家卫计委等多部门联合下发了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，其中明确说明公立医院要加快实施并完善全面预算管理制度，加强预算管理对医院业务经营的指导和决策计划支持作用。2018年国务院办公厅印发《关于深化医药卫生体制改革2018年下半年重点工作任务的通知》其中也要求建立健全公立医院全面预算管理制度。伴随着一系列政策制度改革，诸如药品耗材加成、分级诊疗、多元化医保支付制度等在内的措施手段不断完善我国医疗保障体系的同时也极大地增加医院的经营成本压力，在这种背景下实行全面预算管理是医院加强成本控制约束、提升管理质量的必然趋势。

关键词：公立医院;全面预算管理;难点;对策

一、公立医院全面预算管理的特点

全面预算是一种强调“全员参与、全方位管理、全过程控制”的预算管理模式，全员参与指的是公立医院要构建一体化的预算管理组织结构，通过该组织结构使公立医院的全部科室部门都积极参与到预算计划的编制、执行以及考评工作中。全方位管理指的是公立医院扩大预算管理的范围，增加资本预算、投资预算等预算计划编制内容，全面预算管理覆盖了医院所有的经济活动，实现了全面预算管理中的全方位管理特点。全过程控制指的是公立医院要构建事前的预算编审、事中的预算执行分析和跟踪控制监管、事后的财务核算及反馈评价监管的全过程预算监管机制，保障公立医院全面预算管理作用得到体现。

二、公立医院实行全面预算管理的难点

（一）全面预算认知不足，预算参与度低

一些公立医院管理层对全面预算管理的理解存在一定的偏差，并且将全面预算管理工作归为财务部门，也不重视对全面预算管理的宣传，导致医院职工对全面预算还是一知半解的状态。全面预算应该覆盖医院各级各部门的日常管理活动，但目前除财务部门外医院其他部门普遍预算参与程度较低，不利于医院全面预算管理工作的开展。

（二）预算管理范围较为狭窄，缺乏统一的预算组织机构

目前大多数公立医院的预算计划编制主要以部门收支预算为主，是为了满足财政资金管理的需要，而非处于医院自身的经营管理需求，因此部分医院很容易出现预算“两张皮”现象。医院整体的预算管理范围相对狭窄，对医院的资本投资、业务计划等方面的预算编制内容涉及较少。比如一些医院由于成本数据核算不准确，成本预算管控仍停留在被动的费用报销方面。业务预算也主要以采购预算为主，对于药品耗材库存预算及各业务支线预算等涉及较少。同时，医院许多预算工作往往都交给财务部门负责，但是财务部门本身的工作量较大，财务人员对预算管理工作分身乏力，而且财务人员对预算管理方面的知识掌握不充分，在处理全面预算管理工作过程中力不从心，难以进一步推动全面预算管理工作的落实。

（三）预算编制不科学，计划执行落实不到位

公立医院的预算编制方法不科学，不考虑实际情况，编制预算过程中缺乏对医院业务经营特点的全面考量，导致后期存在较大的预算执行偏差。在制定预算计划后由于监管机制不健全、计划执行落实不到位，使得预算管理流于形式。而且医院的预算绩效考核机制缺失，预算绩效考核指标设计不合理，在进行预算绩效考评时以收减支为主要管控导向，忽视了整体价值链增值效果的考量，容易打击医院员工预算工作的积极性和主动性，可能导致最终的综合效益水平不增反降。

（四）预算信息化管理水平滞后，制约了全面预算管理效率和质量的提升

目前许多公立医院并未专门针对预算管理设计专业化的信息化管理模块或者引进相应的全面预算管理软件，预算信息化管理水平整体较为滞后，难以有效支撑医院全面预算相关工作的开展。而且由于缺乏先进的信息技术手段，医院仍然使用传统的人工方式进行全面预算管理，工作效率较低，失误率较高，不利于医院提升管理质量，反而由于其存在大量的数据统计和分析工作极大地增加医院财务人员的工作负担。一些医院虽然也有全面预算管理系统或软件，但其并未与医院的其他业财务系统，如会计核算系统、物资采购系统、成本核算系统等进行有效的对接融合，未能实现不同系统之间数据的共享传递，导致全面预算管理缺乏有效的数据支持，预算管理质量难以快速得到提升。

三、公立医院全面预算管理的优化措施

（一）提高全面预算管理认知，促进全员参与预算

公立医院管理者必须要正确认识全面预算管理，掌握全面预算管理的相关知识，做好表率，并指导建立全面预算管理体系。要在医院内部开展专项教育培训活动，鼓励全员积极参与和配合预算相关工作的开展，最大程度上发挥预算的联动管控作用。

（二）拓宽全面预算管理范围，完善预算组织结构

医院要拓宽全面预算管理的范围，从医院及科室两个层面编制业务预算、资本预算、财务预算、专项经费预算等。其中业务预算可细分为业务计划预算、收入及支出预算，资本预算可细分为医疗设备资产购置预算、基建项目预算、专项经费预算等，财务预算包括收支结余预算、资产负债预算以及现金流量预算等。医院要结合自身的战略发展目标及经营业务需求编制各项预算计划，全面的整合医院的人财物力资源，提升医院的经济效益。

医院在明确全面预算管理的要求和相关流程之后，成立预算管理小组，统一负责医院的全面預算管理活动。工作小组分为“院领导-各预算责任科室部门负责人员-预算执行监管人员”三级组织结构，由各层级小组人员负责推进该层级全面预算工作计划，确保有效落实预算管理目标。

（三）科学编制全面预算计划，确保计划有效落实

在编制预算计划前，要通过搭建一体化的业财管理平台，全面收集预算基础数据信息，包括药品耗材经济订购批量及订购批次数据、各业务收入数据、各项日常管理费用开支数据、资产投资购置计划等数据，建立预算基础数据库，更好地为医院全面预算计划的编制提供支持。

公立医院在编制预算计划时要注重分析实际业务量与收入成本之间的线性匹配关系，建立相应的业务成本收入分析模型，合理的根据业务计划确定预算收入及支出额度，综合评估成本效益水平，最大程度上保障实现医院的经营管理目标。

医院要根据财务收支的实际情况确定预算编制方法，可以选择零基预算或者是多种预算编制方法相结合的方式编制预算，保证预算编制内容能够符合医院的实际情况，切实满足医院的预算管控需求。

在预算计划执行环节要求预算管理部门定期同医院的执收部分进行收入账务核对，核查收入预算计划完成情况。同时加大对预算支出的授权审批控制，定期开展预算执行分析会议，研究制定预算纠偏方案，并督促有关部门科室及时进行整改落实。医院尤其要注重强化对专项资金预算支出以及大额资金预算支出环节和关键岗位人员的监管控制，要求多部门人员进行联席审批，有效防止预算外支出和预算超支风险隐患。

（四）加快预算管理信息化建设，提升管理效率和质量

公立医院要对现有的财务信息化管理软件进行改进和完善，强化预算管理相关的模块功能，结合医院全面预算的业务要求对信息系统进行升级改造，实现预算管理模块同资产模块、成本模块、采购模块等的一体化管理。有条件的医院还可购买专门的全面预算管理软件，通过财务共享平台以及设计统一的数据标准接口实现该软件与财务会计核算系统、医疗服务系统、资产管理系统、政府集中采购平台等的数据对接，提升医院预算数据传递和共享效率，避免信息的失真和遗漏现象，确保预算管理的精准性和合理性，全面提升医院的预算管理效率和质量。

四、结束语

综上所述，在公立医院中实施全面预算管理对其可持续健康稳定发展至关重要，公立医院的管理层要提高对全面预算管理的重视，深入了解全面预算管理的相关要求，指导构建全面预算管理体系，为医院实现长远的战略发展目标夯实根基。

参考文献：

[1]李佳.新医改下公立医院实施全面预算管理存在的问题与对策[J].中国市场， 2017（23）：212.

[2]袁加萍.公立医院全面预算管理问题的思考[J].中国国际财经（中英文）， 2018（3）.

[3]李华.公立医院全面预算管理改进探讨[J].财会学习，2018（1）：25-26.

作者：杨美明