呼叫中心班组管理制度（通用8篇）
1、月度沟通会议
2、班前会制度
3、现场纪律
4、服务质量
5、培训制度
6、沟通制度
7、激励制度
8、班组活动制度
9、财务制度
一． 月度沟通总结会议
1.每月组织召开一次月例会,全体员工都必须参加,如有特殊情况必须向话务班长请假.2．开展例会的时间、地点、内容话务班长提前2个工作日通知班组成员，一般选择在月初或月底召开。
3． 月例会的主要内容是针对班组目前氛围，以及当月所需要的沟通问题点，进行简单的沟通并总结上月工作概况、本月工作计划与分析本组存在的问题。月例会形式：
（1）话务班长对本组上月工作及绩效进行总结，介绍本月工作重点（时间不超过30分钟）
（2）每位组员根据上月工作情况制定本月工作计划及工作目标（AAR工具表）。
（3）组员反馈近期工作热点、难点（自由发言，每人发言不超过2分钟）。
﹙4﹚针对本周碰到的个性与突出性问题拿出来讨论与交流，以及员工对待目前公司制度及对班组管理及班长的个人看法提出建议，解除成员间的相互不和谐因素，促进班组和谐发展，团结努力目标一致。
4．会议纪律：将手机调为振机或是关机状态，中途离开需征求主持人允许。
5．例会结束后主持人应及时整理会议纪要，并发布给班组成员。
6．例会组员必须准时到达，迟到以分钟为单位计算。与班前会迟到制度一样。
二． 班前会制度
每天的班前会是非常必要的,班会的十五分钟不仅能即时传达需要注重的各个业务点,并且能激发员工的工作热情与激情.并且是全员交流与总结的好机会.为此需要全体成员每天都按时参与.不可有任何一个懈怠。
班会要求如下：
1.每天上班前必须召开班前会，全体员工必须参与（包含与本班组同事调班的同事）
2.班前会地点：公司会议室或休息区域。形式：组员围圈的形式。
3.4.5.每逢休息后回来上班的，组员必须提前30分钟回来看公告准备班前会资料。每位同事轮流负责担任班会主持人,班会主持人及话务班长需提前半小时准备班会资料。班会主持人需要与班组长做好交接与沟通业务重点。其主持人要求：
① 要求带动大家喊出问候口号：好/很好/非常好。
② 主持人当天需提前半小时过来准备并提取当天班前会重点内容，并整理各类前天及当天会碰到的业务难点做好处理思路与步骤，给到组员传达。
③ 当天主持人提前准备一个小笑话，或者能带动各位的小游戏，提高组员工作情绪。
6.班前会制度迟到按分钟为单位计算，班前会的15分钟是算工资的,所以任何一次班前会迟到,哪怕
一分钟都要扣全勤.迟到30分钟以上算旷工.7.如遇调班的须转告调班人准时参加班前会，如迟到按本人迟到列入考核计算。
8.下班之后需要到话务班长处登记后方可离开,如有重点事宜需要召开班后会。
三． 现场纪律
⒈必须按时上下班，不可无故签出，当天所欠工时必须当天补回。遵时率必须达到99.5% ⒉ 交接班时不可以大声喧哗，在别人未签出时不可以打扰别人，站立在左手旁等候接班。⒊ 不可以违规查询清单，出现者一律开除处理。更不可以随意泄漏用户信息。
⒋ 晚班下班后需要关闭电脑电源挂好耳麦，椅子推回原位。
⒌ 不可以在话务间抽烟，可到保卫室去抽。
⒍ 正常工作日必须穿戴整齐，正装出现在话务间。休息日可自行安排。
⒎ 不可以在话务间吃任何零食，并且也不可以带进话务间。
⒏ 保持桌面整洁,离席后请带走随身物品及垃圾.⒐ 饮水间的杯子,不可以随意乱丢,保持休息室干净卫生.⒑ 接线时坐姿要端正大方,不可以东倒西歪。
⒒ 上班时间不可以玩与工作无关的任何东西,包括手机.必须调成振动.⒓ 任何开展有培训与辅导,不可以在接近话务员接线的位置,可挑选无人区.更不可以在话务员间随意
喧哗.四． 服务质量
目的：加强服务意识，提高工作效率。可及时发现问题加以改进，避免考核失分严重的情况。全面深入诊断服务质量问题，并采取相应的质量保障与服务改善措施，督导并促进整体服务水平不断提升，实现客户满意与忠诚并重。
1.班长每天定时抽听录音,并写下当天存在的问题点班前会上做到提醒,凡提醒过的仍出错人员需
要体罚.2.针对每天的录音发现的优秀录音作出亮点分析,提供流水号供成员学习.3.每天在个人数据表里，将会用底纹标出连续三天不达标的项目，第一次警告提醒，并要求当事
人自行提供改善方案,班组长做以监督。如小休超时或工时利用率连续2次或以上不达标者，组内进行通报。
4.每月最少一次关于投诉成立分析会,针对成立的原因全班进行提醒,避免下次再犯.五． 培训制度
目的：为了提高班组成员业务水平，为大家提供一个相互交流的机会。让小组里每位成员都善于发现自己的优点，让更多的同事主动自信地走上讲台。提高沟通能力及语言表达能力，也提高了大家的讲解和分析能力。让大家共同进步，共同融洽学习兴趣！
1.讲师的竞选:班组成员都可以参加,挑选三名班组优秀同事作为班组内部的业务讲师,可以获得外聘及其它的业务培训机会,并且每月评选一次最佳优秀讲师,可获得班组优秀讲师贡献奖.2.计划培训：每月25日前组员可以向组长提出培训需求，班长可根据大家的需求制定培训计划，并组织组员参加课程由班组内部讲师授课。
3.临时培训：我司经常推出新业务，培训时间可能比较突然，来不及征求大家意见的培训，此情况由组长根据大家的掌握情况举办培训，也可以由班组内对此业务掌握较好的人员为各位培训。也可以由班长本人亲自授课与辅导.4.有待提升业务培训：由于我们每位成员接受能力不同，业务水平能力也有所不同，个别同事在某一方面需要提升，比如时CALL或服务质量等。对此班长将根据当事人的个人情况提出培训方向与方式，由其小组长代为培训。
5.新同事与小组后进同事的培训：班组人员已达到二十人，为此将分为三个小组，分别挑选三个小
组长，各自负责自已的小组成员提升，小组长可以提培训需求，并且可针对班组成员中业务较熟的人员为其它小组培训与辅导，做到为自已小组努力为班组努力。争取做到领导小组夺取第一名的奖励。（纳入小组PK总动员的激励范畴）
6．创新计划与实施：创新适用对象为班组班组小组长，每位成员都负有创新的使命。为提高班组管理质量与实质性的效果，话务班长提前10天向小组长收集创新建议方案，小组长则需要从组员身上收集也可自行提供）收集完毕后再进行过滤筛选。创新活动目前主要有业务提升创新、管理方式和管理创新活动及其他等。创新无大小，只要是能改善目前工作状况的，都可以提交。（纳入个人卓越贡献奖（1名/月））
六.沟通制度
建立一个多面的沟通制度,包括组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制;建立班长与班组、班长与员工、员工与员工等之间的沟通渠道，通过正式或非正式、口头或短信或者是电话网络等多种渠道、多种场合无固定内容的交流，打破交流禁锢，营造良好沟通氛围。
班组内部沟通形式： a)班长与员工：组长与员工之间要建立谈心制度，班长每周至少和2名话务员进行一次沟通，并对谈话内容与结果以文档的形式记录，并跟踪员工的工作情况，沟通主要以分析员工的进
步与不足，解答疑问与困惑等。
b)员工与员工：对于部分较好或者较差的同事分别构成小团队，分析她们之间的心得体分，组
织业务分享交流会。此情况最好由小组长安排，以此锻炼班组成员的组织能力。
c)班长与班组：大家可以通过电子渠道来进行沟通，可以通过短信、搏客、邮箱、飞信等进行沟
通。同样可利用班前会、小组例会、吃饭时或者在小休室休息时等。沟通的内容：有班组建
议、服务质量、员工素质等有关工作及生活。
七.激励制度
在“应对竞争，转变观念”的大环境下，结合小组重整后的状况，为助力员工积极投入工作，争取更优异的成绩，H1组拟针对组员开展月度激励管理项目，以激励方式提高员工的服务效能，助力小组的业绩更上一层楼。现将评选方案草拟如下：
一、评选对象：
A2组全体员工
二、奖项设置
☆ 个人风云榜
☆小队PK总动员
☆个人卓越贡献奖
☆进步飞跃奖
☆最优讲师奖
三、评选规则
1、个人风云榜(前2名/月)
评选方式：根据时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率的成绩加总，通过排名确定
获奖名单。(按所排名次,获得不等的礼物作奖品)
后2名/月 评定方式：后三名人员需要为前三名的人员提供奖品发放。前三名的奖品需要由后三名人员提供。需要购买的奖品不低于二十元，购买后统一上交，由班长亲自颁发。
评选项周期:一个月为一个周期.评选时间：2010年9月-2010年10月每一个月评选一次
2、小组PK总动员(1组/月)
评选方式：组内三个小团队（A组:朝阳队、B组: 飞跃队、C组:哈哈队/队名由小组长自已设想），根据小组成员的时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率,五方面成绩的平均值，另外加上平时的各项现场运营管理，以及各方面执行力上的欠缺扣分与加分制，统计分数。通过排名确定获奖名单。
落后的小团队：由组长带头,为获得优胜组员每人贡献10元以上的小礼物作为学习经费.获胜小组需要为贡献给自已礼物的人员提供学习与改善方法,也算是对落后小组的一个小惩罚.评选周期:按整月统计
评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选
3、个人卓越贡献奖（1名/月）
评选方式：从班组三位组长中挑选在当月中为班组或者自已小组后进人员提升较为明显,以及给班组提供的可行性建议实施效果较明显的组长给予突出贡献奖.由班长提供各小组后进人员名单与落后的数据项目，并且提供改善前的数据，月底作统一对比。
评选周期:按整月统计
评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选
4、进步飞跃奖（2名）
评选方式：汇总员工上月整月的数据,与本月半月数据作对比,在五类考核指标中,在班组所有成员中进步最大的前两名同事给予进步飞跃奖.评选周期:1月为一期
评选时间：2010年9月-2010年10月每1月评选一次.5、最优讲师奖（1名）
评选方式：每月针对三名讲师中为班组开课次数最多，针对性最强，并且效果最为明显的人员颁发此奖项，由班组所有人员一起参与评比。
授课内容：不限，可针对业务，与素质类。
评选周期：一月为一期
评选时间：定为每月初为上月人员评选。
四、激励方式
每月由班组长颁发神秘礼品一份（奖励多样化，主要从生活日用品上为各位同事提供服务）
五、备注
1、此评选为小队、个人共同参与。评选所需数据如时CALL、首次问题解决率、短信满意度、服务质量,工时利用率,将由组长统一提供。
2、组长将通过班组例会（暂定每月16/17日进行）表彰月度的获奖者。
3、评选所需奖金从班组基金支出。评选最终解释权归H1组，如有疑问请联系胡勋 1358071808
2八． 班组活动制度
⒈ 团队活动频率：每月最少组织一次
2． 团队活动目的：增加团队凝聚力、加深与组员的沟通与理解、减轻工作压力等
3． 首先由活动委员根据组员的要求制定活动方案，如意见不能一致时则采取少数服从多数原则
4． 活动委员提前一个星期提交活动计划给班长
5． 班长根据计划安排相关负责人。由相关负责人协助活动委员完成整个活动
6．活动结束后活动人员提供活动相片，上传班组QQ群.7．当月安排活动未参加的人员，其小组扣掉小组竞争中的一分。以此累加。
九．财务制度
一、制定班组财务制度的目的为了使团队建设、绩效管理、人员管理能有效的结合在一起，提高团队凝聚力，在班组内形成良好的良性竞争，并进一步提高班组预算管理意识，规范班组预算执行行为，特制定班组财务管理制度，以规范班组日常财务工作的运行。
二、财务管理
1、财务累计途径
① 班组成员每月10号领薪水后员工需每人贡献10元，班组长50元，统一交由财务管理员统一管理。②为了激励员工自主学习个性，定期针对拟定的解释口径与投诉疑难处理步骤与思路的梳理，未做到良好掌握的人员，在班前会上抽答时无法应答的人员进行处罚，每次一元。
③每月数据班组数据排名倒数第一的同事与被投诉的同事成立的同事每人需贡献5元作为班组基金做为惩罚。
2、财务管理员在每次的经费支出时需拟定一份清单明细，传阅大家。做到帐目清晰明了。
一、客服中心班组文化建设的必要性
客户服务中心作为XX供电局向社会提供统一优质服务的“无形窗口”, 为客户提供快捷、高效服务的使命, 以最佳资源和经验, 最有效地满足客户的需求;持续改善与客户的关系, 实现客户个人化服务;架设双向沟通的“桥梁”, 以利供电局与客户建立长期便利的联系, 提高客户对本局的满意度;了解客户需求, 掌握市场热点, 为制定营销策略提供依据。为此, 客服中心提出要以“掌握客户需求的能力、满足客户需求的能力、引导客户需求的能力”为核心, 实现客户服务专业化管理, 要将客服中心打造成客户问题解决中心, 全面实现与国际先进供电企业接轨。
要树立客户服务中心的专业服务形象, 最首要的任务是将XX供电局的企业文化贯穿在客服中心的日常管理工作中, 在客服中心建设班组文化。班组文化作为企业文化的传承和发扬, 能强力推进企业文化的建设, 促进企业管理。按照主体是“企业”、核心是“文化”、重点在“建设”、落地在“班组”的工作思路, 积极探索加快企业发展壮大与推进企业文化和班组建设有机结合, 重点开展班组服务文化建设, 发挥示范点带头作用, 促进企业文化在班组落地。企业的每个阶段工作任务的完成、工作措施的落实、民主管理活动的开展、安全管理和服务质量的提高、员工队伍的建设等都是通过班组这个基本形式来实现的, 可以说, 班组文化的形成与发展是企业文化形成与发展的基本缩影。成功的班组建设有助于增强团队凝聚力, 激活企业生命力, 提升员工执行力, 坚定落实组织目标, 从而创造卓越绩效。因此, 在客服中心对班组进行文化建设, 将对XX市供电局的企业文化建设的整体发展有着重大的现实意义。
二、客服中心班组文化建设的现状分析
XX供电局上层领导已充分认识到班组文化建设对客户中心的专业服务形象树立的重要性和必要性, 并且引进了第三方专业的咨询公司, 希望他们对客服中心的班组文化建设进行思考、梳理、规范、引导与创新, 由于客服中心尚处于试点建设中, 其组织架构在不断优化, 岗位职能在进一步理顺, 班组管理人员也在进行调整。客服中心的班组文化建设方面存在一些突出的问题, 具体表现在以下几方面:
1. 目前尚未形成鲜明的班组服务文化。
基于客服中心新成立及班组重组的现状, 目前各个班组未形成鲜活的、与企业战略目标高度协同的班组文化。从外在形式来看, 尽管客服中心已有共性的企业文化及战略宣导, 但未能体现出各个班组的个性化特点及战略目标的班组渗透, 班组建设的显性化及多元化均有待加强;从内在来看, 班组成员对班组文化建设的了解较为局限性, 对团队氛围的感知不强烈, 团队凝聚力不强。
2. 班组服务意识不够。
班组未能充分发挥客户服务的导向和龙头作用;在业务的处理上未能有效将服务状况和内部服务支撑的问题及时向供电企业内部各部门反馈, 而是以被动等待客户查询、抱怨为主, 主动呼出型的服务较少, 浪费了大量宝贵的客户信息资源。
3. 未形成班组服务文化建设的规范化指引及建设机制。
卓越团队不仅要依赖优秀的班组长来管理, 更要依赖健全的机制来建立标准、形成规范。目前, 客户服务中心仍缺乏班组管理的相关机制及操作指引, 班组长一方面缺乏班组管理及班组建设的系统性思维及全局观, 另一方面缺乏相关技巧指引, 不知道如何做, 更不知道如何做好。
4. 班组管理架构单一, 管理功能缺失。
在客户服务中心新的组织架构下, 产生了新的班组及岗位设置, 班组管理人员有所调整;比如在呼叫中心只有简单的三级管理架构 (坐席员-值长-主管) , 纯粹只能应付业务办理和回应的需求, 缺失管理性职位的设置;且大量坐席员缺少职业上升通道, 不利于工作热情的调动。因此, 在班组管理上不知从何着手, 在工作管理、团队激励、管理沟通及工作辅导等各方面都普遍缺乏方法与技巧。班组长无法持续改善, 对于基层员工缺乏可持续的能力提升拉动引擎。班组长在任务达成、员工工作结果控制、员工积极心态建设方面缺乏有效的管理手段, 无法帮助班组成员提升能力。
5. 班组成员的服务专业化不足。
尽管客服中心班组成员相对稳定, 服务意识较好, 但随着客户服务工作品质的要求越来越高, 员工工作压力有所增加, 个别班组还存在着人手不足的现状;而大部分成员都将工作的重心放在如何完成工作绩效, 客户服务的专业化程度不高。尤其在对客户基础信息收集的功能上尚未完善;往往只停留在听取客户的诉求与解决客户的问题上, 缺少对数据信息的深入分析和应用。
三、客服中心班组文化建设的建议
1. 打造鲜明的服务型班组文化。
班组文化建设要有鲜明的个性特点, 体现本班组特色。客服中心是XX供电局对外服务的窗口, 是以提升“掌握客户需求的能力、满足客户需求的能力、引导客户需求的能力”为核心, 实现客户服务专业化管理, 将客户服务中心打造成客户问题解决中心。为了实现这一目标, 笔者认为客服中心的班组文化建设要重点突出自己的服务功能, 充分发挥客户服务的导向和龙头作用, 在业务处理上, 打破被动等待客户查询和解决问题的局面, 化被动为主动;提升班组成员的服务意识和服务能力, 打造鲜明的服务型班组文化。
2. 创建学习型的标杆班组团队。
客服中心的班组数量较多, 层次参差不齐, 要想将班组文化建设在全部班组中统一进行, 效果可想而知。笔者建议客服中心的班组文化建设循序渐进, 在个别优秀的班组中先试行, 创建标杆班组团队, 然后在此基础上让标杆班组团队带动其他班组的文化建设。
在树立标杆班组团队的过程中, 重点创建学习型的标杆团队班组。在学习型的班组团队中, 班组成员能被学习氛围感染、感化和激励, 体验工作的快乐、学习的幸福和生命的意义, 工作更快乐。身处学习班组中的员工更有成就感和责任感, 对企业和个人的未来也更有信心, 忠诚度和积极性越高, 团队的凝聚力越强, 对其他班组的影响力就越大。
3. 提升班组长的管理能力。
班组长是企业文化的骨干力量, 是班组文化建设的主角。班组长的文化素质和管理能力, 直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设, 客服中心要下功夫、花气力抓好班组长的培训。比如通过班组管理工作规范的制定、班组现场管理技巧、班会操作技巧、班组团队建设、会议组织技巧和激励等内容的培训, 为班组长提供简单易行的关键技巧, 提供班组管理的操作指引, 以便他们更好地发挥管理效力。
关键词：班组管理；复合型人才；项目经理负责制；ABB角工作制；岗位定期轮换制 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080
班组是企业最基层的组织单元，是企业各项工作的落脚点，也是各项知识的汇聚点。随着企业发展，班组承载的业务越来越多，与相关专业的工作配合也越来越多，而班员是各项业务的执行单元。因此，加强班组管理，培养既懂业务又会管理的复合型人才是班组建设的重中之重。当前班组的主要运作模式为管理方面实行班长一人负责制，班组成员参与度较低；技术方面执行业务专人负责制，不同业务分工之间的交流较少。由此导致班组成员管理能力提升缓慢，技术广度和深度不足，成长成才速度跟不上公司发展的需求，因此班组管理模式亟待改进。
莱芜公司调控中心建立基于项目经理负责制、ABB角工作制和岗位定期轮换制即“三制模式”的班组建设管理新模式，实现了班员的技术业务和管理能力由点到线、由线至面的拓宽和提升，加速“T”型人才培养。同时以月度为周期，开展组间竞赛，建立考核机制，对所有项目的所有角色进行考评。在管理上建立了项目经理、班长助理、副班长、班长成才通道，以业务和管理双轮驱动促班员成长成才，打造适应建设“一强三优”现代公司需求的复合型人才，实现班员与班组、班组与企业同步发展。
1 三制模式的理念
1.1 项目经理负责制
莱芜公司调控中心摒弃传统的“一人堂”的管理模式，实行“项目经理负责制”。根据业务特点对工作进行分类，划分项目小组，选出“项目经理”。项目经理需全程跟踪小组工作的前期准备、方案制定、人员安排、计划实施、组织协调和整改提升等各个环节，对小组所有工作的推进方法、进度、质量全权负责，实行所有项目的全寿命周期闭环管理。
1.2 ABB角工作制
为了做到工作补位同时加快新员工成长，莱芜公司调控中心建立“ABB角工作制”，项目经理作为A角，两名协助人员分别为B1角和B2角，激发全体人员的工作积极性。若项目的A角不在，则由B1角接手项目；若A角和B1角同时不在，则由B2角接手项目，确保项目时时有人负责，保证工作的连续性。
1.3 岗位定期轮换制
为了拓宽人员业务视野，建立季度“岗位定期轮换制”，将班组各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有成员交流学习，多岗锻炼，增强技能，既能强化内部监督，也能避免和排查工作中的习惯性不足和盲点。
2 强化班组管理，打造复合型人才
2.1 细化“三制模式”，助力人才建设
基于项目经理负责制，莱芜公司调控中心自动化运维班结合自身业务情况，划分三个项目小组，即主网运维组、配网运维组和综合组，其中主网运维组主要负责调度自动化系统（EMS）和备用调度自动化系统的运行维护；配网运维组主要负责智能配网自动化系统（DMS）的运行维护；综合组主要负责机房管理、仓库管理、分站自动化设备管理、班组建设和对标指标管
理等。
项目经理负责制细化了分工，进一步明确了责任，做到“事事有人管、人人是专责”，打造全班一盘棋、人人有担当的局面，充分调动全员工作积极性，班组管理实现由“事事找班长”到“时时找经理”的转变，创新了班组管理的新思路。
根据ABB角工作制，每个项目小组选出一个A角和两个B角，其中A角为项目经理，A角和B1角由经验丰富的老员工担任，B2角由从事本专业不足三年的新员工担任，充分发挥“传帮带”的作用。第一任项目经理以工作业绩、工作特长、工作经验和工作思路为考评依据，在班组内部采用项目竞聘、投票选举的方式决出。ABB角工作制使不同角色在工作中互为补充，打破了过去“各自为战”的惯例，避免了工作缺位和错位的现象，既确保了工作的连续性和稳定性，提高了工作效率，也培养了业务和管理“多面手”。
在以上两种制度的基础上，莱芜公司调控中心推行“岗位定期轮换制”，将各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有角色每季度轮换一次，但为保证工作的连续性和稳定性，ABB角的轮换时间分别为季度初、季度中和季度末。岗位定期轮换制让每一个班组成员参与到班组的各项工作中，有效促进班组工作的顺利推进。
该制度的实施为每个班组成员打造了业务学习和能力锻炼的平台，使普通班组成员从过去单纯的做技术、搞服务，转变为既懂技术又通管理的复合型人才，实现了班组建设与个人成长的双赢。
2.2 开展组间竞赛，落实业绩考核
为激发员工工作热情，增强工作积极性和主动性，结合“三制模式”，莱芜公司调控中心制定《调控中心绩效考评管理办法》和《班组建设管理考核实施细则》，班组开展组间竞赛，将各项工作从安全管理、劳动纪律、职工培训和业绩提升四个方面进行量化和细化，制定详细的考核标准和奖惩规定，每月对每组的三个角色进行打分，并将考评结果作为班组奖金二次分配和年度先进工作者评定的重要依据，营造了比、学、赶、帮、超的氛围。
通过业绩考核，实现多劳多得和奖勤罚懒，同时将每月评选出的优胜项目经理，在班组竞赛专栏中张榜公布，起到了表扬先进、激励后进的作用，达到提升班组绩效管理水平、保障安全运行的目的。
2.3 设置班长助理，加快人才成长
为加强人才培养和管理，帮助班员尽快成长，莱芜公司调控中心创新管理思路，在班组中设置班长助理，建立了项目经理、班长助理、副班长和班长通道成才渠道。班长助理的主要职责包括协助班长组织开展班组日常工作，根据每个班员的特点结合“三制模式”分工，合理安排好各项工作任务。班长助理应主动加强与班长及班员的沟通，从班长的角度思考问题、处理问题，在实践中不断提升自己的业务能力和管理能力。同时，班长也应对班长助理的工作安排是否合理进行监督和指导，帮助其尽快成长。
3 结语
基于“三制模式”的班组管理，使班组工作职责分明、责任到人，实现工作任务量化分解和全员落实，同时又明确了人才培养和职责互补。三制融合，工作中既有分工，又有协作，相互补位、同步驱动，促进了班组建设的有效推进。结合业绩考核和班长助理制，打造出技术上“精一会二懂三”，管理上既专业又全面的复合型
人才。
参考文献
[1] 刘寿红.班组精细化管理[M].北京：新华出版社，2009.
[2] 徐征，等.2015年调控班组建设专业化管理提升实施方案[R].国网山东省电力公司，2015.
作者简介：刘恒杰（1971-），男，国网山东省电力公司莱芜供电公司高级工程师；贾凤（1988-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司工程师；陈绪菊（1978-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司助理工程师。
为了贯彻落实客服中心“阳光班组”建设工作，切实推进客服中心企业文化建设“15866”工程开展，强化最核心元素“班组”的组织目标和行为规范；通过将企业文化渗透到班组建设中，有效促进客服中心企业文化落地工作。现制定呼叫中心“阳光班组”建设实施细则，请呼叫中心全体班组遵照执行。
一、参与范围
呼叫中心全体班组，包括：1-1班至1-8班，2-1班至2-12班，3-1班至3-13班，TD坐席班组。
二、衡量标准
呼叫中心“阳光班组”将以业绩水平、满意度、企业文化践行度、创新能力四个纬度为主要衡量标准，各项均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的权重进行综合核算，加上加分项、扣分项得分，最终得出综合总得分，对每个纬度细化如下：
（一）业绩水平：每月对班组人均总产量、服务水平、人员效率统计百分制得分并按40%、30%、30%的权重进行核算，最终计算出业绩水平类得分并评选出月“高产量班组”、月“高服务品质班组”及月“高业绩水平班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】。
（二）满意度：每季度将员工对班组建设的满意度调查得分作为此项衡量标准，最终评选出季度“和谐班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——满意度】。
（三）企业文化践行度：每季度对班组企业文化工作落实情况分别按12类指标进行得分统计，满分为100分，最终对企业文化践行水平进行得分累计，评选出季度“优秀企业文化班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——企业文化践行度】。
（四）创新能力：每季度对班组创新能力进行得分统计，满分为100分，最终对班组创新能力进行得分统计，评选出季度“优秀创新班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——创新能力】。
（五）加分、扣分项设定： 1.加分项：
（1）积极参加客服中心、呼叫中心组织的竞赛活动，排名前三名，总分加1-3分；
（2）客户或其他部门来信、来电表扬，总分加2分；（3）为公司或中心做出特殊贡献，总分加5分。
2.扣分项：有违章违纪现象或安全生产事故，造成不良影响，总分扣10分。
三、“阳光班组”建设实施流程 1.前期宣贯工作
认真传达客服中心“阳光班组”建设的重要意义和工作思路，使部门员工充分认识到“阳光班组”建设的重要作用，并积极参与到建设工作中去。
2.班组工作实施、落实
根据《呼叫中心“阳光班组”衡量标准》，各班组积极参与“阳光班组”建设的具体实施工作中，切实落实“阳光班组”建设的各项工作。
3.经验交流和落后整改工作：
每季度将组织优秀班组的经验交流会，同时要求落后的班组进行整改，制定切实可行的整改措施并对效果进行跟踪。
4.案例编纂工作：
以班组建设工作中涌现的优秀案例为资料来源，建立适合户籍中心工作内容的班组建设优秀案例库，并号召呼叫中心全体班组学习，形成班组成长的不竭动力。
四、“阳光班组”的评选流程
（一）月度班组评选： 1.评选项目：
每月评选出“高产量班组”、“高服务品质班组”、“高业绩水平班组”。2.评选标准：
（1）高产量班组：根据业绩水平纬度产量类核算标准，将得分及人均总产量进行排序，每月评选产呼叫中心“高产量班组” ；
（2）高服务品质班组：根据业绩水平纬度服务类标准，按指标及对应权重进行核算，将服务类得分排序，每月评选出“高服务品质班组” ；
（3）高业绩水平班组：对班组人均总产量、服务水平、人员效率统计百分制得分并按40%、30%、30%的权重进行核算，最终计算出业绩水平类得分并评选出月“高业绩水平班组” ；以上各具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】。
3.评选要求：
（1）相关负责评分人员需严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】对责任班组进行评分；
（2）需要为评分提供数据依据的人员请配合。4.表彰方式：
每月评选出的“高业绩水平班组”将被授予“高业绩水平班组”牌匾并在呼叫中心宣传栏进行表彰展示。
（二）季度“阳光班组”评选 1.评选项目：
每季度末评选出本季度的“高业绩水平班组”、“和谐班组”、“优秀企业文化班组”、“优秀创新班组”及季度 “阳光班组”。
2.评选标准：
（1）高业绩水平班组：根据每月业绩水平的得分取季度平均值，每季度评选出呼叫中心“高业绩水平班组”
（2）和谐班组：根据满意度纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“和谐班组” ；
（3）优秀企业文化班组：根据企业文化践行度纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“优秀企业文化班组” ；
（4）优秀创新班组：根据创新能力纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“优秀创新班组” ；（5）季度“阳光班组” ：以业绩水平、满意度、企业文化践行度、创新能力四个纬度为主要衡量标准，各项均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的权重进行综合核算，加上加分项、扣分项得分，最终得出综合总得分。以上各纬度具体的考核标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】；
3.评选要求：
（1）【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】中规定的所有指标细项得分均达到“达标”标准的班组即为季度“阳光班组” ；
（2）相关负责评分的人员需严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】对责任班组进行评分；
（3）需要为评分提供数据依据的人员请配合。4.表彰方式：
每季度的“阳光班组”将被授予“阳光班组”红旗并在呼叫中心宣传栏进行表彰展示。
（三）“卓越班组”评选 1.评选项目：
每年12月组织、开展呼叫中心“卓越班组”评选活动。2.评选标准：
对每季度四个纬度总得分就进行综合排名，各季度权重分别为25%，最终核算出综合总得分。
3.评选要求：
四个季度均为季度“阳光班组”的班组，即为“卓越班组”。4.表彰方式：
集满四个季度“阳光班组”红旗的班组，即为“卓越班组”。客服中心将公开表彰“卓越班组”，授予“卓越班组”红旗，并推荐“卓越班组”代表客服中心参加公司级评选。
五、“阳光班组”的评分报送流程 1.月度报送： 业绩水平类评分涉及月度评选，此类责任人为：王晓卿，请根据报表台或他人提供数据严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】对责任班组进行评分。具体评分填入【附件2：各班组得分表——每月各班组业绩类得分情况】并将评选出的“高业绩水平班组”名单上报；
2.季度报送：
业绩水平类、满意度类、创新能力类纬度负责人为王晓卿，企业文化践行类纬度负责人为张池蓓。请相关负责评分的人员严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】就所负责的指标项对责任班组进行评分，并将负责评分的结果于每季度初8日前反馈给各纬度负责人。具体评分填入【附件2：各班组得分表——每季度各班组得分情况】。各纬度负责人汇总此纬度得分并于10日前反馈给呼叫中心“阳光班组”总负责人王晓卿。最终由王晓卿将本部门的季度“阳光班组”按照分数由高到低的顺序排列，报送至客服中心。
3.报送：
总负责人王晓卿以每季度各班组四个纬度综合总得分核算出综合得分并选出本四个季度均为季度“阳光班组”的班组即“卓越班组”，将最终结果上报至客服中心。
通过开展“阳光班组” 建设工作，树立组织行为标杆，切实开展人文关怀，努力实践班组创新，将企业文化注入到每个员工的心灵中，融入到行为中，表现在业绩上，提高员工的幸福感和基层组织的抗风险能力；通过开展“阳光班组” 建设工作，将班组激励制度常态化、制度化，促进班组良性竞争，锻造班组过硬的承接能力、良好的服务品质。
2013年是传输中心进步最大、硕果最丰厚的一年。在公司领导、网络领导的支持、帮助下，传输中心定期开展了以“活力.阳光”为班组形象，以“你的能力超出你想象”为动力的班组建设主题活动，以人为本，不断提升团队能力。全面完成了传输网络维护、优化任务，有效提升了达州传输网络的承载能力和安全性，在2013年传输网络指标得到了重大突破，特别是PTN网络结构评估得分在2012年的基础上提升了45%左右；最大限度的满足了2013年2G、3G、4G以及大量专线、小区宽带的用户需求，提供了和谐的、高质量的服务。
一、加强班组建设，提升班组成员的凝聚力。
传输中心是由13名成员组成的最基层的生产班组，主要负责达州传输网络规划、工程验收、维护以及传输网络优化工作；同时也是“充满阳光、最具活力”的班组，因为她的平均年龄只有25岁；更是最有潜力、发展前途的班组，12名大学本科毕业生是团队中的最低学历。
1.强化优质网络服务意识、树立安全、责任观念。
传输中心创造的价值体现为移动公司优质的通信产品、优质的通信网络，体现在客户对移动网络的的第一感知，因此传输中心始终坚持以“树立责任、安全意识“为主题的班组建设活动，员工的服务意识、责任意识、安全意识得到了提高。
2013年，传输中心在分公司的支持下组织开展了以提升传输网络
安全为目的的“纤芯完好率100%”劳动竞赛活动，每月定期开展安全案例分析、传输网络结构优化分析例会4次，中心员工积极主动的发现安全隐患在2013年累计解决传输网络安全隐患285处，创造了2013年传输干线零中断的历时佳绩，全网光缆纤芯完好率提升了6个百分点，资源准确率提升了25.8%。
2.以制度为根，维护工作有序开展。
传输网络的资源准确率是传输网络维护、规划的根本所在，为了准确掌握传输网络资源，把控传输设备、光缆的入网质量，传输中心根据相关A类文件，结合实际情况，分别新增了《达州传输资源管理规范》、《达州传输线路迁改管理规范》、《达州传输节点管理规范》等6个B类文件。正因为此，传输中心侧地改变了过去的传输资源管理混乱的局面，把控了传输入网质量关，坚决拒绝竣工资料不完整、施工质量低劣的传输设备、光缆入网，同时也有效地提升了达州传输网络建设的施工质量，从根本上提升了传输网络安全。
3.以人为本，关爱员工，提升员工凝聚力。
员工的关爱主要体现在两个方面，一是关爱员工个人素质的提升，实现自我价值的体现，二是关爱员工生活，让员工把以传输中心为家，更爱自己的团队，让心一起跳动，与团队共荣辱，以在传输中心工作、生活为骄傲。因此在2013年传输中心累计组织自主培训6次，送员工外配8人次，有效提升员工的业务素质，同时为了关爱员工的生活，生活委员积极帮助员工介绍对象3人次，组织以QC活动为主题的庆祝员工生日的工会活动13次，该活动既开展了QC活动，提升了中心工作效率，同时又生动了QC活动，员工感到了温暖和关爱；
二、突出维护特色，提升维护质量，做到“满意百分百”
创新维护方式，革新维护模式，在无差异中求差异。中心所始终把维护优质网络，提供满意服务放在首位，在维护方式、创新管理、寻难查险等工作上走出了一片新天地。
1.主动求变，内部挖潜，降本增效，做到“资源利用百分百” 根据日常抢险维护结果和对基站现场的摸排和清查，我中心发现有部分传输网元，实际是存在实物光缆资源，却因种种原因尚未利用。通过积极开展传输冗余资源挖掘、积极提前参与工程建设规划，通过对现网进行优化组网等方式，积极挖掘现网哑资源，用于解决长支链成环，提升网络健康度。截止12月25日，通过挖掘现网冗余资源，我中心累计解决SDH长支链8条,支链9条;PTN长支链6条，支链5条。累计清理光缆哑资源约200KM（光缆杆路约113公里，附挂67公里），累计节约建设投资资金约383万元，得到公司领导的高度赞扬。
2.加强部门协作，做到“沟通百分百”
为解决SDH资源紧张的问题，对传输资源进行优化，传输中心11月开始对SDH资源进行梳理。后发现TD业务3期、4期共128个站点建设在SDH上，由于该业务占用大量的传输资源，11月20日传输中心开始对128个TD基站进行IP化改造。12月26日完成改造，释放核心局房15个155M端口、723个2M端口，其中宣汉、渠
县、大竹、开江共26个站，达川区和通川区102个站，有效的解决了SDH接入环资源紧张问题，为TD改造保驾护航。
为提升物流中心安全方面建设，物流中心于2011年9月20日和21日在现场检查后，对下属所辖车间现场安全隐患排查及节前安全大检查进行总结如下：
铁运科关于安全方面做的比较到位，安全记录清晰明了，态度认真负责、工作作风优良、团队意识强的组员给予充分肯定表扬，望今后将洗槽站的操作间卫生工作继续努力搞上去。
生产经营科比上次有了长足的进步，清除了院内杂草等遗留问题，班组记录也比较上次所提高，忘今后记录表达更加清晰明确，并将安全标识牌的损坏部分数字重新修整好。
仓管科库房干净明亮，物品摆放整齐，提出表扬。
化学品车间虽然外来装货司机正在装车，但仍然表现很好，8PVC库房比较干净、整洁，库门外的防空井井盖丢失，希望联系相关单位处理好，并且把检修配电箱刀闸开关盖修好。
公路运输管理科由于维修车辆较多，人员混杂，大修厂房内电源箱内有铜线裸露，有触电危险，已经督促整改；废旧油桶放在电源箱下，容易引起火灾，已经责令其改正；修理车辆时所用的物品应放置在妥善位置，避免绊倒磕伤。
物流中心
在我们的生产活动中, 决定安全与否的基本因素主要有以下6项: (1) 操作人员按规程操作;正确方法的使用;及时发现、处理异常或危险状态;及时巡视检查;正确使用防护用品, 熟悉避险方法;准确、及时、全面地提供生产过程中的各种信息资料, 不弄虚作假, 不隐瞒真相。 (2) 设备是重要的物质基础, 设备都有寿命, 任何设备的故障都有其规律性。 (3) 物料:生产过程中使用的原料, 如我们的燃煤指标等。 (4) 环境 (时间和空间) :空间是指作业的环境, 作业的时间要考虑夜班、节假日、人的喜庆、悲伤、失意、生物钟等因素, 要百倍警惕事故多发时刻。 (5) 科学与技术:任何先进技术都有特殊的安全问题, 选择生产技术的首要条件是安全可靠, 安全技术研究就是针对生产过程中发生的事故开展研究;针对生产过程中出现的危险现象开展研究;针对生产过程中潜在的危险现象开展研究;结合新技术发展提出的新问题开展研究。 (6) 管理:安全生产管理是企业管理的重要组成部分, 管理就是决策, 管理不善是企业失败的主要原因, 一个企业的成败“七分在管理, 三分在技术”。管理缺陷是所有事故的普遍原因, 管理失误往往是多重失误造成的。其中 (1) (2) (3) (5) 主要是和人员技术水平有关, 可以称为为第一类因素; (1) (4) 和人员的责任心, 安全意识有关, 称为第二类因素; (6) 主要指安全管理人员的意识意愿和办法, 称为第三类因素。对于第一类因素可以通过技术技能培训解决, 通过培训提高人员正常调整和对事故的综合判断处理能力, 正确运用新设备新技术的能力。培训可以分为专题培训、技能培训和常规培训。专题培训是针对一个系统或是一次事件进行讲解, 使每人都对这次培训融会贯通, 以后能从容面对此类事件。常规培训是指对规程、系统图、技术措施、检修交待的培训, 主要是以自学为主, 以考试督促, 检查自学效果。技能培训主要是指一些应急处置、安全装置使用、自我保护等技能。解决第二类因素是最困难的环节, 安全意识的提升不是朝夕之事。深究所有事故的原因, 最根本的莫过于安全意识的淡漠和思想上的麻痹大意。这种麻痹的思想就像一枚不定时的炸弹, 随时都会有可能爆炸, 有可能产生可怕的后果。所以这也是必须解决的一个环节。要想解决第二类因素必须要解决第三个因素, 企业要对班组长进行安全教育, 目的是获得科学的、稳定的有利于安全生产的决策能力。即自觉执行安全规章制度的能力;在紧急、危险、关键时刻能够正确处置的能力;在各项工作中对影响安全因素的预见能力;在规章制度无明确规定的情况下作出有利于安全生产的决策的能力。抓班组长的安全教育, 使班组长树立正确的安全观, 树立事故是可以避免和预防的思想, 是同事故作斗争的核心。只有解决好了第三类因素才能解决好第二类因素, 班组长和班组人员见面多联系多, 能通过不同方式和渠道对班组人员安全教育, 提升班组人员安全意识, 可以通过以下几种办法:一是通过组织观看教育短片, 以血淋淋的事实教育班组人员的安全的重要性, 安全事件并不是谁犯多大错误, 都是在不经意间事故发生, 生命陨灭, 留给亲人的是无尽痛苦。使每个人清醒的认识到安全犹如一把利剑, 我们重视它就会获得幸福;反之, 他就会露出狰狞的面目, 给我们以惩罚。二是严格要求遵守安全规章制度, 班组长不能怕得罪人, 不能怕担责任, 不能怕吃苦受累, 对于安全生产要刚性约束, 当然班组长要做到该提醒就提醒, 该指导就指导, 让不遵守安全制度的人无立足之处, 让保障我们生产安全最基本的“两票三制”制度切实实行, 确实避免“三违”, 让我们的安全生产管理制度时刻闪光。三是教育班组人员树立安全忧患意识, 时时刻刻绷紧“安全”这根弦, 克服侥幸心理, 消除麻痹大意的松懈思想, 长期保持高度警惕, 这一点至关重要。只有有了忧患意识才能发现安全隐患, 可以做到预防事故。四是进行文化引领。文化是行为, 是观念, 是自觉。安全文化是对人的安全价值观的管理, 是要通过教育和潜移默化的影响来
塑造具有安全能力的人, 使其从自身需要、从本质上、从理性的角度看待自己的行为、规范自己的行为, 主动地、甚至潜意识地克服自己的不安全行为, 做到不伤害自己;不伤害别人;也不被别人所伤害, 让安全行为成为一种行为习惯, 达到这样的状态, 我们的安全就真正实现了可控、在控, 做到所有的事故都可以预防, 任何障碍都可以控制”。一个文化的引入要达到转变职工的面貌难度大, 要充分发挥党员带头作用, 把安全文化渗透到具体的工作中。要在工作上要时时保持先进性, 在企业安全生产上起以身作则, 用行动诠释安全文化的含义。
为了达到以管理促进安全的目的, 不仅要坚持开展好传统的安全形势教育, 坚持以人为本, 强化安全管理的理念, 同时还要重点查处“三违”, 消灭违章, 抓好3个活动 (春、秋季安全大检查活动及安全月活动) , 重视安全生产全过程监督和控制, 抓好生产现场的危险点分析和预控工作, 开展安全技术交底活动, 全面落实安全生产责任制, 完善各项安全管理制度, 提高全员的安全管理水平, 保证安全生产局面长周期稳定。一个人的生命是宝贵而短暂的, 大家都应该珍惜生命, 远离事故。安全, 不仅仅是你的、我的、更是大家的幸福。让安全这个永恒的主题深深烙印在我们每一个职工的脑海!让我们的每一天, 每一个时刻都平平安安!
创新与加强班组建设有以下途径和策略：
抓认识，摆正班组建设与管理的位置
不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高，对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。
实践证明，班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠哪一级领导、哪一个部门是远远不够也是难以胜任的。交运集团青岛温馨校车有限公司自成立之初，就把抓好班组建设摆上重要议事日程。在总结交运集团汽车总站、温馨巴士公司等其他单位班组建设经验的基础上，结合温馨校车公司的实际情况进行再创新，并不断巩固提高。交运温馨校车公司经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设管理和班组思想政治工作的重要性。从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。
抓基础，完善班组各项管理制度
班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：
选配政治、业务素质高，有一定协调能力的班组长、片区调度长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组民主管理体系：开展班组达标技能竞赛，评选优秀班组和优秀班组长：建立必要的规章制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务分工和工作流程等。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据；开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。
抓关键，加强班组长队伍的建设和管理
在现代企业管理中，讲究的是以人为中心的人本管理，强调的是发挥企业中人的能动性和创造性。班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，担负着承上启下、上传下达的重要任务。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。因此，选拔班组长是搞好班组建设，提高班组管理水平的关键。
结合交运温馨校车公司实际，青年员工和中年员工年龄差距较大，单车运营缺乏沟通等特点都给班组长提出了更高的要求。现代化的企业和现代化的管理模式提示我们：班组长不但要具备企业班组建设规定的任职条件，全面履行规定的职责，正确行使规定的权限，还要具备良好的个人修养。
抓根本，创新职工思想政治工作
班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组职工思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进文明建设具有重要意义。
在实际工作中，交运温馨校车公司以开展职工谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，是非矛盾时有发生。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。
班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”。交运温馨校车每个班组根据各自线路、学校特点，构建了独具特色的“班组文化”，融合交叉构建和发展了温馨校车文化体系，对职工思想政治教育职能的发挥、企业文化具有重要的再塑功能。
积极有效地创新企业班组建设工作，企业机体充满活力，广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥，企业的服务水平和管理水平就会得到提升，从而促使企业在市场激烈竞争中立于不败之地。
（作者单位系交运集团青岛温馨校车有限公司）
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