班组是企业的基本细胞,班组效益好坏直接关系到企业整体效益的好坏。开展班组核算,就是将成本指标下达到班组,和员工收入挂钩,做到成本费用发生班组心中有数,账由班组来算,通过对班组指标的监控,达到减少浪费、实现自主改善,从而提高产品产量、质量,降低产品消耗、降低产品成本的目的。
班组是以能相对独立地完成一定的生产和工作任务,分清经济责任、核算经济效果的最小经济核算单位。
班组核算是以班组为基础进行的经济计算,通过对班组范围内发生的经济事项进行量化的预测、计量、记录、控制、核算、分析和考核,并通过指标的合理分解充分发挥员工主观能动性,对反映出的问题有针对性地制定工作措施,最终达到降低各类成本费用的目的[1]。
各班组根据自身生产工艺流程特点及管理需要,从提高经济效益为出发点,以控制成本费用为主线,结合每个班组的特点,制定科学合理的核算方法及内容,核算内容要与日常的工作紧密结合,核算方法的制定以尽可能地减少班组核算工作量,并能够充分体现管理的需要为目的,要做到简便易行,注重实效。
实施班组核算的目的是将相关绩效考核指标层层分解、落实到班组,乃至个人,充分发挥班组、个人的主观能动性和创造性,充分调动广大员工参与核算和管理的积极性,增强员工参与管理的意识和竞争意识。从这一原则上讲,班组核算一定要有考核,如果只有核算而无考核,那么班组核算也将失去核算的意义。
1、企业各级领导应重视班组核算工作,下决心推行班组核算制度。领导的高度重视是班组核算工作顺利开展的前提。
2、大力宣贯班组核算模式,使其深入人心,要让全体职工理解和接受班组核算模式。
推行班组核算,必须有一个健全的班组,应具备原始记录健全、成本费用可准确计量、合理的定额以及班组之间的业务往来可做到内部货币化结算。
原始记录是进行班组核算的最基础资料,因此,班组必须根据实际需要建立健全各种原始记录的单、卡、表、账、簿等,为核算积累基础数据。
包括原材料、辅料、水电气等动力计量。财务成本考核的基本资料包括计量资料,这些资料直接影响职工的切身利益和企业成本。
定额是工作量、材料、备件及其他相关费用消耗所依据的标准,定额完备是实行班组经济核算的必要条件,消耗定额合理与否,直接影响班组核算。
内部结算价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和明确内部责任所使用的计价标准。单位统一制订内部工序产品价格,班组可以核算收入,计算盈亏。…
做好原始记录、计量验收、定额管理等各项基础工作,做到事事有记录,计量有标准,考核有依据。
班组核算的内容,是指班组能直接掌握和控制的全部资源,主要包括原材料、能源消耗、费用等方面的消耗指标和实现利润等方面的成果指标[2]。
1、收入:班组供给下游工序产品而产生的收入;
2、成本:本班组采购上游工序产品而产生的成本支出;
3、费用项目：班组在工序加工过程中而产生的各类费用，主要包括可控费用、不可控费用及员工薪酬。
薪酬：工资、福利费、五险一金、工会经费、教育经费、劳保费;
可控费用：差旅费、办公费、业务招待费、会议费、修理费、水电费、租赁费、低值易耗品摊销、运输费、车辆费、物料消耗、产品三包损失、包装物及辅料;
不可控费用：广告费、展览费、中介和咨询费、房产土地税、研发费、折旧费、无形资产摊销;
4、利润：本班组实现的经营成果。
由于各班组的业务内容不尽一致，经济核算的内容千差万别，因此，各班组应根据自身的特点，制定科学合理的核算内容。
班组核算的形式根据具体核算内容,可以采取原始数据记录台账、核算对比分析表、消耗趋势图、班组经济分析等各种形式[3],为便于员工比较、分析和监督,原则上核算的内容要以直观、醒目的方式公示于众。
考核工作是班组核算的落脚点,有效的成本管理,就是在企业内部建立一个由绩效指标所组成的机制[4],使企业的每个人在花用组织资源时,好像使用自己口袋里面的钱一样。成本管理最佳的状态,就是将成本指标与其考核连接,让每个人看到自己的成本。
1、班组考核以公司每年对分厂考核指标、考核方法为基准,进行细化分解。
2、质量扣款、生产奖励、精益班组奖励等综合管理考核能对应班组的直接与班组兑现。
3、不能直接量化到经济指标的项目,按职工绩效量化管理办法考核。
1、各单位按月根据班组人均增加值指标进行排名，并与各班组薪酬直接挂钩考核;年度终了，人均增加值完成情况计入班组星级考核指标。…
2、对班组当月收入实际完成情况与预算数进行对比,差异率纳入班组薪酬考核。
3、对班组当月费用实际完成情况与预算数进行对比,按比例与班组职工收入挂钩考核。
班组核算的客观条件之一就是要有一个良好的核算环境,总结公司推行班组核算的过程,这个核算环境就是有一个健全完善的班组。
建精益班组确定为“一把手”工程,成立了由总经理任组长的创建精益班组领导组,成立将创建精益班组推进办公室,统筹创建工作。推进办公室可下设制度建设、现场改善、设备工艺管理、生产管理、质量改善、成本控制、五小创新改善、服务质量改善等工作组,分别由人力资源部、财务部等职能部门主要负责人担任组长,并结合工作实际制定了评价标准,保证了创建精益班组工作内容与公司日常职能管理工作融为一体。
围绕现场管理、精益生产、质量管理、成本控制等重点工作,把精益班组建设目标统一到产量、质量、成本、交货期、安全、士气等指标的整体提升上来。针对班组建设,在公司层面制定周例会、月评价、半年综合验收考评制度,制定了生产、质量、现场管理、成本控制、制度建设和自主改善“五颗星”评价标准和考评激励办法。
1、依据每月综合评价结果，对推进工作效果明显、排名靠前的单位进行奖励，对综合评价排名靠后的部门进行通报批评和考核，激励各部门持续做好改善工作。
2、每年拿出资金专项对三星、四星、五星级精益班组员工给予津贴奖励,鼓励班组创建热情。
3、每年年终，对优秀自主改善项目和合建项目进行表彰奖励，对在同类型工作中具有一定推广价值的项目成果以员工个人名字命名创新创优操作法，调动了全员参与改善的积极性。
4、对公司复查降星的班组，按照标准降低或取消班组长和班组成员津贴。公司将各部门创建精益班组年度综合评价结果和精益班组验收达标率，纳入部门领导班子年度业绩综合考评。
有了如此健全的精益班组建设，才满足了班组核算的客观条件，为推行班组核算创造了良好的核算基础。
在日常班组核算管理工作中要避免形式主义。
在班组核算中,各级领导和员工要树立全局意识,部门、个人局部利益要服从公司整体利益。
班组管理和班组核算是一项持续性工作,为推进班组核算的完善,我们应在实际工作中不断开拓创新,深入探索适应本企业特点的新方法,努力提高广大职工的成本控制意识和企业成本管理水平。
摘要：班组核算是公司划小单位核算的延伸和再细化,将成本中心设定到班组,通过核算班组的收入、成本、费用、人均增加值等主要指标,便于各级管理层对班组经营状况进行评价指导,促使班组从各方面提升自身价值,从而实现公司效益最大化。本文首先提出了班组核算的基本概念,同时阐述了班组核算的原则,条件,内容和形式,考核以及班组建设。最后提出了推进班组核算的思考。
关键词：班组核算,班组建设,经验分享
[1] 贾微.班组核算管理[J].露天采矿技术, 2 0 1 8, v. 3 3;No.207(03):137-139+143.
[2] 齐伟.加强班组成本核算,是企业降低成本的有效途径[J].人力资源管理,2018, No.141(06):529-530.
[3] 付萍.班组成本核算助力企业降本增效[J].冶金财会,2017(5):26-28.
[4] 孙庆华.完善经营分析与班组核算体系,提升企业经营管理效率[J].现代经济信息, 2015(4):107.
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