供电企业财务战略论文

摘要地方经济的快速发展，迫使县级供电企业不断对供电网络进行升级改造工作，不断扩大对供电网络的投资规模，供电企业的负债率也是逐年大幅递增。对于任何企业而言，财务管理是企业一切管理活动的重中之重，是企业顺利改革和发展的强大后盾。下面是小编精心推荐的《供电企业财务战略论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

供电企业财务战略论文 篇1：

基层供电企业财务战略管理

【摘 要】 文章以国有企业改革的发展方向、走势预测为依据，对当前基层供电企业存在的问题和风险作出理性的思考和研究。在综合分析基层供电企业面临的改革和发展内外部环境及战略定位的基础上，指出供电企业必须重视财务战略管理;并就努力实施财务战略管理、促进企业长远协调发展提出相应措施。

【关键词】 基层供电企业; 主要风险; 财务战略管理

我国经济发展正处于全面转型的新阶段，面对充满机遇与挑战的新形势，基层供电企业必须适应改革与发展的总体趋势，重新确认财务战略定位，选择新的发展思路，实施适合自身的发展战略。这样供电企业才有生存和发展的空间。在战略管理上，要树立新的财务战略观点，提高企业的经济效益。

财务战略是指理财主体根据理财环境的变化和发展趋势，为实现理财目标，对影响企业的重大财务问题所制定的具有方向性的谋略。财务战略管理是对财务战略的制定和组织实施方面的管理，是企业财务管理的关键，实现财务战略管理将使企业分清战略性财务问题和非战略性财务问题，提高管理效率，改进财务管理工作。

一、供电企业存在的财务风险和问题

风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。财务风险也可以能否为企業带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险和机会风险。作为基层供电企业除了具有一般企业风险的特点外，还有其自身的特色。主要表现在：

(一)预算管理不够深入

目前，基层供电企业普遍存在预算管理不够深入，预算的编制不够科学，预算的体系不够系统全面。大部分基层供电企业预算管理沿袭计划经济下的模式，供电企业管理者仅仅把预算管理作为成本管理的一部分，没有完全体现预算管理的广泛、协调、控制、核等基本功能，没有达到预算的目的。全面预算管理的作用未能有效发挥，编制不够科学，执行和控制力度不够，评价与激励体系不健全。

(二)内部控制制度仍然存在很多局限

从当前的内部控制客观环境和内部控制制度自身来看，仍然存在很多局限，阻碍着内部控制制度的有效运行。

内部控制客观环境局限性：投资者总体意识淡薄，对内部控制的重要性缺乏认知力;公司内部缺乏制衡机制，对管理系统缺乏控制力。

内部控制制度自身局限性：人的错误;越权管理;计划没有变化快;受制于成本效益原则;受管理越权的限制;受制度滞后的限制等。

(三)财务监控体系不完善

目前，对基层供电企业的财务、经营活动的监督基本是“两管两不管”，有关部门认为供电企业或将垂直上划，例行检查主要以“拿钱”为目的。而上级对基层供电企业每月只要简单的几个经营数字，很难对财务经营活动的真实性进行监督。所以，基层供电企业的财务经营活动基本以自我管理为主，随意性较大，这也成为基层供电企业财务管理的软肋。持续多年的电网整改，国家在基层投入大量的资金，因此，无论是从资产的保值、增值，都需要对基层供电企业的财务活动实施监控。

(四)负债增加通货膨胀

由于资金紧张，为维持生产，势必造成负债增大(如增大贷款)，资金成本越来越高，负债越来越大，财务风险越来越大。企业流动资金紧缺，归根到底在于通货膨胀，即货币的发行量超过了流通中所需要的货币量而造成的纸币贬值。由于市场物价的上涨，造成企业产品成本不断升高。

(五)财会队伍总体素质偏低

从目前基层供电企业的财会人员素质来看，非常令人担忧的，年龄越小素质越低，高素质人才缺乏，尤其是财务管理人员青黄不接、缺档断档。

二、实施财务战略管理

财务战略管理的重点是通过对资金筹措与运用的安排，以协调或平衡重点战略中各项战略活动。主要是在电网改造中认真分析对企业经营战略的影响，促进其改善电网结构，促进电力消费市场的增长;同时加强对成本的控制，落实成本领先的战略措施;强化管理，保证战略管理中资金的合理应用。

(一)实施全面预算管理

预算管理是企业按照“目标倒逼，责任到位，闭环控制，偏差管理”的思路，对生产经营过程中各种资源消耗和费用开支按照预定的目标进行控制，并对脱离目标的不利差异及时纠正，使整个生产经营处于受控状态，确保预定目标的实现。

基层供电企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体，要想在竞争中求生存、求发展，就要整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流，以优化资源配置，确保国有资产的保值增值，实现上述目标的科学方法之一就是全面预算管理。全面预算管理是财务管理的手段之一，对控制成本费用的发生，保证目标成本、目标利润的完成起到了积极的作用。基层供电企业重点应做好以下几方面。

1.全面预算管理要以市场客户需求为导向，以企业战略目标为出发点。由于电力企业战略目标是建立在对用电市场准确预测的基础上，因此，基层供电企业的决策层要高度重视对电力市场的研究工作，用电营销部门要坚持定期采集和分析用电市场的各类基础数据，准确预测和判断用电市场需求变化趋势，为编制准确的销售预算打下坚实基础。

2.全面预算管理是系统管理，要做到全员参与、全面覆盖、全程控制。基层供电企业的全面预算管理需要高层领导的高度重视，需要各职能部门的沟通协调，需要全体员工的共同参与、共同努力，通过对公司所有资源、所有活动进行整合，对预算执行情况进行实时监控，实现企业战略目标。

3.基层供电企业要将全面预算管理与经济责任制有机结合。预算确定的各项目标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度，在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖惩分明，确保预算管理落实到位。

4.建立严格的预算控制体系，将事前预算、事中监控、事后评价相结合，柔性控制与刚性控制相结合。企业年度预算指标分解下达后，各部门必须严格执行，如在预算执行中遇到不可抗力或重大政策因素变化，需要调整年度预算时，应说明原因，报董事会批准后方可按调整后的预算执行。

(二)完善内部控制制度

目前，基层供电企业在转型发展过程中，存在着“硬件”管理与“软件”管理不能同步发展的现象。具体表现在：企业生产办公自动化、信息化、网络化水平较高，但是管理思想却不够解放，在管理上过多依赖于下发文件、召开会议、检查验收等传统方法，内部控制薄弱，导致企业效率相对低，经济效益不高，阻碍了企业的健康发展。完善内部控制制度，基层供电企业重点应做好以下工作：

1.树立以人为本的观念，充分发挥人的主体作用。受传统体制的影响，基层供电企业存在着人力资源配置不合理、职工综合素质偏低的问题，而内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为。因此，企业管理者应高度重视内部控制，通过合理的培训机制，全面提高企业员工的综合素质，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，达到内部控制的最佳效果。

2.企业离不开信息。信息反馈的速度、准确性直接影响到内部控制指令的正确性和纠偏措施的准确性，信息沟通是内部控制的载体，信息沟通不畅的企业无法做好内部控制。因此，基层供电企业必须建立起广泛有效的信息沟通系统。

3.将管理审计与财务审计相结合，发挥内部审计作用。内部审计是强化内部控制监控职能的一项基本措施，它可以通过对内部控制制度的完善程度和企业各部门执行指定职能的工作效率进行监督与评审，找出内部控制的薄弱环节，帮助管理者改善企业经营管理。

(三)强化资金管理

电力企业是资金、技术密集型企业，怎样筹措、使用、调节、盘活资金，保证资金链的安全成为基层供电企业财务管理的核心内容。在资金管理方面重点应做好以下工作：

1.健全完善电费存款专户管理制度，确保电费资金安全。基层供电企业应建立统一的资金管理制度，指定各基层供电营业所电费存款专户，规定专人管理，当天收取的电费必须当天存款，不能截留余款和坐支;每月定期与银行对账，及时调整未达账项。同时要加大监管力度，财务部门与用电部门不定期对各供电营业所电费存款专户管理情况进行监督检查，发现问题及时处理。在保证电费资金安全的基础上，应利用银行系统建立现金平台网络，选择部分有代表性的供电营业所做试点，逐步将电费账户设定为供电营业所只能存入电费、电费上划由财务科统一托收的管理模式，实现资金集中调控。

2.实行资金集中管理，对供电营业所财务收支实行“收支两条线管理”。供電营业所取得的各项收入，要定期全额上交基层供电企业的财务部门，防止资金沉淀;各项费用由财务部门核定支出限额，统一按照实际发生的经济业务支付。

3.保持合理的负债水平，防范电网资金使用风险。随着国民经济的日益增长和居民生活水平的不断提高，基层供电企业需要投入大量资金进行电网建设，以解决用电需求大幅度增加与电网网架薄弱之间的矛盾。贷款资金不是国家的无偿投资，是需要还本付息的，因此，如何选择最优的资本结构是摆在基层供电企业面前的重要课题。第一，要加强电网建设投资管理，树立风险意识，举债前必须进行认真而慎重的风险分析，在进行广泛市场调查和充分论证投资项目可行性的基础上做到不盲目举债;第二，要合理测算投资回收期，坚持量力而行的原则，有效地利用财务杠杆，确定合理的负债经营规模，降低资金成本。此外，公司领导必须更新基建资金管理的观念，强化工程财务管理，协调好工程管理各部门之间的工作关系，使电网改造资金管理与使用在财务部门得以正确反映。总之，既要防止由于资产负债率上升不能偿还到期贷款而带来的财务风险，又要防范盲目贷款而形成的资金闲置。

(四)加强成本控制

成本控制指成本控制主体，在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

由于电网资产投入运行后，基层供电企业的折旧费、修理费与利息费用大幅度增长，但售电量并没有达到预期的增长幅度，投入与产出不成正比，导致企业利润空间压缩降低，很多企业出现了亏损。要扭转亏损局面，加强成本控制是行之有效的途径之一。

基层供电企业购电费、折旧费属于不可控成本，工资总额按照标准进行核定。因此，成本控制主要指对四项费用(燃料费、材料费、修理费、其他费用)的控制。即：

1.燃料费用控制：应积极组织经济燃料品种采购，合理安排运输方式，加强运输成本控制。企业应预先建立成本管理体系、成本管理目标，油损耗管理和煤场、油库管理，减少损失;加强计量和货款承付管理，健全燃料管理部门和财务部门的审核制度，及时发现并解决燃耗、煤质、煤价、煤比热值差和损耗等问题。

2.材料费用控制：应组织优质低价的材料，合理安排运输方式，降低入库进料价格，严格计量验收，严格领退料制度，按照使用限额发料，积极推广修旧利废，节约代用;控制并管理工区小仓库材料。

3.修理费控制;按项目计算和费用定额控制;非标准项目检修按批准的程度预算控制;一般修理和日常维修按年度成本预算总额控制。

4.其它费用控制：可控费用应按预算指标实行分级归口管理，采用标准成本或定额等有效手段，加强事前控制;不可控费用，可按照规定进行一般控制。

做好对“四费”的控制，第一，应明确各项费用的开支范围、开支标准，继而推行目标成本管理，实行归口分级责任制，将费用控制指标层层分解到基层单位(包括各科室、供电营业所、变电站)，并以费用指标的完成情况作为每年各基层单位的指标考核依据，激发每一位职工的工作热情与责任感，保证成本控制人人参与;第二，要建立每月“经济活动分析”例会制度，通过对本单位去年同期完成情况的纵向比较与各单位完成情况的横向比较，分析费用完成的异常现象，找出在经营管理方面存在的问题，制定整改措施，不断提高、完善和拓宽成本管理领域。

(五)建立一支高素质的财会队伍

培养和造就一批德才兼备的高素质的财会队伍，是重组后基层供电企业财务工作的迫切需要;建立一支高素质的财会队伍，是基层供电企业财务发展战略的必然要求。

1.要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。

2.要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训，应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理问题能力下降、积极性挫伤、舞弊等弊端。

3.要创造机会让财会人员在生产、基建等其他专业上锻炼，培养复合型财会人员。

4.要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境。

5.要鼓励财会人员加强本专业和相关专业的学习，这是提升管理会计水平、适应财会制度与国际接轨的迫切需要。

作者：纪晋生

供电企业财务战略论文 篇2：

加强县级供电企业财务管理的探讨

摘 要 地方经济的快速发展，迫使县级供电企业不断对供电网络进行升级改造工作，不断扩大对供电网络的投资规模，供电企业的负债率也是逐年大幅递增。对于任何企业而言，财务管理是企业一切管理活动的重中之重，是企业顺利改革和发展的强大后盾。本文以资产负债率高并处于高速发展的县级供电企业为研究对象，本着理论与实践相结合的原则，从分析问题入手来探讨县级供电企业的财务管理工作。

关键词 供电企业 财务管理

0.引言

社会主义计划经济条件下，我国电力企业以国家宏观管控政策为指导，电力企业的发展由国家来控制。而在社会主义市场经济条件下，我国电力企业要想适应社会主义发展新形势，就必须在市场上占据一定的份额，而这份额是通过竞争来获取的。电力企业由于长期受旧体制的影响，企业领导过度重视生产效益，忽略财务管理，导致企业财务管理制度不健全，财务管理流程不规范、不流畅，为满足地方经济的迅速扩张，县级供电企业不断在扩大投资规模，致使其资产负债率高。为提升县级供电企业的市场竞争力，长期稳定发展，对其财务管理进行探讨是迫在眉睫的事情。

1.县级供电企业财务管理存在的问题分析

在市场经济迅猛发展的带领下，我国县级的供电企业也随之迅猛发展，但长期受旧思想的影响，供电企业的财务管理意识相对薄弱，县级供电企业为升级和改造电力网络，不断地扩大投资规模，致使其负债率很高，即使在这样的现实下，供电企业仍没有充分意识到财务管理工作在企业管理和发展中的重要性，一味地重视和强调生产经营活动管理的重要性。县级供电企业忽略了财务管理工作的重要性或对其重视程度不够，使得财务管理的真正作用没有得到相应的发挥。主要存在以下几方面的问题：

1.1 县级供电企业的财务管理理念缺乏战略高度

财务管理在县级供电企业因受重视程度不够，普遍只是停留在企业运营的层面。企业领导人并没有认识到它具有的战略高度，企业领导干部没有对企业的财务情况和企业的生产经营能力进行客观而全面的评估，没有从实际出发来分析企业财务现况与既定的财务目标之间的差距，致使企业在发展过程中无法及时获取与之匹配的财务管理措施，很大程度地制约着企业发展目标的战略执行。

1.2 县供电企业人员对现金流量的管理意识薄弱

当前县级供电企业中的会计人员在期末只是简单机械地运用公式来自动编制完成企业现金流量表，他们对于编制现金流量表的目的和所起的预警作用并不够了解，自然也无法看到现金流量表对企业发展的重要性，企业领导自然也不可能依据该现金流量表呈现的信息来为企业经营调整或指定决策。

1.3 县级供电企业的财务预算与其业务计划基本脱节

县级供电企业因不断扩大投资规模，承担着较高的资产负债率，导致编制的企业财务预算与预算的执行无法实现有效衔接，反而增强了企业的财务风险，不利于电力网络的建设、改造升级和经营，不利于地方的经济发展。另外，供电企业的财务管理仅体现在日常的资金管理、简单的会计核算和报表业务等，并没有建立起完整有效的财务指标分析体系，这使得企业领导不能充分利用财务信息，没有合理科学的各项指标数据，对企业的各项决策就是在脱离了企业现实状况的基础上作出的，根本无法提升企业的发展力和核心竞争力。

1.4 县级供电企业缺乏财务风险意识和风险控制意识

我国供电企业长期受国家垄断控制，依赖国家经济和政策支持的习惯根深蒂固，其市场竞争意识和能力均较薄弱。对国家经济投入的长期依赖，使得当前我国县级供电企业对财务风险警觉度不够，对财务风险的重视度不够，相应地它们的风险控制意识也较淡薄，更谈不上有力的防范措施了。县供电企业没有认识到财务风险的有效降低有助于企业成功投资和获取既得利益，对企业财务风险进行客观而全面的分析，也有助于企业提高资金使用率，完整而详细的风险预估报告则使财务资本的使用效果得到充分发挥。

2 加强县级供电企业财务管理的建议

2.1 树立财务管理的战略高度

战略是一个企业发展的行动指南，能够有效预防企业的日常经营、管理和决策迷失方向，能够通过避免或减少盲目决策来降低资源的浪费，能够保存和探索企业发展机遇。正如常言所说的“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。县级供电企业可以通过开展财务管理培训或增加培训的频率，全面树立起财务管理的战略意识。尤其是企业领导应该认识到，财务战略是企业发展战略的重要组成部分，企业要想加快实现发展战略目标，离不开财务战略管理的增强。企业的财务管战略意识要转化为现实规划，这需要遵循以目标为导向、因地而制宜的原则，针对不同的企业规模、产业类别和分布、不同的经营模式、不同的发展程度等的差异，而制定不同的财务战略规划，确保企业战略和财务战略的长期性、稳定性和针对性。

2.2 加强县级供电企业对现金流量管理的力度

现金流量是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称 。对任何一个企业而言，企业的现金流是企业的血液，它是企业生存和发展的决定力量。因此，县级供电企业应该正确认识和重视现金流量的管理，对企业的现金流量的执行情况进行汇总、对比分析，及时发现企业现实存在的问题并分析原因，并结合现代财务管理指标对企业的现金流量管理效果进行监测和分析，根据实际情况与指标数据的偏差来找出企业经营存在的不足，以便及时调整措施来解决存在的问题，为县级供电企业的电力网络的建设、经验和升级改造提供有力的保障。

2.3 推行财务指标分析体系，增强企业控制财务风险能力

财务分析是以企业财务报告反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析，以了解企业在运营过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势，为改进企业财务管理工作和企业高层决策提供重要的财务信息 。可见，控制财务风险是供电企业获得既得利益的有效保障措施之一，因此，要想提升企业的市场竞争力，就必须掌握财务风险预测和市场信息分析能力。尤其是对于目前负债率较高同时又处于高速发展阶段的县级供电企业来说，大力加强财务风险的预测能力、主动分析评估能力，是早日实现其财务目标的必然选择。另外，县级供电企业还应建立财务风险运营监督机制，以通过低成本来实现经济增加值的最大化。

5.结束语

财务管理是一切企业管理活动的基础，是企业管理的中枢，因此，加强企业的财务管理水平和质量对于高负债又高速发展的县级供电企业而言，是促成其稳定加速发展的重要条件。加强财务管理的探索，有利于县级供电企业更好地适应现代市场竞争和未来国际化市场竞争的发展形势，是县供电企业获得更好地生存和发展条件的基础，财务管理在县供电企业管理工作中的地位将日益突出。

参考文献

[1]杨东伟.关于加强县级供电企业财务管理的探讨[J].农村电工.2002.(7～8).36.

[2]吕志勇.加强县级供电企业财务管理的探讨[J].武汉工程职业技术学院学报.2008.(12).30～33.

[3]赵红梅.加强县供电企业财务管理的探讨[J].现代商业，2011(24)：251～252.

作者：郑之勇

供电企业财务战略论文 篇3：

论财务集约化管理方式在供电企业中的应用

摘要：我国市场经济体制的不断变革，给供电企业带来的既是机遇又是挑战，为了适应未来企业的发展模式，提升供电企业市场竞争力，实施财务集约化管理已经是必然趋势。本文将从财务集约化管理的意义出发，分析影响供电企业实施财务集约化管理的因素，并提出几点完善措施。

关键词：财务集约化管理 供电企业 应用

一、财务集约化管理的意义

(一)有利于企业资金使用率和效益的提高

企业实施财务集约化管理后，可以将以往分散的资金集中起来，使资金得到统一的管理、分配，由分散审核向集中审核转变，这就在一定程度上提升了企业资金的使用效率，降低了企业资金风险。同时，也可以在保证企业正常运作的情况下，降低资金的存量和贷款金额，这样就可以降低企业的融资成本，提高企业经济效益。

(二)有利于实施公司发展战略、降低财务风险

财务集约化管理重点是在会计核算、预算、资金、产权等方面集中管理，可以对企业的资源进行合理的配置，可以将企业整体的合理配置作用得以更好的发挥，通过财务集约化管理可以更好的实现公司发展战略目标，降低企业财务风险。

(三)有利于对财务管理行为进行规范

财务集约化管理是下级公司按照上级集团公司的规定进行的财务集约化建设，这样就使得财务处理的协调性、一致性得到进一步的提高，同时在财务报告的编制流程方面也得到了改进，会计信息可以得到及时的反馈，提高了会计信息的质量，使会计核算的工作效率得到进一步的提升。

(四)有利于全面推行成本管理

财务集约化管理使得企业的核算标准化、预算模型化，给企业提出了加强预算调控的要求，这有利于财务业务与其他业务的相互融合，使标准的成本定额體系得以更好的执行，成本费用的动态过程可以得到更好的控制。

二、制约供电企业实施财务集约化管理的因素

(一)缺乏财务战略管理理念

大多数的供电企业在财务管理方面都停留在运营的管理上，没有对企业生产能力和财务管理能力做到全面的评估，管理上缺乏高度的提升，导致了现实与预算目标严重脱节，财务战略管理理念的缺失导致供电企业不能根据时代的发展做出相应的业务调整，制约了供电企业的发展。

(二)预算工作不到位，业务计划与财务预算脱节

目前，供电企业普遍存在的问题是资产负债率较高，造成这种现象的主要原因就是预算工作不到位，企业对全面预算的重视程度不够，使业务计划与财务预算脱节，预算的编制与实际的执行相背离。预算工作的不到位加大了供电企业的营业风险，制约了企业的发展。

(三)财务风险意识不强

由于我国供电企业大多数属于国有企业，普遍存在着财务风险意识不强，对即将出现的财务风险不能及时采取措施进行规避。供电企业没有认识到降低财务风险可以使企业获取更多的利益，详尽的风险评估报告可以使财务资本的使用效果发挥到最大化。

(四)财务管理分析力度不够

很多电力企业在财务管理工作中，将主要精力放在了日常的资金管理和对财务进行简单的分析上，并没有建立相应的财务指标分析体系，不利于企业决策者对财务信息进行合理的利用。供电企业对财务数据不能合理的利用，大大降低了企业的核心竞争力。

三、完善供电企业财务集约化管理的措施

(一)完善财务制度，保证财务集约化管理的规范性

供电企业要对公司的财务、物资、营销、项目工程等方面进行更深入的分析、整合，使企业内部的各个业务流程得到及时的优化，明确每个管理层面的操作细则和操作方法，要结合企业的实际情况对财务核算、资金、预算、资产等方面的财务制度进行修订完善，制定应对企业关键工作环节和风险点的财务预案，确保供电企业财务集约化管理在有条不紊的条件下实施。

(二)实施全面预算管理，强化现金流量分析预测

供电企业财务管理的一个关键环节是全面预算管理。实施全面预算管理不仅可以使供电企业的资源得到优化配置，提高管理效率，还可以明确供电企业各部门的权责。供电企业做好预算管理工作的前提是设立预算委员会，通过预算委员会可以保证预算更好的实施和调整，同时供电企业要以价值管理为导向，使预算管理体系得到进一步完善，实现全方位、全过程的预算管理。供电企业要对可控费用管理进行强化，同时也要加强资本性支出预算、经营成本预算和工程项目预算管理。

(三)做好会计基础工作，提升财务精细化水平

财务集约化管理采用的是“一本账”的会计核算方式，在这样的核算模式下会计信息实现了跨单位的集中处理、推行在线稽核，这就给财务人员提出了更高的要求。供电企业要完善财务集约化管理，就要充分利用ERP建设这一良好契机，做好财务与营销、物资管理、工程项目等信息系统的对接工作。与此同时，供电企业要进一步明确财务工作的岗位职责，加强对财务人员的培训工作，提高其工作能力和综合素质能力。

(四)加强内部控制制度建设，降低财务风险

供电企业要改变原来的粗放性的管理模式，从管理方面要效益，不断建立健全内部控制制度。供电企业尤其要做好在财务管理、成本管理、担保管理、投资管理等方面的工作，降低供电企业的资产负债率和不良资产率。同时，供电企业在财务集约式管理中也要注重抓住主要风险点，及时准确地分析出哪些是主要的风险，并坚持“主要风险先控制再消除”的原则，控制好主要风险，再采取一定措施进行化解。

(五)做好供电企业内部各部门的协调工作

财务集约化管理方式在供电企业内部要得到更好的应用，离不开供电企业内部财务部门和其他部门相互合作，在意识上达成集约共识，统一行动。在实际工作中，财务管理集约化要想得到更好的成效，就要依赖于企业内部每个部门之间的合作，例如全面预算工作的开展，离不开营销部门对市场的预测、生产部门对电网项目成本的估算等。由此可见，财务集约化管理是供电企业全员参与的，财务部门要做好与其他管理部门的协调工作，使企业每个部门都参与到财务集约化管理中去。

四、总结

综上所述，财务集约化管理对供电企业有着极其深远的意义，然而供电企业也要认识到在财务集约化管理中存在的问题，要从实际出发，找出更好的应用财务集约化管理的方法，促进供电企业为国家、人民做出更好的贡献。

参考文献：

[1]王学亮.国内外大型企业集团财务集约化管理经验及对电力企业的借鉴[J].能源技术经济，2010(11).

[2]王锐，张瑜，秦培兹.浅谈ERP系统在供电企业的应用[C].重庆市电机工程学会2010年学术会议论文集，2010.

[3]胡友娇.电网企业集约化预算管理研究[D].华北电力大学，2012.

(作者单位：广东电网有限责任公司佛山供电局)

作者：区淑娟