三线城市营销策略研讨论文

在B2B企业，市场部与销售部通常是两个独立的部门，市场部负责市场策略的制定、品牌推广与产品促销等工作，销售部负责与客户建立、签单与扩大商务合作。这两个部门都直接向企业的最高管理人员直接汇报，是企业营销体系的左膀右臂。但在不少企业，这两个部门却彼此不服气甚至互相拆台，影响企业营销计划的执行，造成市场机会的错失和资源的浪费。下面小编整理了一些《三线城市营销策略研讨论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

三线城市营销策略研讨论文 篇1：

海马低调前行

三年前海马汽车决定独自发展自主品牌时，董事长景柱心中充满忧虑：“每周一升国旗，一排气势磅礴的厂房、一支年轻稚嫩的队

伍、一面鲜红的国旗、一曲雄壮的国歌。常常让我思绪沉重。海马靠什么横刀立马?我将带领他们走向何方?”

2009年，经济危机继续席卷全球，景柱不得不再次思考将海马带向何方的问题。虽然他说这次危机算不上是一道迈不过去的“坎”，但也承认对海马而言确实算得上是惊涛骇浪。

在中国主流自主品牌车企中，海马的处境可谓危急。2008年中国乘用车总销量约为560万辆，同比增长近7%，而海马的业绩却出现30.58%的负增长，主力车型福美来、海马3和普利马都出现较大幅度下滑。

与奇瑞、吉利、比亚迪等希望在危机中实现跨越的企业不同，海马选择了相对保守的2009年战略。

相对于市场形势，海马的选择是正常的。大多数跨国公司和分析机构都对2009年中国汽车市场的增长不抱太大希望，最乐观的看法也仅有5%—8%左右的增幅，大多数人认为增长的可能性极微。

但就是在这种背景下，今年1月，奇瑞宣布了2009年15款产品上市计划和41.9万辆的销售目标，与去年相比计划增长17%。而吉利的目标是同比增长21%，长城汽车计划增长60%，比亚迪增长100%。这四大自主品牌全年计划销量总和超过126万辆，比他们去年总销量增长43%。

海马至今没有宣布今年销售目标，在接受记者采访时，海马汽车销售公司总经理吴刚只是说他相信海马的销量会好于大市。相对于中国市场以及中国汽车企业在垒球产业链中的位置，大跃进或是低调这两种截然相反的战略选择都有道理。而且对海马来说，症结在于脱离马自达后自主品牌的重新定位，形势虽然紧迫，也只能慢慢调整。

提前入冬

实际上，海马早在去年年初就已经放慢脚步，开始准备过冬。2008年1月19日海马集团在上海召开战略研讨会时，公司管理层就从股市暴涨、油价飙升中看到了经济发展的潜在泡沫，景柱理出了“二十四字诀”作为应对措施，即：利润为辅、现金为王、节支惜付、保障主力、机制创新、等待机遇。

这“二十四字诀”的实质，就是要在经营中提高资金的流动性和控制库存。但是海马的业绩下滑速度仍然超过预测，去年5月海马股份公布的一季报财报显示，营业收入同比降低16.5%，营业利润同比下滑42.8%。而在之前两个月发布的2007年年报中发布的计划是全年实现销售收入105亿元，比2007年增长23.86%。

主要经营指标都在大幅下滑。据海马内部人士透露，针对一系列市场问题，海马汽车董事会去年北京车展归来后做了多次分析，并在当年9月决定下调年度目标，将销售计划从15万辆下调至11万辆。

针对海马去年的表现，东海证券今年1月首次将海马股份的评级降为“中性”。东海证券汽车行业分析师赵世光表示，2008年海马业绩下滑的主要原因，是其销售主力福美来和普力马车型老化，后力不继。而2007年6月上市的海马3虽然在2007年下半年成绩不错，但进入2008年后销量大幅下滑，只在年底有一次小反弹。

2006年海马脱离马自达单飞，是破釜沉舟的一举，当时的海马要面对自己研发产品、自建发动机基地、重新规划渠道等种种困难。好在景柱早在2003年就布下一颗关键的棋子，在上海建立了自主研发中心，投资25亿元打造属于自己的产品平台H1。

海马3就是H1平台推向市场的第一款车，其内外部造型和工程设计由海马上海研发中心与意大利IDEA汽车设计公司联合设计开发，外形颇具欧式设计风格。业内人士普遍认为，海马3是海马检验单飞成败的关键产品。但2008年下半年，海马3甚至一度单月销售不过千辆，大大低于预期。

景柱表示，正如经济发展会有高峰和低谷，企业出现波峰和波谷也很正常，对一个成熟的企业来说，既应该充分估计困难，但又不必过分悲观和恐慌。他表示，去年海马汽车减产虽然有损“面子”，但无损于企业健康和核心竞争力。

去年9月的收缩调整确实非常及时。如果海马当时还希望通过增加市场营销活动来刺激销售，那么零部件、整车库存的压力将使海马更加难以招架。海马必须为将来做些储备，按照三年前确定的规划，海马将在2008年底进入新产品的集中上市期，未来几年将有包括A0级、A00级、B级和MPV、SUV等产品陆续上市。

重建品牌

如果将海马3当成品牌的试金石，那么国内市场对海马这一新品牌的认可度差强人意。这也是当年品牌定位的后遗症。对单飞后海马的定位，景柱当时对下面人的说法是千万别务虚，过分追求市场占有率，过分追求销量排行榜。

景柱认为海马不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品种，多生孩子打群架”的做法，而应该是“平台少、型号多、成本低、效益高”的低成本运作。他表示：“我们的钱不多、人手少，不要跟风或随便出去，要集中兵力打歼灭战。想好看准下手快，干一个，成一个，精一个。”

在务实主义的思路引导下，海马没有急于明晰自主品牌的旗帜和内涵，而是尽量延续市场对马自达品牌和产品的认可，“通过学习马自达。填平马自达留下的低价空间，先当好马自达的‘配角”。这个战略在头两年非常管用，2007年海马产销达到13万辆，同比增长60%。

品牌的建立只有通过产品来实现，海马确实希望通过海马3和“欢动”来完成“中级车专家”的品牌定位。只是这个市场区域竞争非常残酷，一个新的专家品牌难以在短短一年多的时间内被市场所认可。

赵世光认为，与福美来、普力马相比，海马新推出的海马3和“欢动”都没有自己明确的销售群体。H1平台的第二款车两厢“欢动”去年年底上市，是海马汽车推出的首款两厢车型，也是同级车中首款搭载了CVT变速器的车型。以好看、好开、好用的“三好”品质为设计特色，并延续海马3的欧洲风格设计。与福美来、普力马当初推向市场时扮演的。价格杀手“角色相比，海马3以及。欢动”的定价并没有能撼动市场。2009年，借势马自达的品牌机会主义恐怕再无生存空间，海马的品牌塑造已成当务之急。

与此同时，在经济危机的大背景下，理顺产业链、降低整体成本也任务迫切。吴刚表示，海马去年推出“大海马”概念，正是为了优化整体运营模式，实现产业链共赢。大海马包括从零部件体系到营销网络共同制定政策、控制成本。为了让整个系统都理解这个计划，海马去年在南京、西安、珠海各地对新的区域营销策略进行了探讨，内部进行了许多调整，包括理顺与经销商的关系、清理库存等，用吴刚的话来说，“去年海马是担负着重担前进，今年基本上可以轻装上阵。”

根据新的计划，海马从营销网络和产品规划上都在向下走。赵世光认为，海马在一线城市优势殆尽，必须加速向二、三线城市渗透。

吴也透露说，2008年海马汽车新增销售服务网点70家以上，总量将超过350家，并将在今年年底之前扩建到500家，完成销售服务网络覆盖到二、三线城市甚至百强县的布局。

微车战略

虽然定位于“中级车专家”，但是早在2005年开始思索脱离马自达时，景柱也许已经预见到中级车将在某个阶段遭遇品牌困境，而巨大的农村市场将成为海马的希望，因而这一年海马启动了微车战略，计划以微型客车和微型轿车打入二、三线城市和农村市场。2006年，海马开始与河南省政府接触，讨论重组郑州轻型汽车制造厂。2007年3月，海马正式完成郑州轻型的收购并改名为郑州商务汽车公司。

郑州项目在海马的中期战略中有着特殊的重要性，和一汽海马不同，郑州海马是海马集团的全资子公司。郑州基地的第一款产品微型面包车海马福仕达今年2月批量生产，计划在4月底前上市。为了与微车市场现有产品形成差异，福仕达定位于“轿车级精品微客”。

景柱介绍说，微车市场将是海马增长的另一极，在海马中期规划中足以与A级车比肩。去年下半年，海马提出的1015A计划，要在2010年实现A级车产销15万辆的目标。而郑州基地的中期规划是“三个三”，即30万辆整车/年，30万台发动机/年和30家零部件配套商。其中，2009年底前完成20万辆整车、15万台发动机基地以及20家零部件配套基地的建设。

目前看来微车计划的完成将更加顺利。作为今年中国汽车市场最大利好之一的“汽车下乡”活动于3月1日正式启动，中国政府将安排50亿元资金，对农民报废三轮汽车和低速货车换购轻型载货车以及购买1.3升以下排量的微型客车，给予一次性财政补贴。

徽车也是自主品牌必争之地，毕竟在经济危机的冲击下，这块市场仍然能够保持增长。去年1-10月全国乘用车产销增幅同比下降约10%，但微车市场增长了近4%。除长安、昌河、长城等传统厂商，2007年底，奇瑞也成立了微车公司，首期将建成15万辆整车产能，进入微型客，货用车市场。

对于微客来说，二、三线城市和乡镇依然是一个发展潜力巨大的市场。景柱表示，虽然目前微车市场竞争已经白热化，但是海马有信心成为未来的主流品牌，他认为新进入市场海马占有地利优势。河南是中原核心，以郑州为中心半径500公里的圆圈内有4.7亿人口，其中大量的城乡结合部人口对微客产品有很大需求。

三线城市营销策略研讨论文 篇2：

B2B营销成功的关键

在 B2B企业，市场部与销售部通常是两个独立的部门，市场部负责市场策略的制定、品牌推广与产品促销等工作，销售部负责与客户建立、签单与扩大商务合作。这两个部门都直接向企业的最高管理人员直接汇报，是企业营销体系的左膀右臂。但在不少企业，这两个部门却彼此不服气甚至互相拆台，影响企业营销计划的执行，造成市场机会的错失和资源的浪费。

X公司的市场总监MARY为了抢占有价值的三线城市区域客户市场，在春节后策划了一个大型的企业客户营销活动，以提升客户对品牌的认知与购买。销售总监DAVID却认为三线城市的销售主要靠渠道商，应该把更多的营销预算放在渠道拓展与激励上，用不着把这么多的市场费用投入到终端企业客户宣传上面。销售团队因为对计划的不认同，在整个促销活动中的配合都非常被动、不积极，最终导致这个大型的市场活动没能取得预期的效果，营销费用的投资回报也很差。MARY很生气，她向公司总裁投诉DAVID，认为他领导的销售团队执行不力，应承担主要责任。而DAVID则认为，这个计划本身就有问题，既不符合当地市场的实际情况，也不具备可操作性。DAVID认为，要赢得三线市场，就需要给渠道商更大的价格激励，市场部应该在价格策略上进行调整。他的这个建议，当然也被MARY否决了，她认为企业不重视终端客户市场的营销等于慢性自杀，而春节后正是销售旺季，也不宜实行低价促销。

市场部总监和销售部总监的这种矛盾其实也很常见，造成这种现象的主要原因，可以归结为两大部门彼此的不了解、不认同和不配合。那么，市场部到底什么样的营销计划才能最大程度地赢得销售部的了解与认同，并形成最佳的配合呢?

笔者认为，两个部门除了要在日常工作中多开沟通会、多互相培训、多共同拜访客户外，市场部门在了解B2B营销中销售成交的三个关键步骤基础上，可以应用数据库营销的方法，协助销售部门在锁定圈子找对人上多下功夫，以增加销售漏斗中意向客户的数量，这样也就掌握了B2B营销成功的关键诀窍。

锁定圈子找对人

在B2B销售管理与分析中，经常应用一个叫“销售漏斗”的管理工具。所有销售人员在跟进的客户根据其跟进结果与状态，都会呈现标识在销售漏斗图中。漏斗由上至下，根据客户购买意向可分为多层，顶部第一层是有购买能力的潜力客户，第二层是有购买需求的兴趣客户，第三层是将本企业产品列入候选清单的意向客户，第四层是将本企业产品列入优选清单的高意向客户，第五层是基本确定购买意向但尚未办妥商务手续的准客户，最底层是交易客户。从大概率来讲，处于漏斗上层的客户，交易的成功率较低，平均为25%，中层客户的成功率上升至50%，接近漏斗底部客户的成功率则已高达75%。销售团队就是要通过锁定圈子、找对人、促成交易的销售三步骤，不断确保销售漏斗中的每一层都有足够数量的客户线索，并不断使上一层的客户往下一层推进，最终达成交易。

在整个销售漏斗中，销售部门最需要市场部门协助的，就是增加漏斗中上层的潜力客户与兴趣客户，因为销售人员60%以上的时间都会花费在促成交易上，即主攻漏斗中下层的客户。他们只有约40%的时间，用于添加漏斗中上层的客户，而这正是销售必须做的关键两步，即锁定圈子和找对人。中国有1300万的企业客户，怎么快速从如此海量的客户市场里发现潜力客户并找到关键联系人，是摆在每个销售团队面前的难题。因此，他们会期待市场部门的营销计划能在这方面支持到销售，否则这两步就如大海捞针，费时费力。

数据库营销助力

B2B企业的市场部通常会在行业媒体上发布相关新闻或稿件，或是通过参加行业展会、举办小型研讨会等方式，增强企业品牌与产品对目标市场的影响力。这些方法在短时间内可能也会带来少量的高价值客户线索，但与销售部门所需要的潜力客户与兴趣客户的数量相距甚远。要达成市场与销售两个部门的双赢，唯有在市场策略中增加数据库营销的模块。

X公司的市场部总监MARY在反思了销售与市场的矛盾后，果断地在营销策略中增加了数据库营销模块。她的总体思路是根据市场调研结果，与DAVID全国近1000人的销售团队共同配合，在中国大陆市场锁定30万家左右最具潜力的目标客户圈，由市场部策划年度的关系营销活动，找到关键采购联系人，并通过电话营销、直邮、电子邮件和研讨会等手段，对这个目标群体施加持续的品牌与产品影响力，推进它们在销售漏斗中的分布与变化，有效帮助销售团队增加对漏斗中上层潜力客户与兴趣客户的需求。

M A R Y数据库营销计划的实施，需要借助一个庞大的数据库，这个数据库最好能基本代表中国大陆的客户市场，不用投入任何建设费用，且使用便捷。她最终选择了新华信的Bizteller数据服务。

通过这个数据服务，DAVID销售团队分布在全国各地的1000多位销售人员，可以随时通过互联网登录，在平台上根据城市、企业性质、行业、企业规模、联系人类别等信息查找自己感兴趣的潜在客户，并将感兴趣的客户信息保存到个人帐户里，随时登录查看，也可以随时下载到本地电脑或手机里，非常方便。

MARY则可以通过平台随时汇总下载1000多位销售人员选择与保存的客户信息，并对这些客户通过直复营销各种手段，策划相关的营销活动，使营销活动与销售人员感兴趣的目标客户紧密关联起来。MARY还可以通过分析报告，了解所有销售人员最感兴趣的热点客户的特征;并通过特征分析报告，从数据中搜索到更多具备同样特征的客户信息，主动与客户主动沟通后获得销售线索，提供给销售进行跟进。

市场总监MARY的数据库营销计划，得到了销售总监DAVID的高度理解与认同。通过一年的共同努力，不仅销售人员可以高效、方便地获得目标潜在客户的信息，而且这些客户可以随时被市场部门的活动所影响，促进了交易的达成。最重要的一个成果，是市场与销售部共同为公司建立了一个覆盖了约30万家中国大陆企业的客户数据库，其中80%仍处于销售漏斗的上部，15%处于漏斗的中部，还有5%的处于漏斗的中下部，能够有效支持业绩的产出。这30万家企业基本覆盖了主要城市、主要行业的TOP1000强，都是非常有价值的潜在客户。MARY还把客户的购买能力分为高、中、低不同的层级，针对不同购买阶段与不同购买能力的客户，不时推出各种定制化的营销活动，起到了非常好的效果。

由于B2B企业关系型销售的特点，广告等大众传播手段的效果不理想，因此，市场部门如能在公关、会展与促销之外，应用数据库营销，协助销售部门在销售漏斗中快速增加有效的潜力客户与兴趣客户，就会起到事半功倍的效果。

作者：刘艳

三线城市营销策略研讨论文 篇3：

由中国制造迈向中国创造

30年间，中国美容化妆品行业涌现出一个又一个热点项目，我们用心经营市场、用心服务顾客、用心推动行业。与此同时，我们也经历了无数次的考验。

如何才能精准无误地把握市场脉搏、了解行业动态?如何才能在硝烟四起的战场上看胜利的方向?《财智》倾情打造精品栏目——锵锵三人行。每月固定一期，力邀优秀企业、出色代理商、金牌店家、精英说师、战略专家等参与其中，针对最新行业现象深入剖析，发出我们自己的声音。

改革开放30多年来，中国美妆市场发展迅速，为国民经济、人民精神面貌改善等做出了突出贡献。与此同时，中国美妆市场也面临诸多问题，比如一线城市大部分市场份额被合资、外资品牌占据，民族品牌基本被压制在二三线城市，生存、成长、发展空间受限。

民族品牌如何从困境中突围?怎样才能让国家相关职能部门给予美妆业更多的关注与扶持?如何将“中国制造”变成“中国创造”?在中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划(2011～2015年)即将到来之际，由国家发改委宏观院公众营养与发展中心、中华全国工商业联合会美容化妆品业商会主办，杭州珀莱雅控股股份有限公司承办的“中国化妆品市场发展战略研讨会暨中国化妆品产业发展高峰论坛”在杭州召开，中国美妆业最具代表性的50余家企业负责人与国家相关部委领导进行了对话，就以上话题展开了探讨。因篇幅有限，本刊只撷取几位嘉宾的发言，以飨读者。

美妆业如何获得更好的政策扶持?

记者：美妆业发展前景如何?

杨志刚：从1978年改革开放以来，从雪花膏、肥皂时代每年人均消费五六角钱到现在人均消费78元左右，中国化妆品市场的消费额超过2000亿元，这些都说明中国美妆业的发展空间非常大，是非常值得大力发展与扶持的行业。

于小冬：以前人们要求外表干净整齐就可以了，现在则要求美、白、有气质，并且追求健康的美，化妆品的健康功能日益显现。因此，美妆产业与被称为“全球发展的第五波经济”的健康经济密不可分，前景非常广阔。大力发展美妆产业对提高我国的国际竞争力也是很有帮助的。

记者：蒙牛和伊利为什么发展这么快，其实有一个政策公关的问题，比如促使国家制定了超高温奶的标准，超过了巴氏消毒法。政策上小小的变化，可能会对整个行业带来有益的影响。这对美妆业有什么借鉴?

杨志刚：国家针对生产厂家30%的消费税，目前主要集中在三个领域，烟、酒、化妆品的彩妆。如今，烟、酒在中国都是专卖的，但许多化妆品从奢侈品变成了日用品，这个时候产业政策便有必要做一些改变了。再比如现在国外也有企业生产“汉方”、“中医药”化妆品，有类似中医养生堂的养生机构，如果我国在此方面没有标准，提出的方案跟欧美的标准不一样，那么各种研究、专利等就很难实现。优势在我们手里，就看国家有怎样的扶植政策。

于小冬：国家的产业政策有鼓励性和限制性的，有的认为是高消费的，就会收取有限制性特征的消费税，但随着我国经济发展，很多过去是奢侈品的现在变成了日常用品，比如很多美妆类产品便是这样。所以，国家的政策支持也应随之发生变化。

如何将中医药文化加以传承?

记者：许多美妆企业家都提到了美妆行业与中医药文化相结合的问题，如何才能将中医药文化这一优势在中国美妆业发挥到最大?

杨志刚：我把这个问题看做是中草药美容化妆品产业链怎么做的问题：首先是潮流的推动，要推广中医美容时尚、引导世界潮流，就要建立自己的理论、科技标准和国际通用标准，然后是方法，要建立中医的健康体系，为民族美妆业的竞争力提升创造平台。中医美容概念是一个经验科学，可以把里面哲学的东西加以深化，在具体操作上，则可以用现代科技将从古时传下的胭脂水粉以及各种古方升级换代;另外，还要做好中草药美妆文化的现代化营销，包括人才、国际传播等。所以我们建议“十二五”期间由国家发改委以及国家科技部等部门扶持，跟中药产业一起大力发展中草药栽培、养殖、生物工程技术应用等，生产出现代中草药化妆品，从而推动中医美容业。每一次新的技术革命，都会为行业洗牌创造机会，谁能发现最新的技术秘诀，谁就可能在下一轮竞争中领先。

于小冬：要发挥中医药在美妆业的优势，而且要在国际上享有发言权，还存在一个管理思路上的问题。因为中医和西医是两种思维路线，我们必须要让世界正确地认识中医，让中医药学将来在国际化妆品业占据一席之地。中医药学这么深厚的文化底蕴也有现代基础，是一个时尚产业，我们可以通过多种途径来发扬光大，比如办一些健康学院、科技园，或在大学中加入健康专业等。

中国民族品牌如何突围?

记者：如今，中国美妆市场一线城市大部分份额被合资、外资品牌占据，民族品牌基本被压制在二三线城市，生存、成长、发展空间受限。那么民族品牌该如何突围呢?

杨志刚：中国民族品牌遇到的挑战、危机是由国际品牌发起的资本运作、渠道掠夺、传播变革为特征的，行业洗牌已经成为燎原之势。国际专家分析中国化妆品企业下行发展的困境有主产品的同质化、功能概念虚拟化、营销策略相似化、经营模式传统化、销售渠道的变异化和消费心理从众化等。要避开软肋与国际品牌竞争，体现中国的营销特色，营销和生产可以完全分离，像前店后院就是有益于专业线而产生的有中国特色的销售渠道：然后是将企业的资本股份化、技术独特化、管理加强化。从技术方面来讲，中国的本土企业应该建立好差异化品牌战略，朝着功能多样化、成分天然化、包装精美化、使用方便化的方向发展。在科技协作方面，要考虑如何把产、学、研之间联合起来，走联合产业的道路，对资产、人才、品种优化重组，形成中国自己的化妆品企业集团，形成完整的产业链。

于小冬：怎么发展化妆品产业?首先，发展健康产业是社会发展的必然规律，化妆品是人民健康的必需品，能降低皮肤医疗费用50%;然后就是产品技术研发和资金、人才缺乏的问题。我比较主张用对外开放的方式发展民族优势产业。同时，要进一步发挥行业商会的作用，做好“两权一点”，就是要具有行业组织权、市场话语权，同时占领技术的制高点，抓长远、抓方向、抓企业跟政府的结合工作。

小结：本次讨论的问题在近几年的化妆品行业交流中，一直是热点话题，然而一直都是行业人士关起门来自己讨论，问题没有得到解决。本次由国家相关政策部门参与到其中，在会后由企业代表形成书面的文稿，提交国家相关部门，希望给予政策性指导意见，以期让中国美妆品牌真正从“中国制造”迈向“中国创造”。