班组长管理能力提升

班组长管理能力提升

班组长管理能力提升 篇1

3月6日，为响应公司“231”发展战略，推进公司基层管理进一步完善，在机加车间会议室召开了关于提升班组长管理的会议。出席本次会议的有机加车间三位主任、各生产线及技术室班组长。

文主任主持召开本次会议，他向与会人员进一步传递公司新的一年的发展方向，结合公司当前和未来的发展形势，深入分析目前车间基层管理面临的困难与挑战。班组长们踊跃发言，提出目前存在的具体问题，大家积极探索解决方案。会上文主任提出标准化管理的概念，即将生产管理、安全管理、质量管理等一系列基层管理实施标准化作业。并将每日管理、每周管理均严格标准化。可以肯定的是，在班组长认真贯彻执行标准化管理的前提下，基层管理的效率将大幅度提高，保证生产有序高效进行。

班组长管理能力提升 篇2

加强财务管理, 以财务管理的精细化促每月挖潜增效目标的完成, 是一钢轧厂2012年的重点工作。对于今年挖潜增效目标, 最关键就是抓好落实, 抓好指标的分解, 真正形成“千斤重担众人挑, 人人肩上有指标”的良性氛围。指标的落实, 基层领导的责任意识、大局意识是关键。在生产组织和各项工作的谋划上, 我们树立了“超前思考、超前研究、超前布置”的超前意识, 实现了思想的解放、观念的转变、行动有突破。作为财务管理的主管部门, 一钢轧厂财务科从成本管理、资金管理、财务制度管理等三大方面进一步加强成本控制, 并在公司范围内率先提出和践行了“单班组日成本核算”的新举措, 严格控制各个班组生产费用的支出, 把可变费用控制在目标范围之内, 确保2012年完成挖潜增效目标。

公司董事长、总经理于勇在河北钢铁集团精细化管理经验交流现场会上指出:“当粗放管理成为过去, 真正进入到一个深度降成本管理时期, 重要的是寻找新的出路, 要改变传统方式。降成本的突破口要在管理方式、经营理念、组织架构、经营模式等方面下功夫。这是深度成本概念, 也是全成本概念”。一钢轧厂财务管理工作正是把单班组日成本核算做为推进财务管理精细化的突破口, 并以单班组日成本核算为依托在财务精细化管理上, 结合自身实际, 及时把精细化管理成果转化为先进管理体系、制度, 不断总结推广财务精细化管理经验, 发挥示范带头作用。

一、健全组织, 完善核算体系

一钢轧厂成立了“单班组日成本核算领导小组”, 由厂长任组长, 主管副厂长任副组长, 各科室、车间的第一责任人为组员的“单班组日成本核算领导小组”, 逐级签订挖潜增效责任书, 充分体现出一钢轧厂对财务成本管理工作的高度重视。

二、成本管理从实、从细、从严

从2011年1月开始, 全厂实行成本的单班组日核算。不断完善和修订了单班组日核算管理考核办法, 对各车间、班组核算工作提出明确要求。

1.各车间、科室的班组、设一名兼职核算员, 核算员将原燃材料、备品备件、费用等进行日核算并将成本指标完成情况每旬汇总, 向班组长、车间领导、科长反映, 并利用班前班后及科务会公布。

2.各班组、车间、科室设计本单位的班组成本核算表, 核算的项目要做到具有较强的可操作性, 核算表要规范合理。

3.根据当天的产量及原燃材料、备品备件消耗, 按计划价进行核算, 核算的数据必须真实准确。

4.在保证正常生产的情况下, 各种物料储备不能超限额。

5.涉及风、水、电、氧等项目, 能够计量的由本车间负责记录数据, 不能计量的由机动科、技术科等专业科室按实际情况分解到各车间班组。

6.各作业区、车间必须每十天将本单位各班组的成本核算表以OA的形式发到财务科。

7.每月初5日前上交成本分析、班组核算报表、物料平衡表、班组考核等班组核算资料。

三、指标分解精细, 成本核算全覆盖

为了保证厂部所有经营目标的实现, 将全厂的所有经济技术指标进行层层分解, 首先把厂里承担的公司指标分解到7个职能科室, 职能科室继而将指标分解为107项小的指标再分解到10个车间, 车间再将各项挖潜指标分解到各自的班组、岗位和个人, 并逐级签订挖潜增效责任书, 将全部指标分解。目前我厂共有7个科室10个车间79个班组进行日核算, 基本实现全覆盖, 实现了指标根据产量结构的变化而变化的动态化。此外, 为了保证核算工作顺利开展, 财务科定期派人到车间班组对核算员进行现场指导工作, 起到了事半功倍的效果。

四、从财务专业角度强化成本控制

每月上、中、下旬三次成本核算, 财务科每旬通报全厂成本及各车间成本完成情况。严格执行精细化的成本管理制度, 做到事前预测、事中控制、事后分析。对成本的形成过程进行动态跟踪, 实施成本预警制度, 注重成本的监督指导。财务科一方面对涉及费用的项目及工程实行全程监督, 除对施工用材用料的质量价格进行比照外, 还对工程项目的全过程进行审核。另一方面, 财务科定期汇总成本完成和指标消耗情况, 有针对性的对车间生产提供指导。与此同时, 推动管理科室与车间共同参与到健全成本核算体系的工作中, 对机房备品备件的存储环境、账物卡建立情况等综合指标进行检查, 避免物料闲置, 占用成本。进一步提高职工的成本意识, 督促车间提升物料的管理水平, 以标准化、制度化、规范化的管控体系降低成本费用。进一步规范和细化结算流程, 杜绝费用结算的随意性, 对耐材实行了承包管理制, 避免厂家混杂, 耐材质量不稳定, 屏蔽价格等现象对生产和成本的影响。

五、完善责任考核, 做到奖罚分明

1.班组成本核算工作由财务科负责指导、检查, 对不按要求进行核算, 报送班组核算资料弄虚作假、数据不真实的班组, 每次扣组长100元, 核算员200元, 扣车间、科室主管领导各300元。

2.成本指标、班组核算、物料管理等完成情况是构成车间成本月度考核及排头兵评比的重要因素。对核算质量、班组成本指标完成好的单位给予加分记奖。

3.实行成本否决机制。完成增效额享受公司挖潜奖金;全厂成本完成挖潜指标, 但车间未完成, 扣罚车间班子管理奖50%、车间综合奖10%;全厂及车间均未完成挖潜指标, 车间班子管理奖100%、车间综合奖30%;车间未完成目标, 扣罚车间班子管理奖100%、车间50%。

4.每季度进行综合评比, 对成本指标 (否决) 、班组核算、物料管理等完成情况进行综合评价, 给予相关人员奖励。

班组长管理能力提升 篇3

关键词：客运；班组长；管理；思考

一、在班组管理中的实践

客运值班员是直属运输站段的班组长，通过在该岗位四年多来的实践和锻炼，使我对班组长的作用发挥有了更深刻的认识。如：班组布置工作，没有跟踪、盯控、各岗位管理人员不履职，奖惩制度不明确，致使大部分工作落实不了；没有发挥班组长带头作用，班组团结意识差，没有干劲。针对以上问题，采取以下措施：

（一）坚持推进逐级负责制

班组在执行各项制度过程中会出现不同程度的问题，由于各副值班员、内勤组长自身没认识到“严是爱，松是害”的真谛，存在“管了就得罪人”的好人主义思想，导致规章制度从一开始就无法按照标准化执行，久而久之，小问题变成大问题，亦或是涉及人身安全。那么怎样让班组骨干充分履职，摒弃好人主义，切实抓好管理呢？——逐级负责制！为更好的推行逐级负责制，班组特制定一些作业办法。在实施此项制度前，我与班组骨干进行讨论，将这一制度对班组建设以及生产的安全稳定所起到的积极作用进行了剖析，得到了大家的认可。

（二）坚持推行人性化管理

班组是一个大家庭，作为班组长切实把职工实际困难放在心上，关心每一位职工，着力解决好职工反映强烈的突出问题，和在工作中、思想上、生活上出现的困惑和困难，积极为职工排忧解难。在工作、生活中成为班组职工的贴心人和可依赖的人，当班组成员遇到困难时及时送去关心和慰问，带着感情去关心每一位职工。

（三）坚持推开交流沟通的有效方法

班组长要加强与职工的交流与沟通。在工作中，发现职工情绪不对头，思想上出现波动，要及时了解情况，找到根源，适时与职工进行沟通与交流，通过以心交心，充分调动职工的积极性、主动性，确保班组的稳定性。要善于关心、团结班组职工，在处理矛盾时必须做到一碗水端平，决不能掺杂私心，否则只能加剧矛盾的产生、增加班组长与职工、职工与职工之间的隔阂。

二、通过实践发现班组长在管理中存在的问题

（一）业务素质有待提高

在担任值班员前，我曾在包头东站外勤工作过1年，对于外勤组织可谓是得心应手，在担任值班员后，需要掌握和运用的业务知识涉及到方方面面。有一次某次列车到站后，旅客来取物品发现少了一瓶洗发水，我立刻核对客运记录，发现确实如旅客所说。这是由于办理交接时的疏忽，造成这样的问题出现。最后，我自己为旅客购买了缺失的洗发水，才圆满的解决了这个问题。但通过这件事情，使我更加深刻地认识到，作为一名班组长，必须具备过硬的业务素质的重要性和迫切性。

（二）班组建设存在的问题

在班组建设过程中，我曾认为只要我抓好班组团结，班组建设就一定不会出现问题，然而在实践中发现，我带领的班组虽然团结，但对于布置的一些工作总是拖拖拉拉，不能及时完成。后来认真总结分析后发现，产生问题的根本原因在于我没有以身作则，且自身存在拖拉等靠的错误思想。从作为领头羊的班组长就出现凑合、得过且过的心态，那么逐级负责制就更无从谈起。

（三）日常管理的方式方法有待加强

班组中曾有一名职工，无论安排在哪个岗位上，也无论岗前要求布置的多么清楚，但一上岗就犯错误，采取加大考核力度的措施，也不见效果。经过与职工进行耐心交流后才找到问题根源，原来是因为思想工作没做到位。通过这件事，使我理解，作为班组长，要善于做职工的思想工作，而且需要不断地完善管理方法，用合理运用批评与表扬相结合，以表扬为主的工作方法，以此充分调动职工工作的积极性、主动性，从而促进职工提升自我管理能力。

三、对提升班组长管理水平的思考

（一）提升自身业务素质

班组长工作在现场管理的最前沿，肩负着现场人员管理、设備管理以及安全生产管理的责任。因此作为班组长要自身过硬，做到严抓善管，善于做好职工的思想政治工作。对自己要高标准、严要求，紧密围绕安全运输生产的实际，开展班组各岗位争创先锋岗。

（二）加强班组建设

发挥班组长带头作用，用班组长的模范行为，引导职工、教育职工、感染职工，使班组形成一个遵章守纪的有机整体，团结并带领全体职工增强班组战斗力和凝聚力，使职工自觉遵章守纪的意识和行为成为习惯，形成班组内控网络，大力检查 “两违”数量，不断加强班组自我管理意识，摆脱依赖、应付的被动管理，使班组建设形成人人负责管理、人人参与管理、人人互控管理的新局面。

（三）改进工作方式方法

班组长在日常工作和生活中，无论是安排工作还是批评班组成员，都要注意自己的言语和行为，职工在人格上得到了充分的尊重，其积极性、主动性就会得到充分的调动，职工的工作热情和班组的凝聚力才能得到提升。发现问题不单纯是进行考核，要通过分析、解决存在的问题，让班组职工在实践中提高自管能力。

四、结语

班组管理需要班组长在今后的工作实践中不断实践、探索、研究，作为班组的管理者，要做业务过硬、带头干活的排头兵，要做尊重员工、精诚团结的模范，要做班组成员的贴心人，要做善于发现员工优点的伯乐，只有这样才能把班组成员紧紧地凝聚在一起，产生巨大的凝聚力。

参考文献：

[1]徐春婕.铁路大型客运站管理系统及关键技术研究[D].中国铁道科学研究院，2014.

[2]匡文彬.铁路客运监督管理研究[D].西南交通大学，2015.

班组长管理能力提升 篇4

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.企业基业长青的根基是：× A B C D 卓越的班组长 卓越的班组 强大的资本市场 科学技术的飞速发展

正确答案： B 2.班组管理实践成就的大小取决于：√ A B C D 高级领导者的决策水平员工的自觉性

班组长自身胜任力的高低 外界环境的影响

正确答案： C 3.作为基层管理者，班组长面临的挑战主要是：× A B C D 观念新、制度新、技术新 观念新、人员新、制度新 技术新、人员新、制度新 人员新、技术新、观念新

正确答案： D 4.在企业管理中，用来感化人的是：√ A B C D 流程 职责 文化 操作程序 正确答案： C 5.在班组管理中，人的方面的工作不包括：√ A B C D 技能 考核标准 职业道德 制度

正确答案： B 6.与西方管理相比，中国的管理更强调：√ A B C D 从自己做人开始 从组织机构设置开始 从人员管理开始 从做事开始

正确答案： A 7.从乾卦的角度分析，班组管理者处于的层级是：× A B C D 初九 九二 九三 九四

正确答案： C 8.下列不属于班组长使命的是：√ A B C D 制定基层工作制度 多快好省地完成任务 安全地完成任务 创造和谐班组

正确答案： A 9.班组长的人员管理工作不包括：√ A B C D 对下级的分工 怎样分工比较合理 人事任免 负责日常考勤

正确答案： C 10.下列选项中，不属于班组长管理特点的是：√ A B C D 关注每个细节 管好九个方面 管理无小事 进行管理决策规划

正确答案： D 判断题

11.在组织结构中，班组长不是最基层的管理者。此种说法：√

正确 错误 正确答案：错误

12.通常来说，班组长在组织中只发挥基础性作用，不具有核心性作用。此种说法：√

正确 错误 正确答案：错误

13.设备保养、安全卫生等不属于班组长的生产现场管理范畴。此种说法：√

正确 错误 正确答案：错误

14.作为基层管理者，班组长既要在业务上比其他员工强，又要学会教给下级技术。此种说法：√

正确 错误 正确答案：正确

15.班组长的法定权利主要有：奖金分配权、人员调整权、建议权、评价权等。此种说法：√

班组长能力提升培训心得体会 篇5

4月13日下午，我有幸参加了旅客服务室安排的班组长能力提升培训。通过近3个小时的培训，使我受益良多，收获满满。安经理从服务工作的定义提炼出“五心归一”的服务工作理念，将服务工作的细则总结为“动、看、笑、说、心”五个字，让参加培训的全体员工感受到了如何高效细致的开展服务工作，最后，运用实际工作中发生的一些有代表性的经典案例，通过生动的讲解，让全体员工能够举一反三，带着问题去学习，带着思考去工作。通过这次学习让我认识到了自己存在的不足，我对自己提出了以下要求：

一、积极学习主动吸收，带领班组成员一起学习。

管理12要素中，首要的就是政治素养、文化知识、业务能力，这三项内容首先都是要主动学习。特别是当安经理讲到“学习态度和学习水平是一种班组行动导向和风气引领”时，让我深受鼓舞。在哺乳期期间，我虽然上的是正常班，但我仍坚持每日找出有限的时间，学习分公司、服务室各类文件来充实自己，为自己哺乳期结束后，能够尽快适应业务班的各项工作奠定基础。接下来的工作中，我将继续坚持主动学习，同时还要带动身边的同事、组员一起学习，善于和敢于向与观点不一致的同事学习，取长补短，为我所用。

二、认清自己所扮演的角色，发挥好桥梁纽带作用。

班组长是各项任务的执行者，是领导的辅佐者，作为班组长要正确领会领导的意图，服从领导指挥，还要不折不扣的完成上级下达的各项任务。要确保班组员工思想的稳定，要充分调动员工工作的积极性，督促班组成员严格遵守各项规章制度，在工作中对发现的问题要及时进行指导和解决，增强班组的凝聚力，努力营造一个团结、高效的班组，使组员用饱满的工作热情和信心去完成各项任务。

三、提高自身管理能力，学会运用科学合理的管理方法

每次上班前，充分利用班前会布置任务，然后按照计划去执行，工作结束后，要总结当天工作中的不足并及时进行改进。在日常工作中要增强责任意识，强化“严”、“实”、“细”工作措施，及时检查组员是否按规章、制度、流程操作，最大限度的发挥组员的潜能。

四、加强沟通，树立班组成员的责任感、使命感

之前在工作中对待一些组员的错误或者是工作差错，往往只是简单的进行教育，并没有静下心来想想组员之所以出错，根本原因在哪里。通过此次学习让我认识到了自己在沟通方面还存在不足，我认为沟通要讲求方式方法，对于科室领导，首先要尊重、服从，然后要适应、理解，最后要及时将工作的进展情况反馈给可是领导。对组员，要善于倾听他们的心声，积极回应，要排除个人情绪，要站在别人的角度想问题，与员工耐心的交流，营造和谐融洽氛围，打造和谐团队。

师者，传道授业解惑也。我觉得此次培训，安经理的授课给了我这样的感受，像指点迷津一样剥开一些工作中的困惑，让我内心的症结豁然开朗，学会了一些真正实用的服务工作法宝，对未来的工作有很多的指导和帮助。这个月底我将结束哺乳期的正常班，改为业务班进行工作了，在这个节点上参加这次培训，不仅对我接下来的工作起到推波助澜的作用，更让我进一步明确认知了自身角色，掌握了服务工作的理论和方法，懂得了如何加强管理能力、团队意识、领导艺术和沟通技巧，为接下来的工作打下坚实的基础。

祥云班组——雷洁

班组长管理能力提升 篇6

班组长素质能力提升培训班学习体会

XXXX年4月9日至18日，我参加了xxxx集团公司第二期班组建设与班组长素质能力提升培训班学习。学习后获益匪浅，这次培训让我们又从工作岗位上回到了课堂，接受了一次全面系统的政治、思想、文化教育，这次培训不仅是对班组建设的学习，也是对自身文化修养的一种提升，它不仅让我们大开了眼界、增长了见识；也使我们精神得到了升华，思想得到了净化。这次培训班尽管时间短暂，但课程设计合理，教师水平较高，学习内容比较丰富，给我们提供了一次难得的充电机会，是一次比较成功的培训。学员们每天坚持课间认真学习和拓展训练。通过学习，使我思想上得到了洗涤，工作上认清了方向，理论水平有了一定的提高，有许多的收获和感悟。

通过老师们的讲解使我们对班组建设的意义和重要性有了更加深刻的理解。对一些困惑自己多时的疑问找到了答案，特别是听了老师们浅显易懂的生动案例，使我明白了如果班组工作做不好对人员及设备的安全都会是一种隐患。通过拓展训练，不但开阔了视野，更重要的是明白了团队的重要性。正如老师所说：没有完美的个人，只有完美的团队。在工作中如果没有团结一致、共同协作的精神，是不可能圆满完成领导交给的各项任务的。

班组长是企业中兵头将尾式的人物。在企业生产第一线上既是战斗员，又是指挥员，既要完成一定的生产任务，又要负责班组的各项管理工作，是企业生产管理中不可或缺的最基层的领导者。现代企业对班组长的能力分享

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和素质要求越来越高，我们必须树立终生学习的信念，不断提高自己的教育培训水平，不断提升自己的教育培训能力，才能及时掌握先进的管理理念和方法，才能跟上社会的步伐，才能够不负众望，完成组织交给的各项任务，成为一名真正的合格优秀的部门骨干。在今后的工作当中，我会发挥宣传员和教员的作用，把学习到的理论上的东西应用到实际中，学以致用，按集团公司的“安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型”“五型”班组的要求去做。

开展班组核算提升管理水平 篇7

一、开展班组核算的意义

班组核算作为一项基础管理工作, 在企业的发展过程中起到了不可替代的作用。通过班组核算的开展, 彻底解决了员工的分配问题, 通过激励机制的有效实施, 充分调动了员工的积极性, 班组员工的自我控制能力得到提高, 全面提升员工素质, 使各项主要指标不断优化, 为企业的生存发展起到了至关重要的作用。

企业的发展方向和奋斗目标就是要在激烈的市场竞争中立足, 实现盈利。要实现这个目标最关键的要靠扎实的、牢固的基础管理。不重视基础管理, 不抓基础管理, 基础管理不扎实的企业就是一个没有竞争力的企业。那么夯实基础管理靠什么?班组核算工作就是其中之一。

班组核算是企业各项管理工作的落脚点和基础, 是提高员工业务素质和思想素质的有效途径。公司的目标任务如果不层层分解到班组, 不将市场的压力层层传递到班组, 那么目标任务也就成了空中楼阁, 各项管理就成为无源之水, 无本之木, 没有根基, 公司的目标任务也就不可能实现。

班组核算是企业抓基础管理永恒的主题。在某种程度上是班组核算把员工的利益和企业的利益挂到一起, 是班组核算使全体员工共同担起了企业的风险, 共同担起了企业的困难, 共同担起了企业的前途。

二、开展好班组核算工作的有效措施

1.领导重视, 全员参与。一项工作开展的好与坏, 与领导的重视程度有直接的关系, 班组核算工作的开展也不例外。开展班组核算工作, 关键在于企业一把手的高度重视。通过高层管理者的参与可以使推进工作更加顺利, 收到事半功倍的效果。

2.不断完善班组核算管理制度。一项制度的建立, 需要在理论与实践中反复认证, 不断完善, 使之达到制度化、标准化、规范化要求。制度化就是将各种程序、操作、指标、考核等项目以书面的形式进行规范, 做到一切工作有据可依;标准化就是将各项经济技术指标分解落实到位、考核到位、各项基础管理工作到位、全员参与到位;规范化是规范员工的工作行为及班组核算基础管理工作。

3.不同层面开展培训工作。通过不同形式不同层面开展班组核算培训工作, 对班组核算的全面扎实开展尤为关键。要在各个层面组织对班组核算负责人及核算员的培训, 同时各单位也以不同的形式定期对班组员工及班组的核算人员进行相关的培训, 使班组核算水平不断提高。

4.不断完善计量装备。为了使指标真正落实到人, 使核算更加准确, 要对各工序、各设备的消耗进行精确的计量。班组核算是以班组为单元进行的经济核算, 每一个班组就相当于一个独立的经济核算体, 这就需要在计量上能够明确划分班组之间、上下班组之间甚至组员之间的产量、消耗等指标。只有这样才能调动班组与员工的积极性

5.组织机构不断调整使之与班组核算相适应。为了更好地开展班组核算, 使考核更加准确科学, 让班组核算发挥更大的作用, 要不断的调整组织机构, 使组织机构与班组核算相适应。

6.与劳动竞赛、对标挖潜紧密结合。班组核算指标不仅覆盖了经济责任制的全部指标, 部分指标还与劳动竞赛及对标挖潜指标融合在一起, 班组核算结果与员工的绩效工资挂钩, 这样既提高了分配的透明度, 又解决了不同工作重复核算管理的弊端, 提高了员工开展此项工作的热情, 班组核算的开展带动了对标挖潜指标较好完成。

7.定期总结表彰, 激励员工以更高的热情投入班组核算工作。企业可以在一定时期内召开表彰会, 表彰会也是交流会, 同时又是动员会, 也是激励会, 表彰会对推进班组核算工作会起到推动作用, 对班组核算工作开展好的单位、作业区、班组、个人进行表彰, 既是对先进的一种鼓励又是对落后部门的一种鞭策, 同时通过先进单位经验介绍, 互相取长补短, 可以对公司班组核算整体水平的提升起到积极推动作用。

8.为减轻员工核算工作量, 提高核算准确性, 应用信息化进行管理。通过班组核算是核算一个班组在一定时期内各项指标的完成情况, 同时计算出考核结果, 数据量较大, 如果由人工核算工作强度比较大, 而且容易发生错误, 也会增加员工的抵触情绪。使用计算机, 通过预先设计好的公式, 只需输入实际完成的指标, 可以快速计算结果。

三、班组核算在实践中的应用

笔者所在的东北特钢集团北满特殊钢有限责任公司 (简称“北满特钢”) , 从2005年起开展班组核算工作已有8年时间, 通过开展班组核算, 使北满特钢的基础管理工作有了大幅度的提高, 各班组已形成了一套较为完善的管理制度, 班组核算现有的内容包括生产指标、质量指标、成本指标、安全管理、日常工作等, 各单位对这些指标已形成了一套比较完善的评价体系, 积累了丰富的基础数据和管理经验, 为日后班组建设和考评工作打下了坚实的基础。

为了保证班组核算工作扎实推进, 财务处组织各单位修订了经济责任制考核方案。各单位以标准成本指标为基础, 结合经济责任制考核方案将指标层层分解, 落实到作业区、班组和个人, 并把指标的完成情况与个人的经济利益密切联系起来, 为班组核算的开展及各项工作的有序运行打下基础, 力求通过班组核算手段实现公司全年成本控制目标。

通过开展班组核算, 提倡创新, 大胆改进, 在实践中找到适合自身的班组核算模式。最大限度的体现自身的特点, 在内容上不断完善, 将对降本增效有重大影响, 能够人为控制的指标要重点核算, 将那些不受人为控制或长期没有变动的指标剔除;在形式上要以方便、实用为原则, 根据班组自身的特点对现有模式做一定的改变。通过不断的创新, 使班组核算工作充满活力, 长久健康的向前发展。

通过班组核算, 多项经济指标有了明显改善, 例如:在轧钢车间安装了煤气计量表, 安装煤气表后, 根据表的瞬间流量显示, 加热工在超出加热各段仪表量作业时, 也能准确知道流量是多少, 能够科学合理的进行空气与煤气的配比加热, 杜绝了加热煤气不完全燃烧现象。并且解决了轧钢作业区班组核算煤气跟踪困难问题。交接班的两名加热班长整点抄自己的煤气表, 填写煤气消耗表, 计算出本班生产的煤气单耗, 公平、公开、公正的将实际煤气消耗分解到班组, 让班组员工了解到自己与其他班组之间的差距, 使班组、员工之间产生煤气消耗、成本节约相互竞争的局面, 目前轧钢煤气单耗为212m3, 比2007年降低近80m3。

冶炼厂的电耗在成本中占有较大比重, 通过开展班组核算, 冶炼班组设立了班组核算台账, 对每一炉生产过程进行记录, 每天下班后, 进行指标核算, 对一个班的生产情况, 班组全员进行分析总结, 通过每日、每周分析和总结, 逐步找出了电耗消耗高的原因。有操作问题的班组在操作上进行改进, 如真空前的温度控制高造成电耗高, 班组详细记录不同钢水量、不同钢种、不同包况下VD过程中的温降, 通过总结, 合理的控制真空前的温度, 降低了电耗;上下工序、生产组织影响的, 班组不能解决的, 及时反映给作业区、分厂领导。如初炼炉出钢不管包况什么情况, 出钢温度都按工艺要求的出钢温度下限控制, 在使用挖补包、新包时往往造成到精炼透气不好, 影响精炼电耗, 于是建议作业长根据包况情况, 调整出钢温度, 减少了透气不好现象对精炼电耗的影响。在一年的时间里, 精炼电耗从272度/吨降到了199度/吨。

在班组核算工作中, 为减轻员工核算工作量, 提高核算准确性, 主体生产厂逐步实现微机管理。微机管理大大减轻了核算人员的劳动强度, 提高了核算的准确性, 计算机在班组核算中的应用提高了信息化管理水平, 同时带动班组核算工作整体水平的提高。如:锻钢公司在各工段统一了计算机核算模式, 指标的设定及考核科学合理;北兴公司是最早使用微机进行班组核算的单位, 所有班组采用统一核算形式, 发展水平均衡, 核算记录填写准确、及时, 而且他们还将员工的个人考核纳入微机管理中。

班组长管理能力提升 篇8

【关键词】班组管理；6S；培训调研

漳州供电公司认真贯彻国网公司和福建省电力有限公司班组建设工作部署，结合实际，深入开展“创建标杆班组、争当工人先锋号”活动，夯实基础，树立典型，班组建设取得丰硕成果。

一、夯实基础，提升班组建设水平

加强工作组织领导 成立班组建设领导小组，切实加强对班组建设的组织领导和工作协调，认真学习贯彻国家电网公司关于加强班组建设的各项指示要求，制定关于加强班组建设的实施意见，明确工作目标和任务，利用周例会、月度工作例会等时机，强调加强班组建设的重要意义，提高干部员工对班组建设重要意义的认识。一是完善班组建设领导体制和工作机制，出台了《漳州电业局班组定级评实施细则》，且每年根据目标对工作任务分解，改变了以往班组建设责任不明、职责不清的状况，形成了“一把手”挂帅，党政工团齐抓共管的工作格局。二是结合“三定”工作，规范整合专业班组设置，科学设立岗位，配齐班组人员，使班组成员分工明确，班委会分工清晰，班组业务流程顺畅。实施了班组员工分档次薪酬分配机制，进一步激发了员工工作积极性，提高了班组工作效率。三是推广班组建设信息化管理系统，提高班组建设信息化管理水平。每月抽查通报建设信息系统应用情况，督促各班组及时完善相关模块内容。四是坚持把班组建设纳入公司中心工作同部署、同安排，并将之作为各部门综合业绩考核指标，使班组建设与中心工作同向、合拍，促进了班组各项目标任务全面完成。

6S管理提升员工素养 以6S管理为抓手，形成了环境整洁和谐、现场管理规范、物品存放定置、资料准确齐全、作业（服务）行为标准、客户服务满意的良好局面。通过生动的图片展板、案例分析等形式，亮化推广6S管理经验，从形象、行为和精神3个层面，让每位用户都能感受到真诚、规范、高效的优质服务。

强化培训提升竞争力 以职工大培训、大比武、大练兵为载体，深化“千人培训、千人竞赛、千人练兵”活动，通过开展小型多样的竞赛活动，做到全员参与、人人练兵，达到提高全员业务技能的目的。公司每年开展岗位练兵和技能比武活动，2013年开展安全·服务·发展立功竞赛活动，以班组6S管理、营销基础管理、标杆供电所标准化建设、电网项目前期工程、配网工程精益化管理和電网建设工程立功竞赛为抓手，团结和带领公司系统广大职工积极投身各项重点工作，积极发挥生力军和突击队作用，在建设坚强智能电网中无私奉献、建功立业。近年来班组员工在参加上级的竞赛中取得较好成绩。在福建省电力公司电力可靠性专业竞赛中荣获团体第三名，个人第三名和第五名。在省公司PMS系统集训竞赛中荣获团体第二名，个人专业个人第一名、第二名、第四名；省公司人力资源绩效组织专业调考获个人第二名，省公司人力资源劳动组织专业调考获个人第五名；省公司财务电价电费专业调考获个人第三名，两位员工在省公司第四届供电服务之星竞赛中荣获个人第二名、第三名，并在国网供电服务之星竞赛中荣获“国家电网公司服务之星称号。一名员工获得全国“电力教育培训新星奖”一等奖；一名员工获得福建省优秀高技能人才称号。

二、坚持技术革新，激发班组创新活力

坚持开展以“五小”为主体的班组QC活动及群众性技术创新活动。各班组立足工作实际，通过发现工作中的困难与瓶颈，积极探讨解决办法并加以实践，使班员潜能得到充分发挥，不但激发了班组的活力，更为企业带来可观的效率与效益。一是组织QC活动诊断师取证，提高QC活动组织者管理水平。组织局系统QC工作负责人参加福建省质协QC活动诊断师取证，以考促学，提高组织者管理水平，推动班组QC活动开展。二是组织QC课题研讨会。参加人员，人人带课题，现场模拟发布，接受评委点评，共同探讨增强QC小组活动水平，提高QC成果质量。三是重视QC课题注册和指导。重视对QC活动的指导，从课题的注册到成果的编写、发布，公司工会全程进行了跟踪指导。四是将QC小组活动纳入班组定级评，要求标杆班组必须注册开展QC活动。

近几年公司职工技术创新成果在海峡两岸职工创新成果展上共获得8金、6银、7铜的好成绩。56个QC小组荣获全省优秀（先进）质量管理小组。输电运检中心带电班研制的带电拆离式折叠飞车，不仅适用于35千伏-220千伏电压等级的带电作业，而且在单导线、垂直排列的双分裂导线上均可使用，对电网安全运行和提高服务水平具有积极意义，属国内先进技术。此技术的应用能使等电位作业人员进入电场更简单方便、更安全可靠，有效的满足等电位作业人员进入电场的组合间隙，在福建省电力公司系统广泛推广。

三、开展班组建设调研，解决班组管理瓶颈

为了及时了解一线班组情况，公司工会不定期深入各部门举办班组长座谈会，开展班组建设经验交流，岗位技术练兵比赛，争创岗位能手，岗位标兵等有效活动载体，不断推动公司员工队伍素质的提高和管理水平的提升，为班组建设添砖加瓦。

2013年公司工会深入开展“面对面、心贴心、实打实”服务职工在基层活动，深入一线班组慰问调研，公司领导带队，深入变电、配电、检修、输电、营销、调控、信通、安装等12个部门22个班组，分片区召开班组长恳谈会，与班组长谈心谈话，主动了解一线班组的负担、困难及要求，共收集建议132条，公司工会及时将整合后建议分发各责任部门，并积极协调相关部门给予答复和解决，及时解决了班组燃眉之急。

四、小家建设特色化，培养班组员工主人翁意识

按照“因地制宜、分步实施、有序推进”的原则，全面推动公司基层班组开展特色职工小家建设，开展亲情助力安全系列活动、组织职工家属走进企业，建立班组图书角等活动，满足一线员工读书、娱乐需要，努力营造和谐氛围，进一步促进企业与员工和谐发展。

班组长管理职能提升 篇9

课程对象：企业员工、中高层管理者

主讲老师：马诚骏

课程时间：(1---2)天

授课模式：导师讲解、大量案例分析，双向沟通、疑难解答、针对性

讲解、参与式研讨。

课程背景：

企业的快速发展，需要我们每一个管理环节都要一丝不苟，尽可能的细化企业工作流程和细节，企业进入了一个微利化时代精细化管理的阶段。落实企业目标和战略的基层管理者，怎样执行企业的战略，管理好员工团队，已经成为企业快速发展的因素。让我们来详细的分析一下，战斗在一线的班组长的职能。

课程大纲：

第一章节：班组长的角色认知

1、如何做好中间的纽带作用，保持上下的统一和稳定。

2、做好职业生涯规划，与企业发展价值观同步。

3、了解岗位的职责，拥有岗位的专业技能，具备专家典范权。

4、技能能力大于管理能力，起到带头的作用。

第二章节：自我心态调整和员工心态管理

1、什么是积极心态？----积极心态的力量！

2、讨论： 积极心态与消极心态对工作的影响？

3、员工工作中为什么没有激情，没有士气？--如何变消极为积极？

4、如何打造积极的团队倍增公司绩效？

5、员工如何建立积极的信念打造无敌团队？

6、如何通过建立积极的心态消除员工存在的陋习

第三章节：心态管理--勇于承担责任，快速成长自己

1、你在为谁而工作？定位不同，结果差别甚远！

2、责任越大，成就越大！不好好工作，谁的损失最大？.3、给现代员工的忠告：站在公司的角度想问题，你的人生立即开始扭转！

4.患难见“忠诚”，谁是与公司共命运的人

5、放弃责任，就等于放弃成长！承担责任是一个人成熟的标志！

6、你承担的责任越大，你的成长空间也就越大

第四章节：如何建立上下畅通的沟通渠道

1、如何向上沟通的方法和技巧（时间、地点、对策、结果分析等）

2、向下沟通的方法和技巧（了解、反思、责任、方法、意见、共谋等）

3、同岗位的班组长的沟通方法和技巧（主动、协作、双赢、利弊等）

4、合理的沟通掌握的几个要领和模式

第五章节：生产计划和目标管理

1、如何制定合理的计划表格和方案，标准化和流程化

2、怎样合理的分解计划

3、了解时间计划的的干扰因素，做有效的处理

4、制定日、周、月计划书，将目标分解

5、影响计划的案例分析

6、对于计划的变动的处理，做好危机处理

7、根据计划有效控制时间

第六章节：如何做到有效地执行

1、什么是执行力，影响执行力的原因

2、有效地执行从自己开始。

3、如何培养个人的人格魅力，具备团队的凝聚力。

4、执行的标准和策略方法。

5、团队建设的几个基本要素。

第七章节:如何打造班组长的职业化特长

1、如何具备专业化水平和多元化发展？

2、职业化专长的几个重要指标。

3、塑造长于员工的几种性格，养成习惯行为。

4、如何缓解员工的压力和情绪管理。

加强班组建设提升班组管理水平 篇10

第一、加强班组建设要建立健全班组规章制度

没有规矩不成方圆，没有制度就没有管理的标准可循。以公司及车间各先项规章制度为标准，制定出符合本班组规章制度。一个班组若没有清晰的制度，所有的员工都会率性而为，所有的工作都无法正常有序的进行。所以建立健全班组管理制度是搞好班组管理工作的前提。班组规章制度规范员工的行为，按工艺流程、岗位及工艺指标要求规范员工的操作行为，使员工在工作中各司其职，完成公司及车间的下达的各项工作任务。

第二、加强班组建设要重视全员参与，搞好班组成员的团结。班组建设不仅是班长个人的事情，更是班组全体成员的事情，必须要充分调动起班组成员的积极性。一个班组，最重要的就是团结，最需要的就是凝聚力。而关心班员生活是抓好各项工作的重要基础，是班组成员之间相互团结的纽带。还要注重员工的精神生活，及时了解员工的思想动态，员工遇到的困难与困惑，班组及时解决或员工之间进行多沟通多交流，班组解决不了的及时反映给车间领导进行解决。进而使员工踏实认真的工作，无后顾之忧。

第三、加强班组建设要重视学习型班组的建设。

班组建设要持之以恒就必须加强学习，才能提供可持续发展的动力。这就要求每一名员工必须加强业务理论、操作技能的学习，提高业务知识技能和文明操作水平；加强科学文化知识的学习，陶冶情操，提升自身修养。通过不断的学习，将班组成员培养成“三懂四会”（懂性能、懂原理、懂结构、会操作、会检查、会保养、会排除一般故障）的人才。用掌握的知识解决工作中出现的问题，做到学以致用，要善于总结工作中的经验，不断提高班组业务技能及操作水平。“榜样的力量是无穷的”，“火车跑得快，全靠车头带”。所以班长首先得以身作则，有过硬的业务水准，才能做好模范带头作用，才能比较权威地检查全班人员的工作质量操作规范，才能发现问题并及时准确地处理。班长应以实际行动带动班组成员全面提高业务知识。在实际工作中，有目的的开展如操作交流、技术探讨等活动，使班组内形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，还可以鼓励员工不断地自我充值，不断地丰富文化内涵，那样每个员工都会感觉到其实工作也不是那么枯燥乏味，每一天都是不同的一天，都是上进的一天，是收获的一天，都会感受到成长与发展的快乐。

第四、加强班组建设要以 “5S”现场管理为标准

结合实际依据生产现场公司及车间的各项管理要求，在班组内推广“5S”现场管理工作法，从设备管理及卫生、备品备件存放、工器具的摆放、集控室布置摆放到标识标牌、环境卫生等都统一规范，使生产现场整齐划

一、井然有序、方便生产。把安全学习、班前班后会、日常安全巡回检查、开展“反三违”活动和组织安全事故演练等作为班组经常性的工作，强化员工安全环保意识，确保安全生产、文明生产。第五、加强班组建设要重视班员思想建设

加强思想文化建设是做好各项工作的必要前提和根本保证。“思想是人的灵魂”。思想健康灵魂才健康。班长要带头树立正确的人生观和世界观，不轻视自己的能力，也不轻视自己的岗位。其实不管岗位如何，大家都要确信，我们的工作是有利于企业，有利于社会的。要认识到自己工作的重要性，以本职工作为荣，以尽职尽责为荣，以完成公司及车间领导下达的任务为荣。

大力提升班组长队伍建设素质 篇11

班组长队伍基本状况

热电生产中心现有27个班组，其中24个运行班组，有正副班长50人。其队伍素质有如下显著特点。

综合素质较高。长期以来，在仪化公司企业文化和热电专业严格规范管理的长期熏陶和培育下，使这支队伍成长为一支素质高、责任感强和职业道德好的队伍。队伍中35%是党员，在生产管理中，他们具有强烈的使命感和责任感，吃苦在前，奉献在前，发挥先锋模范作用，涌现了一批劳动模范、优秀共产党员、技术能手，在他们身上体现了工人阶级的道德情操和先进性。

掌握纯熟的职业技能。他们中90%是1983年、1984年招工进厂的工人，97.9%具有高级工以上技术等级，10人具有技师和高级技师技术等级，94%是60后40岁以上的老师傅。他们在生产现场摸爬滚打几十年，将青春献给了仪化，在工作实践中炼就了纯熟的技能，装置构造、设备部件早已印入他们脑海。27年来，热电中心从未间断过平稳运行，与这批平均年龄45岁的班组长、老师傅勤恳扎实、精心操作是分不开的。

具有严明的职业纪律。热电中心自投产以来，自动化、连续性的生产和紧张的工作节奏以及电力行业统一规范、严格有序的管理，潜移默化地改造他们的思想和行为。形成了这支队伍良好的统一性、整体性、组织性和纪律性，养成了严谨规范、恪尽职守的职业行为。

具有较强的进取精神。这批班组长素质高，对企业的认同感强，有着与企业同甘苦、共命运的价值取向和为企业贡献智慧和力量的愿望。37.5%的受访者表示当单位领导水平差，愿意接受群众推选，当干部应有所作为；79.1%希望通过公开竞聘到一个新岗位工作，认为竞争上岗的关键是个人的综合能力和素质。

但要看到，仪化热电中心自上世纪90年代中期以来就没有招工，缺乏新鲜血液，造成了班组长队伍年龄偏大，没有梯队，面临青黄不接的问题。仪化公司作为独立的工矿区，长期受计划经济影响，比较封闭。热电中心作为仪化自备电厂，人员相比主体生产中心发展空间更少，人员流动更慢，思想相对封闭，视野相对狭窄，对外部事物、外部世界变化反应较为迟缓，使班组长队伍呈现以下“两难特征”。

稳健有余，激情不足。人到中年看问题周到细致、做事严谨沉稳、责任感较强，同时也容易“不温不火”。一些班组长看到仪化这几年发展缓慢，自己晋升无望，看不到什么希望，便缺乏工作热情和激情。

勤劳敬业爱岗，管理技能缺乏。在生产运行中，他们勤勤恳恳、兢兢业业。79.1%的表示在生活区获悉装置发生险情，会第一时间赶到现场，但在工作中，一些班组长管理能力不强，办法不多，习惯“单打独斗”，缺乏组织生产运行、协调员工的能力。在绩效考核和管理制度执行时，存在摸不开面子，“得过且过”的思想和行为。

职业技能纯熟，职业精神缺乏。这批班组长经历了仪化改革发展的风风雨雨，个个不仅是兵头将尾，也是生产运行的“当家里手”，但很多班组长没有把自己的技能和敬业精神转化为组织绩效，没有意识到自己是“管理者”的角色，缺乏职业化素质和职业精神。

自律意识强，学习意识弱。他们因有较强的自律能力，才被选择到班组长岗位的，但是人到中年，容易凭经验看问题干工作。加之，这批人文化水平偏低，只有4人具有大专文化程度，还有3人只有初中文化程度。对学习新工艺、新技术有为难情绪，对管理方式、工作思路缺乏创新意识，同时公司、中心在晋升技师、高级技师的激励政策有待完善，也影响他们学习钻研技术、岗位成才的积极性。

待遇相对偏低，影响队伍稳定。以汽机、电气、锅炉三个主装置为例，班长的岗位档级一般是7.3、7.4，而技师是7.4、7.5，高级技师一般是9.4。96%不满意当前的工资收入，班组长发挥的作用和付出的劳动相对于技师、高级技师而言，显然要大一些。锅炉装置点多线长，工作条件十分艰苦，人员在运行班组中最多，平均每班29名，管理协调难度大，一些班长认为还不如钻研技术，取得高级技师任职资格，不安心岗位工作。

在多年的实践中，我们深深地体会到，班组作为企业各项工作的着力点，是企业全部工作和战斗力基础的基础。班组是企业的细胞，班组长就是企业的细胞核。抓住了班组长就抓住了基层工作的着力点。针对班组长队伍中存在的问题和薄弱环节，2010年3月以来，我们通过个别交流、抽样调查、交流研讨、加强培训、选树典型等形式，有针对性地加强班组长队伍建设，取得了显著的成效。

加强班组长队伍建设的措施和初步成效

在政治上引导和关心培养。对班组长政治上关心，首先是加强对班组长的政治引导，我们建立健全了领导联系班组制度、参加交接班制度、联系点制度等。进一步拓宽联系渠道，定期与班组长谈心，把他们的思想和行动统一到公司、中心的大政方针上来。在工作中，让他们积极主动、不等不靠。去年以来中心党政领导结合维护稳定工作、企业文化讨论和遵章守纪年等活动，多次给班组长讲课、组织专题交流，并动员班组长撰写体会文章30多篇，为班组长统一思想、凝心聚力、激励斗志发挥了重要作用，使公司、中心的大政方针落实到班组。

中心加大对班组长的培养力度。两年来，中心共推选4名公司劳模、公司五一奖章、公司优秀共产党员，指标全部分配给了优秀班组长。对取得全国性先进荣誉、有突出贡献、具有特别技能的班组长，以班组长名字命名班组，营造了学先进、当先进、赶先进的氛围；同时在班组长中，加大入党积极分子培养力度，优先培养班组长入党，把优秀班组长培养成党员，把党员培养成优秀班组长；去年以来，中心还运用报刊、电视、杂志等宣传媒介，大张旗鼓地钱海欣等优秀班组长的事迹，有效调动了广大班组长岗位建功立业的积极性。

引导班组长调整好心态。班组长作为单位和家庭的中坚，承载着工作和生活的双重压力，在面对社会上思想多元、文化多元、信息网络化的特征，使职工思想容易造成困惑、浮躁、失落的情况。中心党委、工会采用以心理疏导为主要形式的双向的思想政治工作方法，通过集体、个别、公开及私下谈话、谈心等形式，引导班组长发挥中年人的成熟和睿智，以良好的心态认识社会、领悟人生、完善人格，摆脱困惑、浮躁、失落。用正确的心态坚持责任与利益的统一，激情与稳重兼备，思想与行为的一致，当好“兵头将尾”。

增强培训工作的针对性和实效性。近半数的班组长认为在工作中取得成绩时，最希望的激励方式是参加学习培训。中心按照“缺什么、补什么”、“干什么、学什么”的原则，建立和完善了班组长定期培训制度，以现场学习为主，脱产培训为辅，以实际操作为主，理论学习为辅，切实提高培训的针对性和实效性；中心完善班组长培训体系，根据班组长需求和队伍实际状况，从2010年7月举办班组长培训班开始，采取专题交流、领导帮带、拓展训练等形式，把班组长作为班组的直接管理者和责任人，以提高履行岗位职责、岗位技能为重点，提高了班组长的现场管理水平和解决问题能力。

培养树立良好的职业精神。班组长最大的角色，首先要明确自己是“管理者”的角色，这是班组长与岗位能手、普通员工的最大不同。班组长不仅在于自身业务能力强，技术底子厚，而且要通过有效管理、协调、激励、督促，带领班组员工共同完成任务。因此，班组长“不要不把自己当成干部，首先要自己把自己当回事。”中心党委、工会在班组长培训班上、在班组长骨干会议上，引导班组长把当好兵头将尾作为人生的态度，强化自己的职业精神，以高度的使命感和责任感，把干好班组长作为自己的事业和人生追求。

提升管理技能。我们着重培养班组长具备四种能力：一是管理能力，这是基层管理者必需具备的能力。中心通过加强班组长计划组织、员工配备、工作指导与领导、控制等方面能力的提高，以确保各项工作的实施和受控。二是思想工作能力和沟通能力，“抓生产从抓思想入手，抓思想从抓生产出发”，针对当前员工关心的热点、难点问题，班组长在大力沟通疏导、解疑释惑、化解矛盾、理顺情绪，同时要关心职工的生活，维护职工的利益，想方设法为职工排忧解难，达到统一思想、振奋精神的目的。三是学习创新的能力，引导班组长克服任务重，没时间学，学了用不上等模糊认识，改变凭经验办事，吃老本的现象，提升学习创新力。中心建立了激励机制，结合班组管理竞赛活动，开展班组长技能业绩排名活动，奖励优秀班组长，把班组长的岗位技能作为分配的主要因素之一，改变不愿学、被动学的局面。四是专业技术、业务能力和自律能力，这是当前班组长基本具备了的能力，但班组长要不断充实更新专业知识，掌握新知识、新技术，满足企业发展和科技进步的要求。

尽力拓宽班组长成才渠道。按照“技师是干出来的，不是考出来的”思路，以岗位业绩和技能作为选拔技师、高级技师的主要标准，我们重点在班组长和生产骨干中，加大工人技师和高级技师培养力度。2010年中心选拔锅炉装置运行副班长李斌、汽机装置运行班长张云飞为高级技师，在中心已培养的4名高级技师中，其中3名为运行班长。把优秀班组长培养成高级技师，把高级技师培养成优秀班组长，使管理与技术完美结合在一起，形成局部顶尖示范效应，使班组长觉得有干头、有奔头；同时，中心努力争取公司有关部门的政策支持，优化技师、高级技师的布局，不仅要在主装置设立高级技师、技师岗位，在辅助装置也增设技师岗位。

在待遇上对班组长奖惩分明。中心、装置根据班组管理竞赛和班组长技能业绩排名情况，按照班组工作考核办法，加大奖惩力度，让先进班组长得实惠，以先进促后进；对连续两年被公司评为“工人先锋号”的班组，班组长享有被推荐为公司级先进个人的优先权；2010年以来，锅炉装置运行二班、燃料装置运行四班被授予公司“工人先锋号”。

（作者系中国石化仪征化纤股份有限公司热电中心党委副书记、副厂长）

（责任编辑：陈海峰）