中国通用技术集团举办首届企业文化月活动
上个月初，中国通用技术集团企业文化建设成果发布暨首届企业文化月活动启动仪式在通用技术大厦开幕。
集团党组书记、董事长贺同新和总经理李谠发表了讲话，副总经理杨苏东宣读了《关于确定首批“中国通用技术集团企业文化建设示范单位”的通知》，国务院国资委宣传局局长卢卫东应邀出席，并与贺同新董事长、李谠总经理共同为启动仪式揭幕。集团领导班子成员，在京各二级公司领导班子成员、工会主席、人事部经理、党群(政工、综合管理)部主任、团委书记，集团总部部门经理以上人员，京外公司驻京办负责人等，共计170余人参加了启动仪式。
启动仪式上，大家一同观看了集团企业文化建设成果展示片，集团领导为轻工公司等8家首批企业文化建设示范单位授牌。
李谠总经理在致词中说：“一个企业集团，只有在思想上具有统一的文化，才会在行动上认同统一的管理、执行统一的发展思路。作为中央直管的骨干国有企业，建设先进的企业文化、引领员工健康成长、增强企业凝聚力、提高企业竞争力、打造长青基业是我们义不容辞的责任。”他的讲话使在场每一位员工都深刻地感到集团的目标和使命，不仅是集团各级领导对企业未来命运的思考和把握，更是与员工自身的发展息息相关，是每一名员工都必须为之奋斗才能达到的理想，因此它本身就是自己的责任。
近年来，在重组联合、转型升级的进程中，为培育与之相适应的企业文化，中国通用技术集团有计划、有步骤地开展了企业文化再造提升工作，旨在总结、提炼、丰富、完善集团企业文化内涵。特别是自南戴河党组扩大会议以来，集团集中开展了企业文化理念梳理、征集等工作，通过多种形式，广开言路，对企业愿景、核心价值观等理念进行研究和讨论，提炼形成了独具中国通用技术特色的企业文化理念，初步形成了母子文化共同成长、相互融合、相得益彰、百花齐放的喜人局面。
贺同新董事长在讲话中强调指出，集团是一个既年轻又具有悠久历史的国有重要骨干企业，集团新的企业文化既反映了成功企业的普遍发展规律，也充分反映了集团自身的发展规律和战略思路，符合集团实际，符合集团转型升级战略实施的需要，集中体现了集团的历史和经验，具有自身特色。集团新的企业文化具有先进性、独特性、鼓动性、包容性、多元性和开放性六个特性。
为推动企业文化的宣贯落实，集团决定自今年起，每年9月开展企业文化月活动，今年首届企业文化月将开展“五个一”系列活动，即举办一场集团企业文化建设成果发布暨企业文化月活动启动仪式，开展一轮全员企业文化培训宣贯活动，举办一次集团企业文化讲师培训班，开展一项文体比赛活动，举办一期企业文化专题媒体宣传。
贺同新董事长要求集团各单位、各部门密切配合，统筹安排，抓好落实，并就下一步企业文化建设工作提出四点要求：第一，进一步提高认识、加强领导，切实将企业文化建设纳入各级领导班子和领导干部的工作职责中;第二，围绕主题、紧扣主线，切实将企业文化建设融入集团转型升级实践中;第三，突出重点、统筹安排，将企业文化建设融入企业全面管理中;第四，全体员工都要自觉学习实践集团企业文化，各级领导干部要做学习实践集团企业文化的表率。
贺同新董事长号召大家秉承“为国家创造财富、为客户创造价值、为员工创造幸福”的使命，践行“创新进取、和谐共赢”的核心价值观，发扬“团结拼搏、勤奋耕耘、坚韧执着”的企业精神，扎实推进企业文化建设各项工作，努力打造具有通用技术特色的“和谐文化”，为实现“建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团”的宏伟愿景而奋斗!
问渠哪得清如许，为有源头活水来。企业文化建设的全面推进，正在成为通用集团“科学发展、转型升级”、“转变方式、提质增效”的不竭动力和源泉。(责任编辑：李万全)
作者：刁吉海
编者的话：不同企业以及企业发展的不同阶段，对于企业文化的需求是不完全相同的，不同环境也对企业文化会有不同诉求，“世异则事异”，“事异则备变”。同质化、僵化的文化就是枷锁，哪怕曾经非常美好，这就是企业文化为什么需要维护、修订、再造、提升、创新甚至颠覆的主要原因。中国石化党组以内外环境的深刻变化以及发展新理念和愿景为根据，顺势而动、推出企业文化建设纲要升级版，转载于后，以飨读者。
企业文化是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力。以“爱我中华、振兴石化”的企业精神和“三老四严”“苦干实干”“精细严谨”等优良传统为重要内涵的企业文化在中国石化的改革发展中起到了有力的引领与支撑作用，是激励中国石化攻坚克难、不断前进的制胜法宝。为扎实培育和践行社会主义核心价值观，有效落实中央“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，积极适应市场化和国际化发展要求，中国石化企业文化需要在继承优良传统的基础上不断创新与发展，以进一步凝聚广大员工干事创业的精神力量，引领与推动公司持续健康发展。
中国石化核心价值理念
核心价值理念是企业文化的核心和灵魂，是指导企业行为和员工行为的根本指南。中国石化核心价值理念体系包括企业使命、企业愿景、企业价值观和企业作风。
企业使命：为美好生活加油。
企业使命表明公司存在的根本目的和理由。中国石化坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向，致力于提供更先进的技术、更优质的产品和更周到的服务，为社会发展助力加油;坚持走绿色低碳的可持续发展道路，加快构建有利于节约资源和保护环境的产业结构和生产方式，为推进生态文明建设作贡献;坚持合作共赢的发展理念，使公司在不断发展壮大的同时，为各利益相关方带来福祉。
企业愿景：建设世界一流能源化工公司。
企业愿景是企业的长远发展目标，表明企业发展方向和远景蓝图。为实现上述愿景，中国石化将致力于以下四方面实践：
致力于成为可持续发展企业。全面实施“价值引领、创新驱动、资源统筹、开放合作、绿色低碳”发展战略，迅速适应环境变化，加快转方式调结构、提质增效升级，使公司在已领先的竞争领域和未来的经营环境中努力保持持续的盈利增长和能力提升，保证公司长盛不衰。
致力于成为利益相关方满意企业。更加突出技术进步和以人为本，努力提供优质的产品、技术和服务，展现良好的社会责任形象，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国(地区)的民众满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的卓越企业。
致力于成为绿色高效能源化工企业。以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物质能等新兴产业。开发绿色低碳生产技术，研发生产环保新材料，促进煤炭资源清洁化利用，努力成为绿色高效的能源化工企业。
致力于成为世界一流企业。世界一流企业不仅需要一流的规模，更需要一流的质量和效益，一流的企业文化管理和品牌形象，以及一流的市场化、国际化竞争能力。中国石化要对照世界一流企业的标准，通过艰苦不懈的努力，成为治理规范、管理高效、文化先进、市场化程度高、国际化经营能力强、拥有世界一流技术、人才和品牌的先进企业。
企业价值观：人本、责任、诚信、精细、创新、共赢。
企业价值观是全体员工共同遵循的、在企业制定战略和进行生产经营行为时必须坚守的原则和标准。
人本——以人为本，发展企业。从广大客户和社会公众的需要出发，确定企业发展方向，研发一流产品，提供一流服务。把员工作为企业发展的主体力量，为员工全面发展创造条件，让员工生活得更加幸福。
责任——报国为民，造福人类。继承弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神，切实履行好国有企业的经济、政治和社会责任。同步贡献业务所在国(地区)，履行好相关的经济、法律和社会责任。全体员工坚守“有岗必有责，上岗必担责”，为企业发展拼搏奉献。
诚信——重信守诺，合规经营。把信用立企作为企业的发展之基，依法经营，规范运作，做到“每一滴油都是承诺”，为企业树立良好品牌形象。
精细——精细严谨，止于至善。以严格的要求和一丝不苟的态度，养成精细严谨的工作作风，追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升生产经营管理水平。
创新——立足引领，追求卓越。坚持创新驱动，把发展动力转到依靠创新驱动上来，大力推进科技创新、管理创新和商业模式创新，引领市场发展，打造行业标杆，成就卓越品质。
共赢——合作互利，共同发展。坚持开放包容、精诚合作、互惠和谐。遵循和尊重业务所在国(地区)法律法规、文化习俗，汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验。帮助客户提升价值，企业发展惠及周边社区民众，与利益相关方共同发展、互利共赢。
企业作风：严、细、实。
企业作风是企业在长期的生产经营活动中形成的工作风气，是企业内质的外在表现。中国石化坚持弘扬“苦干实干”“三老四严”等石油石化优良传统，将“严细实”贯穿到企业经营管理的全过程。
严：就是“严字当头”。对待工作，有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律。
细：就是“细字当先”。工作中要始终拿着“放大镜”，对每个节点、每个工序、每个需要检查或注意的地方，一丝不苟，一点一点去做好过程控制和节点控制。
实：就是“实字当家”。坚持当老实人、说老实话、办老实事，踏踏实实工作，清清白白做人，静下心来谋发展，沉下身子做事情。
企业文化建设的指导思想和基本原则
指导思想。
按照社会主义核心价值观要求，继承中华民族和石油石化优良传统，吸收借鉴国内外现代企业管理和文化管理的优秀成果，建设与世界一流企业相匹配、与社会共同价值观相融合、具有国际化公司特征的企业文化，推动公司实现更高质量、更有效益、更可持续发展。
基本原则。
源于实践，引领发展。坚持从企业改革发展实践中提炼价值理念和管理模式，用先进的企业文化引领企业改革发展的新实践。
继承传统，与时俱进。继承和发扬企业优良传统和管理经验，结合时代发展要求，借鉴国内外先进企业的文化管理模式，持续优化推进企业文化建设。
突出共性，上下一致。坚持中国石化核心价值理念的统一性，各单位要在中国石化核心价值理念的统领下，培育和塑造符合本单位实际的企业文化，实现文化共性与文化个性、本土文化与海外文化的有机融合，相得益彰。
统筹规划，有序推进。企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，要围绕改革发展的重点任务和突出问题，找准切入点和着力点，增强工作的系统性、针对性和实效性。
领导垂范，全员参与。各级领导人员是企业文化建设的倡导者与推行者，必须身体力行、以上率下，充分发挥示范带动作用。全体员工是企业文化建设的主体，要在实践中不断学习、践行和传播，共同建设和发展企业文化。
企业文化建设的主要任务和组织实施
企业文化管理是现代企业先进而有效的管理方式之一，是改善企业管理的重要途径。当前，中国石化正处于建设世界一流能源化工公司的关键阶段，更需要发挥文化管理的本质作用，引领和支撑公司持续健康发展。
指导制度建设。
以中国石化核心价值理念为导向，修订完善现有制度，指导制定新制度，建立体现文化导向、与价值理念协同一致、务实管用的制度体系，确保制度建设体现公司核心价值理念要求。
转化成员工自觉行为。
把价值理念落实到生产经营的全过程，落实到每名员工的岗位责任中，切实提升企业的执行力、竞争力。持续完善和推行《员工守则》和《职工违纪违规行为处分规定》，以共同的行为准则引导和规范全体员工行为。
推进专项文化建设。
专项文化包括企业在某一经营管理领域用于指导经营管理实践的工作理念、管理模式、工作制度和行为规范等内容。积极开展专项文化建设是企业文化融入经营管理实践的有效方式，是提高企业基础管理水平的有效途径。集团公司将同步推进专项文化建设，如：安全文化、环保文化、质量文化、法治文化、廉洁文化等。各单位要结合实际，深化专项文化建设，提高企业文化与经营管理的融合度。
规范基层文化建设。
加强价值观管理和价值理念落地的实践研究，有效推进并进一步规范基层文化建设。结合“三基”工作，突出“严细实”导向，增强基层单位企业文化建设的实践性和可操作性。强化理念融入流程、制度、职责，推动中国石化核心价值理念及战略举措在基层落地、在岗位践行。通过开展讲“石化故事”、评选“感动人物”等活动，引导广大基层员工积极参与企业文化建设。
加强跨文化管理。
重视文化差异对公司改革发展和国际化经营的影响，系统开展跨文化管理研究，掌握企业在跨文化条件下克服冲突、提升管理、促进共赢的规律和对策。开展跨文化管理针对性培训，增强公司国际化经营管理人才在复杂文化环境下的沟通能力和经营管理能力。有效推进境外企业、境内合资合作企业以及混合所有制企业的跨文化管理工作，为公司国际化发展及体制机制改革建立和谐有利的文化环境。
提升企业形象。
加强品牌管理。根据核心价值理念内涵，加强品牌战略研究、规划、整合及传播，规范品牌、商标的使用与管理，充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力，不断提升品牌价值。
注重形象塑造。适时修订《集团公司视觉识别手册》，规范使用形象标识，不断提升标识的价值和影响力。加强企业形象正面宣传，维护好社会公共关系，提高突发事件应对能力，营造良好的社会舆论环境。
履行社会责任。为社会提供安全可靠的产品和服务，努力创造就业岗位，诚信交纳税款，积极参与社会公益事业，切实履行好企业应尽的社会责任。
强化组织实施。
加强宣传推广。集团公司将统一制作相关宣传片、手册、海报及广告等，引领并规范各单位企业文化宣传。各单位要积极选树先进典型，加大宣传推广力度，引导员工自觉践行核心价值理念，确保中国石化核心价值理念入眼入脑入心。对外通过提供优质的产品和服务，策划开展社会公益活动，加强品牌宣传，展示和传播中国石化良好形象。
持续总结交流。定期组织企业文化培训，进行经验交流，引导各单位科学规范开展企业文化建设。适时开展企业文化建设先进单位评选表彰工作，培育一批企业文化建设示范点。定期开展企业文化建设调研，总结推广企业文化建设的有效经验。
完善保障措施。各单位党政主要领导是第一责任人，对本单位企业文化建设负总责。要建立完善企业文化建设主管部门统筹策划，相关部门分工负责，所属单位贯彻落实并及时反馈的工作体系。要建立完善企业文化建设考核评价机制，推动企业文化建设科学高效开展。要将企业文化建设经费纳入年度预算，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。【文章源自中国石油化工集团公司办公厅2016年11月15日印发：中国石化党组〔2016〕231号关于印发《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要(2016年修订版)》的通知】
(责任编辑：李 直)
[摘要]中国传媒业推行集团化发展战略已有十多年历程，但中国传媒集团建设尚处于浅层次的并购重组这一起步阶段，要想进一步增强实力，赢得竞争优势，实现做大做强的目标，在文化制胜的竞争趋势下，就必须对原有企业文化进行整合提升，构建一个强大的企业文化有机体系，为未来战略的成功实施奠定坚实的基础。
[关键词]集团化;重组;中国媒介;企业文化;整合
[
On the Reconstruction of China Media Enterprises and Enterprise Culture's Merger Under Conglomeration
Zhang Minghai
(Literature College, Changsha University of Science and Technology, Changsha, Hunan410076)
Key words: conglomeration; reconstruction; China media; enterprise culture; merger
一、集团化发展是中国媒介企业发展的必由之路
“企业集团”(conglomerate)指复合企业或者集团企业。西方国家的一些关键产业的集中度都是非常高的，尤其是发达市场经济国家几乎所有重要产业都是大型企业集团唱主角。20世纪60年代，这种企业界的发展理念和模式开始出现在媒介产业领域，欧美一些大型的媒介组织通过合作、参股、兼并或者收购的方式，膨胀成为巨大的媒介企业集团(黄升民、丁俊杰，2001)。全球化是媒介企业集团的重要战略行为，目前从全球范围来讲，少数几家媒介企业集团由其在重要信息市场的巨大投资，使媒介领域的内容生产、传播通路日益集中到他们手中，而且这种战略还在继续。
20世纪90年代后，中国传媒业的改革与发展速度也不断加快，无论是在理论上、政策上，还是在产业结构上，都进行了许多改革，报业集团、广电集团、出版集团、发行集团等媒介的相继组建无疑是其中的热潮。与此同时，人们也从不同的角度、以不同的心态对传媒领域的这一新生事物进行着观察、分析、评价，虽然部分人认为媒介集团化的进程不应该操之过急，但在全球化的收购、合并浪潮中，坚持走集团化的策略占据了主流，尤其是2001年，在行政力量的推动下，“做大作强”这个口号在传媒业响彻天际，并且在此后两年多的时间里，中国就相继组建了78家传媒集团。而事实也证明，从1996年广州日报报业集团成立以来的十多年期间，中国传媒集团化改革已取得一定成效，传媒产业结构得到了合理化调整，市场机制正逐步建立，国际竞争能力不断增强。
(一)媒介集团化战略是中国媒介企业参与国际竞争和进行国际合作的基础
当代国际资本、技术和商品的流动大都在大型跨国公司之间进行，高水平的国际合作也为大型企业主导(郑新立、李量，1995)。随着我国经济国际化程度的提高，我国经济来自国际竞争的压力越来越大。我国目前许多媒介企业组织还不具备与国际跨国公司较量的能力，这制约着媒介企业进一步推进对外开放和向国际市场的拓展。只有培育一批有实力、有水平的大型媒介企业集团，才有可能迎接国外媒介集团的大举进入，才能有效地开展与国外大型媒介集团之间的合作，才能真正引进高新技术和吸引外资，才能真正走出国门参与世界媒介企业集团的竞争。
(二)从传媒业本身而言，作为一个高投入、高产出的行业，规模效应和强者为王是传媒经营的铁的定律
媒介集团化是21世纪媒介发展的一个重要特征，通过分析目前国际传媒集团的业务结构可看出，越来越多的公司试图将传媒运作的各个环节纳入到自己的版图中，从而达到资源共享、发挥最大协同效应的目的。经济学表明，从一种分散状态转化为集中、从小规模过渡到大规模，可能产生一种规模收益递增的现象。产业和经济的集中度适当提高，可以降低平均单位生产成本，进而提高劳动生产率，产生规模经济效应，扩散经营风险。以大型媒介企业为龙头的媒介企业集团，还可以产生单个法人企业所不具备的生产要素的组合效应、单位资本的股权放大效应以及资本运作的协同效益等(郑新立、李量，1995)。尤其值得一提的是，媒介优化重组也能为传媒板块上市公司业绩的突破带来新的机遇。例如，在2002年，中信国安一口气收购了5个有线电视网项目的股权;歌华有线自上市以来就在收购上大做文章，成功并购了北京地区数十个远郊区县的有线电视网络并进行了统一整合。而从博瑞传播600880交出的传媒板块的第一份年报看：每股收益0.37元，除主营业务收入因不再合并电器业务销售收入略有下降外，主要效益指标与上年同期相比涨幅均超过60%，公司主营业务利润率达到41%，比上年同期增长了31个百分点，充分体现了公司传媒资产较强的盈利能力(谢耘耕，2004)。
(三)在现代市场经济中，以企业集团为主要形式的媒介企业群体还具有一种宏观传导和协调功能
大型媒介集团有一种政府起不到或者可以代替政府更好发挥职能的作用，就是通过其在产业界和经济界的影响力带动个体媒体企业，充当产业发展和市场秩序的协调角色，他们依靠其生产规模、市场份额、广泛的联系、良好的信誉和品牌形象、乃至企业文化去影响和引导个体媒介企业。通过媒介集团的母公司或者核心媒介，公众的利益和政府的意志就可以更有效地传达到基层，政府也可以通过其采集微观信息，改善决策和增强调控能力。
(四)组建媒介集团有助于提高党的权威和影响力，实施正确的舆论导向，更好地发挥媒介职能
过去，全国只有100多种报纸，而且基本上是各级党报，各级党委把握宣传基调，只需及时和党报打一下招呼就完全可以做到。现在，不仅报纸种类猛增，广播、电视、网络，以及新媒体等媒介更以其不可抵挡的传播魅力吸引着人们的视线。而媒介集团则可通过多媒体的融合与互动来满足人们日益增长的多方面、多层次、多样化的信息需求，其传播渗透力和传播效果令单一媒体望尘莫及，这将更有利于发挥党对新闻事业的领导作用。
二、中国媒介重组过程中可预见的企业文化整合风险分析
资产重组不仅包括生产要素即资本、劳动、技术等的重新组合，还包括企业机制、企业文化的融合，同时还涉及企业与外部环境的关系的重新调整和定位。在这些方面如果处理不好，重组后的企业就难以产生规模经济效应，甚至整个企业为被重组企业的不良业绩所拖累。针对企业文化整合而言，风险主要体现在以下三个方面。
(一)在强强结合的重组中，企业文化难以相容、管理机制产生冲突
资本运营的实质是企业文化、管理机制的扩张和融合的过程。不同的个体媒介企业都有一定的文化传统。这些文化传统体现在分配机制、激励制度、对内部与外部的反应机制、资源配置、管理理念、技术特性等因素中。企业文化一旦形成，就有一定的稳定性和惯性，对外来的文化冲击很自然地做出抵御的反应。即便产品、主导技术和媒介形态基本相同的个体媒介企业，往往由于其创业历史、发展定位、经营理念、所处环境等，它们的企业文化必然各具特色、互有差异。对于刚刚成长起来中国传媒集团来说，如果只考虑权力重组、媒体利益平衡和业务整合，而忽略个体媒介企业文化的重新整合，将会导致内部的企业文化冲突。
2001年，美国在线与时代华纳的并购就是强强结合的经典案例，但同时它也被冠以21世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨;反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题(谢耘耕，2004)。另外一个引人注目的案例就是2007年新闻集团收购道琼斯，这次强强并购也引发了收购市场的震荡。道琼斯旗下拥有以商业和财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系，编辑独立性是道琼斯和《华尔街日报》的一个重要特点，其新闻追求“真实性、准确性和没有偏见”。新闻集团则是目前世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。对于收购的目的，正如默多克在收购当天对道琼斯公司的员工所言，须让读者得到娱乐和获取有价值的信息，并丰富他们的工作和生活体验，力图使道琼斯公司成为全球财经信息和评论的主要提供者。为此，尽管默多克和班氏家族专门就保证编辑独立性签署了协议，但又因薪酬问题，《华尔街日报》有多名员工不满道琼斯集团与新闻集团达成的收购合约，举行了游行示威活动。这无疑对新闻集团形象有着极大的损害，也使并购的成功整合充满了不确定因素。再如，在我国媒介业重组并购过程中，部分业内人士就表示，有线电视和无线电视两大强者合并后出现效益下降现象。当然，这一现象的出现不能归咎于错配了“鸳鸯”，根本原因还是并购后的整合不够，没有建立起与合并后的媒介集团相适应的企业文化。
(二)强弱结合的资产重组中，优势企业文化不能有效同化弱势企业文化而导致企业文化整合风险
按照国家有关部门的要求，建设媒体集团要具备一些条件，而且提出了量化的指标，如建立报业集团必须有五家以上的子报子刊等。为了达到这一要求，在许多地方便出现了以本地传统上最具实力的党报为核心的报纸兼并的热潮，将一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉入了党报的建制之中，为强行组建报业集团创造条件。其结果是，从数目上看，组建报业集团的条件是够了，而实质上进入所谓报业集团的这些子报子刊并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助，有的成了母报的包袱。合并的结果没有发挥一加一大于二的优势，反而有可能演变出一减一等于零的悲剧(段京肃，2004)。很显然，在强弱结合的媒介企业重组过程中，被并购媒介企业的基本“材料”都是一些失败的材料，若媒介企业有能力加以运用，那么这些材料就是资源、是财富，若媒介企业无能力加以运用，或未能加以有效利用，则可能是负担，甚至是破坏力量、离心力量。而媒介企业能否运用这些材料的关键，就在于这些媒介企业是否具有一批非常优秀的管理人员，用其优势的企业文化同化被并购的企业文化(曹凤岐，1999)。否则，如果有朝一日全国大多数的媒体被纳入了大小不等的这些媒体集团而又因为种种原因无法达到原定的目标时，将会造成传播媒介资源的浪费和力量的互相消减。
在我国传媒业，多数传媒集团的建立，沿袭了传统事业单位模式，对于个体媒介企业的内部管理体制、组织结构、运行机制等未进行相应整合，致使与现代企业的要求相去甚远，所以，弱势企业文化对优势企业文化认同感的培育是强弱结合重组能否成功的关键因素。而优势企业文化同化弱势企业文化的过程，绝非一帆风顺、一蹴而就，如果整合过程处理不当，就会带来极大的风险。
(三)重组过程中未能有效地处理相关各方的利益和建立有效的激励、监督机制，将会导致利益冲突和治理失灵
不同部门、不同地区所属的媒介企业的重组与结合，若重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干预，从而影响媒介企业运行，这方面已有先例。同时，如果并购或重组未能合理协调被并购媒介企业员工利益，引起被并购媒介企业的混乱与动荡，执行力削弱，进而影响媒介企业的经营绩效，使重组目标难以实现。再有，媒介集团大多数实行“事业单位、企业化管理”的管理理念，其集团治理结构及治理机制的构建一直以来是业内关心的敏感话题。2003年被媒体炒得沸沸扬扬的《广州日报》黎元江案及2005年中国传媒第一股“北青传媒”事件，就给中国传媒业敲响了警钟。从这两起事件不难看出，中国媒介集团虽然已建立起现代企业制度，但在公司治理结构及治理机制上还存在一些“死穴”，尤其是在针对管理层的激励机制、制度执行力、监督机制等方面存在着明显的缺陷(常永新，2006)。所以说，企业集团的公司治理困境是中国传媒产业在深化体制改革和逐步建立现代企业制度过程中，难以绕过的一道“坎”。
三、媒介重组过程中的企业文化整合策略
(一)企业文化与媒介战略重组的关系
企业文化与媒介重组战略的关系主要表现在三个方面。第一，企业文化为战略提供成功的动力。当一个媒介具有很强的文化特色时，会通过员工的共同价值观念表现出一种媒介的特殊性。这样有利于媒介形成独特的战略，为媒介重组战略的成功奠定基础，提供原始动力。第二，企业文化是重组战略实施的关键。企业文化可以激发员工的工作热情，统一全体成员的意志，从而使战略得到有效的贯彻和实施。第三，企业文化和媒介重组战略的适应和协调(邵培仁、陈兵，2003)。在媒介发展过程中，媒介组建集团、媒介并购、媒介上市、媒介投资、媒介多元化经营等经济行为都会导致企业文化的一定变化。也就是说，新的战略的实施要求原有的企业文化与其配合和协调，包括对价值观、行为规范、媒介伦理和形象性活动等要素的整合。
(二)企业文化整合原则
1.坚持“以人为本”的原则。从一定意义上讲，企业文化就是企业的“人化”。企业应该为了人、关心人、理解人、重视人、凝聚人、培育人。“人是企业文化理论和实践的中心和主旋律”(罗长海，2006)。而中国传媒对待人才价值的取向却恰恰相反，讲求“官本位”和权本位，认为有权就有一切，这致使企业员工的个性发展受到遏制，很多人养成了唯命是从的习惯，把遵从上级的命令作为自己行动的最高准则，缺少独立的观点和判断。所以，媒介集团企业文化的整合能否成功，改变“官本位”思想，树立“以人为本”的人才观。这方面成功的例子是1992年创刊的电脑报。电脑报如今已经发展成拥有三十多家媒体和子公司的企业集团，年销售额近六个亿，但即使在它发展壮大以后，电脑报依然秉承了创业初期的很多文化因子。体现在用人观上，电脑报常常鼓励每个人都去做超越自己职责范围的事，这在很多公司恐怕是难以想象的。但正是通过这样的方式，大量的人才得以从工作第一线脱颖而出，由此而形成的电脑报特有的企业文化对年轻人特别有吸引力。
2.创新发展的原则。数字技术的迅猛发展完全超出了想象，各类媒介的生命周期因之正在大大缩短，越是新媒介，生命周期就越短。就传统媒介而言，过去是否创新关系到日子好与坏、发展快与慢，而今天能否创新，则关乎媒介的盛与衰，甚至生与死。正如《经济观察报》总编辑何力所言，纸媒在数字商业时代很可能被边缘化(王力刚，2006)。在产业化背景下，当前重要的是需要对媒介及媒介集团的体制和结构进行重新审视和再造，尤其需要在产品结构、媒介结构、投资结构和产业结构等方面进行整合、创新。传媒产业价值链也要求我国传媒业未来的发展，必须有一个巨大的经营重点的转型，即从过去个别媒介的“点”式经营重点，进入到规模化的媒介集团的“结构型”经营重点的转型，在跨地区、跨媒体、跨行业扩张时，优化配置与整合各媒介资源的结构化经营(喻国民，2005)。
3.丰富品牌文化的原则。传媒业的竞争大致也是两种手段：一是做大规模，二是做强品牌。实施品牌战略能有效提高媒介的影响力，更好地实现媒介的经济功能，获得更高的社会评价。一般情况下，一个媒介集团的产品是多样性的，媒介品牌也体现为多层面性特点。就个体媒介而言，其单一产品、集合性产品、专业化产品、综合性产品等都可以有自己的品牌，这些品牌互相从属，而它们可能又在一个大的媒介机构品牌的统率之下，所以媒介整体品牌与子品牌之间的关系协调就显得尤为重要。在重组过程中，既要让优秀的子品牌得以延续，也需要子品牌从定位、内涵、形象等多方面能起到延伸整体品牌的效应(宋培义，2006)。
(三)企业文化整合策略
1.文化审慎调查。从理论上讲，媒介重组战略的文化整合应该始于战略重组之前，以便尽早发现问题，使今后的重组战略更加顺利。如果两个媒介企业的文化无法融合，重组行动应及时终止。在过去的实践中，媒介企业重组战略往往是政府捏合，片面追求规模效应，对重组媒介企业也只是注重财务和经营业绩方面的调查。财务和经营业绩分析重点专注于过去而非未来，而重组战略重要的是分析两家媒介企业重组后是否有共同的远景以及实施的途径，从而实现“一加一大于二”的协同效应。因此，实施重组战略前对文化进行审慎调查显得十分重要。文化审慎调查需要“广泛地分析包括双方所属地域的文化和企业文化、战略定位等方面的差异，以及文化方面是否能相互融合”(赵曙明、张捷，2005)。这些因素将会影响整合后的媒介企业的价值实现。文化审慎调查需要建立专门的文化整合团队，由文化整合团队经过调查，探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和对未来共同的期望，使得重组战略获得成功。
2.选择合适的文化整合模式。重组媒介企业的文化整合是一项多层面、复杂化的系统工程，只有结合重组双方的不同情况，选择合适的整合模式，同时采取有效的对策，方能成功，否则，将可能是事倍功半，甚至整合难以完成。企业文化整合的模式多种多样，主要有以下四种基本模式可供选择。(1)文化注入式—文化同化。所谓文化注入式，是指将一套完整的、强势的文化输入到另一个处于文化弱势的企业中，同化和主导该企业的文化，从而实现文化整合的一种模式。强弱结合的重组多选择这种模式。在这一性质的整合过程中，文化弱势企业对文化优势企业价值认同感的高低是整合能否成功的关键因素。(2)文化融合式—文化转化。文化融合式，实际上就是不同的文化通过融合后的创新，通常表现为将几种势均力敌的文化有机地融合起来，孕育出一种新文化。这种新文化中也许能找到原有各文化的若干痕迹，但它已经不同于以往的任何一种文化了。媒介企业重组中的强强联合和弱弱联合，可选择这种文化整合模式。(3)文化促进式—文化多元化。所谓文化促进式，是指重组双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的不同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间相互补充和协调，形成全新的、统一的组织文化，从而使原有文化的功能更齐全、结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。尤其是当企业重组的一方其企业文化虽处于弱势但也有其优秀成分时，最好采用这种模式。这种情况多半发生在横向重组、企业文化相似或者重组双方的文化包容度强的企业。(4)文化隔离式—文化独立。相互隔离式的文化整合就是重组双方在极其有限的文化接触、交流中，彼此保持各自文化的独立。保持各自文化独立意在倡导百花齐放、百家争鸣，其本身就是一种文化。一般来说，在重组过程中，为避免文化冲突造成内耗，往往采取在相当一段时间内容许重组各方保持自己的文化个性的做法，以调动原有员工的积极性，维持各自的优势。强强联合或弱弱联合的媒介文化整合都可以考虑这一模式。
3.企业文化培训。培训是公认的实现企业文化整合的一项基本手段，也是企业人力资源发展的重心所在。进行必要的企业文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程十分重要。具体而言，企业文化培训可以促进员工对企业经营理念及习惯做法的理解，维持组织良好、稳定的人际关系，保持企业内信息流的通畅及决策过程的效率，更好地提升团队精神与企业凝聚力。
4.内化企业文化机制。我国许多媒介企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观，成为员工共同遵守的原则(吴琪、白源，2005)。为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化，重组后的媒介企业在文化整合时必须做到：管理者身体力行地遵守企业文化的要求;在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准;建立与企业文化匹配的奖惩机制，健全针对员工的企业文化培训和教育机制。
5.构建共同的组织愿景。企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5～10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。共同的组织愿景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，使企业重组后更为紧密团结，增加重组后企业文化的变迁能力。因此，重组后媒介企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出重组后企业的发展愿景。
[参考文献]
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[2]郑新立,李量.论我国的大型企业集团战略[J].中国工业经济,1995,(11):26.
[3]谢耘耕.兼并和收购——媒体扩张与发展之道[J].新闻界,2004,(4):22.
[4]段京肃.媒介集团化的喜悦与尴尬[J].广播电视大学学报(哲学社会科学版),2004,(3):52.
[5]曹凤岐.如何进行企业重组与并购[M].北京:北京大学出版社,1999,(5):83.
[6]常永新.传媒集团公司治理[M].北京:中国传媒大学出版社,2006,(7):2-8.
[7]邵培仁,陈兵.媒介战略管理[M].上海:复旦大学出版社,2003,(5):288.
[8]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社,2006,(12):34.
[9]王力刚.2005传媒年度创新报告[J].新闻与传播,2006,(5):4.
[10]喻国民.变革传媒——解析中国传媒转型问题[M].北京:华夏出版社,2005,(1):19.
[11]宋培义.媒体战略管理[M].北京:中国传媒大学出版社,2006,(7):151-155.
[12]赵曙明,张捷.中国企业跨国并构中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报,2005,(5):37.
[13]吴琪,白源.给中国企业的6条建议[J].中国企业家,2005,(增刊):131.
[责任编辑：陈雪梅]
作者：张明海
中设建工集团有限公司位于绍兴市北部，始建于1962年，原绍兴县第二建筑工程公司，后经建设部批准为国家特级资质总承包企业。公司工程业务遍及全国;是全国五百强企业，浙江省百强民营企业。公司以建筑为龙头，是一家拥有房屋建筑总承包国家特级资质和市政公用工程总承包一级、建筑装饰装修一级等多项资质施工企业，能独立承揽各类工业与民用建筑、市政、地基与基础、安装、钢结构、装饰、园林绿化等大型、复合型的建筑总承包施工任务。是浙江省建筑施工骨干企业。公司在1999年取得对外经营承包权，2004年又获得了国家商务部颁发的A级援外工程资格证书，获得了境外承包工程的“王牌”。公司设备精良，技术力量雄厚，2003年率先通过了Q/E/O三合一管理体系认证，并迈入了全国百强最大经营规模和最佳经济效益建筑企业行列。
在2013年中设建工集团有限公司光荣入选中国建筑企业500强。
这是中国建筑企业管理协会对中国建筑业进行全面，科学、独立的企业实力发展调查研究宣传发布工作。通过对超过11,000家利润总额在4000万元至100亿元之间的中国大陆建筑施工、勘察设计、工程监理等中国建筑企业进行了数据采集研究，根据销售收入、资产总额、利润总额、资信等级、社会贡献、业主满意度等指标对候选企业进行排名，并对部分候选企业进行实地拜访，从中遴选出500家中国建筑企业500强企业。
多年来，公司坚持以创名牌、出精品、规模经营、开拓发展为主题，以“质量求生存、实力拓市场、人才求卓越、信誉求发展”的经营理念，立足浙江，拓展上海，面向全国，跻身世界。先后承担了多项有较大影响的国家及地方重点工程。承建的绍兴咸亨大酒店餐饮大楼、主楼工程率先双双创建了“鲁班奖”优质工程;浙江平湖梅兰苑住宅小区荣获詹天佑大奖;绍兴县行政中心荣获国家优质工程银奖;500KV富阳变电所工程荣获国家电力系统优质工程;在境外施工的老挝第二水泥厂荣获老挝国家最高奖“建设奖”;多年来共获上海市“白玉兰杯”、浙江省“钱江杯”、浙江省用户满意工程和其他省、市的一大批优质精品工程300多项和省市级标化工地100余项，公司的“QC”成果攻关小组连续五年荣获全国优秀质量管理小组。并荣获全国百家安全文明施工先进单位、全国安康杯优胜企业、全国用户满意企业、全国优秀施工企业、全国信用“AAA”企业，连续十多年保持省级资金管理特级信用企业、浙江省先进施工企业、浙江省建筑业诚信企业、浙江省建筑重点骨干企业、浙江省“重质量、守诚信”示范单位、浙江省公众满意质量单位等荣誉称号。
释义：
1、由蓝色的地球背景、红色的中国铁道建筑总公司英文缩写以及黑色的公司中文缩写三部分组成。
2、蓝色的经纬线交织成的地球背景，表明了总公司的战略定位为全球知名企业，总公司的目标市场是全球市场。其含义也有总公司立足国内，不断开拓和占领国际市场，积极参与国际竞争与合作，致力于把总公司建设成为具有全球竞争力的国际工程承包商。
3、标志的视觉中心是红色的中国铁道建筑总公司英文缩写。这里将“CRCC”艺术设计为一列高速列车形状，其含义一是体现了总公司的主营业务领域和主要的市场焦点是铁路建设市场;二是体现总公司不断开拓、锐意进取、不畏艰险、勇往直前的企业精神;三是体现了总公司紧跟世界潮流，在把总公司建设成为国际知名承包商的道路上孜孜追求、勤奋探索、不断前进的形象;四是高昂的车头寓意着总公司光明的发展前景，给人一种分发向上、勇于登攀、争取成为业界火车头的形象，充分展现了中国铁建人意气风发、志存高远的精神风貌。
4、标志主色调为由蓝、红、黑三色。
蓝色，为国际流行色，开阔、深邃、理智、包容，象征着企业经营领域和发展空间的远大，以及中国铁建人的博大胸怀;红色，热烈辉煌、激情奔放，象征着总公司兵改工前走过的辉煌历程，也寓指中国铁建人必将满怀激情奔向新的征程，再创辉煌。同时，也象征着企业的发展势头红红火火，蓬勃向上;黑色，厚重、坚定，喻指公司后激勃发和可持续发展的思想。
蓝色和红色的组合，对比强烈，色彩跳跃，有极强的视觉冲击力，易于识别和记忆。
紧紧抓住我国二十一世纪头二十年全面建设小康社会的战略机遇,抢抓机遇保增长，调整优化上水平，加强管理降风险，深化改革转机制，把中国铁建建设成为产业多元化、经营集约化、管理科学化，资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术先进、效益最佳的“中国建筑业领军者，全球最具竞争力的大型建设集团”。
中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团
释义：中国铁建的目标是建成产业运作与资本运营一体化，施工与勘察设计服务一体化，国内与国际经营一体化，多种业务板块有机结合，跨地区、跨行业、跨国经营的中国建筑业领军者和全球最具竞争力的大型建设集团...
项目文化
企业价值观
诚信、创新永恒 精品、人品同在
释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户;中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一
体，缺一不可，使建筑产品人格化。
企业精神
不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外
释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，
铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。
企业管理方针
以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品
释义：以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品是中国铁建的企业管理方针，是中国铁建苦练内功增强凝聚力的指导思想，更是中国铁建现代企业管理思想、管理原则、管理艺术、管理目标的集中体现。“以人为本”是中国铁建管理思想的立足点;“诚信守法”是中国铁建积极倡导和坚持的工作理念;“和谐自然”是现代建筑企业必须坚持的理念;“建造精品”
释义：
1、由蓝色的地球背景、红色的中国铁道建筑总公司英文缩写以及黑色的公司中文缩写三部分组成。
2、蓝色的经纬线交织成的地球背景，表明了总公司的战略定位为全球知名企业，总公司的目标市场是全球市场。其含义也有总公司立足国内，不断开拓和占领国际市场，积极参与国际竞争与合作，致力于把总公司建设成为具有全球竞争力的国际工程承包商。
3、标志的视觉中心是红色的中国铁道建筑总公司英文缩写。这里将“CRCC”艺术设计为一列高速列车形状，其含义一是体现了总公司的主营业务领域和主要的市场焦点是铁路建设市场;二是体现总公司不断开拓、锐意进取、不畏艰险、勇往直前的企业精神;三是体现了总公司紧跟世界潮流，在把总公司建设成为国际知名承包商的道路上孜孜追求、勤奋探索、不断前进的形象;四是高昂的车头寓意着总公司光明的发展前景，给人一种分发向上、勇于登攀、争取成为业界火车头的形象，充分展现了中国铁建人意气风发、志存高远的精神风貌。
4、标志主色调为由蓝、红、黑三色。
蓝色，为国际流行色，开阔、深邃、理智、包容，象征着企业经营领域和发展空间的远大，以及中国铁建人的博大胸怀;红色，热烈辉煌、激情奔放，象征着总公司兵改工前走过的辉煌历程，也寓指中国铁建人必将满怀激情奔向新的征程，再创辉煌。同时，也象征着企业的发展势头红红火火，蓬勃向上;黑色，厚重、坚定，喻指公司后激勃发和可持续发展的思想。
蓝色和红色的组合，对比强烈，色彩跳跃，有极强的视觉冲击力，易于识别和记忆。
紧紧抓住我国二十一世纪头二十年全面建设小康社会的战略机遇,抢抓机遇
保增长，调整优化上水平，加强管理降风险，深化改革转机制，把中国铁建建设成
为产业多元化、经营集约化、管理科学化，资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术
先进、效益最佳的“中国建筑业领军者，全球最具竞争力的大型建设集团”。
中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团
释义：中国铁建的目标是建成产业运作与资本运营一体化，施工与勘察设计服务一体化，
国内与国际经营一体化，多种业务板块有机结合，跨地区、跨行业、跨国经营的中国建
筑业领军者和全球最具竞争力的大型建设集团...项目文化 企业价值观
诚信、创新永恒精品、人品同在
释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为
根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用
户;中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关
怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一
体，缺一不可，使建筑产品人格化。
企业精神
不畏艰险 勇攀高峰领先行业 创誉中外
释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创
造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，
铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”
的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特
别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力
做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，
在国际竞争中永立不败之地。
企业管理方针
以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品
释义：以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品是中国铁建的企业管理方针，是中国铁建苦练内功增强凝聚力的指导思想，更是中国铁建现代企业管理思想、管理原则、管理艺术、管理目标的集中体现。“以人为本”是中国铁建管理思想的立足点;“诚信守法”是中国铁建积极倡导和坚持的工作理念;“和谐自然”是现代建筑企业必须坚持的理念;“建造精品”
中国电信企业文化介绍
企业使命：让客户尽情享受信息新生活
战略目标：做世界级综合信息服务提供商
核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、共创价值中国电信的企业文化纲要目前包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、企业行为准则和员工行为准则等六个组成部分。其中，核心价值观和服务理念统称核心理念，企业行为准则和员工行为准则统称行为准则。
全面创新
创新是顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径。
创新能使企业利用更先进的技术，大幅提高生产效率，降低运营成本，从而创造成本领先;创新能使企业开辟新的业务领域，向消费者提供新的产品和服务，从而创造市场领先;创新能使企业在运营管理、经营方式等方面获得差异化的竞争优势，从而创造管理领先。与时俱进、积极稳妥地推进全面创新
我们要通过全员而非个人的、全方位而非局部的、深入持久而非表面临时的全面创新，加快建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式，逐步健全现代企业制度，增强企业核心竞争力，提升企业经营业绩。全面创新不是彻底地否定过去。 “人民邮电为人民”、“科学的千里眼、顺风耳”和“迅速、准确、安全、
方便”等名言，是我们企业的宝贵财富，我们要在继承的同时不断发扬光大。观念创新是全面创新的前提。只有解放思想、转变观念，牢固树立全面创新的意识，才能引导和鼓励广大员工不断开拓进取。我们尊重员工的创新热情，鼓励员工积极应用创新成果，敢于面对创新中的失误。我们要努力创建员工终身学习、组织持续创新的学习型企业。 我们要妥善处理改革、发展、稳定的关系，以积极主动的全面创新赢得企业的持续发展和长久稳定。
求真务实
全程全网、联合作业、规模经济和服务社会是电信企业的基本特征。“求真”就是从电信企业的基本特征出发，根据企业的外部环境和自身条件，在经营实践中不断探索、提炼和总结电信企业的发展规律，并以此指导企业的经营实践。“务实”就是从实际出发，按照企业的发展规律进行经营决策，并不折不扣地自觉执行。
求真务实是我们的传统风范。凭借对企业基本特征的准确把握，对企业经营的务实态度，我们创造了中国乃至世界通信史上一个又一个奇迹。求真务实是成功企业的文化基因，是我们的宝贵精神财富，需要我们在实践中发扬光大。尽心尽力地创造更佳的工作业绩，在稳健经营中追求卓越。
以人为本
以人为本就是通过对外以客户为本、对内以员工为本，持续提升客户和员工的满意度，使中国电信成为令人满意的长寿绩优企业。以客户为本，要求我们的各项工作切实以客户为中心，认真实践
“用户至上、用心服务”的服务理念，努力提供令客户满意的优质服务。
以人为本，就是要在企业中建立健全干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的管理制度。
通过学习和培训，不断提高员工素质，创造公开、公正、透明、鼓励大家干事业、干成事业、干好事业的良好氛围，为员工成长提供发展空间和机制保障。努力打造一支管理有序、激励有效的职业化员工队伍，使广大员工与企业在服务社会中共同成长。
共创价值
创造价值是我们的天职。只有持续创造价值，企业才能发展壮大，员工才能实现自我。
共同创造是内部团队合作与外部缔结产业价值链的和谐统一，我们在创造价值的过程中要专注自身的核心能力，尽量发挥自己的特长，并在此基础上广泛地开展合作，以求共赢。
从共同创造到共同分享是价值最大化的必由之路。要使价值创造成为一个持续的过程，就要与其他价值创造者分享价值成果。只有这样，他们才会以更大的热情和精力投入下一轮的价值创造之中。从共创到共享，再共创到再共享„„，只有如此循环往复，我们才能实现价值最大化，才能与客户、股东、员工和社会等共享与世界同步的信息文明。
服务理念：用户至上，用心服务
用户是我们存在的根基，“至上”体现了我们对用户的尊重。我
们视用户为衣食父母，没有用户，就没有我们的一切。我们尊称“用户”为“客户”。
用心服务是“用户至上”的必然要求。用心服务要求我们设身处地为用户着想，千方百计地为用户提供服务，把客户满意作为衡量服务工作的主要标准，全心全意地满足客户需求，努力实现客户满意。我们将“用户至上、用心服务”贯穿于企业经营管理的全过程：主动服务：先客户之想而想，先客户之急而急，在市场上领先一步。
全员服务：前台服务为标志，后台服务为支撑，网络服务为基础，将“内部服务链”与“外部服务链”紧密结合。
差异化服务：用心细分市场，精心设计方案，不断推出适应客户需求的多样化产品，为客户提供量身订做的服务。
高效服务：以客户关系管理为基础，健全营销渠道，优化服务流程，改善服务手段，以高效率的服务满足客户需求，为企业创造高效益。
优质服务：提升客户服务质量，以细致关怀感动客户，以成本最优实现服务最优。
服务无止境，我们用心追求客户满意。
企业行为准则：
恪守承诺，为客户提供卓越服务
诚信合作，在共创中寻求共赢
稳健经营，持续提升企业价值
精确管理，科学配置资源
关爱员工，让每块金子发光
回报社会，做有责任心的企业公民
本刊记者 刁吉海
新年前的一天，当记者走进中国国电集团公司办公大厦一楼中央大厅时，首先映入眼帘的是电子荧屏滚动字幕连续打出的国电集团核心理念——
工作方针：做实、做新、做大、做强;
企业精神：以电兴业，强企报国;
职业道德观：忠诚事业、忠诚集团、爱岗敬业、岗位成才。
中国国电集团公司这种浓厚的企业文化氛围，顿时将记者带入了深深的思绪中……
“优秀的企业文化对于增强企业内部的凝聚力、向心力、创造力，降低管理成本，构建和谐环境，促进企业可持续发展都具有重大意义。国电集团必须从战略发展高度认识企业文化的重要性，建设独具特色的企业文化……”这是记者于一月前，在国电集团企业文化建设书系之三——《文化强企》中读到的公司党组书记、总经理周大兵讲的一段话。
组织的重视、领导的号召，如今已变为国电企业员工的自觉行动了，正在鼓舞着广大员工自觉自愿地为国电集团的发展建设默默奉献。
那么，国电集团是如何进行企业文化建设的呢?国电集团公司政工部副主任蒋兰英、宣传处长王改现等同志向记者介绍了国电集团企业文化建设的方方面面。
国电集团是电力体制改革的产物，成立于2002年12月。当时外部环境面临着市场竞争的巨大压力。另外，广大员工在思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围等方面发生了很大的变化。就集团公司内部而言，也面临着如何凝聚人心问题。按照xx批准的方案，国电集团由119家不同的企业组成。从地域分布看，这些企业遍布全国20多个省、市;从企业的历史上看，老企业厂龄最长的已达80多年，新建厂也只有几年的历史，还有的企业正在建设当中;从管理水平看，有的已达到“国际一流水平”，有的还处于“初级”发展阶段;从企业文化建设的实际情况看，有的企业已经形成了自己独特的文化风格，但多数企业还处于起步阶段。针对这一实际情况，集团公司决心用新的发展战略、企业精神、职业道德观等新的理念凝聚广大员工。国电集团设立了企业文化建设机构，在全系统开展了企业文化理念、企业标识和企业之歌征集活动，并先后下发了《中国国电集团公司企业文化建设实施纲要》、《中国国电集团公司员工基本行为规范》、《中国国电集团公司企业文化建设3年(～—～)规划》等一系列重要文件，确定了国电集团企业标识、企业理念和企业之歌等。可以说，3年来，国电集团进行了一系列企业文化建设的实践和探索。
在国电集团企业文化建设规划中，确定了集团企业文化建设主要工作，提出了集团公司企业文化建设的基本原则：即人本化原则、结合性原则、统一性原则、层次性原则、特色型原则。
提到“五原则”，王改现告诉记者：“五原则，实质是我们国电集团公司企业文化建设的精华，继承和创新的产物，是理论与实践结合的产物……”今天记者就带领广大读者走进国电文化，亲近“五原则”，与读者共同分享国电集团企业文化建设的成果。
人本化原则：这一原则重点强调企业文化建设要坚持以人为本，尊重人、理解人、关心人、塑造人，重视员工素质培养，促进员工全面发展，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，努力把员工培育成优秀员工、有用之才。处理好集团公司发展与员工发展的关系，通过集团公司的发展满足员工的需求、改变员工的需求，激发每位员工的发展愿望和动力，实现每位员工的全面发展，最终实现员工、企业和社会的共同发展、和谐相处。今年以来，国电集团为了解决老小企业的出路以及员工安置问题，既积极又稳妥地推进“三次重组”，参与重组的49个所属企业减少到20个。由于重组过程中充分考虑了企业的发展和员工的出路，整个工作平稳有序，确保了安全生产和职工队伍稳定。
尊重员工应该从让员工参与企业管理做起。企业文化作为企业管理的内容之一，只有让员工广泛参与并得到员工的认同，才能最大限度地凝聚人心，促进广大员工心往一处想，劲往一处使，使广大员工自觉自愿地发挥主观能动性，为实现集团公司的目标而贡献力量。他们先后在全系统开展了集团公司形象标识、文化理念主题词及国电之歌歌词征集活动和“企业理念大家创”活动，并将活动中的获奖作品汇编成《文化铸魂》、《文化育人》两本书出版。
结合性原则：即企业文化建设必须与企业发展战略、与企业管理机制创新、与企业生产经营工作、与党建思想政治工作和精神文明建设相结合的原则。
企业文化建设为什么要提出“四个结合”呢?因为企业的任何一项工作只有与企业的发展战略、生产经营、管理机制、思想政治工作等结合起来，才能从根本上解决“两张皮”现象，也才具有强大的生命力。企业文化作为企业精神、发展战略、经营之道、外在形象、行为规范的集中体现，也必须渗透于管理的各个环节和全过程。同时，企业的健康发展，也需要先进的文化为其提供精神动力。为什么有的企业只是“昙花一现”风光三五年，而有的企业却是“常青树，不老松”?虽然原因是多方面的，但是持续发展的企业主要还是依赖其优秀的企业文化和群体的共识，将文化融入到企业管理之中。国电集团首先要求管理者自觉地用文化管理企业，调动员工积极性和创造性，降低管理成本，提高企业效率和效益。其次，在制定“十一五”规划时，将企业文化作为重要内容进行了深入研究，制定了与集团公司发展战略相适应的企业文化发展战略。其三，将企业文化作为集团“星级企业”建设的内容之一。国电集团公司计划从～年起在全系统开展“星级企业”建设活动，把企业管理分成四个星级，最高星级是四星级，不仅有技术、安全等方面的要求，还有企业文化建设方面的内容。其四，国电集团每年进行的“三项责任制考核”也将企业文化作为考核内容之一。国电谏壁发电厂将企业文化与实际工作相结合，建立了适应市场经济的管理文化，从生产到经营，从党建工作到精神文明建设等，都将企业文化融入其中。这个厂提炼出了“规范高效、科学有序”管理理念，实现了信息畅通、资源共享、快捷方便的现代化管理模式。谏壁发电厂先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国精神文明建设先进单位、全国思想政治工作优秀企业、国电一级奖状
等称号。
统一性原则：即统一企业核心理念，统一集团公司标识，统一基本管理制度和员工基本行为规范的三统一原则。
为保持集团内部文化的统一性，增强集团公司的凝聚力、向心力和创造力，树立集团公司的整体形象，国电集团先后下发了有关文件，制定了VI手册，规定全系统统一使用集团公司标识，规范使用企业理念。作为核心理念规定有三条，即工作方针：做实、做新、做大、做强;企业精神：以电兴业，强企报国;职业道德观：忠诚事业、忠诚集团、爱岗敬业、岗位成才。公司还根据三条理念编写成集团公司员工基本行为规范下发执行。
下属单位也可以根据实际情况，制定符合本企业实际的企业文化建设蓝图，以丰富集团公司企业文化内容。但是，集团公司的核心理念是“一个声音喊到底”，即集团公司和下属单位的“工作方针”、“企业精神”、“职业道德观”是一致的。这样，以“三统一”凝聚广大员工，不仅有利于树立集团公司整体形象，也为下属单位的企业文化建设提供了广阔空间。这样做，不仅符合国电集团企业文化建设实际，也与国资委《指导意见》精神相统一。～年以来，国电菏泽发电厂(以下简称菏电)按照集团公司部署，按照“企业核心理念统
一、企业形象标识统
一、基本管理制度以及员工基本行为规范统一”的要求，制定了菏电“企业文化整合创新大纲”，即把集团公司的核心理念，如工作方针、企业精神、职业道德观直接转化为菏电的工作方针、企业精神、职业道德观。新形成的企业理念包括菏电厂愿景、发展战略等共13条，比集团公司的理念多10条，丰富了集团文化理念内容;在整合创新企业行为识别系统的过程中，直接引用了集团公司的视觉识别系统;将集团公司的《员工基本行为规范》，直接转化为“菏电员工社会公德规范”、“菏电员工职业道德规范”、“菏电员工岗位工作规范”、“菏电员工家庭美德规范”、“菏电员工社交礼仪规范”等。在此基础上结合实际进行了释义，这样不仅丰富了集团行为文化内涵，也便于菏电员工具体落实和操作。
层次性原则：所谓层次性原则，即集团公司企业文化建设主要在集团公司、基层企业两个层面开展。
提出重点在“两个层次”上开展企业文化建设工作，是根据国电集团目前实行的“两级法人、分层授权、垂直管理”的管理体制而决定的。集团公司负责企业文化建设整体规划及指导管理，从内容上突出宏观，强调集团公司发展战略;体现在理念的数量上“少而精”。各分公司全面贯彻、认真落实集团公司企业文化建设规划，协助集团公司抓好本区域内的企业文化建设。各直属、全资、控股单位负责本单位企业文化建设的实施;相对于集团公司要突出微观，内容要具体，要符合本企业的实际，将集团公司的核心理念融入到本企业的企业文化中，形成各有重点、互相补充、共同提高的全方位、立体化企业文化建设体系。
比如国电荆门热电厂在文化理念方面，针对自身特点，提出了本企业的理念识别系统，即“企业理想与愿景”、“企业使命”、“核心价值观”、“企业作风”等，共有8条理念，其中包括集团公司3条理念。该厂各部门也结合自身的运行、检修、经营、机关、后勤等不同性质，又提出了更加贴近实际的文化理念，从而形成了一个“三级(集团、厂、各部门)结构、互为补充、激励人心、指导工作”的文化理念体系。集团公司和基层企业工作侧重点不同，有利于发挥集团公司和下属单位的两个积极性。作为集团公司强调的是集团整体文化，突出的是集团整体形象;而下属企业建设的是个体文化，塑造的是个体形象。以突出集团公司整体形象为前提，在集团公司企业文化的框架内，对下属单位的企业文化进行融合，形成集团公司核心理念统
一、特征鲜明突出、内容各具特色、表现形式多样化的集团公司整体文化，这就是国电集团要追求的“一大特色”，即国电集团特有的企业文化。
特色性原则：国电集团在企业文化建设模式上，主要体现在“四个结合”、“三个统一”、“两个层面”上。在企业理念内涵上，尽可能反映行业特点和企业特色，让人们看到国电集团的企业理念，就知道是同“电”打交道的企业。国电集团“以电兴业、强企报国”的企业精神就体现了这一点。在企业理念数量上，只有3条，下属企业可以是8条、10条。这样既为基层企业开展企业文化建设提供了广阔空间，也有利于企业文化在基层落地生根。就理念体系而言，像一个金字塔，最上层是集团的文化理念，中间层是分公司，起承上启下之作用，下面是基层单位的文化理念。国电集团设想通过上上下下的努力，形成“对外旗帜一面(集团整体文化)，对内百花争艳(企业个体文化)”的特色文化。
序 言
在国民经济快速发展，国企改革大力推进的时代背景下,2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司以强强联合、新设合并方式重组成立中国交通建设集团有限公司。为改善资本结构，建立现代企业制度,2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司以全部主营业务及相关资产作为投入，独家发起创立了中国交通建设股份有限公司(以下称“公司”)，并于2006年12月在香港联交所成功整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。
公司以交通基础设施设计、施工、设备制造为主业，是中国最大的港口建设及设计企业;是中国领先的公路、桥梁建设及设计企业;是中国最大、世界领先的疏浚企业;是全球最大的集装箱起重机制造商;在铁路、航空、物流等领域也有骄人的业绩。
公司现有42家全资、控股子公司，分别成立于不同的历史时期：有诞生于清朝末年，见证了民族屈辱奋斗解放历程的百年老店;有与共和国一同成长壮大的国企骨干;有在改革开放大潮中涌现的合资企业、上市公司。悠久的企业发展历程，积淀了厚重的文化内涵，是公司的宝贵财富。多种管理模式的企业共存，形成各具特色的管理理念，是公司持续发展的力量源泉。继承优良企业传统，学习先进管理经验，促进多种文化融合，培育更具时代气息和自身特色的新文化，是公司企业文化建设的主要任务。
企业文化是企业核心竞争力的重要内容。为适应公司发展的需要，为企业持续发展提供强有力的文化支撑，在梳理已有文化理念、总结各单位企业文化建设成果及认真研究公司面临形势任务的基础上，按照符合实际、简明易懂，便于考核的原则，由公司企业文化部组织编写了本手册。手册分企业理念、员工行为规范和标识规范三部分。公司将根据实际情况，定期修改完善本手册。
让我们团结起来，共擎一面旗、同唱一首歌、齐创一品牌，为建设“诚信中交、品牌中交、效益中交、和谐中交”而奋斗!
董事长： 总 裁：
2008年2月 第一章 企业理念(MI)
第一节 内容：
1、企业使命：固基修道，履方致远。
2、企业愿景：让世界更畅通。
3、企业核心价值观：
为顾客创造精品;为员工创造机会;
为股东创造效益;为社会创造财富。
4、企业精神：
甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”;
勇于创新领先世界的“振华精神”;
善于协作团结奋进的“龙成精神”。
5、企业作风：勤奋、务实、严谨、高效。
6、企业道德：重诺守信、感恩回报。
7、管理方针：科学决策、精细管理、优质服务、和谐发展。 第二节 释义：
1、企业使命：固基修道，履方致远。
释义：《说文解字》解释：“基，墙始也。从土，其声。”亦指基础。“履方”，出自《汉书•冯奉世传》“鞠躬履方”一语。“履”即践行。公司以交通基础设施建设为主业，企业标识取材于中国甲骨文中的“行”字。公司致力于为社会经济发展构筑坚固基础，为人类往来修畅行大道;坚守法规，厉行理念，追求和谐发展。
2、企业愿景：让世界更畅通。
释义：交通是国民经济的基础产业，领先国家经济社会的发展。公司以交通基础设施建设为主业，秉承行业精神，做到领先发展，成为技术领先、管理领先、效益领先的企业。在让世界更畅通的同时，企业走向世界，自立于世界优秀企业之林。
3、企业核心价值观：为顾客创造精品;为员工创造机会;为股东创造效益;为社会创造财富。
释义：简称“四为”，是公司处理与顾客、员工、股东和社会四方面关系的基本原则。“精品”指优质、便利、低耗、安全和环保的产品与服务。“机会”既要为员工提供工作岗位，也要提供个人发展、岗位成才的通道。“效益”使股东得到满意的投资回报。“财富”包括物质财富和精神财富。
4、企业精神：甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”;勇于创新领先世界的“振华精神”;善于协作团结奋进的“龙成精神”。
释义：根据公司的历史传统、业务特点和面临的任务，要大力提倡甘于吃苦、勇于创新、善于协作的精神，这三种精神的公司形象化的代表是“墨脱精神”、“振华精神”、“龙成精神”。
墨脱，位于祖国西南边陲，西藏自治区境内，是中国唯一未通公路的县。为了把公路修进墨脱，中交二公院的技术人员承担了勘察设计任务，他们多次进入墨脱，克服了地质条件复杂、自然环境恶劣等不利因素，战胜了饥饿、寂寞和死亡的考验，胜利完成了任务。培育了甘于吃苦无私奉献的“墨脱精神”。
上海振华港机公司以创建中国自己的世界品牌为己任，坚持自主科技创新，研制成功40尺双小车集装箱起重机等具备世界先进水平、拥有自主知识产权的产品，结束了港机装备依赖进口的历史。上海振华港机公司敢于和世界大企业竞争，经十余年的艰苦奋斗，产品出口到世界62个国家和地区，成为世界最大的集装箱起重机制造商。“振华港机”已成为享誉全球的中国世界名牌。培育了勇于创新领先世界的“振华精神”。
公司整体上市工作以“龙成项目”命名，它是在原中港、路桥两大集团刚刚合并重组，各方面关系尚未理顺的情况下启动的。全体员工以大局为重，上下一心，团结一致，经过9个月的努力工作，使公司成功在香港联交所整体上市，创造了国有企业海外上市前所未有的高速度。在这一过程中，文化深一层融合，员工进一步团结。培育了善于协作团结奋进的“龙成精神”。
5、企业作风：勤奋、务实、严谨、高效。
释义：公司深切了解，交通基础设施建设是传统、薄利、市场竞争激烈的业务领域，要在这一领域中取胜，惟有培育发扬“勤奋、务实、严谨、高效”的作风。
6、企业道德：重诺守信、感恩图报。
释义：重诺守信、感恩图报是中华民族的美德，应予继承发扬。
中交二公局2004年底签约杭(州)浦(东)高速公路路面三标，合同约定2007年底交工。因客观原因，至2007年6月现场才具备作业条件，如按期交工需每月完成产值1亿元，相当每月建一个中型公路项目，实属困难。但二公局人克服困难，践诺履约，如期按质按量完工交付，业主十分感动。
上海振华港机公司1992年成立时，加拿大温哥华港是首家客户。14年之后，2006年温哥华港再次向公司订货，公司以1992年第一台起重机的价格向温哥华港售出了公司第1000台起重机(让利200万美元)。“正是有了你们买的第一台，才有了振华今天销往世界的1000台，饮水思源，感谢你们。”公司领导如是说。
7、管理方针：科学决策、精细管理、 优质服务、和谐发展。
释义：详见公司《质量、环境和职业健康安全管理手册》第一版。
第三节 宣传口号用语：
我行天下，天下我行!
诚信服务、优质回报、不断超越。
用心浇注您的满意。
精细打造质量，责任确保安全，诚信浇筑品牌。
安全是企业最好的效益，安全是员工最大的幸福。
员工道德与行为规范(BI) 2.1道德：
爱国爱企、遵纪守法;
明礼诚信、恪尽职守。 2.2工作：
用心做事、日事日清;
科学规范、主动热情。 2.3纪律：
下级服从上级;
不侵占公司财物;
禁酗酒、禁赌博、禁黄毒。 2.4仪表：
容貌整洁、着装规范;
修饰自然、文明端庄。 2.5言语： 说话和气、手势适当;
少扯闲言、不说秽语。 2.6待客：
一声问候、一句请坐、
一杯茶水、一张笑脸、
一声再见。 2.7环境：
注重安全、讲究卫生;
团结友爱、和谐宽容。
标识规范(VI) 1.标识图形:
2.标识释义：
标识图形取材于中国甲骨文中的
(行)字，以公司英文译名CHINA COMMUNICATIONS CONSTRUCTION COMPANY中四个首写字母“C”组合，结合现代交通理念，融入现代审美观念，艺术加工形成以“行”字为主体的标识架构。表现了公司的专业特征，宣示了公司的企业使命。
标识图形以圆为衬托，托起“行”字主体架构，象征公司立志成为国际化大企业，走向世界“行天下、天下行”的雄心壮志。中间的方块，象征公司在发展中坚持科学的经营理念，倡导优秀的企业精神。圆形与方块结合，“外圆内方”，表达了广交朋友、和谐共处、创造价值、合作共赢的胸怀。
标识以蓝色为主，代表文明与和谐。以横平竖直的线条作为标识的主要元素，体现庄重严谨的风格。图形中线条长短不一的变化处理，增加了图形的动感和活力。蓝白结合的色彩对比，突出了标识的立体感、现代感。
标识图形既根植于中国传统文化的深厚底蕴，又吸收了科学、创新、规范、共赢等现代文化理念，集中展现了公司现代化、国际化企业的视觉形象。
3.品牌名称： 中文：中国交通建设
英文：CHINA COMMUNICATIONS CONSTRUCTION 4.旗帜:
视觉识别系统规范手册(全文)
[ 09-05-08 ]
公司标志[ 08-07-03 ]
公司标志图贴(供word文档使用)[ 09-05-16 ] 标志矢量图形(AI格式文件)下载[ 09-05-16 ] 标志和公司品牌(三种组合样式)[ 08-07-03 ] 标志和公司名称(六种组合样式)[ 09-05-14 ] 公司标准色(中交蓝)[ 08-07-03 ] 公司辅助色[ 09-05-22 ] 司 旗[ 08-07-03 ]
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