传统零售金融产品论文

摘要：近些年随着大数据技术的发展，在各个行业中都得到较为广泛的应用，这其中基于大数据技术基础上发展起来的互联网金融服务对传统零售银行带来的巨大的冲击和挑战。本文先是对当前零售银行的发展进行了概述，而后分析了大叔具对当前零售银行业务的影响，并进一步对大数据环境下零售银行业务转型的发展策略进行了具体的阐述。下面小编整理了一些《传统零售金融产品论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

传统零售金融产品论文 篇1：

扩张瓶颈化 经营模式蝶变

目前，传统零售模式占据了94%的市场份额，但这个市场份额，正面临着四面危机。

2012年11月11日“光棍节”那天，单阿里巴巴一天就完成191亿元的销售额，

相当于“百货之王”北京新光天地2011年收入的2.9倍，

这让传统零售企业深感危机——“电商促一天、店商忙一年”。

经济环境的恶化和网购的冲击，加速了零售业销售下滑的态势。

而发生在零售终端的消费者也已经发生了转变，这不仅包括新消费阶层即“80后”、

“90后”消费群体的崛起，也包括消费者购买行为的变化。

转型已经在连锁企业中达成了共识。

2012年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象。但零售业下滑的主要原因还是在于其长期形成的盈利模式上的痼疾。

中国连锁百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，10年间扩大了10倍多。然而，跑马圈地的高成长时代已经面临终结。人工和房租等成本继续大幅上涨，压缩着企业利润。连锁零售业长期形成的盈利模式上的痼疾，在困境中更加凸显出来。

转型已经是摆在连锁零售企业面前的重大问题。

被拒绝的亿元赌局

2012年年未，最吸引人眼球的观点碰撞，无疑是一个亿元的赌局。

2012年12月12日晚间，CCTV中国年度经济人物颁奖典礼上，大连万达集团股份有限公司董事长王健林约赌阿里巴巴马云，称“10年后如果电商在中国零售市场占50%，我给他一个亿，如果没到，他还我一个亿。”

公开数据显示，2007年以来，我国消费品零售总额每年保持16%以上的增幅，同期网购交易额复合增长率达77%。2006年网络购物的交易额仅占社会消费品零售总额的0.3%，2010年提升至3.3%，2011年达到4.3%。2012年淘宝和天猫的年交易额已超过1万亿，预计这一比例也将提升到6%左右。

马云称，1万亿只是刚刚开始，现在电子商务只是对传统零售渠道的变革，未来三年五年，将进入生产制造的变革，直到影响生活方式的变革。

不久前，马云还曾抛出“狮羊论”，认为新的营销方式方法、新的商业流程以及新的商业生态系统，对于传统商业生态系统将会开展一次革命性的颠覆，“就像狮子吃掉森林里的羊”。

这样的言论显然让王健林感到不爽，“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。”

王健林认为，所有新的商业模式必然对传统形成冲击，但“双方都能活”，他说：“电商的出现，零售渠道就彻底消亡，这是不妥的，它会挤占一部分零售商的市场，死掉一批，但是最终我相信，在竞争当中大家会共同发展，有一部分零售商经过调整，经过发展会活下来。”

虽然马云认为电商必胜，但马云对王健林的约赌似乎并没接招。他强调电子商务不是想取代谁，不是想消灭谁，而是想建设更加新颖的、透明的、开放、公正、公平的商业环境，去支持那些未来成为中国最佳的企业家。

他说：“一块钱可以赌，是个荣誉。不用十年，电子商务的交易额一定超过传统商务！”按马云的说法，电子商务并非简单的商业模式创新，而是生活方式的变革，“它在影响一代一代人。”

业内人士认为，无论是马云曾抛出的“狮羊论”，还是王健林的约赌，都是一个短时间内不可能有结果来验证的言论，但双方的目的是明确的，就是突出自己的商业模式市场空间突间更大。

传统零售弊端凸显

目前来看，传统零售模式占据了94%的市场份额，但他们一点也高兴不起来，他们所占的市场份额，正面临着四面的危机。

2012年11月11日“光棍节”那天，单阿里巴巴一天就完成191亿元的销售额，相当于“百货之王”北京新光天地2011年收入的2.9倍，这让传统零售企业深感危机——“电商促一天、店商忙一年”。

对于电商的风光和传达统零售的落寞，有店商从业者表示。“实事求是的说，目前真的没有什么好办法改变这一状况。”

特别是最近两年，在网购兴起、成本飙升等因素共同作用下，传统零售的弊端被放大：在国内百货业发源地上海，第一百货、永安百货等巨头陆续从多个黄金地段撤出；而广百集团董事长荀振英则透露，2012年初，广州有50%的百货店出现亏损。其中主要的九大百货店销售总额在“5.1”假期同比下降了3%，端午假期同比下降8.4%；此外，北京标志性的新光天地和赛特购物中心上半年增幅也分别同比下降27.9和9.6个百分点。

按照瑞银集团的测算，百货业H股加权平均税前利润将从2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。显然，销售、利润双降正将传统零售业带入萧条的寒冬。

问题出在哪里？

首当其冲的原因就是机制的苦果。传统扣点（百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金）和保底抽成（百货公司与入驻者约定每月最低销售额，确保其最低抽佣）的联营模式，让传统零售公司们做“房东”、赚“Easy Money”的大佬心态不断膨胀，眼睛只盯着品牌柜面的销售额和平效（单位面积的销售额），离消费者的真实需求和商品供应链越来越远。

有专家认为，百货的当家人大多只会在铺位之间比较销售额，发现业绩不佳，便以“款式不足、排期不够”这样的“传统”理由将其踢出商场，再引入新的品牌。向来无人追究自身问题，钻研逛百货的人群发生了哪些变化？消费者们真实的需求是什么？没有手段，没有数据，没有答案。”

于是，传统零售企业与消费者的隔阂越来越深，越来越缺乏生气。不得不靠“有节用节，无节造节”的方式大搞促销，不过是些噱头，最后商场还不得不拿出自己扣点补贴这些赠送，即使冲出规模，净利润也微乎其微。

经济环境的恶化和网购的冲击，加速了零售业销售下滑的态势。但首都经济贸易大学教授陈立平认为：“总体而言，外部环境只是外因，零售业下滑的主要原因还是在于其长期形成的盈利模式上的痼疾。”

有过到国外考察或旅游经历的消费者，几乎都有中国百货店商品太贵的感受。陈立平说：“目前中国零售市场存在两种明显的内外价格差：一种是“中国制造”产品的内外价格差。有相当多的出国旅游消费者把“中国制造”的产品从万里迢迢的国外买回国内，价格比国内便宜很多。另一种是中国国内一些区域品牌价格要远远高于国际品牌甚至一线奢侈品的价格。比如在西班牙的家乐福超市，几乎一半的产品价格要比北京家乐福超市的便宜。而我国消费者只有马德里市居民人均可支配收入的1/10。中国零售业现有的盈利模式就是导致内外价格差的主要原因之一。”

有业内人士列举了中国连锁零售企业目前存在的共性问题：

第一，入场制度、联营制是导致目前很多零售商经营困难的主因。在这种盈利模式下，零售商感觉赚钱辛苦且获利很少。

第二，店铺的同质化会导致激烈的价格竞争，因为在高度同质的经营范围中，只有通过价格才能实现差异化。但是如果处在一个价格无序的市场中，其市场秩序必然是混乱的。

第三，零供矛盾激化。百货店联营制和超市的入场费制度，从经营上讲是去功能化的过程。我国有很多物美价廉的商品，无法在国内流通，根本原因就在于中国零售业长期形成的经营制度导致的采购商品能力丧失。当零售业没有采购能力的时候，即使质量再好的商品，也很难在市场流通并惠及消费者。

消费环境悄然变化

传统经营模式弊端显现，导致的必然是经营出现困境，而在人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，甚至关店。

中国连锁零售业曾以每年翻番的门店扩张速度开启中国零售业高速增长的“黄金十年”，并以此完成一线到二线城市的攻城略地。

如今，随着经济下行，严峻的问题开始显现，新一轮扩张店铺开始暴露风险。开店还是关店？这是中国零售行业在已规模扩张发展十多年后开始面临的一个艰难的抉择。

“以前谁先占据最好的位置，谁就先占据了市场优势。”中国商业经济学会专家表示，但现在，新的消费业态的兴起开始打破传统店铺物理网络的布局，位置不再是惟一的先机要素，反而是单店效益和利润贡献。

中国社科院财经战略研究院此前发布的《中国商业发展报告（2011～2012）》也指出，随着一二线城市零售网点资源的枯竭，三四线城市成为新建网点的重心，以“跑马圈地”为主要方式的第一阶段扩张正接近尾声。

发生在零售终端的消费者也已经发生了转变。

第一个变化是新消费阶层即“80后”、“90后”消费群体的崛起。据统计，现在“80后”已经成为超市、百货店的消费主力军。未来5年，“90后”也会加入到这个庞大的队伍当中。但是，在这个群体中，有一大部分人不愿意在本土超市消费，他们更青睐国外及台湾地区的品牌连锁店，更能接受网上购物等新的消费形式。

这导致本土超市消费者普遍存在老龄化现象，而老龄化现象同时致使超市的收益率非常低。如何吸引新消费阶层成为当下我国零售业的挑战。

到2020年，中国将进入老龄化社会，到2035年，中国有3.5亿65岁以上的老人。这意味着老龄化和少子化将导致我国零售业出现消费人群比逐渐降低、零售业市场逐渐缩小的趋势。

第二个变化是消费者购买行为的变化。现在消费者的需求很复杂，这是由于过度生产的商品同质化严重，使消费者的选择越来越摸棱两可。此外，顾客细分混淆化，传统市场习惯按照年龄、性别去划分市场，但在当下的许多市场中，不仅年龄的区分不再明显，性别的区分程度也不再界限分明，比如中性化服饰流行程度日趋明显。

80后、90后成为新生代消费主体，他们正在远离超市、百货店，更青睐有着更便宜价格和更多样选择的网络购物；更多中产阶级追求品质的消费需求也越发浓重。

“过去人们休闲生活的中心就是买东西，现在购物比例明显下降，已经转化为以休闲或者以综合娱乐为中心，消费购物只是其中一个环节。这对于未来商店在市中心、社区应该怎么分布，商店的面积应该多大，功能性应该怎么样，商品结构如何组合，业态如何创新等都有着重要影响和新的挑战。”乐购中国区高级副总裁陆海清说。

“零售业已到了重大转型期。”陈立平认为，在外部市场环境已发生变化的现实下，零售业必须开始经营战略、商品品类和运营管理的调整，思考如何整合店铺，采取差异化的经营，如何改进日益恶化的零供矛盾，如何从食利的二房东变成能提供更多附加价值的商品和服务的价值型零售企业。

新兴模式受关注

2012年2月，日本著名学者、明治大学教授上原征彦在关于世界流通正面临重大变革的报告中提出了全球零售业中存在的几种现象：一是由传统的重视“集客”向重视服务顾客转变；二是由单纯的从制造商、批发商手中的“集货”向流通、制造一体化的创造性流通的转变；三是由一连串的简单交易向构建供应链的转变；四是新型低价零售业态的出现。

这些现象在中国也都存在。

以自有品牌来说，目前自有品牌在超市比较多，如家乐福、沃尔玛、华堂、物美等超市，都有自己的自有品牌，涉及瓶装水、卫生纸、洗手液、饼干等产品。其他领域做得比较好的有宜家、迪卡侬、优衣库、凡客诚品等。

据美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占超市销售额的比重，在美国为40%、英国为32%、法国为24%、加拿大为23%。美国著名的西尔斯零售公司90%的商品为自有品牌，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。相比之下，自有品牌在国内连锁超市整体销售中的比重不足1%，仍有巨大潜力可挖。

自营模式方面，国内零售企业也已开始积极寻求突破。国美推出的生活馆模式和苏宁的精品店完美地诠释了自营的概念。

在苏宁，自营试验在北京、南京、深圳、浙江金华等地同步推行。“自营最大的好处，是强化了我们对终端消费者的把握能力。”苏宁的内部人士表示，苏宁的自营比重并不是太重，但为以后的转型铺垫了基础。据悉，加大自营比例已经被苏宁写入新十年发展战略里。

传统零售企业也在尝试建立自己的分销体系。

北京王府井百货在北京地区的百货商品实行统一采购，提高自主经营能力。目前自营采购的商品主要包括食品、饰品、礼品和服装等。

如何创新经营管理，实现可持续发展成为一个必须面对的问题。对此，商务部副部长姜增伟曾明确指出，作为现阶段中国零售企业核心经营机制的联营扣点盈利模式，已经严重阻碍行业发展。商务部正积极调研，推动企业转变经营模式，鼓励有条件的企业开展总经销总代理的试点，逐步提高自营比例。

在多元化上，华润万家抓住了消费市场细分的趋势。“中国消费者需求的变化非常快，因此零售商就要以变应变。华润万家在业态创新和业态优化上做了尝试。从体量上来说，我们有大卖场、综超和便利店等业态。在不同的定位上，我们也有针对中高端人群的业态。”华润万家相关负责人表示。

百联则把重点放在郊区上。“郊区消费的需求已经不亚于市中心。”百联相关负责人认为，市中心商店饱和，郊区却匮乏。但郊区消费的需求已经不亚于市中心。基于这点，百联制定了郊区发展战略，深耕的郊区商业。

“零售业并非只有一个增长的维度。”陈立平说，“尤其是在经济放缓的大趋势下，零售商们圈地盘的普遍做法必须上升为圈人心和圈销量，而支撑后两者的要素还是在于创新业态和创新的经营模式的变革。要从符合新生代购买行为、适应老龄化社会、以提供高质低价商品为核心、服务顾客以及科技发展等角度进行业态创新。”

转型想说爱你不容易

但并不是所有的转型都会一帆风顺。

在消费疲软的大环境影响下，卜蜂莲花做了一系列的转型。从从2012年初开始就不断引进包括前沃尔玛中国区总裁陈耀昌等在内的“外援”，以加强管理团队实力，并重新制定出多元化运作策略。不过据最新公告显示，卜蜂莲花前6个月营业额达到53.46亿元，尽管较2011年同期增长7 .5%，但利润由去年全年盈利1858万元转为亏损，亏损净额达7870万元。转型并不成功。

美国连锁巨头、全球最大的家居建材超市家得宝，在2012年9月宣布关闭在中国的现有大型零售店。之后，家得宝方面表示，家得宝在中国仍将以专业零售店和网上销售的形式出现，并会适时根据消费者的市场需求作出“本土化调整”。几个月过去了，没有看到下文。

随着电子商务的快速发展，转型电商已经在连锁卖场中达成了共识。

对于家电渠道商而言，2013年注定要成为继续改变的一年。苏宁提出要成为中国的“沃尔玛+亚马逊”，向网络与二三级城市前进。而更为关键的是，苏宁不再仅仅是卖电器而要成为多品类商品的销售商。苏宁Expo超级店中的经营范围已经扩展了日用品、游戏电玩、健身休闲、汽车用品、金融产品、虚拟产品等多个品类，同时还为消费者提供多项生活服务。

国美虽然步伐略显迟疑，但是在2012年底，他们将名称——国美电器变为了国美，“电器”两个字的消失意味着国美将从销售渠道到销售商品都将有翻天覆地的变化。

但苏宁、国美线上发力遭到了纯电商的狙击。2012年下半年，京东商城开始“约战”。实体门店出身的国美、苏宁都表示了“不惧”的态度：“我们就是从价格战的‘死人堆’里走出来了，不怕价格战。”

但国美的中期业绩预警变赢为亏，是其上市8年来首次净亏损。苏宁电器前三季度实现营收724.31亿元，同比增长7.1%；净利润23.52亿元，同比下滑31.27%。

家电销售遇冷仅是零售业放慢脚步的一个缩影，传统零售业整体表现低迷。

“网上购物的多是‘价格敏感’的客户群，以年纪较轻、收入较少的客户为主，因此目前大多数网上交易，利润率普遍很低。”深圳市零售商业行业协会会长花涛认为，为应对电子商务的侵蚀，自建电子商务，意味着在一定程度上舍弃实体店较高的利润率。

从“店商”到“电商”尚需要一个脱胎换骨的过程。

时势变化触动了传统零售业痛点，将倒逼着传统零售企业寻找新的出口，但出口并不一定是出路，关键在于找对了方向，如果能摸清消费者的脉搏，下一个成功还会遥远么？

作者：任宇子

传统零售金融产品论文 篇2：

大数据背景下的零售银行转型

摘要：近些年随着大数据技术的发展，在各个行业中都得到较为广泛的应用，这其中基于大数据技术基础上发展起来的互联网金融服务对传统零售银行带来的巨大的冲击和挑战。本文先是对当前零售银行的发展进行了概述，而后分析了大叔具对当前零售银行业务的影响，并进一步对大数据环境下零售银行业务转型的发展策略进行了具体的阐述。

关键词：零售银行 大数据 转型策略

1引言

近些年来互联网技术在我国得到了飞速的发展，大数据技术在各个行业中都得到非常好的应用，基于大数据技术的便利，网络银行业务对传统银行零售业务造成了巨大的冲击。在这种大环境下，商业银行如何重新定位银行中的零售业务、提升零售业务的竞争力、强化客户管理等问题成了当前商业银行需要重点思考的问题。笔者结合多年行业经验，就大数据技术背景下零售银行所面临的发展问题以及相对应的转型策略进行详细论述，以期可以为广大相关从业者在零售银行转型问题上提供一些有用的建议。

2零售银行概述

（1）零售银行的主要特征以及经营模式。通常认知中为消费者和中小企业提供服务的银行被称作零售银行。零售银行的主要特征有以下几点：一是客户的对象主要是个人客户;二是主营的交易比较分;三是单笔交易金额较小;四是客户的流动性比较强，零售银行的贷款风险较低。零售银行业务不是某一项业务的简称，而是许多业务的总称。它有着广泛的业务领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务;既可以是资产业务，也可以是负债业务，中间业务，还可以是网上银行业务等等。

现有的零售银行经营模式也较为明了，它的产品类型主要有以下几种;一是零售银行的基础核心产品，比较有代表性的是储蓄和贷款以及一些低风险的资金理财业务。二是基于基础产品至上的附属产品，如国债、保险销售、代理基金、账户类交易等等，这种产品的诞生主要是根据不同客户群体的需求形成的，主要用来满足客户的高收益需求。三是市场占有率较小的衍生类产品，例如各种投资类的咨询服务，这类服务的客户人群更为小众和精细化。

（2）传统零售银行的发展状况分析。从上面零售银行的主要特征中我们可以看出，零售业务虽然产品的覆盖面很广泛，涵盖的内容比较丰富，但是缺乏战略层面的统筹规划。其具体的销售模式依然依靠的是顾客的主动上门，各个产品没有形成产业互补，各自为政，很难形成连带效益。另外，零售银行对顾客信息的整合能力有限，银行的销售人员对顾客不够了解，也就不能针对顾客需要推荐产品，使得产品的收益性大大降低。所以，零售银行未来转型还是应该以客户为中心，利用大数据技术获取更为精确的信息内容，有效提升零售银行在产品业务上统筹规划的能力。

3大数据环境下新型技术对传统零售银行业务的影响

（1）大数据时代使得互联网金融交易成本大大降低。传统零售银行由于产品结构单一，各种金融交易的成本较高，很难在大数据时代的冲刷下继续维持高收益，这其中的原因主要有以下几点：首先，银行业务越来越依靠数据处理，传统数据处理方式依靠大型的服务处理器，运行成本较为高昂且运行效率也不是很理想。但是在大数据时代，数据的处理方式得到了全面的提升，运算效率和信息服务效率得到了全面的提速，极大的降低了金融信息交易的成本。其次，大数据时代，信息产生具有实时性的特点，极大的减少的信息的不对称性，有效拓宽了金融信息流通的渠道和方式，减少了不确定信息导致的市场波动，积极推动了精确营销的有效展开。最后，有了大数据技术的支持，个人和企业的资产评估数据更加准确和全面，使得银行可以更为精确的把控信贷业务中可能发生的风险，有效降低了银行个人金融业发展中的违约成本。

（2）大数据时代使得金融行业的有效顾客群体发生了巨大的变化。零售银行大多基于线下的实体营业地，面对的顾客群体极为有限，在大数据时代，随着互联网技术的发展，各种网络贷款平台成千上万，为形式较为单一的零售银行注入了庞大的新鲜血液，使得顾客拥有了更多的选择权，有效提升了当前金融市场的活力。此外，快速有效的互联网可以为客户带来更多的选择，并且结合高效的社交网络银行可以及时的了解到顾客的需求，针对顾客提出的问题进行整改，极大地提高了顾客与银行之间的黏性，快速提升零售银行的业务拓展能力。

（3）大数据时代使得零售银行的业务决策发生巨大变化。大数据技术最为重要的作用就是可以根据所建立的数据模型，将看似无序杂乱的数据进行行为分析，进而预测出未来可能发生的某些事件，或是还原出问题的本质原因。人们可以结合这些分析结果，采取一定的人为手段进行良性干预，保证事件的发展可以向着人们所期望的方向发展，所以说，大数据技术的应用可以通过事前预测辅助银行业务决策的走向。另外，这种方式極大的降低了金融从业的门槛，可以使得互联网企业跨界开展金融业务。因此，为应对越来越多样化的金融业务，保障商业银行零售业务经营战略和业务流程的良性发展，银行需要紧密结合大数据技术，及时对各种决策进行整改和验证。

4大数据背景下零售银行的发展策略

（1）结合市场规律合理使用大数据技术。大数据背景下商业银行零售业务的发展，应依旧紧密的结合金融市场发展规律和业务发展的需求，合理的使用大数据技术，针对银行自身的硬件条件以及客户群体，选择符合自身实际情况的发展契机，保证大数据零售业务可以拥有可持续发展的良好态势。此外，零售银行还应该重视大数据技术的应用开发，紧跟互联网技术的发展潮流，保证零售银行可以更为高效的拓展业务空间，更为准确的定向顾客群体以及保持更为人性化的服务态度。

（2）提高零售银行的大数据处理能力。大数据时代背景下，银行处理业务能力效率的高低主要取决于对信息的处理及信息整合能力的快慢，所以零售银行未来的发展重心，应该放到大数据处理平台的建设以及对庞大信息整合上。首先，银行应该对传统的数据仓库进行技术升级，保证银行可以轻松应对数量庞大、内容丰富、实时性强的数据处理。其次，还应该提升数据库的建设标准以及数据存储质量，最大限度的提升银行核心数据的处理能力。最后，应该建立较为完善的信息数据处理框架，在制度上和可操作性上进行充分考量，以便可以实现顾客信息的完成性和统一性。

（3）全面提升金融产品创新力度。大数据时代不仅仅表现为技术力量的增长，更多的是一种跨界创新思维的运用。零售银行在大数据时代，除了提升自身信息处理能力外，还应该全面提升自身产品的创新力度，利用大数据技术，针对顾客需求和金融市场的实际情况，实现将高新科技与金融业务的有机结合，以此来提高进行零售业务顾客的使用体验，进一步简化和完善业务操作流程，有效的降低零售业务的管理风险，进而全面提升零售银行的经济效益。

（4）利用先进技术提高信息数据的安全性。大数据时代带来便利的同时也同样带来新的风险，随着近些年网络金融犯罪数量的上升，保证银行金融数据信息的安全性成为银行管理的重中之重。所以，银行应该建立完善的数据保护方案，积极的升级基础硬件，保证数据存储技术的先进性，将银行数据进行加密共享，保证数据实时性和有效性，实现结构化数据和非结构化数据的有效融合，最大限度的保证大数据的安全。

5结束语

综上所述，在大数据背景下，既是零售银行的一次发展机遇也是一次转型挑战，零售银行需要结合自身发展情况将大数据技术与自身发展有机的结合起来，提高金融数据的处理能力，不断保持产品创新性，最大限度的保证金融数据的安全性，更好的实现以客户为中心，为未来零售银行业务能力的提升奠定良好的发展基础。

参考文献：

[1]钟琴. 大数据背景下A银行零售业务发展策略研究[D].南昌：南昌大学，2019.

[2]陈立宇.大数据背景下的零售银行转型[J].银行家，2018（9）：79-81.

[3]赵欣.大数据背景下的零售银行创新与转型[J].中国金融电脑，2016（5）：64-66.

作者简介：胥会（1984—），女，汉族，山东东营人，硕士，中级经济师，研究方向：金融/互联网金融，

作者：胥会

传统零售金融产品论文 篇3：

“互联网+”时代，苏宁直道飙车

电商的崛起，使得传统零售业者无不经历着一场供应链和渠道价值重塑的洗礼。接入互联网，实现O2O融合，成为必由之路。今年，李克强总理在政府工作报告中将“互联网+”提至国家战略高度，并寄语零售商要“把线上线下搞得红红火火”之后，零售企业更纷纷发力O2O。而那些早已全面拥抱互联网的超前布局者，则开始收获成绩，并进一步升级服务，提升产业链价值，苏宁云商便是其中的代表。已经实现“弯道超车”、由综合连锁零售商转型互联网零售商的苏宁云商，如今更进入“直道加速”的第三次创业阶段。

传统零售商中，苏宁堪称“互联网+”最早的一批实践者。早在2009年，苏宁就开始着眼线上线下的互联互通，2010年苏宁易购正式上线，2012年又率先布局移动端。在苏宁内部，这被比作三次创业。在近6年的时间里，围绕“+渠道”、“+商品”、“+服务”展开转型的苏宁，如今已经实现了弯道超车。

在渠道层面，苏宁致力于使自己的渠道网络与所有的消费场景对接，苏宁云商集团董事长张近东表示，“只要有消费需求，无论是主动的，还是潜在的，苏宁的平台就要尽一切可能铺设过去”。为此，苏宁不仅持续优化苏宁易购，还通过开发多种移动端应用、收购PPTV聚力等举措，使得线上线下渠道覆盖了门店、PC、移动和TV等终端。眼下，苏宁还正升级实体门店为云店，并提出用乔布斯做苹果、雷军做小米的精神做好云店。

线下的店面被看作苏宁O2O模式的核心，是其获取流量入口、提供用户体验的独特资源。在张近东看来，“真正的零售 O2O模式，线上线下任何一条腿都不能少，尤其是线下，不真正掌控优质门店的运营，任何方式都是投机取巧”。

不过，这些门店已不同于传统门店，而是全面互联网化升级的云店—融合了线上线下服务内容和购物体验的新型实体店。不仅门店的支付结算、仓储配送乃至客户服务等实现互联网化；用户可以在门店享受到与PC、手机一致的优惠和服务；苏宁的快递员也能够从距离消费者最近的门店进行配送。iPhone6发布当日，苏宁创下了最快不到半小时送达的记录。2015年4月末，上海浦东、南京山西路两家云店开业，成为苏宁互联网零售模式的新平台，今年苏宁将在全国开出50家云店。

云店之外，移动端被看作点亮苏宁O2O渠道的另一生力军。移动端的完善，让苏宁实现了与消费者的互动，方便用户数据挖掘和分析，还能召集线下活动。此外，其还对用户人群结构、消费轨迹、转化率、复购率等核心指标进行跟踪分析，实现经营门店数据化管理，进而对消费者实施个性化的精准营销，提升效率。

在商品层面，苏宁已在家电专业经营的基础上，向快速消费、内容消费全面扩容，以满足消费者一站式购物需求，最大化发挥平台的边际效益。其中，苏宁自营以超市、母婴为重点突破，需求井喷的海外购，更是其扩充商品品类的崭新利器。今年4月初苏宁的海外购试运营活动中，1.5万罐洋奶粉5分钟就被一抢而空。目前，苏宁正利用日本Laox、美国苏宁和香港苏宁，建立海外采购团队，大力开拓海外商品。

在服务层面，苏宁过去多年积累的、服务于自营的物流、资金流和信息流，如今正被升级为物流云、金融云和数据云。其中，“物流云”项目12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心以及5000个社区配送站。苏宁所有的中心仓储、门店仓储和智能运输网络全部开放，以指导其更有效率的库存部署。基于“物流云”项目，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品在苏宁物流系统共享，从而借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。

2015年伊始，苏宁宣布向平台商户和供应商分享这“三朵云”。“三朵云”的盛开，不仅使得苏宁自身的服务能力提升、成本下降；其对外开放，也使之从过去的成本中心转变为利润中心，充实了苏宁的核心服务产品矩阵。

几乎与物流云建设同步，苏宁金融集团成立，旨在向消费者和商户提供端到端的金融解决方案和增值服务。在面向消费者这端，除了提供还款、转账、基金、保险等互联网金融产品之外，苏宁推出了生活支付、金融理财等产品，同时将通过大数据建立消费者信用模型。

6年转型实践，使得张近东对于苏宁探索的互联网零售道路更为坚定，“我们应该感谢互联网，正是借助互联网，苏宁打破了成长的天花板”，以更优的成本铺设一个全渠道的平台，快速实现全品类经营的理想，实现盈利模式的进化。眼下，从空调、家电、3C，到红孩子母婴、超市，又到百货、内容、文化等，苏宁已经形成了远超以往的全品类、全服务平台。其盈利不再只是赚取简单的商品差价，还包括易付宝、零钱宝所指向的互联网金融等B2C增值服务，以及“三朵云”所带来的B2B业务。

甚至，苏宁还在发力C2B业务。有了对上亿会员资料、访问轨迹和订单信息等数据的挖掘分析，苏宁能够实现精准需求预测和订单驱动，将用户需求信息反馈给供应商，指导供应商研发与生产，打通设计、制造、流通环节。张近东于2015年1月明确提出，要通过大数据挖掘，与供应商协同，为消费者提供极致单品。

苏宁推出的包销定制、预售团购等互联网营销手段，得到了来自三星、美的、联想、TCL等众多知名供应商的积极响应。苏宁、TCL合作的“么么哒手机”就是成功先例。2015年初，TCL、创维、康佳、夏普、先锋领导人接连造访南京，与张近东“密谈”变革。

据了解，基于大数据技术、全渠道平台，苏宁已经形成了覆盖整个商品生命周期的C2B整体解决方案，从项目启动阶段的众筹、新品上市阶段的预售、品牌提升阶段的闪拍、批量售卖阶段的大聚惠，再到尾货清仓阶段的特卖闪购。预计年内，该模式将覆盖手机、智能家居、穿戴设备、大家电等各个品类。

成功转型互联网零售的苏宁，也交出了一份出色的成绩单。苏宁云商2014年年报显示，全年总营收1089.25亿元，盈利8.67亿元。至 2014年12 月份移动端订单数量占线上整体比例提升至 32%，商品SKU接近800万。

“互联网+”，不只意味着传统行业触网，也意味着互联网企业的下沉。苏宁云商董事长张近东认为，不同时代，零售业有不同的发展特点，但其核心本质不会发生改变，“那就是始终以更好的提升效率、更好的扩大规模、更好的满足用户需求来发展”。“零售商的职责天然就是要以更低的成本为消费者提供专业的、有保障的商品和服务”，而苏宁的核心工作就是聚集平台、商品与服务，使成本、专业、保障这三个要素越来越好。

从传统零售触网到互联网零售，苏宁历时近6年，对互联网零售进行了大量超前探索。也因为此，苏宁被外界认为是一家“笨公司”。苏宁老实巴交地凭借一己之力将门店与物流网络向三四线、乡村市场下沉。张近东在2012年就提出，苏宁要打造“沃尔玛+亚马逊”的O2O模式，“沃尔玛太重，亚马逊太轻，我们就是要超越这种太重或太轻的模式”。

事实证明了他的前瞻，近年，随着互联网竞赛进入深水区，电商开始全面下沉，拥抱传统行业。2014年，网络零售虽然增速惊人，同比增长43.9%，但其总交易规模只有1万亿元，占社会消费品零售总额的比重仅为8.7%。这意味着，大部分传统零售企业仍未触网。“互联网越是深入，传统行业的根基越雄厚。”张近东说。而眼下，“重返实体店”的现象正在发生。埃森哲的一项最新调查表明，未来计划更多通过实体店购物的消费者从一年前的18%攀升至26%。而无论相对于未触网的传统门店，还是轻资产的网商，苏宁云店所代表的互联网零售模式，无疑都极具优势。

今年25岁的苏宁，正进入第三次创业阶段。

4月21日，在苏宁云商南京总部举行的“2014年年度股东大会暨2015年投资者交流会”上，张近东明确表示，2015年要聚焦三大核心战场，围绕平台、商品和服务打好一系列的战役，包括在平台方面全面出击，充分发挥店面流量入口和低成本服务用户的优势，与移动端深度融合，深挖校园及四五级市场，激发全渠道有机组合的优势；商品全面扩容，2015年实现3万家平台商户入驻，SKU数突破1500万；服务方面，“三朵云”全面产品化，成为苏宁互联网零售的重要保障。

“零售业是一场没有终点的马拉松”。年初以来，张近东亲自带队在全国各大区挨个“跑马拉松”，向一线团队传递互联网零售的经营方式，推动一个触手可及的图景提早落地：2015年，在苏宁平台上将有超过2亿的用户，可以在全渠道随意切换享受服务的方式；将会有6万家以上的合作伙伴倾心经营1500万种以上的商品；将有大量基于物流、数据、金融的产品服务，为合作伙伴和消费者创造极致的体验。

事实上，不止张近东，苏宁全体系18万人都在这条道路上全力奔跑。能否真正实现直道飙车，2015年将成为苏宁关键的一年。

作者：万丽