班组的管理制度

班组的管理制度（精选8篇）

班组的管理制度 篇1

班组长承担着班组的管理职责；不仅要担负班组管理任务，还要完成高于其他班员的岗位生产指标，肩负着管理与操作的双重职责，没有一定的工作能力难以胜任兵头将尾这个承上启下的角色。

为此，班组长必须牢记并切实履行白天“走、干、讲”，晚上“读、写、想”六字工作要诀。

走，就是要勤于加强班组岗位工作检查，督促每一名班员严格遵守劳动纪律和操作规程，敢抓善管，从严要求，促使大家上标准岗，干规范活。切忌只顾埋头干自己的活，疏于对班组管理。

干，就是要主动承担岗位生产指标，要求别人完成的自己带头完成，以更高标准、更高质量、更高效益的岗位工作成效，发挥好示范带头作用。切忌只注重给别人下指标，提要求，而自己甘当脱产干部，弱化影响力和号召力。

讲，就是要重视加强教育与引导，抓班组管理与抓形势任务宣传、抓技能开发、抓思想政治工作有机结合，多与班员沟通交流，遇事多同大家商量，用关心关爱，靠民主作风，增强班组的凝聚力、向心力。切忌甘当“闷葫芦”，有事闷在心里，难以得到班员的理解、支持与配合。

读，就是要树立持之以恒的学习理念，既要当实干家，也要当明白人，通过不断充电，使自己始终保持思想领先、觉悟领先、能力领先。切忌只重视一身汗、一身油的干粗活，不重视知识更新，使自己成为时代的落伍者。

写，就是不仅要挥得起扳手大锤，也能敲得响键盘，握得起笔杆，经常性地对班组工作进行回顾总结，挖掘亮点，加强对外宣传，把本班组的先进事迹、典型经验宣传出去，树立班组良好的外部形象，及时对优秀班员进行表扬肯定，增强班组成员的自豪感和荣誉感。切忌墙内开花只在墙内香，疏于宣传，使班员的荣誉感难以得到激发。

班组的管理制度 篇2

我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。

目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。

为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。

一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识

当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。

我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。

二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作

对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”

三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督

班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。

四、提升班组自主管理, 激发基层活力

在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。

五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性

班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。

总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。

煤矿企业班组管理的探讨 篇3

关键词：煤矿；班组管理

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-4-2

0 引言

综掘三区以“全员皆班长”的理念为核心，坚持“常、长”二字，将班组建设作为各项工作的重中之重，扎实推进创新型、学习型、安全型“三型”班组建设，切实发挥班组在安全生产工作中的重要作用，为安全生产工作的持续稳定提供有力保障。

1 背景分析

1.1 适应煤矿安全管理的需要

煤矿受瓦斯、煤尘、火灾、高温以及冲击地压等自然灾害威胁严重。随着井下采场的不断延伸，生产布局、采场条件、生产环节日趋复杂，生产接续与安全管理的矛盾日益突出。此外，新设备、新工艺的投入使用也对班组每名职工的综合素质提出了更高要求。因此，做好安全生产工作必须从最基层的班组抓起，每一个班组员工都是安全生产中的关键一环，只有打造一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。

1.2 夯实企业安全管理基础的需要

因为基层员工职业素养与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理压力大、问题多、零打碎敲事故频发。一是班组管理主要依靠班组长个人作用进行控制，以考核代管理，以处罚代管理，与员工所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应。二是基层管理者能力不足。目前综掘工区的员工大多是从方大公司转招的农合工，部分班组长的文化素质、业务水平、安全意识、管理能力还亟待提高。三是基层员工职业素养较低。员工大多是农合工，大中专学校毕业的学生较少，整体文化程度偏低，有些职工存在自主保安意识差、违章蛮干等现象。

1.3 满足年轻员工实现自我价值的需要

综掘三区35岁以下职工占全区职工人数的40%以上，其中技校生占大多数，这部分职工朝气蓬勃，干劲十足，特点鲜明。一是虽然受教育程度偏低，但实际工作经验丰富，掌握一定的专业知识和技能，学习能力和创新能力较强；二是职业期望值较高，有强烈实现自我价值的愿望，具有很高的报酬期望和成就期望；三是物质、精神享受要求较高，自主性强，渴望获得认可和尊重；四是流动性强，追求更高平台的意愿强烈，对企业忠诚度较低；五是工作忍受力不强，吃苦耐劳精神和心理承受能力较弱。这些特点要求我们摸索一套班组建设的新模式，激发职工的主人翁意识，以最大程度发挥其工作潜能，实现其自我价值。

2 内涵及主要做法

我们秉持“全员管理、人本管理”的理念，实行班组长、代理班组长、骨干集体决策的管理模式，推进创新型、学习型、安全型“三型”班组建设，实现班组管理的科学化、规范化、信息化和标准化，进一步推动安全管理整体水平的提高。

2.1 建立代理班组长机制，实现“人人都是班组长”

代理班组长机制使在正式班组长统一指挥和管理下，班组每个成员都按周轮流担任代理班组长，赋予其一定的责、权、利，负责全班日常管理工作，即组织全班的班前班后会，组织当班安全生产工作，整改处理各类问题，对当班人员的工作表现进行讲评打分，与正式班组长共同管理班组。实行班组长代理制后，正式班组长管理风格发生转变，由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者，做到了在工作中多提问、多激励、多指导、少说教、少批评、少干涉，尽量让代理班组长更多地参与到班组管理当中。我们每月对代理班组长进行民主评议，评选当月最佳代理班组长并进行奖励。

2.2 构建骨干管理机制，实现“人人都是管理者”

按照各个班组的实际情况，在保留正式班长的基础上，新设立骨干管理小组。骨干班委按周、旬或月进行轮换，协助代理班长、正式班长进行班组管理工作。骨干班委一般由党岗、青岗、群岗人员组成。党岗进行安全技能学习、风险预控讲习和现场安全提醒，提高安全意识和防范能力。青岗采取多种形式组织学习，如朗读操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等。群岗负责班组内部沟通，营造团结和谐氛围。

2.3 开展创新性班组建设，实现“人人都是微创客”

牢固树立“人人皆可创新”、“创新不分大小，关键是管用实用”，引导职工正确理解创新内涵，把握创新实质，消除职工对创新的敬畏感、神秘感，拉近创新与实际工作的距离。引导职工树立“发现问题就是成绩，解决问题就是创新”的观念，倡导在实际工作中琢磨新思路、新方法，把出成果的目标定位在最实用、最有效上，把创新体现到工作中的一点一滴。工区管理人员帮助职工选取创新重点，确立创新课题，同时开展班组全员创新管理流动红旗评选活动，对于先进创新班组和个人进行奖励，充分调动班组和职工的创新积极性。2015年综掘三区共完成各类创新18项，有效促进了安全高效生产。

2.4 开展学习型班组建设，实现“人人都是培训师”

面对职工整体文化素质偏低的特点，狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化，实现人人都是培训师。班组学习方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论”，从课堂转向现场，从理论为主转向操作、理论并重，实现了“学习工作化、工作学习化”。把班前班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂。每天在班前班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、“绝活分享”，让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受等，共同学习进步。

2.5 开展安全型班组建设，实现“人人都是安全员”

为进一步加强班组安全管理，落实岗位安全生产责任制，我们建立了“自保互保联保”三位一体安全管理模式，一人违章或发生安全事故，与其相连接的组织和组员要承担连带责任，形成安全管理链条机制。具体体现在三个方面，一是“三违”责任共担，如果班组成员出现“三违”，班组长、代理班组长、同一作业区的工友共同承担连带责任；二是安全事故责任共担，班组成员发生安全事故，工区相关管理人员和所有班组成员共同承担连带责任；三是危险作业共同监护，进行危险作业时，同一作业区的人员均有安全管理的责任和义务。在风险的预防方面，也推行全员参与：每一个风险点都是大家集思广益，日积月累形成的预防措施。各班组全体员工根据各班工作程序进行分析，制定出风险预控管理表，有效遏制了零打碎敲事故，实现了全年安全生产目标。

3 取得的效益

3.1 队伍整体素质全面提升

通过实施一系列措施，使职工的意见建议得到了充分尊重，个人技术和能力得到了充分彰显，进一步养成了主动学习、独立思考的习惯和敢于担当、敢于负责的作风，锻炼了业务能力，锤炼了意志品质，提高了综合素质，切实感受到了自己的主人翁地位，进一步增强了与企业“同呼吸共命运”的意识，为企业度危求进提供了有力支持。

3.2 班组管理水平显著提高

班组标准齐全、环境整洁、材料码放规范、工作记录完整。职工养成了依制度办事、按标准作业的习惯，形成了标准体系健全、流程清晰、执行有力、运转高效的班组建设工作新局面，工区各项共组更安全、更高效、更规范、更轻松。

3.3 工区“双创”能力不断增强

班组管理现场的5S管理分析 篇4

来源：时代光华 2015-07-22 10:39:24 您是第118位阅读者

班组管理现场环境的打造，关系到班组管理现场的生产效率，5S管理是现场环境管理的基础。

生产管理的培训专家黄杰老师认为在许多制造型企业的工厂现场，我们常可以看到治具、工具凌乱摆放，机器设备布满灰尘且未定位标识，原材料、半成品、在制品、成品、不良品、辅材摆放杂乱无章，未加以合理定置;

作业区、物流区、办公区未明确规划且标识不清，工人衣着不整，士气低落，浪费现象随处可见，解决这些疑难杂症，唯有落实推行5S现场管理。因此特别开设了《卓越的现场管理―5S管理实战》。

1.班组管理现场涉及的生产因素可概括为人、机、料、法、环和信息等方面，只有在围绕这些因素的优化并予以整体协调上做文章、动脑筋，才能够促使班组管理工作不断上台阶。

2.班组管理生产现场的改善无止境。“改善，再改善”应该成为生产系统本身所具有的内在的动态自我完善理念。在新知识和新技术不断涌现的条件下，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上，改善不会到顶，改善是一个周而复始、不断上升的过程。

3.班组管理日常工作是最基本的培训内容，抓好班组建设与现场改善工作是最好的培训。员工的培训工作，随着市场竞争的日益加剧、工业现代化进程的加快而越来越受到企业的重视。一方面集中对班组成员进行理论培训，开展“传、帮、带”活动，一方面针对生产现场出现的问题及时组织员工进行剖析总结，这些都是企业培训的良好形式。

4.班组管理生产现场不但是产出产品的地方，而且是培养人才的场所。班组现场管理要体现尊重人、关心人、发展人、帮助人的以人为本观念，培养出能够自我发展、自我管理的员工。

5.班组管理全体成员都与现场管理息息相关，都应当被动员到管理过程中来。生产现场管理涉及每一个工作岗位，是全体员工参与的管理活动，动员全体员工共同努力参与，能够取得良好的效果。

班组的管理制度 篇5

热电厂锅炉车间卢友华

摘要：目前热电厂锅炉车间在稳步推进标杆车间建设工作，本文通过一个基

层班组长的视角，分析了锅炉车间班组长在班组管理过程中存在的12个方面的问题和解决方法。以期对锅炉车间班组长工作思路工作方法能有所借鉴帮助，发

挥好班组长在班组管理中的关键作用，做好领头雁，推进班组管理工作不断进步。

关键词：锅炉班组长班组管理存在的问题和解决方法

正文

目前热电厂锅炉车间在稳步推进标杆车间建设工作，从车间管理层到基层班

组都能够从各个方面对照标准开展管理提升工作。通过各方的努力，车间的基础

管理工作已经由对照标准找差距的初级阶段，过渡到通过落实标准追求良好的业

绩的第二阶段，并进入巩固提升期；而且努力向建成“学习型车间”，保持开放心

态，持续改进的第三阶段，即高级阶段靠拢。在车间管理业绩进入上升阶段，作

为车间的管理基础，班组管理水平的好坏则直接影响车间整体工作的向前推进。

而班组管理好坏程度与班组长则有直接关系，班组长是直接责任人。

目前锅炉车间班组长经过车间多年的分批次培养，都具备了一定专业管理能

力，但与现在标杆车间对班组长的要求存在不小的差距，具体体现在以下12个

方面 ：

1.班组长的综合素质不高，不善于总结管理经验。

2.班组长没有正真树立帮班员就是帮自己的团队意识。

3.班组长对班组基础管理工作的重视程度差别大。

4.班组长对车间实施精细化管理的思想和意图理解贯彻不到位。

5.班组长对班组“管”和“理”的工作重点不突出。

6.班组长对班组管理细化缺少切实可行的措施。

7.班组长对班组管理缺少主动管理意识。

8.班组长对自己不能实时做到高标准严要求

9.班组长对自己的工作缺少梳理整改持续提升意识

10.班组长在班组管理工作中存在以己之短比人之短的思想误区

11.班组长在班组管理创新中缺少“恒”劲。

12.副班长，运行工程师在班组管理中的作用发挥不明显，处于被动型管理角色。

那么，作为锅炉车间班组长中的一员，我是如何看待和解决上述问题的呢？接下来我逐一谈谈看待和解决上述问题的思路和方法。

对于问题1，班组长的综合素质不高，不善于总结管理经验。我认为，锅炉车间的班长不缺专业技术技能，工艺操作上的问题难不倒他们。现在主要的问题是他们不能将管理经验，工作方法转化成有效的管理成果，并行之有效的运用。我的解决思路和方法是，班组长要经常学习班组管理方面的知识，例如《优秀班组长提升教程》就是一本不错的管理书。另外班组长在班组管理中对自己的管理不能放松，要想方设法提高自身综合素质，最好能将自己的管理经验，工作方法结合车间的管理思路原则转化成对自己班组管理有用的管理方法，并推广开来。班长的素质直接决定班组的工作作风，所以班长要用自己的高素质去影响带动班员的工作作风，进而形成良好的班风，同时班组文化就有了基础。

对于问题2，班组长没有正真树立帮班员就是帮自己的团队意识。我认为这个问题主要出现在班组长的认识层面，他们都知道人人高素质班组工作容易开展，但在实际工作中他们可能更愿意接触班组中的素质较高的人员，对于班组中素质较差的人员培训提升的思想准备不足，没有正真理解短板提升的价值所在。所以我认为，班组长在要求班员有团队意识时，首先自己要有很强的团队意识，要树立帮班员就是帮自己的团队意识，尤其是帮后进班员，否则不让一个人掉队就是一句空话。

对于问题3，班组长对班组基础管理工作的重视程度差别大。我认为班组长对班组基础管理工作的重视程度差别在于是否通盘考虑班组管理工作的方方面面。有些班组长对自己的工作缺乏计划，工作开展随意性大，往往出现顾此失彼的现象。对班组的日常工作，作为班长你是否正真了解如何做，做到什么程度。作为班长你到底参与了多少，哪些是你想知道的，哪些是你想要求班员做到的，你是否已明确列出。所以，我认为，班组长首先要在全面总结上一月工作的基础上对自己下一月的工作进行详细的计划，具体到事，到人，完成的程度，确认人

等方面，计划想充分了，措施得当，班组工作开展就会有序全面。

对于问题4，班组长对车间实施精细化管理的思想和意图理解贯彻不到位。我认为班组长对与如何在班组实施精细化管理还缺乏有效的认识，“我们已经做得差不多”的思想惯性还在影响我们班组长的管理思维方式。管理没有最好只有更好，车间在创标杆车间的过程中必须实施精细化管理，落到基层班组就是要把班组基础工作作细作精。班组长要能理解贯彻车间精细化管理的思想和意图，细化班组工作，查找工作中的薄弱环节，持续改进，每天多0.01，长期积累下来就不简单。所以班长的工作重点之一是吃透车间管理制度的管理思想和意图，制定出有效执行车间制度的方法，并在班组中推行。

对于问题5，班组长对班组“管”和“理”的工作重点不突出。班组管理是一项系统工作，可分为内外两部分。对内是指班组各成员之间的工作关系协调和责、权、利的分配，对外则是指班组与班组间，班组与车间，甚至班组与职能科室之间的工作关系处理，如何练好内功，充分使用好各种外部关系，是班长应该“管”和“理”的工作重点。说到系统大家应当不陌生，打一个比喻，五个班组就是1#到5#炉，车间就是那主蒸汽母管，大家都知道，一台锅炉运行出现负荷波动，必然会引起蒸汽母管压力波动。同样，一个班组工作出现问题，也必然会影响车间的整体工作。

对于问题6，班组长对班组管理细化缺少切实可行的措施。我认为这方面的问题主要是班组长的管理创新意识不强，没有找到基础管理与管理创新的结合点，不善于或不愿意去碰触工作中存在的问题。对于这个问题，我在三值班中通过对班组工作的梳理，制定实施了《岗位交接班流程表》，《班组长每月班组工作提醒表》，《主操岗位轮换隐患缺陷交底提醒卡》，《锅炉三值班主操工作小结表》。并且规范接班会形式，内容，优化班组安全活动形式，增加生产异常分析内容，班组开展副班集中培训工作等，促进了班组工作进步。

对于问题7，班组长对班组管理缺少主动管理意识。对于锅炉车间每个班组都存在外操设备震动录入有误或漏填的情况发生，有些班组长不能采取主动检查提醒，而是觉得这是外操工作没做好，我提醒他好多次了，他还是这样，车间考核了我就考核他，显而易见这是在等待车间帮你发现问题，是被动管理或对班组不负责。

另外班组长对班员的工作疏漏视而不见或者要求太低，一旦到了交班时交不了或被车间考核时，却责备班员工作没做到位，或许作为班组长你觉得这个班员就是这个样，你说了很多次他都做不好，你也没办法，只好寄希望与接班班组或车间来帮你间接管理他，这又是一种显见的被动管理。事实上很多事在你巡检或班中检查中就已发现，关键看你提出了没有，提出后跟踪落实结果了没有。所以我认为在这个问题上 班组长如何做好主动管理，关键要知道自己管什么，怎么管，管到什么程度，因而班组长对于自己每天的工作要有清楚地计划，什么阶段做什么工作，班前，班中，班后形成工作闭环，并长期坚持进行，对于班组长管理工作是有益的。

对于问题8，班组长对自己不能实时做到高标准严要求。我认为这既是班组长工作的惰性使然，更深层次上则是一种特权思想在作祟。当班组工作出现失误时，不能认真看对自己的管理责任，一味的责怪班员工作没做好。没有不好的员工，只有不好的管理者。所以我认为，作为班组长应当时时事事做班员的遵章守纪的榜样，班组出现问题，班组长都是有责任的，尤其是班组长在工作中出现指挥失误时，更应该从重从严考核自己，分析原因，不应该对自己的问题轻描淡写。

对于问题9，班组长对自己的工作缺少梳理整改，持续提升意识。我认为这方面问题的原因是班组长管理惰性造成的，他们不是没意识到工作中需要改进的地方，但暂时又没有好的办法来解决，整改没有进行，持续提升就无从谈起。每月班组管理考核扣分项中有多少是车间要求不到的或是制度不合理，完成不了的，应该没有多少。这说明不是车间制度有问题而是班组执行力方面的问题，同样也是班长管理不到位的地方。作为班长你是否全面看过车间的规章制度，是否了解你该抓哪些方面工作，而不是抱怨操作越多扣分越多，相反出现这种情况背后的问题倒是班长应该好好思考的方面。所以我认为班组长首先要克服管理畏难情绪和惰性，充分发动自己的助手和班组骨干来帮助自己分析问题，解决问题，制定防反复措施，循序渐进，班组工作必定会出现逐步上升的势头。

对于问题10，班组长在班组管理工作中存在以己之短比人之短的思想误区。班组管理过程中，作为班长在提到自己班组管理出现的问题时，总会自觉或不自觉的先想到还有比我做的更差的，别人也出现过这样的问题，拿自己的短处与别人的短处比，似乎找到了理由，缺少自我批评和自我改进的精神，不利于班组工

作的提升。所以我认为，班组长要保持有错必纠持续改进的心态，不断向先进看齐，自己带领全体班员共同进步，树立管理没有最好只有更好的意识。

对于问题11，班组长在班组管理创新中缺少“恒”劲。每个班组都由自己的管理亮点，存在的问题是好的做法在班长这里没有得到佷好的延续，总是因为这样或那样的原因被耽误了，缺少持续性更缺少改进创新。所以车间管理包括班组管理除了在严细实上下功夫，还需要在“恒”字上下功夫。把简单的工作做好简单，把简单的工作持续做好就不简单。

对于问题12，副班长，运行工程师在班组管理中的作用发挥不明显，处于被动型管理角色。我认为这种情况既有班组长管理过于强势，使副班长，运行工程师在班组管理中的作用发挥不明显，也有他们的惰性思想，有班长管了，自己可以少管一些，把自己放在被动型管理角色。我认为要想改变这种情况，一方面需要班组长合理分工压担子，另一方面也需要车间考虑在班组管理中单列几项考核事项由副班长，运行工程师亲自抓，并与其奖金挂钩，督促其发挥应有的班组管理作用，避免出现管理职责被其自己弱化的倾向。

结束语

建立班组管理的长效机制 篇6

长效机制，即能长期保证班组制度正常运行并发挥预期功能的制度体系，班组长只有在长效机制上下功夫，才能逐渐建立和完善班组管理体制。因此，班组就必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善长效机制，使其不断的发挥作用。

长效机制，我们也可以将其分开说，长效机制中的“长效”两个字，是指某种事物能长期有效，它起着强调的作用，而机制是指经过实践检验证明，有效的、较为固定的一种方法。长效机制是班组和班组成员在执行班组规章制度过程中形成的相互作用、相互影响的关系和变化。

也许您会说，制度不就是机制吗?这种说法是错误的，机制是和制度联系在一起的，但是我们要清楚制度并不等于机制。机制是一种有机体组合，它是相互作用、相互联系的，而且它是运动的、无形的。制度是班组为了规范班组成员的行为而制定的一种强制手段。

所以说，制度只有在执行时才能进化到机制。而机制比制度高一个层次，机制的形成是需要与制度相互关联，只有执行制度才能形成机制。所以班组在制定制度时，往往会考虑到其全局性、稳定性、时效性，绝不会是朝令夕改。而建立一个机制，首先需要的就是有一套完善的制度。这就是一个班组有效的长效机制。

最后，我们将长效机制定义为以下三个特点：

Ø 规范性，即班组用来规范班组成员行为的一种制度办法规程;

Ø 稳定性：即班级具有固定的目标，且能正常运行;

Ø 长期性：即班组的这一固定目标具有长期效应。

案例：

在21世纪，中国越来越多的富有创新精神的班组正以飞速的发展方式成长。班组之间的竞争，已是不争的事实。因此，看似势头很好的公司也可能一夜之间就陨落，这是班组变革所带来的，90%以上的班组适应不了“高原反应”，最后导致“缺氧而死”。当然在恶劣的竞争中，也有一些班组奋力反抗存活了下来。例如联想集团。

联想集团之所以成功，并能在激烈的竞争存活下来，凭借的是管理，联想人把管理分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。

千禧年，联想迎来第一次信息化浪潮，这样班组内部的管理压力随之增大。同时，联想也面临着其他班组的竞争。这样，联想集团为了确保基业常青，不断改善原有的管理制度，实现了多元化发展，提高了班组的竞争能力。

联想的措施如下：建立学习型班组：为了配合转变，联想集团成立了专门的知识管理部，对全集团的班组成员进行培训，对集团进行知识管理。

强化自己的核心竞争力：对班组的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。

战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变;后台产品从产品模式向方案模式转变;服务方增值服务扩展到服务业务。

最终结果是联想在计算机领域独立潮头。

问题：

为什么众多的公司会在竞争中落败?联想公司为什么能在恶劣的竞争中存活下来?

也许贵公司也面临着这样的问题，如果您是班组的头头，您将怎么做?

案例分析：

据我了解，很多班组之所以会死得越来越快，是因为其班组环境发生了变化，班组的环境是快速的、复杂的变化环境。当班组在竞争中，新的环境逼着班组不断地做新的决策，不断地调整经营决策和经营理念，不断地让市场检验新的产品。然而，这些班组的制度管理、班组成员知识、班组成员技能的更新速度不能跟上日益发生变化的环境，因此，导致企业破产。

21世纪，是人才、技能、知识的世纪，那些优秀的班组之所以会存活下来，并不断壮大，不仅仅是因为中国的经济体制发生了改变，而是因为它们具有能够克服体制障碍的能力。它们班组中拥有惊人的学习欲望和适应环境能力的班组成员。

在如今的时代下，商业竞争瞬息万变、危机四伏，要想使班组在竞争中存活下来，使班组持续健康发展。良好的班组文化是必需的，因为班组文化是班组永续经营的发展动力。而班组成员是班组的中流砥柱，它们是维持班组永续经营、发展的重要角色。因此，作为班组长首要的任务就是对班组成员的管理和培养，从而建立一套完善的长效机制：

一、制度建设是创建长效机制一个良好的前提

制度是班组班组成员共同遵守的办事规程和行为准则。制度能够保障班组文化更好的实施，它能约束班组成员的行为，上面我们已经为班组成员制定了学习机制，但是制定再好的学习机制，如果没有通过制度来保障，最后也是一套空话而已。不过，我们要确保制度不是束缚班组成员学习文化的枷锁，而是推动班组成员学习的推进器。因此，我们需要建立一套完善的制度。

二、学习是班组确立的优势，是保证长效机制的核心竞争力

市场竞争是人才的竞争、班组成员素质的竞争，因此作为班组长，提升班组成员整体素质，是增强班组竞争力的有效因素。

1.建立学习机制：这个机制的主要作用是把班组成员完成和完不成任务的问题给列出来，然后将完成的经验和完不成的问题作为班组内部学习的目标和素材。最后将这些积累下的经验做为班组长培训班组成员的手册，形成规范就能避免班组成员再犯同样的错误。

2.注重学习机制保障：要不断树立班组成员全员学习、终身学习、全方位学习和延伸学习的理念;要让班组成员有明确的学习目标，并且不断激发班组成员的潜能，加强对班组成员的技能知识、文化素质的培养，让班组成员在班组中不断成长。具体要保障以下几点：

1)学习培训机制：有助于班组成员的各方面能力提升;

2)培训责任机制：有助于班组成员认清自己的责任;

3)学习档案机制：有助于班组成员对培训的认识;

4)学习管理机制：有助于班组成员对自己的严格要求;

5)学习考评机制：有助于班组成员对自己的认识。

3.建立运行机制：在班组为班组成员制定了各种机制时，能否有效运行是关键。所以，我们要严格制裁不落实的事，追究不落实人的责任。要强化各自的责任、严格检查班组成员实行的情况，要调动班组成员的积极性，要将班组成员从“要我学”，转变成“我要学”。这样才能让所有的机制有效的运行起来。

三、考评激励是创建长效机制的强劲动力

为了加强班组成员对学习的积极性，我们要将班组成员能力提升与上岗、转岗、职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等紧密联系起来。这样有利于让班组成员认识到自己留在班组的价值，并将班组成员参加学习培训的基本情况和学习效果统计出来，以便于对班组成员做出考评。如果班组成员个人有突出的表现，我们就应当给予一些奖励，这种奖励可以是物质上的，也可以是精神上的。当然，我们还要认清一点，有奖励就有惩罚，对一些不遵守班组规章制度、不尽力工作、又不学习的班组成员，我们就要对其说服教育，严重者甚至要辞退。如果说制度是约束，那么将工作绩效与个人利益相结合就是一种激励。因此说，激励班组成员，就是留住班组成员的一种手段，激励班组成员是推行长效机制的动力。

四、持续改进是完善长效机制的有效途径

“持续改进”暗示我们，必须不断地进行机制改进。班组为了长远、持续、健康的发展，就得不断的改进产品质量。而且每位班组成员都要把持续改进作为其工作的一部分。现在班组中流行这样一种说法：“标兵越来越远，追兵越来越近。”这就说明持续改进的重要性，如果你不改进，你就得落后。可见，持续改进确实是完善长效机制的必要途径。

结论：

为了使班组长青，作为班组长，我们首先要抓紧对班组成员的培训。要想让班组成员成为实现班组长青的一种资源。那我们就得利用好长效机制。因为长效机制是能保证制度运行并发挥其作用的体系。

5S在班组管理中的应用 篇7

5S活动起源于日本, 并在日本企业中广泛推行。5S是:整理、整顿、清洁、清扫、素养的简称, 5S活动的对象是现场的“环境”, 5S活动的核心是素养, 如果没有员工队伍素养的相应提高, 5S活动就难以持续开展下去。

2 民、为何开展5S工作

良好的工作环境是员工希望的, 开展5S活动能造就安全、明朗、舒适的工作环境, 激发员工的团队和主动改善的意识, 提升员工自我完善的品质, 从而提升企业的效率、效益, 塑造企业的良好形象, 实现共同梦想。5S的作用简要说就是: (1) 建立安全及健康的工作环境; (2) 减少因设备故障而要停止维修的时间; (3) 提升产品质量; (4) 孕育良好的安全文化, 通过5S活动使员工对工作环境产生归属感从而激发自发性的改善行动。

3 5S的内容

3.1 整理

为了避免工作场所出现凌乱情况, 应将要与不要的物品分别出来, 而整理就是把不需要的物品搬离现场, 诸如用剩的材料、多余的工具、报废的设备等, 要坚决清理出生产现场, 这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。

3.2 整顿

将必要的物品放在任何人都能立刻找到的状态, 并做好标识, 避免浪费寻找时间, 同时应有完善储存方案, 这包括: (1) 建立一套物品识别系统, 把每项东西均列明名称, 应存放的位置及数量, 并实现三定管理; (2) 有条理安放需要的物品, 以员工易于找到和取得为原则。

3.3 清扫

清扫是指扫除、清理污垢的动作, 其着眼点不但要把工作场所打扫的整齐清洁, 也可在清扫时检查各项设施、工具、机器是否在正常状态, 这包括: (1) 制定每位员工应清扫的范围; (2) 确保员工明白怎样清扫他们的工作区域、设施和工具; (3) 训练员工在清扫时懂得怎样检查各项设施及工具是否在正常状态。

3.4 清洁

清洁是指干净无污秽, 也就是把霉菌及污秽除去的干净状态, 要确保工作场所清洁, 机构是需要持续保持整理、整顿及清扫等活动, 这包括: (1) 使用识别系统, 张贴合适卷标和使用透明盖子等目标工具; (2) 找出任何影响工作环境的安全及健康问题并加以改善, 这包括处理油烟、粉尘、噪音等问题; (3) 把每一项整理工作场所的工作标准化、制度化、使成为常态。

3.5 素养

素养就是要把每一项工作养成习惯去执行, 员工是需要服从一些准则, 这包括:让每位员工参与安全的工作程序及服从每一项法则;让每位员工亲身体会实践5S所带来的改善与好处, 从而养成自发性的安全改善行动。

4 5S在备结一班的应用

和安机械制造有限公司, 备结车间备结一班主要从事叉车护顶架、挡货架、手脚制动、消声器等产品材料成形的制造工作, 产品的品种多, 批量小, 交货期短;班组现有各种设备49台, 既有达价值260万元的激光切割机, 100多万元的数控弯管机, 40多万元的数控火焰割, 也有价值几万元的普通设备, 如Z535钻床等;现有员工46人, 男性员工35人, 女性员工11人, 员工素质参差不齐。针对这种情况, 如何按公司的要求做好班组的5S工作, 经过2年来的探索实践, 我们对5S工作的开展有了一定的认识。

首先班组长要带头学习公司关于开展5S活动的相关要求和知识, 深刻领会其精神实质;其次是带领组织班组全体员工学习5S的知识, 是要求他们学会、掌握、运用。

通过对5S相关内容的学习和掌握, 联系实际, 经过班会的充分协商讨论, 结合公司的相关要求, 确定了开展5S活动的自我检查的内容和三个原则。

检查内容。

(1) 整理。

(1) 通道状况:物品堆放多, 杂乱无章;虽然能行通, 但要避开;物品超越通道线或过高;标识是否齐全。

(2) 工作场所的设备和材料:一个月以上不用的产品, 且杂乱放置;对方不需要的物品, 且不整齐;一周内要用的物品, 且整理有序;有近两日待处理资料, 整理有序;只有当日次日物品, 干净整洁。

(3) 货架状况:不使用的物品存放混乱;不使用物品但码放整齐;半年内使用物品且摆放整齐;一个月内使用物品且摆放整齐;今日使用物品摆放整齐且适量。

(2) 整顿。

(1) 零件部品:无分门别类, 同类物品异地摆放且混乱;分类放置, 但无大小、轻重区分;按大里、小外、轻上、重下区分, 但无规格区分;按规格尺寸、顺序排列, 但无明确标签、标识;标识明确、一目了然、先入先出有序。

(2) 工具及量具:工具混放一起;机械、电器工具及量具有分类, 但不常用和常用混放;常用之分清楚, 但无分类摆放;分类摆放有序, 但用后不归原处;固定工量具摆放位置, 目视化管理。

(3) 设备、工装夹具容器仪器及其它:地面随意摆放且混乱;区域、货架摆放, 但无明确分类;根据用途分类, 但无常用和非常用区分放置;常用类物品处在通道两侧, 拿去方便, 但无标识;名称及放置场所标识清楚, 一目了然。

(3) 清扫。

(1) 通道:有烟蒂、铁屑等杂物;虽无赃物, 但地面不平整;水渍, 油污或灰尘;有清扫, 但有拖布污水痕迹;地面清洁, 明亮。

(2) 作业场所:有烟蒂、纸、铁屑和其他杂物;虽无赃物, 但地面不平整;水渍, 油污或灰尘, 材料直接放在地面;零件、材料、包装位置周围有很多微尘;地面清洁明亮, 死角干净。

(4) 清洁。

(1) 通道作业区:没有规划;有规划, 但不流畅;画线感觉还可;画线清楚, 地面有清扫;通道及作业区清洁。

(2) 地面:有油或水;油渍或水渍显得不干净;不是很平;经常清理, 没有脏物;地面干净亮丽, 感觉舒服。

(5) 素养。

5S的活动开展情况;仪容得体;工作服及劳保用品穿戴整齐规范;不违反厂纪厂规;积极参与公司各项工作, 有好的团队精神;工作积极进取, 工作效率高。

三个原则: (1) 自我管理的原则, 良好的工作环境, 不能单靠添置设备, 也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员, 由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境, 养成遵章守纪、严格要求的习惯。 (2) 勤俭节约的原则, 开展5S活动, 会从生产现场清理出很多无用之物, 应本着废物利用、变废为宝的精神, 应做到物尽其用。 (3) 持之以恒的原则, 5S活动开展起来比较容易, 在短时间内取得明显的效果, 但要坚持下去, 不断优化就不太容易。为将这项活动坚持下去, 班组的每一位员工都有明确的责任区域和工作标准;其次, 要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同每一位员工的经济利益挂钩;第三, 要坚持PDCA循环, 不断提高现场的5S水平, 即要通过检查, 不断发现问题, 不断解决问题。因此, 在检查考核后, 还必须针对问题, 提出改进的措施和方法, 即持续改进。

摘要：班组管理是企业管理的基础, 在推进班组管理的过程中, 5S管理是一个很好的工具, 本文借鉴5S管理的相关理念, 对和安机械制造有限公司备结车间备结一班在班组管理中5S的应用进行了介绍, 以期达到总结、提炼、持续改进的目的。

班组的管理制度 篇8

特色打造，典型领跑激活全员参与

思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个；占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。

特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。

素质提升，群策群力激发创新创效

理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。

汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造（节约）经济效益4 197万元；开展创新项目603个，创造（或节约）经济价值1 060余万元；评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。

关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题（项目）攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题（项目）21个；组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次；举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次；对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才；关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。

建立机制，班组规范管理章法可循

推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果；班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式；提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变；质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。

实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对；1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。

探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。

经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。