建筑施工企业绩效考核

建筑施工企业绩效考核（精选8篇）

建筑施工企业绩效考核 篇1

是企业整体中不可分 割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念,要立 足于企业竞争力的分布状况,针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系,做 到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求,通过绩效考核有效地提升企业的竞争力,而 不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节,严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统 工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容, 其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源

作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核薪酬领导小组的统一领导下,合理处理人 事劳动处、企业策划出、相关部门以及被考核者之间的关系,并且不断地优化流程,绩效考核 的系统性可以用如下的流程图(图 1)来描述:

3 明确绩效考核的定位和目标 绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,达到怎样的效果,绩效 考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施

方法上的差异,进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前,一定要明确绩效考核的目标, 本人认为一般来说,绩效考核的目标主要包括以下三个: 3.1 战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标,它主要通 过强化员工的工作活动和工作结果,使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然 而据一项调查显示,在所有被调查的公司中,仅有 13%的公司是有意识地运用绩效考核系统 来向员工传达公司战略的;此外,据另一项就绩效考核目的的调查显示,大多数公司都将绩效 考核的重心放在管理和发展的目标上。国有建筑企业大多实力雄厚,战略明确,甚至有一些企 业已经提出 “立足国内,面向海外” 的发展战略,这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应, 以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。3.2 管理目标:国有建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想,这 在初期是有一定的激励作用的,但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中 都应当使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策,最为重要的 是要充分利用考核的结果,与员工本人一起认真分析原因,有时候员工工作效率低下的主要 原因不在其个人,而在管理的不当。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象,构建不同的考核结果应用 模型。3.3 开发目标:绩

绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地 完成工作。当一个员工的工结果况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共 同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施, 辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核,再改进的循环,使员工的潜能不断得 以开发、绩效不断提升。4 灵活设定绩效考核周期 事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于国有建筑 企业规模大,管理工作复杂,各种专业技术人员种类多,异地管理等特点,考核周期既不能太长, 否则考核效果降低,也不能太短,否则考核工作时间紧任务大,影响考核质量。而且要针对不同 的岗位,不同的层次来确定周期,对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标,比如产量、施工进度、成本等,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的 时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年底再 进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利 于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,如安全生产状 况、员工士气、企业形象等,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这 些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一 些简单的行为记录作为考核时的依据。5 做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述 评价仅仅是一种手段,绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系,反 馈评价信息,通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩,最终使 得企业的员工意识到自身的长处与缺点,并清楚如何提高自己技能和素质,促进员工的发展, 这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中,起到了极为重要的作用。在绩效反馈 过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下 一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如

员工对绩效考核结果有异议,要建立有效的员工申述处理程序。本着对员工、对企业负责的态度,国有建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级人事部 门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面 材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议, 可以采取

建筑施工企业绩效考核 篇2

当前, 我国经济因投资产能过剩, 宏观经济形势持续低迷, 造成了房屋销售量和销售速度放缓, 房地产企业资金链断裂, 出现大量亏损甚至倒闭。钢铁企业也因需求量骤减、环保压力大等诸多因素, 大量出现限产、停产甚至倒闭。水泥企业、电力企业、煤炭企业等犹如“一根绳上的蚂蚱”, 应声倒下。

各大行业、各大企业投资放缓甚至停滞, 使建筑施工企业的工程项目越来越少, 人工成本越来越高, 企业利润越来越少, 应收款项余额越来越大, 清欠难度越来越高。可以说, 建筑施工企业已经到了面临生存危机的时刻。

绩效考核是包括建筑施工企业在内的企业管理的重点和核心工作, 考核结果通过与薪酬体系的有机结合, 可以让企业最大限度地调动员工的积极性和创造性, 使企业和员工都获得发展。

在低迷的经济形势下, 应对以往“黄金十年”时期的绩效考核体系做必要的调整, 才能切实使绩效考核发挥它的作用, 才能真正的激励员工与企业共度难关。

2 绩效考核现状及问题分析

2.1 因原有战略导向变化较大, 现有考核指标已不再适用新形势

大多数建筑施工企业一般都有自己的发展战略, 都有自己的发展蓝图。但这些战略一般都是在“黄金十年”时期按照当时的大环境和眼光制定的, 一般都是符合当时的经济增长趋势, 一般都主观或客观的回避、忽略或很难看到经济形势严重下滑的趋势。但现状摆在眼前, 适用于原有战略导向的绩效考核指标, 已很难适用于经济每况愈下的今日。

2.2 各项考核指标所占比重不再适用

现行的绩效考核体系构建于“黄金十年”时期, 当时建筑市场的需求旺盛, 大多数施工企业存在着施工力量不能满足日益增长的市场需求的矛盾, 简单说“力不从心”、“活儿都干不过来”。彼时的考核侧重于工程量完成情况, 考核指标体系中施工产值占有的比重相当大, 而应收账款、其他应收款等应收款项指标比重则相应较小, 加之资金链畅通, 资金充足“不差钱”, 出现了有工程先干, 有钱再给的局面, 因此应收款项余额越来越大, 直接导致清欠难度越来越大, 并出现大量死账呆账的后果。

2.3 未实现全员考核, “大锅饭”问题严重

由于“黄金十年”时期工程量较大, 企业呈现出“热火朝天”的局面, 资金上“不差钱”, 员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大, 干好干多的人没有得到应有的、区别于他人的褒奖, 而干坏干少的人得到的收入却与干好干多的人一样。这样考核不仅不能激励员工, 反而产生了不易消除的负面作用, 影响到企业整体战斗力的发挥, 企业总体利益因此受损。

3 调整绩效考核体系的对策

3.1 调整发展战略, 按新的战略导向调整考核指标

原有施工产值、利润、应收款项等指标一般都比较高, 而因为“黄金十年”时期“活儿都干不过来”状况, 导致工程开发指标被“遗忘”, 因此, 增设工程开发指标, 提高企业管理者的主动寻找工程的积极性十分重要。此外, 把原有应收款项余额指标调整为应收款项收款比例指标也十分重要, 可以大大缓解资金回收的压力, 使企业摆脱“缺血”状态的发展困境。

3.2 调整各项考核指标所占比重, 使其趋于科学、平衡、合理

(1) 施工产值指标应由原有的考核比重适当调低, 以适应新常态下摆脱“唯GDP考核论”的趋势, 突出科学发展, 调低步子、减轻压力、调整心态。

(2) 利润是企业永恒追求的目标, 因此, 利润仍然是重要指标, 具有一票否决的地位。但在考核时, 应在不改变其地位的前提下适当调低其在考核体系中的比重, 适当减轻管理者的压力。

(3) 应收款项收款比例指标, 是考核中的一个创新, 一改以往应收款项余额考核中“破罐子破摔”现象, 以原有余额和现有施工产值为基数, 新账老账按比例清收, 老账老算、新账新算。该指标所占比重应较高, 通过较高奖励提高管理者的积极性, 不但可以缓解资金回收压力, 还会给企业增加新的动力, 让“活儿”干得更起劲。

(4) 工程开发指标所占考核比重也应当设置较高, 这样可以提高企业管理者或其他员工寻找工程或促成工程的积极性和动力, 形成“重赏之下, 必有勇夫”的态势, 从根本上保证企业生存和发展。

(5) 其他如存货、设备使用率、执行力、员工收入增长率等指标, 也可以根据企业实际情况, 科学合理地设置在考核体系中所占的比重, 共同促进企业健康发展。

3.3 建立公平合理的全员考核机制

在经济形势低迷时期, 企业面临发展困境的背景下建立全员考核机制, 是一个很好的契机, 可以减少全员的阻力。员工干好干坏、干多干少严重影响了员工的积极性和工作效率。给干好多干的员工予以奖励, 给干坏干少的员工予以警告或处罚, 公平公正、合情合理。针对各个管理、技术、操作岗位的考核机制的形成, 必将使好员工干得更好, 差员工“吓”的更好或直接淘汰, 从制度上保证员工工作积极性和工作效率的提高。

4 结束语

总而言之, 建筑施工企业为适应经济持续低迷的现状, 必须充分运用科学发展观, 科学合理地调整绩效考核体系, 完善和优化绩效考核管理制度, 重视考核结果的有效应用, 这样才能使企业早日摆脱困境, 早日从生存危机中走出来, 早日走上健康发展之路。

参考文献

[1]王晔, 王瑞永.建筑施工企业绩效考核体系设计与优化——以H公司为例[J].中国人力资源开发, 2014, (16) :64-69.

建筑施工企业绩效考核 篇3

关键词：绩效考核 方法 问题 对策

大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

1 绩效考核的概念

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核应该具有导向性、严肃性、及时性，充分发挥考核的杠杆作用，调动职工创效活力，努力减亏扭亏，确保实现年度利润指标，推动企业持续健康发展。

2 绩效考核方法

建筑企业应该将深化绩效管理确定为年度重点工作任务之一进行安排，以期通过绩效考核激励作用的发挥，达到提高组织活力，不断提升工作效率、效果和业绩水平的目的。

2.1 制定关键绩效考核指标

科学制定目标任务，紧扣年度重点工作，制定年度工作考核指标，并逐一分解到各科室负责人和具体责任人，同时，明确相应的分管领导，做到以重点任务的考核促进全员绩效的有效开展，形成了“室室有目标、人人有指标”的良好局面。

2.2 编制岗位说明书

除临时雇工以外，其他人员一律定编、定岗、定员管理，根据岗位要求编制岗位说明书，对各岗位设定一套合理的关键绩效指标。

2.3 完善的绩效考核程序

建立全员绩效管理体系，确立绩效考核指标，每月制定绩效管理工作简报，通报部门及个人的考核成绩。绩效考核部门应该按照绩效计划、执行、检查、考核、整改的闭环管理思路，全面推进一线员工“精益计分制”绩效考核，有效保证绩效指标的层层落实并且良好地执行。一旦工作中出现纰漏，每月一次切实实施的检查和考核也能及时促成整改，尽快改进方式方法，提高全公司绩效。

2.4 考核频次

推行月度考核，季度总结的考评制度。每月月初对上一个月的绩效考核成绩进行公示、分析和改进，确定下一个月的绩效考核指标，最后按季度进行全面的检查和评定，得出季度成绩，另外，为了防止绩效考核与现实脱节，还应该及时调整某些与现实情况不符的考核指标，确保绩效考核工作的针对性和实效性。

2.5 考核的评价与反馈

在差异化考核、分层分类设置考核指标的基础上，以书面交流、会议座谈等形式充分征求职能部门意见建议，重新整理划分考核内容，并把领导班子、干部学习情况纳入实绩考核，坚持每月和每个季度季末进行全面的考核评价，及时通报考核结果，用以指导下一步工作计划，提高考核效率。

2.6 强化奖惩机制建设

建筑企业考核奖惩项目主要有：项目物料采购的数量是否超定额用量、采购价格是否合理、有无存在违法违纪现象、有否货比多家、付款条件是否优惠、合同是否存在漏洞和诉讼风险、是否履行了上级要求的各种制度措施等方面。企业各职能部门要充分发挥其职能作用，对项目进行认真考核，并根据考核的结果对项目物料管理人员实行奖罚，并记入个人档案，作为以后用人的依据。

3 绩效考核中存在的问题

3.1 缺乏有效的岗位分析

在建筑施工过程中，考虑到管理成本，企业只能根据生产经营目标从所有岗位绩效指标中选择关键性指标作为重点考核项目，而非针对所有指标进行考核，这的确节约了管理成本，但也存在弊端，比如极易造成绩效考核指标过于宽泛，岗位职责和行为规范不严格等等。

3.2 绩效考核工作任务执行不到位

由于建筑企业内部组织结构不完善，各部门之间未形成有效的沟通反馈机制，导致绩效考核任务未得到有效执行。经过分析笔者总结了绩效考核执行力下降的原因：一是考核指标与现实条件相互脱节；二是缺少一套严格的考核培训机制；三是没有建立一套高效的沟通反馈机制；四是人际关系因素的影响；五是“对事先对人”的惯性与文化。

3.3 绩效考核理念与基层工作严重脱节

目前，建筑企业的绩效管理指标和管理思想仅仅为管理阶层服务，而鲜少关注基层员工的工作状况，以致基层员工对绩效考核理念缺乏深入的了解，考核指标在基层形同虚设，得不到有效执行。已贯彻落实到基层的考核任务也状况百出，甚至个别部门和个别人员对绩效考核持怀疑态度，甚至将专职绩效考核工作的人力资源管理部门孤立起来，不配合，使得部分考核指标在基层始终未得到有效执行。

3.4 绩效考核缺少一套严格的反馈机制，考核结果的利用率不高

反馈机制不完善，相关部门和人员无法及时获得考核信息，对下一步工作计划的优化和调整缺少依据，考核流程存在很大一部分人为操作的成分，考核任务流于形式；另一方面，考核信息未及时反馈也是降低考核工作实效性的一个重要因素。

4 对策

4.1 科学的进行岗位分析

运用先进管理手段，科学分解目标任务，关注各部门的协同贡献，关注岗位特点和岗位要求，注重各部门、各个工作岗位的绩效平衡。

4.2 加大对各级员工的培训和宣传

一是突出培训业务核心，激励培训师不断提升授课数量和质量；二是针对全体员工开展《安规》等与建筑行业相关的法律法规和安全管理等内容相关的业务培训，增强全员的安全意识和绩效观念，提升培训中心核心能力，达到考核的目的。

4.3 制定科学的考核分配办法

在对待考核结果上，为使考核办法惠及每一个员工，充分体现按劳分配、公平合理的原则，凸显当前公司业务转型发展的需求，还要求各部门以现行考核办法为基础，制定部门内部的二次绩效考核分配办法，落实好班组建设绩效面谈讲评制度，让员工认可，真正起到激励员工干好工作、激发积极性的目的。

4.4 鼓励全员参与

在绩效结果运用上引入新理念，开拓员工晋升通道和发展空间，为员工工作注入强大动力，同时也有助于深化全员对绩效考核的认识，形成全员参与的良好格局，进一步促进绩效考核效率的提升。

4.5 创新绩效考核三步走，“规范，创新，提升”

从推进、完善和强化当前绩效考核体系各环节入手，以健全全员岗位绩效考核指标体系，量化、完善指标评价标准为切入点，使考核指标涵盖全部业务工作和管理工作，重点关注目标计划及沟通反馈和绩效改进，在规范的基础上寻求突破和创新，从而达到整体绩效水平提升的目的。

5 结束语

建筑企业的生产经营管理有其特殊性，因此绩效考核也应该根据企业特点逐步实施，重点要做好五个方面的工作：一是严格落实工资总额预算，各单位工资发放总额不能逾越红线；二是关注最低收入群体，不能违反法律法规；三是严格执行对企业负责人和管理层的绩效考核；四是考核工作要有理有据，扎实细致；五是建立更加健全完善的绩效考核、评价机制，包括劳动工资管理、绩效管理办法，把握好绩效管理的统一性和分散性，真正走效益导向型考核之路。

参考文献：

[1]劳动部书刊发行中心.现代企业薪酬管理实务[M].北京：中国人事出版社，2005-6.

[2]马士斌.现代企业竞争利器：人力资源管理[M].徐州：中国矿业大学出版社，2006-6.

[3]梭伦.以人为本发现好员工[M].北京：中国纺织出版社，2007-

10.

作者简介：

企业绩效考核论文 篇4

企业绩效考核论文

摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。

关键词：企业

绩效考核

绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。

绩效考核的作用与意义

通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。

企业有效绩效考核体系设立标准

企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。

可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。

准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。

实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。

可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。

企业如何有效开展绩效考核

员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。

一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作独立性有高低之分，员工的工作实际上是这三种特征的组合，相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。

下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法，员工的工作行为方法包括：主观评价体系和客观评价体系，主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的评价结论；客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较，根据员工工作行为对员工进行主观考核评价，在对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作相对优劣的评价结果。排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。

简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序，这种方法简单易行，时间成本很少，适用与员工数量较少的评价需求。

交差排序法是简单排序法的变形，首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名，然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名，依次类推完成整个序列的排序。

成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。

员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象，不是具体比较因素，容易使员工产生不良情绪，不适合用于对员工提供建议及辅导，而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价，但该评价方法经济成本比较低。

根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法以及行为锚定评价方法，其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面得分进行汇总，得到一个员工工作业绩的综合评价结果。

3.1

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来，评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见，形成一份书面报告。如果评价者公正和坦率，十分了解员工的工作行为，那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考，同时也有助于评价鉴定面谈工作。

3.2

行为对照表法是最常用的绩效评价方法，评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照，准确描述员工工作行为。行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断，每一个判断被赋予不同的分数，将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。这种评价结果比较真实可靠，而且评价标准与员工工作内容相关性很高，评价误差较小。

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。

目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。

企业绩效考核需要注意的问题

一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系，在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。公开规定通过工作分析确定的考核标准，借此取得上下认同，推行考核。

其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。

第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要的，在考核前要与员工进行有效沟通，使大家对考核有个客观了解。

第四、考核人员多数化。

绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。

第五、绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。

双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。

绩效考核与企业文化 篇5

随着金融危机的漫延、用电量的下滑和机组的不断上马使电厂间的竞争越来越激烈，如何提高的竞争实力是摆在所有电厂面前的重要课题，其核心是通过先进的企业文化来凝聚人心、提高员工的执行力；绩效考核管理是有效改进绩效和形成绩效文化的有效手段，也是管理者手中的缰绳和驾驭企业、保障企业战略目标实现的重要执行工具。有效的绩效考核可以带动企业整体管理工作的提升。通过绩效考核，一是可以激励员工、挖掘员工的潜力、开发员工的最高智慧，使组织不断获得成功的管理思想；二是可以与职位升迁相挂钩，塑造全新的用人导向来决定组织文化的发展方向，最终使企业的执行力和竞争力等到持续增强。以下是我在工作中对绩效考核与企业文化之间的一点微薄之见。

一、绩效考核与看不见的手—“利己心”的推动作用

1776年英国人亚当.斯密在《国富论》提出，在“利己心”的推动下，市场是由一只看不见的手在发挥调节作用，这就是沿用至今的市场经济理论；绩效考核充分运用市场理论，通过管理者将每一项工作进行科学量化，赋以不同的薪酬分配或附加分值，甚至将其与员工的岗位升迁挂钩，使职场工作的充分市场化；管理者不再需要对工作进行分配，通过这只无形的手，将人资管理结合人性化管理，员工会自动自发地争取每一项工作，从制度上解决了工作的自主性和积极性；做为员工会不断适应企业的工作要求，实现自我价值的同时为企业增效，企业的执行力会得到持续提高。

二、绩效考核与人资管理—“买”与“卖”的换向思考

如果说人力资源管理就是用“最低的人力成本”购买“最高的绩效”，这种说法忽略了员工的情感，劳资关系就成了“买”的关系，一边讨价还价、一边缺斤少两，员工未必热爱他的工作。企业用人需要顾及人的尊严，提供职业生活的快乐，每位员工都希望能够与公司分享工作的绩效，因为其中浸透了他们的情感。以人为本的绩效考核制度会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为人资管理的主题，将工作机会用“卖”的方式进行出售：卖菜，是提供菜的营养，让员工为持续得到营养而帮公司种菜，给员工提供了实现自我价值的平台，真正实现和谐和双赢，使劳资关系从对立变为统一，组织成本和组织障碍大大降低，执行环境得到大幅改善。

三、绩效考核与主动竞争—赛马不相马的用人哲学

绩效考核通过市场调节作用，使企业内员工和各部门进入了有序竞争之中。面对竞争的残酷和优胜劣汰，逼迫员工主动走向赛场去适应竞争。用“赛马不相马”的哲学告诉员工，企业缺的不是人才，而是出人才的机制；使企业形成“不靠关系靠本事，不论资历看能力，不凭印象看绩效”的全新用人机制，让员工认识到相马是把命运交给别人，而赛马则是把命运掌握在自己手中；各级管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，让员工明白只有参与竞争才能得以生存和发展，自我加压学习来提高个人的执行力。

四、绩效考核与看得见的手—让投机者无机可乘

做为一种新的管理制度，推行中必然会打破旧有的制度平衡体系，在既得利益的驱动下，员工会主动发现新制度中的漏洞并加以运用，使功利主义得以抬头。这需要管理者合理运用手中的强制权和分配权，通过宏观调控这只看得见的手，一是不断提高制度的可操作性，减少投机者的可乘之机。二是运用管理武器打击投机者，为参与者提供公平、公正的竞争机会。三是通过绩效考核，与落后员工一起找出其工作中的瓶颈和不足。四是让员工明白奖惩不过是强化考核功能的手段，是对员工价值的客观确认。管理者不仅仅是员工业绩和能力的评定者，还要做业绩改善的有效推动者，正确引导员工参与竞争。

五、绩效考核与企业文化--用人导向决定价值观 如何塑造适合自己企业发展的文化氛围，是每一个企业领导层急需解决的问题。企业文化的本身首先是领导人哲学，由此哲学思想去决定本企业的用人，通过用人去引导下属和员工的价值观；具体来说，就是企业用什么样的人就决定了企业具有什么样的文化。绩效考核做为先进的管理手段，将绩效量化一定的分值（或绩效比）计入竞聘成绩，实现绩效考核与用人充分挂钩，员工内部产生与绩效相逢适应的共有价值观，不可避免地产生绩效文化，推动企业的高效、快速发展。

企业部门绩效考核方案 篇6

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。

二、适用范围

1、适用于公司所有职能部门;

2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。

三、考核周期

具体周期细则参考SYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。

四、考核指标

详见附表1～附表3。

五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%;

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%;

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门(取2个)三类，所占权重分别为20%、30%、25%(×2)。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权;

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分;

5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门;综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门;营销部、招商部等为业绩型部门;运营部、客服部为服务型部门;

6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉;

7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价;

8、其他打分细则可参考JG―HRDSYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。

六、附则

1、本制度于20xx年3月1日起正式实施;

2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见;

建筑施工企业绩效考核 篇7

企业的绩效管理是一把双刃剑,用的好可以极大地提高企业员工工作的积极性与创造性,发挥企业正确的价值导向,在企业内形成干事创业的良好氛围,积累沉淀企业独特的企业文化;用的不好则反之。所以绩效管理又被称作潘多拉的魔盒,足见其工作难度之大。

作为国有大型建筑施工企业,既要在激烈竞争的建筑市场中搞好生产经营,又要担负起维护社会稳定和可持续发展的重任,作为企业导向性标杆的绩效管理工作也更为敏感和复杂,需要我们不断的探索、开拓、改革与创新,才能不断适应企业的发展。

十八届三中全会对国企改革作出了重大战略部署,提出了一系列新思路、新任务、新举措。从大的方面来看,国企改革的重点在于实现管资产向管资本为主的根本性转变。《国资委关于认真做好2014年度中央企业负责人经营业绩考核工作的通知》中指出,中央企业2014年度的经营业绩考核要重点做好以下工作:第一,进一步深化经济增加值考核;第二,加大对标管理考核工作力度;第三,逐步完善分类考核;第四,持续抓好全员考核工作;第五,建立健全考核工作信息化平台;第六,认真做好经营业绩考核材料的报送工作。这些政策对国有大型建筑施工企业的绩效管理工作具有一定的指导和启迪作用,给我们指明了方向,促使我们结合自身公司的实际情况加快推进绩效管理工作的改革发展。

二、国有大型建筑施工企业绩效考核工作中的问题

1、与企业的发展战略脱钩

企业的发展战略是指引企业发展的地图,只有按照地图指引才可以到达我们设定的目的地,我们在路上所做的一切就是要保证我们走在正确的道路上。绩效考核就像是路标,要为企业的发展各项动作指明方向。现在很多的建筑施工企业虽有宏大的发展目标,但在制定绩效考核指标时,往往与发展目标脱节,制定的考核指标或者保守,或者冒进,或者只是听从领导的意见,使得地图与路标脱节,很难到达预定的目的地。

2、制定的考核指标与被考核单位的实际情况脱节

作为企业制定绩效考核的部门或领导,往往得到了企业领导的授权,对被考核单位具有超强的谈判能力和谈判地位,对考核单位制定考核指标时,往往会动用这些能力和地位,迫使考核单位接受自己制定的考核指标,而没有深入对考核单位的实际情况进行分析和评估。这样做的后果就是被考核单位口服心不服,会在工作中谋求“上有政策,下有对策”,使制定的考核指标流于形式。

3、对绩效考核周期缺乏科学合理的界定

在企业管理过程中,对被考核单位的绩效考核往往是在一个时点集中考核,这本身是没有问题的,关键在于这个考核周期有多长,有的建筑施工企业对项目的考核采取项目完工后考核的办法,对于施工周期较长的项目而言, 绩效考核的激励作用就难以体现,甚至由于管理人员的流动,产生较大的经济风险;还有的企业把绩效考核的周期定的很短,也会导致被考核单位的管理层产生短期行为, 不利于被考核单位的长远发展。

4、绩效考核缺乏刚性,考核效果不尽人意

绩效考核体现了企业意志,决定了被考核单位在企业内的地位,同时也会对被考核单位的管理人员薪酬产生重大影响,这就决定了绩效考核工作必然也是企业与被考核单位的一种利益博弈。作为被考核单位会想尽一切办法使自己的利益最大化,而企业的业绩考核部门也会想尽办法维护企业自身的利益,二者要想达到平衡,就必然会有博弈。在博弈过程中,有些建筑施工企业由于考核目标值设置、内部利益平衡、存在重大变更可能等方面的原因,使得制定好的考核目标值在执行过程中缺乏刚性,难以对考核单位形成有效约束,一旦形成这种状况,整个考核体系都会受到冲击,不利于企业的发展。

三、做好绩效考核工作的几项基本原则

1、以发展战略为引领,明确各考核单位的战略定位

做好绩效考核工作,首先要明确各考核单位在企业整体发展战略中的战略定位,然后根据各自不同的战略定位赋予其不同的发展目标。在明确了考核单位的发展目标后,我们才可以根据其不同的发展目标为其制定不同的考核指标。以中国水利水电第十三工程局有限公司为例,作为中央直属企业———电建集团下属的大型施工局,公司本级考核的单位就有五大主力施工分局、专业化公司、海外各区域经理部、直属项目部,还有房地产开发公司、设计院、工贸公司、保障中心、物业公司、医院等单位,这些单位的战略定位不同,生产经营模式不同,要达到的发展目标也就不同。要想把考核工作做好,就必须根据公司对这些单位的战略定位,分别制定不同的考核指标体系,分类考核。五大主力施工分局、专业化公司、海外各区域经理部、 直属项目部以发展能力指标为主,着力为公司创造经济效益;工贸公司、保障中心要在保障公司发展的同时努力开拓新市场,形成新的经济增长点;房地产公司、设计院要紧跟时代脉搏,增强活力,创新发展;而医院、物业公司等后勤单位则要树立服务意识,全心全意为企业和社会服务。

2、为考核指标设置合适的目标值

有了合适的考核指标,就要设置合适的目标值。在没有进行数据分析习惯的传统下,我们往往会“取其上,得其中;取其中,得其下”,利用企业自身地位所赋予的超强谈判能力来尽量推高目标值。而被考核者则会审时度势,根据自身掌握的资源情况对考核指标进行评估,对比较容易实现的考核目标就心欣欣然而面有难色的接下,而对较难或几乎不可能完成的任务,要么甩手不干,要么根本不当回事,这样一来,苦心定下来的考核制度会被架空。万科曾启动“股权激励计划”,净利润增长率不低于20%,虽然业界都认为不可能完成,万科仍坚持是基于挑战性的考虑, 结果直接造成了整个管理团队的崩溃,不得不重新洗牌。

真正科学地设置目标值,一定要让考核者“跳起来,摸得着”。因此,必须考虑被考核者的实际能力和客观条件, 目标值的设定一定要有一个最合理的范围,这需要充分了解被考核单位的实际情况,尽量搜集一些考核单位在生产经营或运行方面的数据,在掌握了这些数据以后,通过一系列的数据分析方法(如延伸预测、战略逆推、对标分析等)来进行精确的测算,同时,结合公司对考核单位的战略发展定位及下达的生产计划,最终形成公司对考核单位的具体的考核指标的目标值。在这一环节,关键是要以数据、 事实说话,以理服人,让被考核者真正地欣然接受。

3、畅通的沟通渠道,坚持公司和各考核单位共赢的考核理念

绩效考核的另一个功能就是利益分配,既然有利益在里面,就必然有各方利益之间的博弈。考核部门作为企业利益方的代表,肯定会尽力为企业利益着想,维护企业的合法、合情、合理的利益诉求,但我们也要倾听被考核单位的利益诉求,尤其是他们自我发展方面的设想,为其发展留有余地,调动其工作的积极性、主动性,尽量不为他们的内部事务设置过多的指标,培养其自我发展能力,以达到公司和谐发展、可持续发展、自我发展的战略要求。

要想做好这一工作,关键是要有一个畅通的沟通渠道,考核方和被考核方可以通过座谈会、实地调研、专家咨询会、经济活动分析会等各种平台,围绕着发展,进行真诚的沟通,最终达成一致。中国水利水电第十三工程局有限公司,通过实地调研、季度经济活动分析会、半年及年度工作会等多种方式,和考核单位进行“一对一”的沟通,保证了这一考核理念的落实。

4、加强对考核指标的动态监控

戴明模型,即PDCA循环,是公认的最佳管理模型之一,其主要核心就是要坚持动态管理,通过制定计划与目标、执行、检查与持续改进的一个的动态管理循环以达到管理目的。

对于绩效管理工作而言,“P”就是指已制定好的绩效考核指标目标值“,D”就是被考核单位对考核指标中所列各项工作的开展“,C”是在考核年度内的某一时点对考核单位阶段性工作的检查评估“,A”则是对某时点的考核兑现及新的考核指标的制定。对被考核单位绩效考核工作可以通过这样的PDCA循环对考核指标的完成情况进行动态监控, 及时发现问题并不断地优化调整,直至完成阶段性考核目标。目前,中国水利水电第十三工程局有限公司建立了季度经济活动分析制度,对各考核单位考核指标目标值季度完成情况进行评估,对与目标值完成差距较大的指标工作情况进行剖析,找出原因所在,制定纠偏措施,落实责任, 保证执行,以保证全年指标目标值的全面完成。

5、精简考核指标设置,抓住关键环节

绩效考核作为一个企业的价值导向标杆,在指标设置上一定要抓住企业本阶段发展的主要矛盾,解决好影响企业发展的重要瓶颈。在指标设置方面,不能“大而全”,而要遵循“二八定律”,即20%的关键环节可以决定80%的事务成败,尽量精简考核指标,抓住主要环节。在指标设置的权重上,也要紧跟企业发展步伐,依据对企业发展影响力的大小配置不同的权重,影响力大的给予较高的权重,以发挥考核的导向作用,解决企业发展过程中的问题。

目前,中国水利水电第十三工程局有限公司在对各考核单位考核指标的设置方面,进行了分类设置,分类考核, 在分类设置的指标权重上也根据各单位情况,重点抓影响发展的突出问题,比如,对主要的生产经营单位,要把经济增加值、利润效益等方面设置成主要指标,而对一些担负着重要的保障、服务、支持功能的二级单位,重点从服务效率、运行状况、社会责任等方面设置指标,而不再从利润、 规模上提要求。

四、结语

综上所述,笔者认为国有大型建筑施工企业的绩效管理工作应充分发挥其价值引导功能,统筹考虑,抓住被考核单位的考核重点,制定出一个可量化、可操作的考核指标,根据企业实际情况,审时度势地赋予各考核指标不同的权重,通过动态监控指标的完成情况,以保证考核指标目标值的全面完成。

摘要：国有大型建筑施工企业的绩效考核工作难度大、任务重,要想做好该项工作,必须要以企业的发展战略为引领,设置符合被考核单位的考核指标,并根据考核期发展重点对考核指标赋予不同的权重,同时要全面加强对考核指标完成情况的动态监控,以最终达到考核的目的。

关键词：国有,建筑,企业,考核

参考文献

企业怎样进行绩效考核管理？ 篇8

概念

绩效考核是企业进行人力资源管理必不可少的关键环节之一。它是根据一定的目标、程序，对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法对员工的工作成绩给予评定，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效管理是实现公司战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术四方面的整合。通过绩效管理，使企业的战略从上到下贯彻，使员工的价值自下而上体现(见图)。

完整的绩效管理体系，是企业决策层掌握运营情况、并围绕公司整体战略和策略、对工作进行调整和再决策的循环往复的过程，即首先，围绕公司的年度目标和策略，制定各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定目标值，其次，结合绩效管理目标，确定总体预算和具体的运营生产计划，第三，对照既定目标，对实际工作的结果进行监测、分析和考核，最后，根据绩效结果出现的问题，及时修改原有的目标、预算、计划，以确保价值的实现。

各个层面绩效管理的关键绩效指标和确定的目标值对于我们实行绩效考核管理是至关重要的，这里需要引入一个概念——绩效指标(Key Perf—ormance Index缩写为KPI)。这个指标建立得是否科学、能否反映各岗位的关键性要求、设立标准的高低直接关系到绩效考核管理体系的成功与否。完整的绩效指标(KPl)应当有明确的定义、指标间相互关联，具有驱动力和可测量，同层间、上下层间沟通、联系、可对比，

不仅易被理解和接受，还要注重可操作性。KPI必须是综合平衡的，某咨询公司KPI指标包括了四个方面财务类、运营类、成长类和客户类。财务类指标主要反映企业财务状况的指标，涉及到企业的资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等，运营类指标主要反映企业生产运作效率的指标，涉及到企业的各种生产能力、产量、储量、生产技术指标、设备利用率等。成长类指标主要反映企业未来发展的潜力，涉及到企业的科研开发、用工情况、员工的培训等。客户类指标主要反映企业在市场上的地位，涉及到企业在特定产业、产品的市场占有率、客户满意度、客户数量情况等。

绩效考核管理流程

绩效管理流程可分为目标、跟踪、分析、激励四大步骤，充分体现公司与部门目标的一致性。好的绩效管理流程应有清晰的责任方、自上而下的细分流程、明确的时间要求。美国马拉松石油公司生产规模为42万桶／天(相当于2100万吨／年)，员工约3000人。由于该公司股值低，缺乏竞争力，故请普华永道咨询公司帮助该公司建立KPI绩效管理体系，经过近10个月的共同努力，投入约800万美元，已于2002年1月份开始试运行。该公司KPl体系一开始设计了800多个指标，进行了重点突出业务驱动力的修改，目前已减至300多个。从公司总裁到工厂(装置)负责人共有四个层面，每个月上报一次，当月的7～9日可完成上月的结算。该系统经九个多月的试运行，正逐步开始见到效果。

该公司在绩效管理上注重原始驱动力的研究和管理，其中包括了员工的责任、上下沟通、目标的一致性及奖励措施等。在具体实施上有专门的绩效管理部门(岗位)负责协调及权限的设定。战略规划部负责制定KPl指标及定义修改、各事业部负责日常维护、技术上由lT负责、人力资源部负责培训，其中薪酬部门负责提供绩效统计结果，以备年终考核用。

体会