下面小编整理了一些《企业班组管理论文(精选5篇)》相关资料，欢迎阅读！班组是电力企业生产经营活动的基本单位，企业各项生产任务最终都通过班组来实施完成，因此，班组绩效水平直接决定着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面。近年来，电力企业也充分认识到班组在企业生产经营活动中的重要作用，大力推进班组绩效管理工作，班组员工的精神面貌、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。
建班组就是建企业 抓班组就是抓管理
四川航天技术研究院是中国航天科技工业重要力量，肩负着富国强军神圣使命，承担着从航天大国向航天强国的历史重任。“十一五”期间，该院紧紧围绕中国航天科技集团公司“全面构建航天科技工业新体系、建设国际一流大型航天企业集团”发展战略，把班组建设作为提升企业基础管理水平和综合保障能力的重要内容，以“建班组就是建企业，抓班组就是抓管理”理念，按照“特色打造、提升素质、建立机制”的工作思路，在全院900多个班组中大力推行班组建设，为夯实企业基础管理，提升员工综合素质，增强核心竞争力起到了强有力的推动作用。近年来，该院先后有2个班组获“全国工人先锋号”，5个班组获“四川省工人先锋号”，2个班组获“中央企业红旗班组”，1个班组被中国国防邮电工会和中国航天科技集团公司联合命名为劳模班组并获表彰。
特色打造，典型领跑激活全员参与
思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个;占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。
特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。
素质提升，群策群力激发创新创效
理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。
汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造(节约)经济效益4 197万元;开展创新项目603个，创造(或节约)经济价值1 060余万元;评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。
关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题(项目)攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题(项目)21个;组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次;举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次;对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才;关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。
建立机制，班组规范管理章法可循
推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果;班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式;提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变;质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。
实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对;1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。
探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。
经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。
(责任编辑：崔小花)
作者：四川航天技术研究院工会
摘 要：生产班组是电力企业最前沿的组织，是安全生产的第一道防线。一方面电力企业的大部分设备管理和操作集中在班组，安全生产任务要靠班组去完成，同时事故也多发生在班组，因此班组是企业安全管理的关注点。另一方面，所有的制度和措施，都要靠班组去贯彻、去实施，因此班组又是企业安全管理的落脚点。
关键词：班组建设;电力企业;安全基础管理
前言
班组建设，需要紧密结合班组日常安全管理工作。将安全管理工作“关口前移、重心下移”，不断推进班组精细化、标准化管理进程，夯实班组安全管理基础，致力构建电力企业安全型、专业化的班组。从组织建设、文化建设、制度建设三个安全基础工作方面探究电力企业班组建设。
一、完善班组的组织机构，明确岗位职责。
一个优秀的团队必须有一个完善的组织机构，班组同样如此，班组长是一个班组生产管理的直接领导者、指挥者、组织者和生产者，也是班组最基层的负责人，班组长这个岗位特殊性在班组建设中起到举足轻重的作用。
班组长是名副其实的“兵头将尾”，全面负责班组安全生产的各项工作，要具备“三高”(自身素质高、技术水平高、管理能力高);班组长应当既会实干，又能动员。不仅专业素质高，还要懂得管理，会做人的工作，有带兵能力。要在安全生产实践中提高自己，在工作开展中，有威信，有带动力，生产工作要依靠全班组的力量，能够充分调动班组成员的积极性、创造性。依靠班组成员的力量，管理好班组成员。
在班组建设工作的实施中，班务管理，安全管理、生产管理、竞赛管理、绩效考核、技能培训等方面的工作，工作千条线，班组一针穿，单独依靠班组长显然精力有限。各方面工作有人对接，有人负责、有人跟踪，为了合理分工，电力行业特别是电厂发电运行集控班组合理配置“三大员”(安全员、培训员、综合事务员)，班组事务进行科学、合理的分工。值长协助班组长组织制定班组生产措施并负责实施;及时传达学习上级文件精神;安全員负责班组建设中安全监督、安全管理工作，按要求参加班组生产劳动，及时学习作业标准、作业程序、规章制度并对职工执行情况进行检查指导，及时发现并制止违规违章行为，并及时召开班组安全分析会;落实“五防”措施，制定班组各项应急预案;培训员负责职工技能培训等方面的具体事务;综合事务员负责物品交接、指标考核等班务管理，负责制定并实施班组各项制度及考核办法，做到公开、公平、公正;培养新工的技术技能，提高班组整体能力。
二、打造班组安全文化，提高安全意识。
建设班组安全文化，提高安全意识，绝不会朝建夕成。加强安全文化建设的标准与日常安全管理工作的标准是一致的。通过班组安全文化建设，可以实践、开发和创新班组日常安全管理工作。作为班组，特别是班组长，则应充分认识安全文化建设在班组建设中的重要地位和作用，自觉抓好安全文化建设。班组成员的安全行为规范和职工自身素质密切相关。提高职工素质是班组建设和安全文化建设的原动力和归宿点。不断提高职工安全知识、政治素质、职业道德，才能从本质上提高班组文化的品位，才能创造持久稳定的安全生产局面。
在打造班组安全文化中应防止出现两种情况：一种是因循守旧，认为传统的安全文化一切都好，因而拒绝接纳现代安全文化;或者彻底否定传统安全文化，认为传统安全文化都不行了，必须以现代安全文化取而代之。另外一种是离开班组日常安全管理工作另抓一套。
三、建立健全班组安全生产制度。
电力企业要加强班组安全生产制度建设，建立健全安全生产标准化管理、隐患排查治理、缺陷管理、事故预想和演习、安全检查与整改、安全教育培训、安全文明生产、安全绩效考核等方面的规程标准和制度，不断完善班组安全生产制度体系。
班组是"两票三制"制度的执行者。"两票三制"是电力企业安全生产保证体系中最基本的工作制度，是保证电力生产安全的重要手段和措施。电力企业要积极开展班组安全生产标准化建设，逐步实行作业程序和生产操作标准化、生产设备和安全设施管理标准化、作业环境和工具管理标准化、安全用语和安全标志标准化、个人防护用品使用标准化，不断规范班组安全生产行为，实现粗放管理向精益管理、传统管理向现代管理的转变。
班组是排查治理隐患、防范电力事故的前沿阵地。电力企业要严格执行隐患管理制度，及时排查治理现场隐患，整改落实，并积极开展作业安全风险辨识和防范，落实安全组织、技术和应急措施，实现安全隐患闭环管理。
班组要重视应急能力建设，在执行企业制度和应急预案的基础上，加强班组自身应急管理。细化现场处置方案，制定落实应急救援措施，明确应急处置流程和班组成员职责。班组要结合实际定期开展事故预想和演习，增强人员对设备操作、应急程序、应急职能的熟练程度。
建立班组安全生产绩效考核标准和班组安全生产目标考核奖惩制度。健全班组长管理考核办法，对班组长实行竞争上岗、优胜劣汰的激励机制，充分调动班组长的工作积极性。完善班组安全生产目标考核奖惩制度，切实加强班组安全绩效考核管理，考核结果要与班组成员的待遇、收入、晋级和使用挂钩。同时以量化考核为手段，持续开展“优秀班组长”、“先进班组”等竞赛活动，对各班组进行量化考核和评比，激发和调动职工的工作积极性，使班组管理进入用制度管理人，用管理约束人，用机制激励人的轨道。
作者：王猛
班组是电力企业生产经营活动的基本单位，企业各项生产任务最终都通过班组来实施完成，因此，班组绩效水平直接决定着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面。近年来，电力企业也充分认识到班组在企业生产经营活动中的重要作用，大力推进班组绩效管理工作，班组员工的精神面貌、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。然而，随着企业组织变革深入开展，班组的组织结构发生了变化，这种变革有利于企业快速反应，更好地服务顾客，但由于内部岗位的定位、任务分工等都发生了变化，传统的绩效管理模式有些不合时宜，需要进行适当的改变。
实际上，班组绩效管理工作的难点在于绩效的衡量。传统的班组管理模式下，按专业进行班组划分，班组内任务种类比较单一，相对容易比较员工之间工作量。但实行班组改革之后，班组内岗位类别增多，岗位之间的工作任务差距变大，使得工作绩效的衡量变得复杂。不过，无论组织形式如何变化、任务分工如何进行，在一段时间内，班组的各项具体工作任务并没有发生改变，只是在不同岗位或班组之间进行重新分配而已。因此，在对班组人员绩效进行衡量时，重点解决“干多干少”和“干好干坏”的区分问题。
衡量“干多干少”的问题
对于一线生产员工的工作绩效衡量，一般采取计件的方式进行。但电力企业一线人员工作不同于传统生产企业，班组工作任务多、难易差别大，比如巡线工作，不同区域巡线的难度差别较大，不能简单按工作任务件数衡量个人绩效，需要找到不同任务、不同复杂程度之间进行比较的尺度。结合当前班组工作特点，笔者认为，可以借鉴工时和工分来衡量员工的工作量。
用工时计算员工的工作量。对于工作任务发生频率相对固定，一段时间内(比如一个工作日)劳动强度变化不大，员工的工作时间可以有效衡量工作量的相对大小，可对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。比如调度岗位，其各时间段的工作量波动不大，各班之间相对均衡，可根据值班时间确定工作量的相对大小。
用工分计算员工工作量。对于随机性较强的工作任務，各时段之间工作量差别很大，用工作时间难以衡量工作量大小。可根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。
明确各项工作任务的计分标准是关键。由于班组工作任务种类、复杂程度差别很大，需要找到一个尺度衡量这些工作的价值，以便正确评估员工的绩效。首先将班组操作人员的各项工作任务罗列出来，并将任务进行分类，明确哪些任务通过工时衡量，哪些通过工分衡量。对于按工时计算的，要明确计时单位，一般以一个完整的周期为计时单位。然后将这一任务同其它任务一起进行评价。对于实行工分制的任务，可通过时间单位的划分进而明确积分标准，以某变电工作站操作人员工作定额为例(如表1)。
实际上，在班组工作开展工作过程中，往往以团队形式完成，对于按工分计量的工作任务，所有参与人员共同分配该项目的分值，但会根据参与人的贡献不同，制定不同的分配系数。辅助人员一般不参与项目分值分配，可单独制定辅助工作的分值。而对于按工时计算的工作任务，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时。辅助人员可按实际工作时间的50%计算工时。
解决“干好干坏”的问题
工作数量仅仅对员工“干多干少”进行了衡量，要全面衡量员工绩效，还需区分员工之间“干好干坏”，这就需要对各项工作任务完成情况进行衡量，然而，很多定性的任务，任务完成得好坏，往往难以有明确的标准，所以可以从时间、成本、质量三个方面制定标准。其中：A表示按时完成，五表示与之相反;B表示成本控制在范围内，B表示与之相反：C表示质量符合要求，C表示与之相反(如表2)。
也可根据该项任务对于上述三个方面的重要性不同进行重新排序。
通过对员工工作数量及完成结果的衡量，能够有效全面衡量员工工作绩效，绩效的计算公式为
员工当月绩效得分=∑(项目得分×系数)
每月月底汇总统计全班员工得分，计算出分值对应的绩效工资。
另外，班组长作为基层管理者，主要承担班组管理职能，不适用于班组员工的管理办法，可以参照管理部门员工绩效管理方式，月初根据月度工作重点，编制绩效合约，月底进行评价。
当然，绩效的衡量只能对员工得绩效进行一个综合的评价，要借助绩效管理提升员工的能力和整体绩效，必须通过绩效反馈和改进，总结、积累优秀经验，发现存在的问题，只有这样，才能确保绩效水平不断往上升。否则，只能是低水平的重复。
作者：刘惠兰
摘要：本文首先分析东风汽车集团班组管理情况，基于班组建设上水平的基本目标，全面分析混合所有制企业班组管理的有效策略，结合国内外班组建设的成功经验，探讨提升班组管理水平的具体方案，使企业化班组建设工作朝着现代化、正规化方向迈进，增强现代企业竞争力和参与国际竞争的核心能力，实现“和谐企业、和谐社会”目标。
关键词：现代企业 班组建设
1 概述
当前，市场经济体制下的企业改革逐步深化，企业内部生产经营呈现一派新气象，企业所有制结构也经历了根本性的变革。为了迎合企业改革发展的内部要求，各班组迅速调组织形式，改进生产管理模式，力求与企业步调一致。面向新时期现代企业组织变革，尤其是企业组织扁平化，经营管理柔性化，信息联系网络化的发展趋势，在潜移默化中改变着班组的生产经营环境，使班组管理面临更加严峻的考验。本文通过对当前中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的合资企业——东风汽车集团公司班组建设与管理的现状进行分析，对班组建设和管理取得成绩和存在问题进行回顾和分析，指出管理问题存在的原因，并立足当前，从推动混合所有制企业可持续发展的长远高度，论述班组管理的重要性，同时结合戴明循环控制法，跨文化管理、知识管理等方法理论制定了东风汽车班组管理提升方案，为新形式下混合所有制现代企业班组建设提供一个可供借鉴的案例。
2 东风汽车班组建设与管理取得的成绩
拥有14家附属公司以及共同控制实体的东风汽车集团公司是迄今为止中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的一宗合资案例，借助多年不断实践与探索，始终将班组建设作为公司发展的重要源泉，致力于推广班组建设的先进经验和优秀做法，弘扬先进，典型引领，不断开创班组建设的新局面，努力使优秀班组文化渗透整个集团公司。
公司抓班组建设工作始于1975年，至今已有35年，在这期间，公司党委、工会始终高度重视班组建设工作，班组建设工作常抓不懈，创造不少在全国具有影响的班组建设经验，其中的东风有限公司推行的“五大五小”班组建设活动、神龙汽车实施的“UEP”活动，东风本田开展的“NHC活动”、东风朝阳柴油机公司的“星级达标升级活动”等班组建设品牌，进一步激发了班组的活力与凝聚力，为推动企业发展发挥重要作用。
3 东风汽车有限公司班组建设与管理存在的问题
在建立现代化企业制度、全面实施国际化发展的形式下，中国传统思想和西方文化的碰撞，缺乏能让班组成员认同的企业文化，导致混合所有制企业车间、班组员工的价值观发生很大变化，员工缺乏对企业应有的热爱与忠诚，而且大部分青年员工知识结构比较复杂，使得班组必须调整管理手段，同时要妥善解决班组管理的科学化、制度化、规范化、标准化等各类问题。东风集团目前班组建设范围广、内容细，如何实现企业利益和员工利益双赢，实现企业员工和企业共同成长、共同发展，如何进一步激发员工活力与提升凝聚力，这些都是企业需要把握的关键要素。尽管多年来班组建设与管理取得一定成绩，但仍有许多的问题与不足，主要体现以下几个方面：一是班组创新机制不够完善;二是混合所有制企业跨文化管理体系建设相对薄弱;三是员工激励机制存在缺陷。
4 班组管理提升对策及实施途径
由粗放型发展模式向精细化发展模式转型期，企业需要高度认识班组建设的重要意义，重视从企业发展的战略的全局谋划班组建设与管理，使之向着现代化、规范化、有序化、人性化的方向发展，不断适应企业组织变动和企业管理水平提高对班组的要求、总体设计目标：围绕“制度为先，员工为本，文化为魂”的理念，打造持续不断改进、不断创新的学习组织，实现企业基础管理水平的全面提高。
4.1 强化学习型班组建设，提升企业创新能力
产业转型升级的关键是技术进步，更需要一支优秀的员工队伍。只有把更多的班组培育成学习型组织，把更多的员工培养成知识型员工，企业的核心竞争力的基础才能牢固。通过基础管理和基础工作的书面化、目视化、图表化、数据化、标准化、规范化、系统化，完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协调等运行机制，确保企业安全管理、6S管理、时间管理、质量管理、成本管理、团队管理等制度在班组基层的贯彻落实。实施全员管理，在班组内部引用戴明创立的PDCA循环控制法推动班组各项工作水平不断提高。
戴明开发出的PDCA循环，为一永无休止的学习与改善循环，它根据的是其导师沃尔特·休哈特所创的方法论，1950年称它为“休哈特循环”。而日本人则称它为“戴明轮”(the Deming Wheel)。对PDCA的应用以及精神实质的掌握，全世界仍以日本最地道、最能广泛发扬、应用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜欢用研究(study)。
■
图1 戴明轮
PDCA循环可以把企业长期目标、远景和价值观聚焦于短期目标实现，促使在工作过程中发现问题的同时提出解决或有效的改善方案，充分发挥企业管理的整体功能。
班组管理过程中因管理者不了解如何学习、发展和改善，就会为自己及组织创造许多脆弱的东西。运用有效的工具，可以显著提高知识管理的成效。
①把创建学习型班组作为企业文化建设的一个重要方面，与业务流程再造联动，坚持全员学习、持续改善的思想，将学习贯穿于企业研发、制造、销售等全过程的质量管理体系，通过全员QCD改善活动推进学习的深入，对影响产品或者服务质量的全过程各因素实施全过程质量管理，实现对产品和服务质量全过程的管控。②班组可推行“师带徒”的学习管理模式，使班组成员充分了解企业内部业务流程，学习知识、技术，促使班组的各项业务上水平。③利用公司先进信息管理系统，搭建覆盖各级企业、全体员工的网上学习平台，员工可以在该平台上长传自己的学习资料，也可实行网上自学积分，为班组成员成长提供多元化的学习途径。
4.2 构建以“和”中心的跨文化管理体系，增强企业综合管理能力
合资不仅是生产体制的结合，而且是两种或多种技术理念和生产思想的融合，是新文化产生的基础。伴随着“东风有限”旗下零部件子公司与美、德、法等跨国公司的再次合资，“东风有限”的企业文化呈现多元化发展的局面。如何驾驭不同企业文化，实现“东风有限”跨文化管理、保证合资企业健康发展成了我们面临的重大课题。结合合资公司实际，学习借鉴合作伙伴先进的管理思想和模式，把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目标管理、持续改善、5S活动、TPM全员设备等导入班组建设工作。在探索东风与合资企业文化的融合过程中，正确处理继承与创新的关系，形成“东风有限”共同的价值观，使文化创新与企业经营创新结合起来，催生出不同于东风和外资的新的经营模式，培育出“东风有限”新的管理模式，用实实在在的经营成果彰显文化融合的成效。
4.3 实施“Cell-SBU量化分权”班组管理模式，促使员工与企业成为命运的共同体
企业规模拓展到一定程度，就需要通过PDCA持续不断的循环来执行计划、实现经营目标。要使PDCA持续稳健的循环下去，首先应该着力调动员工的工作热情。企业要重视一线员工的主体地位，为其提供参与企业经营决策的机会，从而保证全员参与。“Cell-SBU量化分权”模式就是将班组视为一个独立的经济核算体，对其一定时期的效率，投入产出进行评价，达到激发员工积极性，提升企业管理水平与实现经济效益的一种管理方式。通过班组核算制运行，从某种程度上把员工的利益和企业的利益链接到一起，彻底解决员工的分配问题，通过激励机制的有效实施，全体员工共同担起企业的风险，共同担起企业的困难，共同担起企业的前途，班组员工自控能力就会得到提高，员工素质全面提升，促使各项指标不断优化。为了保证班组核算稳步推进，财务处组织各单位修订经济责任制考核方案，各单位以标准成本指标为基础，结合经济责任考核方案层层分解，落实到各作业区、班组及个人，并把经济指标的完成和个人经济利益密切联系起来，为班组核算的开展及各项工作有序运行打下基础，力求通过班组核算手段实现公司全年成本控制目标。
尤其作为利润中心的制造部门“班组”，自然会被高度重视，面向制造现场的核算制度又推动制造部门灵活应对市场形势，高效管控生产成本。销售部参考核算的相关数据向制造现场实时反馈市场价格，与制造部密切沟通，通力协作。管理机构于是就成了“非盈利部门”，管理人员、辅助人员只能在工作中以最低的成本向一线提供最完善周到的服务产生附加价值，这就强化了他们的服务意识和成本意识，有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。
5 结束语
如何加快现代企业从合资到和谐发展进程，如何激发人才的能动性，发展出最有效的生产模式，解决现代企业普遍存在的生产效能低的问题，是科学管理的宗旨。
新时期的班组建设真正成为企业经营管理的重心。从宏观上实施以人为本的战略思想全面应对企业组织变革;微观上着力塑造自控型、学习型、创新型高效能班组以积极引导员工树立“终身学习，持续改进，不断充电”理念。形成“和谐、学习、创新、安全、效率”为基本特征班组文化体系，形成基层班组管理的案例库，工具库，经验库等知识管理体系，形成基于班组长能力提升和成长班组长培养体系，形成基于学习、工作、生活等环境营造的员工关怀体系，形成一套以制度管理为基础，以技术创新为导向以员工满意为标准的班组建设综和评价体系，最大化挖掘员工潜能，解决生产技术难题，帮助企业打通阻碍生产的一个又一个瓶颈，推进现代企业整体技术与管理水平提升。
参考文献：
[1]张优良.企业班组管理的难点和对策[J].石油化工安全技术，2003(19).
[2]匡贤明.为何重提混合所有制[J].中国经济报告，2014.4.
[3]沈志渔，罗仲伟.经济全球化与中国产业组织的调整[M].北京：经济管理出版社，2006.
[4]彼得·斯科尔特斯著.戴明领导手册[M].钟汉清译，北京：华夏出版社，2001年版，第35-36页.
[5]彼得·斯科尔特斯著.戴明领导手册[M].钟汉清译，北京：华夏出版社，2001年版，第38-39页.
作者：刘丹
摘 要：班组在基层供电企业中扮演着重要的角色，班组绩效管理是供电企业绩效管理的分支和有机组成部分，班组建设也一直受到国家电网公司的高度重视。在一些基层供电企业中，由于历史和现实交错的复杂原因，班组绩效建设并没有达到理想的状态。在新时期国企改革的背景下，追求基于质量基础上的绩效管理成为发展的必然趋势。以国网安庆供电公司营业及电费部为例，简要分析该部班组的管理现状和存在的问题，并概要性梳理了该部针对现状问题采取的一些行之有效措施，为后续班组绩效建设提供参考。
关键词：地方供电企业;班组;绩效管理;安庆公司
一、问题的提出
班组，作为基层供电企业的一个有机组成因子，在企业运营中扮演着重要的角色。国家电网公司一直强调基层班组的建设，提出班组建设的基本方向：以科学规划指导班组建设，以标准化建设夯实班组管理基础，以信息化提升班组建设水平，以全员培训不断提高班组素质，以创新竞赛增强班组建设活力，以先进典型引领班组建设上水平，不断开创公司班组建设的新局面。国网安庆供电公司准确把握“以人为本、民主管理、创新引领、和谐发展”的班组建设总体思路，推进标准化作业、规范化服务、信息化管理。该公司营业及电费部针对该部班组实际情况，按照上级单位班组建设要求，自我把脉诊断，发现班组日常管理的不足，促进班组管理提升。
二、国网安庆供电公司营业及电费部班组管理现状
截至2014年2月，国网安庆供电公司营业及电费部共有105人。其中，组织结构方面，该部有3个抄表班组，2个核算班组，2个账务班组，2个低压电检班组，1个办公室(包括安全员、技术员等);年龄结构方面，该部35岁及其以下14人，占部门总数的13.3%，占公司35岁及其以下人数的6.6%;学历结构方面，高中(或高中同等学历)学历居多，占部门总人数的57%，37人拥有助工及以上职称，88人拥有中级工及其以上职业技能资质。
与其他部门的班组一样，随着班组的长时间运转，营业及电费部所在班组的一些问题也逐渐暴露出来，并且具有自身的一些特点。该部班组面临一些问题集中表现如下：
1.班组工作效率有待提高与部门日常工作量大现象并存 营业及电费部各个班组工作效率不高。通过调研发现，除去账务班之外，每个班组人数都比较多，均有10人以上，然而，工作人员的数量多并没有提高工作的效率乃至质量。各个班组均存在人员年龄结构老化现象。在营业及电费部这支队伍中，绝大多数工作人员系转岗而来，由于从事的工种不同，学历结构偏低，运用新技术的能力较弱，难以适应国家电网公司现代公司治理制度的规范化操作要求;对SG186营销业务系统操作不熟练;新进员工对工作有待进一步熟悉。这些都造成了工作效率不高。与此同时，各个班组日常工作量大。随着安庆城市大建设的深入推进，市区人口不断增加，供电范围不断扩大，营业及电费部各班组的任务量也随之增大，一些班组的工作范围甚至会延伸到下辖的8县，涉及人口多、地区广、路途遥远，日常工作耗时多。
2.退休人员多与新员工“留不下来”现象并存
营业及电费部各班组工作人员参加工作时间早，年龄结构老化，年轻工作人员占比偏少，35岁人员以上占营业及电费部总数的90%以上。近一两年，退休人员越来越多，工作缺口逐渐增大，因退休产生的缺员现象进而引发的工作孤岛问题日益成为该部门面临的一大顽疾。一方面是退休人员多，另一方面是新进人员偏少，而且存在“留不下来”的现象。国网安庆供电公司在安徽地市级供电系统中一直是超员单位，因而人员控制上十分严格，设置了较高的门槛。为满足公司的持续发展，每年通过校园招聘吸纳一定数量的应届大学毕业生。一些大学生最初被分到该部门，在该部门做一两年的短暂“停留”之后，大多通过竞聘走上管理岗位而于该部门流失，成为该部门难言之痛。
3.日常管理粗放与规章制度健全现象并存
营业及电费部大多数员工来自原有的老电厂，在电厂就互相熟识，进入新的部门之后，尽管从事的工作岗位发生变化，但仍然保持着原有的同事关系，形成了区域内的“熟人社会”。熟人社会追求的是“柔性管理为主、制度管理为辅”的模式，这种模式具有人性化管理的优点，然而也在很大程度上造成了企业规章制度执行不到位的现象，弱化了公司的规章制度，甚至使制度处于边缘地位，使诸如绩效管理日常考核等制度流于形式。另一方面，各班班长文化层次偏低，管理能力不强，这也是管理粗放的一个缘由。有规不依、有章不循，对于一个强调责任和安全的企业而言，无疑具有较大的风险。
三、国网安庆供电公司营业及电费部班组管理提升举措
针对班组管理存在的问题，该部采取了一系列措施，包括对人才引进和利用、教育培训、日常考核以及集体活动等，以此来提升班组绩效管理水准。
1.引进人才，留住人才
为了保证该部日常工作的正常运转，在该部退休人数逐年增加的情况下，引进新人成为燃眉之需，然而怎样确保新鲜血液融入到部门工作中来，并逐渐完成更新替代，让新人逐渐成为部门的顶梁柱，成为问题的关键。根据部门缺员实际，营业及电费部主要领导与公司领导、人资部通过沟通、协商，积极向人资部争取一定量的大学毕业生，对新进大学生，以挂靠班组的方式进行班组综合培养，争取在短时间内进入角色，同时，通过参加QC等活动提升新进人员的认识水平、研究水平，对有空缺名额的班组长岗位，优先考虑大学生，做到“用得上、留得下”，形成新老有序接替的良好局面。
2.加强培训，提升技能
营业及电费部员工年龄结构老化，知识结构不合理，新技术应用能力不强，难以适应国家电网公司“两个一流”的目标要求。因此，增强员工的业务素质和能力水平成为部门的当务之急。该部立足自身实际，将员工培训纳入部门常态化工作机制，其中，将班组长的培训“量”和“质”纳入考核机制。该部积极与公司人资部协商，确定培训项目，争取培训经费，加强培训力度，拓宽培训师资力量，力求使新老员工在知识结构、应用能力等方面迅速改善，满足现代化企业的发展要求。对于日常业务操作中遇到的困难，短时间内得不到解决的，该部将这些难题做为一个专门的项目(课题)，邀请高校和科研院所的专家问诊把脉，认真研究，细致剖析，形成经验，建立数据库。
3.加强考评，提升效率
考评是加强部门日常管理的有效形式，有效的考评有助于奖励先进、惩罚落后，对于提升部门的工作效率大有裨益。该部加强对各班班长的思想引导，在统一思想的前提下，按照上级单位的要求，出台了部门绩效管理细则，根据各班的工作分工，进一步细化关键事件指标和重点工作任务，让绩效考核更接地气，看得见、摸得着。每月的绩效考核严格按照程序进行，保证考核的质量，以此促进员工工作效率的提升。
4.开展活动，增强凝聚力
为了增强班组成员团结协作意识、班组集体荣誉感，营业及电费部以多种形式开展集体活动。在部门内成立协会组织，形成了以读书、单车、象棋、辩论等协会组织，加强班组成员在工作之余的沟通和交流，进一步增进了解。定期开展户外拓展活动，共同解决活动中的难题，增加配合的默契度和协作能力。
通过对班组自身问题的深入剖析和及时诊断，国网安庆供电公司营业及电费部班组的绩效得到了较大提升。推行以上管理措施，彻底改变了班组人员“随心所欲”(即工作不规范)的工作方法，彻底改变了班组人员“随波逐流”(即工作就是混日子)的工作心态，使班组人员养成了“随时随地”学习(即向身边的人学习，坚持“三人行，必有我师”的理念)的工作作风。老员工工作积极性更高，更加爱岗敬业，在工作中更愿将自身的经验毫无保留地传授给新员工，满足了自我实现的需求。与此同时，老员工也向新员工学习，更新自己的理念，达到了“新员工向老员工学习成熟的经验和方法，老员工向新员工学习全新的理念和技术”的目标，班组凝聚力得到进一步增强，执行力得到了进一步的提高，成为了公司其他部门争相学习的典范。
Analysis of the team performance management of the local power supply enterprises
——Taking State Grid Anqing power supply company business and power rate department as an example
TAN Hua，HU Guang-jing
(Human Resources Department，State Grid Anqing power supply company，Anqing 246003，China)
Key words：local power supply enterprise;team;performance management;Anqing company
[责任编辑 王 莉]
作者：谭华 胡光景
推荐阅读：
班组管理工作在企业的基础管理06-22
企业班组年终总结06-28
电力企业班组建设制度06-13
中央企业班组长07-23
关于加强企业班组安全建设06-12
石油企业班组长竞聘演讲稿09-09
班组安全文化建设——企业安全文化建设07-09
煤矿企业班组基础建设方面存在的问题及对策09-07
11班组建设与班组长管理实战06-03
班组建设与班组长管理实战 在线作业06-08
