11班组建设与班组长管理实战（精选11篇）
整理时,要根据物品的什么来决定取舍?
A.价值
B.购买使用价值
C.是否占空间
D.是否能卖好价钱
答案:B
第2题
6S活动推行中,下面哪个最重要?
A.人人有素养
B.地,物干净
C.工厂有制度
D.生产效率高
答案:A
第3题
不属于作业日报的管理的是？
A.作业日报的不常见问题
B.作业日报的设计要求
C.作业日报的填写
D.作业日报的管理
答案:A
第4题
以下不属于七大浪费的是？
A.资金的浪费
B.人员的浪费
C.效率的浪费
D.资源的浪费
答案:D
第5题
下列哪种文化企业最有执行力
A.为老板打工的文化
B.为自己打工的文化
C.为团队做事的文化
D.为信仰而战的文化
答案:D
第6题
谁承担6S活动成败的责任?
A.总经理
B.6S推行委员会
C.车间主任
D.公司全体员工
答案:D
第7题
下列选项中不属于班组长权限的是？
A.员工调配权
B.本班组的绝对指挥和管理权
C.购买设备权
D.合理化建议权
答案:C
第8题
整理主要是排除什么浪费?
A.时间
B.工具
C.空间
D.包装物
答案:C
第9题
班组长的职责主要包括
A.事务管理
B.生产管理
C.辅助上级
D.车间工作
答案:A,B,C
第10题
全面生产保全（TPM）追求的目标是
A.故障零化
B.不良零化
C.成本零化
D.事故零化
答案:A,B,C,D
第11题
以下说法正确的是？
A.呆料是指能用，但放久的物料
B.废料是指不能用的物料；
C.人工成本不属于企业成本；
D.班组长影响着决策的实施。
答案:A,B,D
第12题
企业是由哪六大要素组成的：人员，材料，设备
A.资金
B.环境
C.方法
D.信息
答案:B,C,D
第13题
看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.答案:正确
第14题
班组设备的日常“三级保养”中班组长是负责一级保养的。答案:错误
第15题
班组长是现场管理的第一责任人。
答案:正确
第16题
经济核算应该透明化与可量化。
答案:正确
第17题
班后总结是指订单完成后的总结，班后会的管理。
答案:正确
第18题
品质的“三不政策”是指不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。
答案:正确
第19题
管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。答案:正确
第20题
企业生产制造过程就是产品成本的形成过程 答案:正确
第21题
提高质量就意味着增加成本。
答案:错误
第22题
零库存对企业是有害的。
根据素质冰山模型理论, 胜任力由“知识、技能”等水面以上“应知应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、驱动力”等情商部分组成。“知识、技能”等明显、突出、容易衡量, 但对于一个胜任其岗位的员工来说, 最重要的是隐藏在水面以下的因素, 它们不易触及, 难于测量。从目前班组长队伍现状来看, “知识、技能”部分, 由于领导重视、管理得当、措施有力, 呈现出学历结构优、专业素质强的特点;“综合能力和个性、价值观”部分, 难以准确分析, 但是这部分对于班组长队伍建设的作用至关重要。要在继续做好“知识、技能”等显性部分的基础之上, 大力提升“综合能力和个性、价值观”等隐性部分, 着力培育一支具有领导力、执行力和创造力的高素质班组长队伍, 重点完善班组长选用机制和健全班组长培养机制。
一、完善班组长选用机制
1. 加强班组长选拔管理
明确规定班组长选拔、任用的条件, 规范班组长选拔程序, 提倡竞聘上岗, 提质增效, 保证班组长队伍整体素质。从思想道德品质、职业责任意识、专业知识技能、管理执行能力等方面规范班组长选拔、任用的条件。根据实际情况, 既要提倡民主推选, 通过“八仙过海发现人才“的方式, 从技能标兵、岗位模范、先进个人中选拔班组长;也要提倡竞聘上岗, 通过自我展示、公开竞争、组织考察的方式, 从员工中选拔综合素质高、竞争能力强、年龄结构优的员工充实到班组长队伍, 从而实现将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀青年人才选拔到班组长岗位上来, 优化班组长队伍年龄结构, 推动班组长队伍年轻化, 增强班组长队伍整体效能, 形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局, 保证班组长队伍储备优势和整体素质。
2. 规范班组长责权利
进一步推动岗位标准化, 从工作内容、工作职责和工作流程等方面进行分析与设计, 根据企业发展的需要, 科学制定班组长岗位规范, 落实保障班组长待遇, 保证职责和权利相互统一, 以利于班组长组织开展工作。一方面, 完善以班长为核心的班组生产、管理、协调机制, 明确其作为班组目标、班组计划、班组建设等方面第一责任人的义务, 督促其带领班组成员完成各项班组任务;另一方面, 积极支持班组长在职责范围内严格考核、严格管理, 大胆地开展工作, 合理授予其在班组任务安排、班组员工考核等方面的合理权利, 为其提供有效地手段, 激励班组员工完成各项目标任务。
3. 实行动态考核管理
建立班组长的激励机制, 落实相应奖惩措施, 将班组建设工作纳入单位绩效考核、工会考核、班组及个人评先中, 加大目标完成情况的奖励和考核力度, 奖勤罚懒, 用一套行之有效地动态考核机制, 激励班组长工作动力。对于群众公认、业绩突出的班长, 注重给予综合激励:在岗位提升方面, 畅通基层人才发展通道, 将班组长的培养与管理纳入到企业的人才管理中去, 在调任管理岗位、提拔任用、评聘技能专家人才时, 班组长可优先考虑;在荣誉授予方面, 通过评选“优秀班组长”、推荐劳动模范、组织疗 (休) 养和学习培训等形式, 增强事业心和荣誉感;在物质激励方面, 加大收入分配倾斜力度, 建立健全班组长的绩效管理机制, 提高班组长的薪酬待遇。
二、健全班组长培养机制
1. 建立班组长职业规划
应结合企业的发展需求和个人在技能、性格、爱好等方面的实际情况, 建立班组长职业规划。提升班组长队伍技能水平, 优化班组长队伍技能与职称结构。有条件的情况下, 实施轮岗培训, 推动班组长成长为精通本专业的“专才”、与本职工作有关专业的“通才”, 做一名复合型人才, 不断提高班组长组织协调能力、指挥能力、沟通协调能力、和创新实践能力, 推动班组长逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。加强班组长队伍管理、考核, 将政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层班组长充实到企业各级管理岗位。通过加强班组长队伍建设, 实现队伍素质提升, 为公司科学可持续发展积累能量。
2. 健全培训管理机制
采取针对性培训、现代管理能力培训、组织班组长学习交流, 全面提升班组长综合素质。“只用不养”是班组长成长成才的瓶颈。根据工作安排和班组长个人特点, 有针对性地安排班组长参加学历培训、专业技能培训, 提升培训针对性、有效性。大多数班组长因为技术水平突出走到了管理岗位, 这些班组长在技术上能独当一面, 但是仅仅这样还不能成为一名优秀的班组长, 开展班组长管理能力专项培训, 学习绩效、安全、质量等方面的现代管理方法和技巧。
3. 重视后备人才管理
加强班组长后备人才的选拔和培养, 提高班组长后备人才储备, 建立班组长后备人才库, 形成合理的人才队伍梯次结构。加强班组长后备队伍的培养, 在基层一线员工中, 选拔职业素养、业务技能、工作作风、岗位业绩比较突出的员工充实到班组长队伍中去, 实现班组长选拔机制班科学化。结合班组标准化建设实际, 制定后备班组长的培养教育规划, 建立后备班组长选拔机制。通过班组考核、员工评议、基层民选、组织考核、网上公示等形式, 确定班组长后备人选, 建立“班组长后备档案库”。后备班组长实行动态管理, 一年一考核、一年一推荐, 随时更新调整后备人员档案。激发员工积极进取的热情, 不断提高班组长后备队伍的综合素质和管理水平。
班组长队伍建设与管理是企业管理的重要基础, 只有切实建立健全有效地选拔、管理、激励、约束机制, 才能充分调动班组长的积极性和创造性, 不断加强基础管理, 提升班组管理水平, 促进班组建设成为业绩突出、标准更高、创新力强的一流班组, 提高企业精益化管理水平。
摘要：随着电力企业坚强智能电网的有效推进、“三集五大”体系的逐步建成, 初步建立了集中、统一、精益、高效的现代企业管理体系, 基本实现了从分散到集约、从传统到现代的战略转型。在向扁平化、运行柔性化、联系网络化趋势发展的过程中, 作为“兵头将尾”的班组长, 角色关键、作用重大, 加强其队伍建设愈显重要。本文坚持建管并举、量质并重的原则, 与时俱进的理念, 对新形势下如何提升班组长队伍建设和管理水平, 做了一定的探索与研究。
关键词：电力企业,基层班组长,建设与管理
参考文献
关键词：企业 班组建设 管理
班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点。只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化,企业才能稳步发展。只有班组充满生机,班组成员的积极性、主动性和创造性被激发，企业才会有活力和后劲,才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。
1、如何加强班组建设与管理
当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得十分必要和紧迫。如何加强班组建设和管理呢。
(1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置。
不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深,决心就大,自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的。
班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党、政、工、团同心协力,齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导,哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松,什么“只要多发奖,不用抓思想”,“大道理一筐,不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此,针对这种现象要进行认真分析,经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。
(2)抓基础,完善班组各项管理制度。
班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化、规范化、制度化、主要应做好以下几点:
①选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
②开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动、制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验、表彰先进、树立典型。
③建立必要的规章制度。没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度,如质量管理、目标管理、考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务、作业程序等,形成制度,颁布执行。同时要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
④开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容,发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动,为班组建设献计献策,主动改进工作方法,开展民主评议活动,体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。
2、抓关键,培养提高班组长素质
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干。在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用。
3、抓根本,加强班组思想政治工作
班组是企业的基础,党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义。同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。
在实际工作中,要以坚持和宣传政治学习制度为突破口,以开展谈心活动为重点,使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效。二是要解决工学矛盾,落实学习时间。三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育。
班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化,同时也应该有属于自己的“班组文化”,若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能。
谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法。班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果。这一活动的开展,可疏通思想,增进感情,可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。
4、抓深化,增强班组管理的科学性
班组作为企业最基层的管理单位,工作由党、政、工、团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象。因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点。
(1)坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成。
(2)抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平。
(3)大力推行现代化管理方法。首先是推行全面质量管理,通过质量管理活动,逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。其次是推行目标管理,将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开,直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实,且有利于工作的检查和考核,保证工作能按计划有目的地进行。第三是推行安全系统工程。使班组安全管理由过去的事后分析、处理,发展到事前的预测控制,从而大大提高安全文明生产水平。
一、从优秀走向卓越——认识“五型”班组
1.当前班组管理面临的挑战和机遇
2.创建“五型班组”,打造一流的员工队伍
3.五型班”班组管理的内核
4.当前各种班组长的画像
5.卓越的班组管理的特征
6.现代企业对班组长的素质要求
二、学习工作化、工作学习化—“学习型”班组
1.走出学习型班组的十大智障
2.学习型组织的目标：做到学习工作化、工作学习化
3.确立班组的共同愿景”
4.用系统的方法思考——提高解决问题的能力
5.自我超越：实现心灵深处的热望
6.改善心智模式：新眼睛看世界
7.团队学习：激发群体智慧
8.建立班组学习体系
9.建立班组管理体系
10.“每日一题，每周一练”
11.新时代下的“师徒模式”
12.“多技能化”与员工成长
三、安全生产重于泰山——“安全型”班组
1.“我要安全”、我会安全”、“我能安全”
2.事故现场展示
3.安全事故直接与间接所产生的损失：
4.安全之冰山理论
5.班组长的安全责任
6.如何培养员工的安全意识
7.基于行为的安全管理
8.员工自我安全管理
9.现场安全监控
10.安全生产管理实战技巧
11.工作安全四阶段法
12.预防安全事故的三大利器
13.处理灾害事故的方法
四、人造环境,环境育人——“清洁型”班组
1.班组长成为一名三现主义者，2.6S管理创建清洁型班组
3.何为6S管理
4.6S日常管理内容
5.6S管理的展开步骤；
6.6S实施的技巧
7.红牌作战
8.定点摄影
9.早令
10.目视管理
11.油漆大战
12.看板管理
13.愚巧法
五、杜绝一切浪费-——“节约型”班组
1.班组长中浪费的现象
2.分解成本指标到班组、员工
3.不要“提前和超额”
4.“库存是万恶之源”
5.怎样消除“等待”和“运输”
6.第一次就把事情做对
7.工序分析应考虑问题
8.“增值活动”和“非增值活动”
9.取消、合并、简化、重排
10.成本控制四个核心方法
11.生产成本系列控制表
六、同心同德，协作奋进—“和谐型”班组
1.和谐班组班组长素质要求
2.自我心态调整
3.班组之间成员如何有效沟通
4.个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建
5.有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会
6.人际关系的基本原则
7.冲突问题的来源
8.如何表扬下属
9.了解自己的人性特征
10.人际问题发生原因，后果
11.如何沟通与激励
12.常见的问题员工的类型
13.问题员工离职成本分析
14.问题员工管理实用技能
15.问题员工管理注意的事项
16.如何管理“不听话”的员工.17.如何管理““有背景”的员工
18.…………………………..第二部分 “五型”班组创建的基础——班组长胜任力提升
一、如何有效地辅助上司
1.与上司处好关系的三个原则
2.怎样接受与执行上司的指示
3.怎样说服上司
4.如何推销你的建议给上司
5.如何及时向上司反馈反面意见
6.怎样了解上司的期望
7.怎样赢得上司的赏识与依赖
8.如何与异性上司相处
9.如何与各种类型的上司相处
10.绝对服从上级的前提条件和原则
11.服“现官”还是服“现管”
二、如何有效的激励领导下属
1.下属有哪些需求 ?
2.需求不满会产生的行为
3.如何管理新时期员工
4.感觉不公平的 5 种反应及对策
5.有效激励下属的方法
6.与现场员工的沟通技巧
7.如何培养员工问题意识
8.如何建设成功的团队
9.如何对员工实施奖惩
10.员工教导（OJT）
11.新员工的培训
12.岗位员工的培训
三、如何进行有效的时间管理
1.缺乏时间管理意识的征兆
2.为什么说一线生产主管必须做好时间管理
3.有效的时间管理的几个步骤
4.生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？
5.从时间管理中对我们的成本思考
四、如何进行有效的管理沟通
1.沟通的重要性
2.管理沟通的方式
3.管理沟通基本概念
4.沟通的三个要点与步骤
5.如何避免现场管理沟通中的误区
6.如何与上级沟通
9.如何与下属沟通
10.如何与平级同事的沟通技巧
五、发现问题和解决问题的方法与流程
1.如何面对问题
2.头脑风暴法应用
3.现场管理人员应有的问题意识
4.特性要因图的使用技巧
5.解决问题的主要步骤
6.PDCA问题解决流程
7.什么是5WIH？什么是5Why？
8.挖掘问题的类型和问题的再认识
管理制度
1、目的通过各种形式的安全活动，确保职工的人身安全、设备安全、工艺安全、实现生产的安全稳定运行。
2、适用范围
适用于公司所有管理部门、班组。
3、职责
3.1各部门负责组织本部门安全活动的组织管理。
3.2安全部负责组织各部门制定安全活动计划。
3.3安全部负责对各部门安全活动进行检查。
4、活动内容、形式及要求
4.1 各级领导应对员工进行经常性的安全思想、安全技术和组织纪律性的教育，增强法制观念，使员工自觉的遵守、履行安全职责，确保安全生产。
4.2 安全部、企划部应通过组织员工学习，利用录像、电影、宣传画、事故展览等多种形式，广泛地对员工进行安全教育。
4.3设备大修和重点项目大修，安全部配合主管部门和检修单位，进行停车前停车中、检修前和开车前专门的安全教育，确保安全检修。
4.4 对重大危险性作业，作业前施工部门必须按预定的安全措施和要求，对施工人员进行安全教育，否则不得进行作业。
4.5 有计划的开展安全活动和基本功训练。安全部结合安全生产实际，组织各部门制定管理部门、班组月度安全活动计划，规定活动形式、内容和要求。
4.6车间班组安全活动每月不少于2次，每次活动时间不少于1学时。公司负责人应每月至少参加1次班组安全活动，车间负责人及其管理人员应每月至少参加2次班组安全活动。
4.7管理部门安全活动每月不少于1次，每次活动时间不少于2学时。
4.8班组安全活动应有负责人、有计划、有内容、有记录。
4.9车间班组活动具体内容及要求：
4.9.1每周学习一次有关安全生产、工业卫生方面的规章制度； 4.9.2每月召开一次安全例会总结经验教训；
4.9.3认真执行交接班制度，做到班前讲安全、班中落实安全、班后总结安全；
4.9.4熟悉所在岗位的设备、工艺流程、安全技术操作规程，实现安全生产； 4.9.5严格遵守劳动纪律，不脱岗、串岗、睡岗、班前班中不喝酒； 4.9.6负责本班防护器材、安全装置和消防器材的日常管理工作，使之灵活好用；
4.9.7严格巡回检查制度，发现问题及时处理，不能处理的及时上报班组长； 4.9.8严格按安全技术操作规程操作，杜绝违章作业； 4.9.9积极参加各种事故分析会议和安全竞赛活动；
5、安全活动的监督检查
安全部每月至少1次对安全活动记录进行检查，并签字。对未能按计划要求进行活动的部门限期整改，必要时进行处罚。
内容提要：
本文综合运用了管理学、生产运作管理、人力资源管理等方面的知识，结合个案现状，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维进行论述，最后通过案例引发对我们企业的启示。
关键词： 现场管理 班组建设 精益生产 6S
前言
我们能经常看到或听到有人抱怨：“现场员工素质太低，什么事都做不好”。在很多绩效管理的资料里，许多人力资源管理专家，都没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。实际上有着类似问题企业不在少数。如何让现场员工动起来，规范和提高现场基础管理水平？ 一．问题的提出
走进我们的企业确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，JIP（精益生产方式）、OA、金蝶K3等信息化手段也成为企业的必备工具，企业战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。但当我们来到现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具等总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，人为差错据高不下,安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有过清闲。甚至抱怨、怀疑员工素质是否太低、现场管理人员的能力是否存在问题？企业外表虽光鲜，但内部基础管理却是存在许多问题，竞争力就可想而知了。
二、工厂目前的现场管理现状及分析
1、工厂现场管理现状
我们厂是一家有着近四十年发展历史的典型的中小型国有企业，员工1500人左右，生产部门是六个车间，每个车间有6-8个班组不等，每个班组有15-30人左右。现场管理模式在国内众多的中小型生产企业里面应是比较典型的，在现场我们可以看到工厂不同时期推行的不同管理方式的痕迹。
上个世纪末全国上下轰轰烈烈学邯钢，我厂也不例外，学邯钢成本倒推，并大力推行，以此为契机，努力降低工厂各环节的生产成本和工作成本，目前来看也谈不上让人满意。工厂质量部门曾红开展定置管理同，绘制了车间平面布置图挂在车间门口，可现今你如果按照这张图去走可能会迷失方向；技术部门编制的工艺操作规程仍贴在各岗位上，但看得出已很久没人碰过；有关部门在车间也挂了“安全第一”等标语，安全承包也是工厂安全管理的主要方式；班组有成本台帐，各项班组活动的记录本，但上面只是寥落记了几笔；另外工厂04年开始推行的现场5S管理，从工厂5S检查通报中，找出被检单位出现频率最高的二类问题（见下表）进行统计分析，我们发现虽然工厂推行5S现场管理已有一段时间了，但存在问题一是“不清洁、有灰尘”仍居高不下。从各单位自查结果（工厂要求每周一次）看，大部分单位5S工作仍停留在“表面上”，部分员工仍误解为5S以打扫卫生为主。从“摆放乱、多余物”问题上看，不知道多余物该往那里放？怎样放？主要还是没有定置标准，没有将三定原则（定点、定容、定量）落到实处。其实质没有深刻理解推进5S管理的“精髓”。
工厂5S检查检查时间被检单位数量存在问题被发检生单问位题%占不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐04年四季度05年一季度05年二季度05年三季度05年四季度06年四月06年五月06年六月1261250%100%97478%45%107870%80%441100%25%442100%50%1391170%85%22201291%55%17131576%88%
不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐之所以说“看到各种管理方式的痕迹”，是因为这些管理方式都不能在现场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。如果我们找一些现场管理员和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说“完成生产任务，当然还得注意安全和保证质量”。他们的回答是正确的，但如果继续问下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。
这就是我们工厂的现场管理状况。现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，常此下去，现场没有什么变化。
2、问题症结
现场管理处于这种状况，症结在哪里呢？
①．现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。②．最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求，亦步亦趋，跟着感觉走，不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果更不关心。
三、持续改善现场问题的措施
通过前面的分析，我们已经找到了现场管理的不足，并找出了现场管理不能持续改善的症结所在。那么就要找到一个全面的、系统的现场管理的理论体系，这个体系应涵盖一个现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个企业或工厂增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。当今在企业成效显著的的现场管理体系—精益生产体系。
1、首先应根据工厂车间的生产特性成立了精益生产项目组，从各车间或班组挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人（目的：保证项目的务实和可操作）。项目组对精益生产理论体系进行深入的学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面建立了现场的业务和指标体系，系统的明确现场管理要开展的所有工作内容，并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。明确了现场做什么和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让工厂所有的人认识并熟悉这个体系。而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为一个现场单元（班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。同时如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这个体系的工作可能又像从前推行的其它管理方法一样走形式。学习培训是和实践操作紧密结合在一起，按照企业推行精益生产体系的时间节点进行规划，精益生产项目组要将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐步推进。每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如何在现场推行开展讨论和交流。然后到现场实践，实践中碰到问题，大家再坐下来交流学习，并把PDCA管理循环运用到生产实践中去，把精益生产中的管理技术结合现场实际情况灵活运用在现场。
2、大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度出发，给现场开展的工作提供帮助。充分调动以班组为核心全体员工的积极性，使他们由以前的要我做变成了我要做，精益生产体系逐渐在班组现场建立起来，各项管理指标将得到了极大的改善。当现场精益生产管理体系逐渐成型并完善的时候，现场将会是翻天覆地的变化，而企业的竞争力将跨越式的提高。
企业精益化的根本在于将企业内的组织体系调整到奉行永无止境地根除浪费。“精益”的实质是以人为本，坚持不懈地贯彻精益求精的过程。人们自然都向往改进，为精益生产体系推行打下坚定基础。
通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析，可以看出：
● 现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自主管理 ● 其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队的管理，或者说是班组长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工的管理；第三，● 缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。
但在实际的企业生产经营活动过程中，班组是最基本的单元。企业的一切生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何，往往决定着我们工厂的效率和效益。我们必须清醒的认识到这一点，把班组建设当作现场管理的头等大事来抓。实际上是企业现场管理体系的建设是以班组为基本单元。现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也又对空间的管理。现场管理体系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职能部门各自为政对现场实施管理；企业也必须树立以现场为中心的管理理念，各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持班组建立和完善现场管理体系为重点，帮助提高现场管理人员管理能力和操作人员的操作技能，充分放权发挥现场人员的主动性和积极性，而不是要现场围绕自己的意志转。如果我们不走出现场管理的误区，浓厚的管现场的意识占主导地位，那么我们的管理者只能继续苦恼为什么自己的现场还是如此的混乱而无法根本改善现场管理。
四、结论
现场管理可以说整个工厂制造系统的管理，应该围绕提高班组这些基本单元的管理来开展。而要做好班组管理，核心是要激发班组自主管理的意愿，提高班组自主管理的能力。从团队和个人两个角色出发，提高其意愿和能力。
引用精益生产的鼻祖丰田汽车公司的一段话作为本文的总结：“丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而形成的一个完整的体制。这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程”。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。结束语
07年在工厂新的领导班子的领导下，逐步对工厂前期推行各种管理方式进行总结和回顾，并按部机关要求试点（三个单位）推行6S管理，成立专班，确定时间节点、考核标准，外聘6S专家来工厂讲课，并对工厂现场管理进行诊断、打分，较好为6S管理推进垫定了坚实基础。
企业生存1年靠机遇，3年靠制度，基业长青则要稳健扎实的基础管理——全面实施企业规范化管理，更多的是把简单的事，千百万次地作对。稳健扎实的基础管理特别是生产系统的现场管理工作，只能通过企业管理规范化的实施，一砖一石地奠定!随着工厂基础管理水平提升，人员能力素质就会明显增强，一手工作质量必将有一个质的飞跃!
参考文献：
1 班组长在班组建设中存在的不足
上林供电公司现有在职职工333人, 除9个职能部门、6个二层机构、还设有23个基层班组, 生产班组人数为248人, 占公司总人数的74%, 负责35k V变电站9座、35k V线路299.644km、10k V线路1527.3km维护管理和全县12.91万用电客户的供电服务工作。通过开展调研发现, 基层班组存在以下几个方面的不足:
(1) 开拓创新能力不足。部分班组长安于现状, 思想观念陈旧缺乏创新思想, 凭老办法、老经验办事, 造成基础管理落后。
(2) 少数班组长难以胜任岗位要求。一些班组长, 特别是年龄大的班组长, 在接受新知识方面存在滞后, 个人能力没有提高, 越来越不能适应形势发展的要求。
(3) 部分班组长对增强班组凝聚力没有起到很好的引导作用。一些老员工对重复性的工作感到乏味, 缺乏工作积极、主动性, 此时部分班组长仅仅是听之任之, 无任何作为, 以致于班组的凝聚力较弱。
2 开展班组长能力建设的重要意义
2.1 抓好班组建设是南网总纲在基层落地的有效载体
当前南方电网公司下属各级供电企业正在逐步落实班组的规范化建设, 为管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业的创建奠定坚实基础。只有班组工作规范化、标准化了, 才能有效推动整个公司工作的规范化与标准化, 才能全面让南网总纲在基层供电企业落地。
2.2 抓好班组管理是提高管理水平的基础
供电企业的班组是生产与服务一线的最基层单位, 班组最清楚在生产与服务中的关键及潜力所在。班组工作的好坏, 直接影响着企业各项经济指标的实现;班组各项工作的水平, 反映了整个企业经营管理水平, 加强供电企业班组建设, 具有必要性与迫切性。
2.3 提升班组长能力是强化班组管理的关键
在开展班组建设、管理时, 班组长发挥着不可替代的作用, 其一方面是生产和服务业务的技术骨干, 另一方面是全班生产和服务管理工作组织实施者。要搞好班组管理, 推动班组管理工作跃上新台阶, 当务之急就是要加强班组长的能力建设。
3 优秀班组长素质应具备的6种能力
(1) 业务能力。班组长的任务就是带领班组完成企业的生产指标。因此, 班组长首先自己要有良好的业务素质, 主要的业务技能和操作水平要高于其他班员, 以过硬的本领服众, 只有这样, 管理才能得心应手, 工作效率才高, 工作质量才好。
(2) 管理能力。班组是管理基层的组织, 班组长要掌握PDCA闭环管理, 制定好工作计划, 组织好生产工作实施, 控制好生产的进度、目标。与中高级管理人员不同, 班组长作为基层班组管理者, 更应具有现场具体问题的发现、分析以及解决的能力。
(3) 执行能力。对于供电企业的班组长而言, 其担负的是班组整体工作的重责, 属于是安全生产基层组织者、责任人。基于此, 班组长必须要有高度的思想觉悟, 责任心强, 做到以身作则, 增强自身执行能力, 发挥带头作用, 实现班组执行能力的一个整体强化, 真正做到令行禁止、政令畅通, 切实带领整个班组出色地完成各项任务。
(4) 组织协调能力。班组长作为一个班组的领导者, 应具有良好的组织协调能力, 敢于且善于管理, 贯彻落实各项规章制度、作业标准, 一方面遵循民主集中的原则, 把握全局, 协调到位, 团结和谐, 干成事业;另一方面做好交流、沟通工作, 协调好上下级、内外部关系, 确保企业各项决策、制度宣传贯彻到位、信息反馈及时, 将班组建设成为优秀的团队。
(5) 优质服务能力。班组为供电企业服务直接窗口, 因此对于班组长的服务能力具有较高要求, 其主要表现在以下方面: (1) 班组长必须对供电企业服务有一个准确认识, 明确服务为自身职责; (2) 根据规章制度开展工作, 规范服务行为; (3) 提升自身服务水平, 确保服务质量。实现供电优质服务, 方能够赢得客户的尊重, 有利于南方电网企业品牌的树立。
(6) 改革创新能力。孟子曰:“山径之蹊间, 介然用之而成路;为间不用, 则茅塞之矣。”创新是提升班组工作实效的重要方法, 在实际工作开展中, 班组长应以创新精神摆脱定势思维, 令每一名班员都动脑筋, 分析生产现状、优化生产工序、改进生产工艺、创新管理办法, 不断提高班组的管理水平。
4 班组长队伍能力提升的措施
(1) 把好入门关, 选拔合适人选担任班组长。 (1) 坚持“德、能、勤、绩、廉”的用人标准, 广泛听取并尊重班组员工、群众意见, 对候选人6种能力进行综合评价, 同时参考候选人年龄和身体状况, 以及根据不同岗位对班组长能力要求的侧重点不同, 切实将合适的、能够胜任的候选人安排至班组长岗位上。 (2) 加强后备班组长培养, 挑选部分有较大发展潜能的员工重点培养, 为班组长选拔提供更多选择。 (3) “优胜劣汰”。规定任职期限, 班组长任期满后, 需进行考核, 以考核结果确定是否解聘、续聘、换岗、提拔, 保证班组长队伍的活力。
(2) 加强培训, 提高班组长的能力。做好班组长培训需求调查与分析, 有针对性开展业务技能、专业素质培训。根据实际岗位侧重点, 规划多种培训形式、方法, 切实增强班组长6种能力。通手机, 加强班组长之间的交流互动, 组织班组长“走出去”学习, 开拓其视野, 令其得到更多的锻炼、学习机会, 形成良好“比、学、赶、超”氛围, 打造出一支高素质、高水平基层班组长队伍, 夯实供电企业发展基础。
(3) 开展班组减负, 令班组长集中精力开展班组建设。作为企业的最小单元, 对应上级各个管理单位, 工作量大, 因此, 班组工作必须减负, 回归到班组核心工作。南方电网公司党组以“规范、减负、增效”为目标, 开展班组规范化建设, 突出、强化班组核心工作, 进一步减少、避免班组无效、重复、形式工作, 使班组长有更多精力集中到创先、规范化建设、精益化管理等班组建设工作上来, 实现班组管理水平的提高。
(4) 适当放权管理, 鼓励班组长主动开展工作。班组长是企业中最小的“官”, 既要对领导、对部门负责, 又要对员工负责, 承担的责任较大。企业管理者应按照“责权对等”的原则, 赋予班组长相应的权力, 鼓励班组长主动在一定的职责范围内开展工作, 确保班组长的权力和责任相一致。但是, 放权不等于不管, 国家法律法规和企业规章制度就是约束班组长的保证。
(5) 有效激励与关心, 激发班组长积极主动性。完善评优评先、岗位提拔制度, 形成岗位“能进能出”用人机制, 令班组长在这个岗位上有一定的压力、更足的动力、有奔头和前途, 将能力强的班组长提拔至更高的管理岗位。同时, 还应关爱班组长工作、生活情况, 及时为其排忧解难, 让班组长感受到公司是他们的坚强后盾。
5 结论
总而言之, 一个优秀的班组长, 必须培养其6种能力, 通过选拔好班组长、加强培训、减负班组工作、规范班组管理、适当放权、激励和关心等措施和办法, 推进班组规范化建设, 切实提高供电企业的生产效率和竞争力, 使南网总纲在基层供电企业真正落地, 实现公司新一轮发展。
参考文献
[1]邵登锋, 李书群.强化班组管理是企业健康发展的基础[J].电力安全技术, 2010, 12 (5) :70.
[2]周道泰.班组长应具备的基本素质[J].农村电工, 2011, 19 (6) :12.
[3]高兵.供电企业班组长工作“三法”[J].电力安全技术, 2011, 13 (3) :68~69.
【关键词】班组;建设;管理;策略
1.班组在现代企业中的地位与作用
1.1班组在企业中的地位
对于企业，班组是生产经营活动的基本单位；对于部门，班组是最基层的管理单位；对于生产，班组是流程的衔接要素；对于员工，班组是展现、完善自我的基本场所。
1.2班组在企业中的作用
班组是企业经济活动的细胞，为企业提高经济效益起到开发作用；班组是企业活力开发的源头，为企业的建设与发展发挥支撑作用；班组是企业培养高素质员工队伍的平台，为企业的技术进步、技术革新和产品的更新换代发挥“输能”作用；班组是全员参与民主管理的基地，为提升企业竞争力发挥凝聚作用。
2.班组建设的策略
班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此，很有必要对加强班组建设的重要性和搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考。
2.1班组制度建设
以公司的规章制度为基础，结合班组实际建立、健全班组制度，并要落实到位，人人认知，主动遵守，保证班组作业规范化、标准化。
2.2班组团队建设
班组团队建设要以企业愿景为平台，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成一支精干高效的团队。
2.3班组人才建设
班组建设要以人为本的管理观，加强人才队伍建设。活力、稳定、高效的班组是塑造人才的培养基和培养源。建立班组职工技能档案；开展“导师带徒”活动；做好技能培训、技术交流；建立岗位技能学习评价激励机制；开展技能比武和技术创新活动。
2.4班组透明化建设
加强班组透明化管理。班组月度生产任务及安排、绩效考核方案及实施情况进行定期公示；班组安全、质量、成本、生产管理等事项应在班组会议上定期通报；班组应实施看板管理，达到班组成员知情、参与、监督班组相关事项。
2.5不断思考和总结，积极探索班组建设的新途径与新方法
班组应积极参与企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议与改进，并推进技术合理化建设工作的途径。班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足，大胆尝试和探索新途径和新方法。
3.班组管理的策略
现代企业班组管理应以企业经济效益为中心，满足和服务于企业增产增效这个主题。在此基础上，不断探索班组管理的新思路、新方法、新策略，发挥更大的潜能，为企业创造更大的效益。为此，在复杂多变的市场经济条件下，现代企业班组要着重抓好以下几方面管理。
3.1班组预算管理
班组预算管理是企业全面预算管理的基础，企业应建立成型的班组预算体系，班组预算应结合降成本指标和利润指标的分解，并根据合同订单，进行预算编制，应做到预算准确，充分发挥对企业生产经营活动的指导约束作用。
3.2班组成本管理
班组成本管理是以标准成本的制定和班组的核算为基础。企业结合上年和历史实际消耗情况，制定出确保完成指标的目标成本，也就是标准成本，并纳入经济责任制考核体系进行刚性考核。标准成本由企业财务部、生产部、技术部、装备部以及生产分厂等依据详实的数据资料共同研究制定。班组可以达到对各种可控费用及消耗进行计量和控制，并设立专人，记录班组的生产量、电耗以及其他材料消耗形成成本计算的基础资料，同时作为经济责任制考核的依据。企业应实现班组的指标量化、计量考核，使降成本工作真实展现、真实考核。建议开展创建“成本管理标杆班组”工作，强化班组人员的成本意识，督促班组人员主动关注成本、研究成本，并在工作中不断学习如何控制成本和降低成本，积极动脑筋，想办法，为企业降低成本献技献策。
3.3班组核算管理
企业应建立健全制度化、标准化和规范化的班组核算管理体系；围绕产量、质量和成本指标建立核算和考核体系；班组核算员具体负责班组经济核算工作；严格定额领料，单据齐全，计量准确，妥善保管；搞好实物盘点，做到实物数量点清，原始单据查清，用工用料划清，发生费用算清。核算员认真计算产量、成品率、定额材料消耗等指标的完成情况，数字真实准确，不得虚报、谎报。通过计算机管理，使班组核算实现自动化、直观化；将班组核算指标与经济责任制考核挂钩；通过积极开展班组核算和劳动竞赛调动职工参与管理的积极性，实现班组真正的自主经营。
3.4班组看板管理
班组看板管理是企业管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等的状况一目了然，主要是对于管理项目、特别是信息进行的透明化管理活动。通过各种形式如标语、现况板、图表、电子显示屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便于工作人员及时掌握管理现状和必要的信息，从而能夠快速制定并实施应对措施。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是班组管理必不可少的工具之一，是提高班组管理透明度的重要手段。
3.5开展班组经济活动分析
班组经济活动分析，是班组经济核算的一个重要环节。企业应建立班组月经济分析活动制度，通过对班组月生产结果的分析，查摆影响产品质量、产量、消耗等方面的问题，提出下一步工作改进的措施，努力提高成品率、增加产量、降低消耗，向节约挖潜要效益、向管理要效益。
4.小结
班组是企业最基本的生产单位，是企业生产经营活动的基础环节,是企业开 展经济核算的基层单位，也是企业管理的最终落脚点。只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能又好又快地发展｡因此,建设高水平的班组,对企业的生存与长足发展有着深远的意义｡
做好班组建设与管理可以从以下几个方面考虑：
一、抓基础,完善班组各项管理制度｡做好班组管理首先要建立健全班组各项管理制度。
班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化､规范化､制度化｡建立制度,不是为了处罚,是为了在班组管理上确保有章可循。只有建立行之有效的管理制度，才能规范班组和职工的日常行为。建立班组制度首先要强调和落实好上级部门的各项规章制度，并以此为基础制定符合班组实际情况的内部管理制度。在制定班组内部管理制度时认真听取职工意见和建议，针对班组实际工作，制定班组考核规则，对有争议的问题积极借鉴其他班组管理经验，民主集中、集思广益，不搞“一言堂”。通过这样民主集中制定的制度才可以真正作为我们日常班组管理上的一个依据，在班组工作中才能做到以理服人。实现班组人员自我教育､自我控制､自我完善的责任意识｡
二、抓安全，重视班组安全管理。
班组安全工作是企业一切工作的落脚点。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。
首先要加强对危险点进行重点控制和预防。要实现零事故原则，必须把岗位主体与客体的一切潜在的危险因素和危险点事先辨识出来，加以控制和解决，从根本上防止事故的发生。对班组安全生产现场来说，对重点、难点、危险点要了如指掌，做到心中有数。克服思想上麻痹和行动上习惯性违章行为，提高自我保护能力和事故处理的能力，达到安全隐患大家清楚，事故预想人人有数，从而保证每次现场工作都能安全无事故。
其次组织调动职工人人参与的原则。班组每个员工对承担的作业项目，生产场地作业的难点、危险点了如指掌，对可能会发生哪种伤害，引发哪类事故，做
到心中有数。每一个工作班组成员牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，在生产过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组生产达到安全、稳定、长效、无忧。
最后提高员工的安全意识和综合素质：教育职工把“要我安全”变为“我要安全”，这样的要求还远远不够，应该再提高一个层次，使之达到“我会安全”的程度。
三、抓关键,培养提高班组长素质。树立班长威信，确保执行有力。
做为一名班组长，技术上要精，工作上要实，管理上要严，在日常工作中要起带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努力提高自身素质，要有爱岗敬业，极端负责的精神，要顾全大局，团结协作，办事要公道，要敢于管理、善于管理，既不能因情废法，也不能因法废人，只有实行制度化管理和人性化管理相结合的方法，才能在加大工作力度的同时见到实效，否则，将会事倍功半，徒劳无功。
四、抓深化,增强班组管理的科学性。
做好班组管理要注重细节，以人为本，人性化管理。
要做好班组细节管理，首先要做好人员精细管理，要民主管理，以理服人，尊重员工。对工作中的矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，注重团结同志，注意发现员工优点，通过表扬激励引导职工改正缺点。同时班组可以通过班组活动、聊天等及时发现员工困难和思想波动，及时交流解决，努力使员工对班组有归属感、亲切感、责任感，树立班组的集体观念，使大家明白班组的收入、荣誉，取决于班组的每个成员，以此增强班组凝聚力和战斗力。其次要做好工作精细安排，针对班员技能，工作能力态度有计划的将班组工作合理安排到每一位员工，做到工作无遗漏。在安排工作时要做好工作的材料、工具、保护措施、隐患消除等细节的保障，保证万无一失。要做好每天每位员工的工作量统计记录，作为其收入奖励的依据。调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成｡
综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强, 企业管理就会提高到一个新水平,广大职工的积极性､创造力就能得到充分发挥,企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地｡
■对制造型企业车间主任、班组长提供简单实用的工作规范、思路 ■全面掌握现场管理的基本技能、方法
■提升制造型企业现场管理水平、效益，打造一支高水平的现场管理骨干队伍 【课程大纲】
模块一 班组长、车间主任作用与地位
1、企业生产经营目标最终具体落实与实施的组织者
2、企业执行力的最终保证
3、生产计划实施案例说明
模块二 车间主任、班组长一般工作职责、权限
1、什么是工作职责，什么是权限；
2、车间主任的一般职责；
3、车间主任的一般权限；
4、班组长的一般职责；
5、班组长的一般权限
模块三 车间主任、班组长的一般资格条件
1、车间主任的一般资格条件；
2、班组长的一般资格条件；
模块四 车间主任、班组长一般每天工作步骤
1、车间主任一般每天工作步骤；
2、班组长每天工作的一般步骤
3、巡视卡
4、记事本 ■分组现场训练： ■如何组织一个成功的早会及白晚班的有效交接案例；
■现场如何巡视、现场发现来料或上工序来料批量不合格案例、现场一台设备发生故障对一个紧急订单的完成有影响时案例来进行现场问题解决能力训练 ■当天工作总结及明天计划训练；
■生产任务安排训练、每月总结报告编写训练、接受上级任务、指示训练 模块五 生产计划进度管理
1、生产计划定义
2、生产计划的分类
3、生产计划的制订依据
4、生产数据库
5、产能负荷分析
6、生产计划下达与安排
7、各车间的具体生产作业计划样板及要求；
8、制订车间生产作业计划的主要依据及需考虑的事项；
9、生产作业计划的跟进
10、生产调整与更改及异常的处理
11、生产计划达成率总结 ■现场训练：
■车间、班组生产作业计划编制训练
■客户突然插单案例来进行现场应变能力的训练 模块六 现场质量管理
1、质量标准准确理解与表达方式
2、QC流程图与质量策划 ■现场训练：QC流程图编制训练
3、有关现场质量管理的几个基本概念 ■问题发生与解决（5Why与5W2H）■现场训练：5Why现场摸拟训练
按现场发现的经常性品质异常案例进行现场分析能力训练 ■三现主义与三不主义 ■变异-品质异常发生的原因 ■4M1E：识别、控制与消除变异 ■标准化与PDCA持续改善
4、质量标准的准确传达与培训
5、三自一控、首检、巡检、终检要求；
6、各工序作业标准要求与执行；
7、关键、特殊工序的控制；
8、生产现场品质异常的处理；
9、现场检验状态的标识控制；
10、员工质量意识的提高；
11、提高员工操作技能的方法；
■对员工进行新产品加工或装配案例来进行培训与指导能力的训练 ■对新员工进行工序操作技能提升案例来进行培训与指导能力的训练
12、生产现场的质量报表与质量例会 ■现场训练：质量例会
13、QC七大手法的有效运用； ■QCC案例
块七 现场安全管理
1、安全隐患查找
2、安全隐患整改
■现场训练：安全隐患识别案例
■现场突然发生工伤事故来进行现场应变能力的训练 模块八 现场5S管理 1、5S推行的意义、精髓 2、5S推行的难点解析 3、5S推行的一般步骤
4、活用目视管理
■对员工培训公司现场5S规定案例来进行培训与指导能力的训练 ■现场训练：本车间、班组如何有效推进5S 模块九 现场设备与工装夹具管理
1、现场设备管理 ■设备申购控制 ■设备档案管理 ■设备预防性维护与保养 ■设备产能与运行效率
■现场训练：设备保养策划与规范编制、实施
2、现场工装夹具管理 ■工装夹具的定义及分类 ■工装夹具的设计与制造控制要点 ■工装夹具的验收
■工装夹具的维护、保养及日常管理
3、工具管理 ■工具分类 ■易损耗与不易损耗工具的日常管理要点 模块
十、现场物料、在制品管理
1、现场物流路线的合理规划
2、各种生产性物料的分类
3、物料消耗定额的合理确定与有效控制
4、物料BOM清单的结构与认识
5、物料的申购、领用、发放控制要点
6、物料在现场摆放、标识与保管控制要点
7、物料周转率指标的认识
8、物料、在制品帐务控制
9、物料的更改、呆滞原因及预防措施
10、物料的投入产出与成本控制
11、现场人员管理
■对员工的了解，活用人事档案 ■自己角色定位与心态转换 ■与员工如何相处
■对现场员工的一般管理技巧、九大原则 ■班组长如何激励员工士气
■烈马扬鞭—如何鼓舞萎靡不振的员工士气 ■果因思考—如何鼓舞讨厌加班的员工士气 ■控制过当—如何鼓舞满腹牢骚的员工士气 ■倚天屠龙—如何鼓舞桀骜不驯的员工士气 ■攻心为上—如何鼓舞反抗型的员工士气 ■蛟龙出水—如何鼓舞反应较慢的员工士气 ■妙手仁心—如何鼓舞屡范错误的员工士气 ■百步穿杨—如何鼓舞光说不做的员工士气 ■犀牛望月—如何鼓舞说“做不到” 的员工士气 ■黑虎掏心—如何鼓舞问“怎么办”的员工士气 ■各种案例研究及现场摸拟训练
12、现场工艺管理 ■工艺的定义
■工艺与产品设计、产品质量、生产效率、成本的关系 ■工艺管理与控制的要点 ■现场土办法与工艺的结合 ■提案改善的有效实施 ■对IE的初步认识
13、现场成本管理 ■制造成本的组成 ■制造成本的控制要点
■制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗； ■降低不良率包括报废、返工率； ■精减管理、事务性计时人员； ■提高生产效率；
■严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命。■控制好现场的七大浪费
■现场训练：针对本车间、班组实际降低成本的措施制订与实施训练
14、现场看板管理 ■看板的作用； ■生产现场一般的看板种类 ■如何活用看板
15、早会与交接班制度 【讲师介绍】
王老师,中国培训资讯网()资深讲师.湖南大学工商管理硕士；曾赴总公司及公司在美国，德国，马来西亚，印度等分公司进行精益六西格玛、全面质量管理、工业工程（IE）及精益生产等方面的技术交流及培训。技术职称: 高级工程师，国内资深工厂管理实战派专家，全球华人讲师五百强之一；工作经历：3年国企、8年外企、10年民企，曾任过大中型制造型企业品质经理、生产经理、人力资源总监、副总经理、常务副总、副总裁、总经理；
中国运载火箭技术研究院总体设计部
这是一个由院士任班组长，由数名博士后、博士、硕士任组员的班组，被称为“太阳系团队”，主要负责运载火箭及部分战略弹道导弹的弹道设计、制导总体设计工作。同时也承担着新型号预研课题的研究工作，专业技术难度大、理论知识要求深。班组产生了余梦伦、刘宝镛两名院士，某武器型号总设计师王炬、CZ-2C火箭总设计师杨建民、某武器型号技术负责人陈新民等一批中国航天技术领军人物。怀揣“弹道有痕、进取无疆”的班组理念、“科学、精准、创新”的班组精神，这个小团队以浩瀚宇宙为驰骋疆场，创造出了—个个令世界瞩目、国人自豪的奇迹，成为中国弹道设计领域的龙头。如今，有着余梦伦班组特色的“目标管理法”、“育人法”和“创新法”已成为独具特色的班组文化。
高凤林班组：焊接巧匠
中国运载火箭技术研究院211厂
“班组就像焊缝，组员如同焊点，一条好的焊缝就是由一个个紧密搭接的焊点组成的。这是我们班组实现个人价值与团队价值共赢的文化提炼。”班组长高凤林如此总结他们的班组文化。高凤林班组承担着我国多种武器、运载型号火箭液体发动机燃烧室、喷管等系列部组件和发动机机架的焊接工作。班组以“高标准、精细化、零缺陷”为目标，树立“心想人人、我为人人”“学习创新、和谐共赢”的班组精神，实施“六平台”建设，以“人的质量决定产品质量”为核心理念。随着大国工匠高凤林的事迹被广为传扬，工匠精神也成为了高凤林班组人人追求的理念。
庞勇班组：雕生命之塔
航天动力技术研究院7414厂
“雕”出航天员“生命之塔”——庞勇班组担任着国家重点型号和载人飞船逃逸系统等战略、战术型号固体火箭发动机金属壳体、喷管及金属配套件的生产任务。作为（四院）首次以班组长名字命名的班组，庞勇班组在历任班组长的带领下，经过近三十年几代人的历练，用智慧与汗水铸造了心中“神箭”，打造出了一流的团队。刚性的制度，柔性的管理；以制度约束人，以真情凝聚人，是庞勇班组的管理心经。班组长庞勇说：“整个过程就像雕刻一件艺术品，必须平心静气地完成每一个细节，如果加工中出现一条细微的划痕，都会导致价值上百万元的材料成为废铁。”
王连友班组：争做能工巧匠
中国空间技术研究院529厂
王连友班组是一个以精加工为主的数控加工班组。近年来承担了从神舟飞船系列、天宫一号、东三、东四平台通讯卫星、遥感系列卫星、资源卫星以及嫦娥系列、小卫星系列等多型号的星、船大型薄壁壳体、大型结构件的组合加工任务以及形状复杂、高精度的小型零部件精加工任务。“有求必应，有问必答，相互借鉴，共同研究”是王连友班组的传统。班组提倡不迷信权威，常常在头脑风暴式的讨论中擦出火花，既解决了难题，又提升了成员的技能水平；“争做能工巧匠、不断自我超越”，是王连友班组成员的共识。
苗建印班组：打造“冷暖空调”
中国空间技术研究院总体设计部
“没有解决不了的难题！”从成功研制出我国第一根热管，开创热控技术历史新纪元，到开发出4项全球首创、6项国际领先的热控产品，50年间，苗建印班组以创新驱动发展为引擎，创造出一个又一个“第一”的璀璨成绩单，形成了独特的班组文化和团队氛围。苗建印班组先后为我国载人航天、月球探测、北斗導航等100余颗航天器贴身打造“冷暖空调”。他们坚持“抢先一步，深挖一尺”的创新方法，即以提前20年规划、10年基础研究、5年技术储备、实时产品开发实现“抢先一步”；以同步覆盖基础创新、技术创新、产品创新三个层次的创新科研实现“深挖一尺”，在国家重大工程任务及预先研究上获得了累累硕果。
崔晓兰班组：筑梦环保
航天推进技术研究院11所
崔晓兰班组的前身是燃烧设计室，是北京航天石化技术装备工程公司（隶属北京航天11所）热能工程环保事业部的工艺组，成立于1961年，目前主要从事国家环保领域三废（废气、废液、废固）焚烧工艺的开发研制工作。班组立足军民融合型企业实际，成功应用于农药、精细化工、多晶硅等领域。班组确立了“科学管理激发活力、创新精神赢得市场、航天精神筑梦环保”的班组理念，塑造了“绿色、创新、奉献”的班组精神和“依托航天、引领环保、绿我家园、和谐发展”的班组核心价值观，建立并不断完善了班组管理制度。目前，班组已经成长为勤于学习、爱岗敬业、团结协作、勇于创新和工作一流的优秀团队，成为航天科技六院航天技术应用产业在环保领域的开拓者和领军者。
杨蜂班组：“班组+”
航天推进技术研究院7103厂
杨峰班组是集车、铣、钳、磨及加工中心等为一体的生产类班组，主要加工液体火箭发动机阀门自动器。多年来，杨峰班组摸索出以“班组+”为特色的生产能力提升模式，在载人航天工程等为代表的重大航天任务中作出了突出贡献。“班组+大师工作室”的工作方法，把班组建设与大师工作室工作紧密融合，在突破技术瓶颈、提高效率与效益中，发挥其创新引领作用，提升了班组整体技术创新能力。“班组+技术协会”的培养模式，助推了班组技能人才快速成长，先后10人次获得全国、省、集团公司技术能手、首席技师等称号，并涌现出一批在省部级技能大赛摘金夺银的“70后”、“80后”人才。“班组+劳模精神”的精神鼓励形成了“学技术、钻技能、争先进”的良好氛围，培养出一批阀门零件加工专家、创新创效能手，成为青年强技能圆梦想的典范。
杨尹渝班组：质量“神话”
四川航天技术研究院692厂
“像松鼠一样做有价值的工作，像海狸一样掌控达成目标的过程，像野雁一样互相鼓舞互相进步”，是杨尹渝班组的工作之道。51岁的杨尹渝是钳工班的领头雁，他和他的班组为长征系列火箭、神舟系列飞船等为代表的200多个型号配套火工品进行装配加工作业。“为祖国航天事业服务，一定要‘安全可靠、万无一失’，对产品质量问题‘零容忍’”。2004年至今，杨尹渝班组保持着安全零事故、质量零缺陷的成绩，宣告了一个质量“神话”的诞生。2015年，杨尹渝班组飞跃升级为国家技能大师工作室。“在这里，雷锋对待工作精益求精的精神外化于行”，车间墙上的这句话是工作室每个成员心头铭记的准则。
唐建平班组：精密心
上海航天技术研究院800所
这是一个以精加工为主的数控加工班组，主要承担运载火箭、防空导弹、气象卫星及“神舟”飞船等型号产品的结构件精密加工任务。作为上海市、航天科技集团公司首个班组建设示范基地，唐建平班组注重发扬团队精神，以“管理”抓质量、以“责任心”保质量、以“激励”促质量。注重专业技术研究，将新工艺、新技术与数控专业技术发展相融合，与科研生产力相结合。近两年来，班组先后申报和完成各级课题项目18项，提出小改小革百余项、申报专利20余项，先后获得全国五一劳动奖状、全国质量信得过班组、全国创新示范班组、全国学习型标兵班组、全国工人先锋号等多项荣誉称号。
张莉班组：铿锵玫瑰
中国航天电子技术研究院200厂
这是中国航天科技集团公司首个以女班组长命名的班组，主要负责运载火箭等型号产品箭上控制系统仪器以及地面设备的无线装配工作。班组现有24人，平均年龄30岁，女职工19人，是赫赫有名的“娘子军”班组。该班组以女性特有的细腻、亲情为纽带，精雕产品如绣花，保质保量地完成无线装配工作，圓满完成“天宫一号”、“神舟八号”等数十个重点型号的产品生产任务，承制产品靶场开箱合格率达到100%。2011年，该班组先后被中华全国总工会授予“全国五一巾帼建功标兵岗”，被中国航天科技集团公司评为“六好班组”，被国防邮电工会和集团公司联合命名为“张莉班组”，组长张莉荣获“全国五一劳动奖章”。
汤卫平班组：“锂”想报国
上海航天技术研究院811所
这是一支高学历、年轻化、专业要求高、创新活力强的团队，立足锂资源开发应用，致力于发展高端前沿锂电技术，服务于国防科技工业和民用新能源产业发展。班组承担了国家“863”计划等多项重点项目，形成了研究、开发和运用的技术创新回路，为高可靠、长寿命锂电技术的空间应用和国家绿色能源发展提供了有力支撑，实现了军民良性融合互动。6年来，班组奋战在军民两大领域，积淀了独具特色的“锂”想文化，在“锂”想报国、以“锂”图强、追求真“锂”的文化引领下，班组探索形成了以“三坛五库”知识管理方法、“七严六化”项目管理机制、“充、储、放”人才培育模式等为代表的一系列具有可复制、可推广价值的班组建设成果。
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班组建设与管理实战10-15
班组建设与班组长管理实战 在线作业06-08
班组建设与管理(大纲)01-13
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如何加强班组建设与管理10-14
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自我管理型班组建设的探索与思考12-24
QC小组与班组建设07-10
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