实施“班组自主管理”的实践

实施“班组自主管理”的实践（精选6篇）

实施“班组自主管理”的实践 篇1

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是完成企业生产和经营任务、指标的基本单位和保障，是相对独立运行的执行单位，企业生产的大量工作都是依靠班组去组织、指挥、控制、协调，所以班组是**企业组织结构的基础；同时，班组又是生产过程或工作过程中不可缺少的环节。企业的生产过程必须在空间上、时间上衔接、协调起来，必须保持连续性、比例性、节奏性，满足均衡生产的要求。一个班组虽然只是一个局部环节，但如果它与企业整体脱节，完不成既定的生产或工作任务，就会破坏企业的均衡生产，会造成生产的中断，所以班组是不可缺少的环节，是企业一切工作的落脚点，班组所具有的这一特殊的性质，决定了班组在企业发展中的最基础作用。如何抓好班组管理，实施自主管理，提高执行力度，实现企业发展目标，成为班组建设工作的关键和基础。

企业班组管理的核心在于如何调动职工工作的积极性、主动性和创造性，搞好安全生产。如何充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，增强责任感，将每位职工的工作热情引领到班组建设中来，从而将班组各项工作开展下去，这就需要班组长有一个长远的工作思路和计划。

一、打造安全和谐班组，探索班组管理模式。探索企业班组管理新模式是打造安全和谐班组的目标定位。为此，我认为班组无论从哪方面下手，首要任务是如何保证安全生产运行，其次是如何将班组基础工作抓好，有什么工作措施？如何实施？这就要求班组长充分发挥班组职工自我管理、自我约束为目的，实施“班组自主管理”活动，变被动强制管理为主动自我管理，实现班组自我发现问题，自我解决问题，自我创新发展；实现班组自我管理、自我创新、自我评估；个人自我评定、自我展现、自我学习、自查隐患，方能促进安全生产。

二、推行班组自主管理，实现安全重心下移。打造安全和谐班组关键是将安全管理重心下移。为此，要发挥好班组长在现场安全管理中的核心作用，调动班组长安全管理的积极性、主动性和创造性。充分体现职工是安全管理的主体，让职工的安全职责归位，树立“自己的事情自己干，自己的安全自己管”的理念，调动职工管安全、抓安全的主观能动性，建议提高司炉岗位分至125分，班组下放权利给司炉，要求司炉对一台炉主、辅设备的安全运行、部分区域卫生负全责，让司炉有自主管理的权利，辅助岗位区分主辅值班员，不能大锅饭，权责分明，调动部分岗位人员的工作积极性，这样就会提升班组现场安全程度，确保整个班组安全管理效果。

三、增强职工自主管理的意识，营造班组自主管理氛围。企业要搞好生产，取得满意的经济效果，必须从班组做起，给予班组自主管理高度的重视，班组要通过各种形式、方法、渠道，帮助职工充分认清新形势下，加强班组建设的极端重要性，例如：可以通过标语、横幅或会议、学习形式的宣传，逐步让班组自主管理的理念深入人心，增强信心。对管理层，可以在班组长、班组骨干开办班组管理知识讲座，把管理理论与实践相结合；在作业区开展“班组自主管理活动月”活动，若短期内尚不能全面实现班组自主管理的班组，可以先选塑一些基础较好的班组成立班组自主管理示范区等等，由点及面，逐步推进。让各级班组长知晓实现自主管理并不复杂，它是一种可实现、能实现、见效快的管理方法，实现自主管理将会对安全生产产生实实在在的保障作用；

四、细化班组考核奖励内容，增强职工责任意识。实施班组自主管理重在建立班组考核奖励机制。为此，建议班组有一定的自主权，这样班组对每个职工有一个激励权，根据公司及作业区的职工管理实施细则班组再细化并分解到各个岗位，实施班组自主管理的一套工作方法，建立健全“安全、生产任务、工作质量、“5S”管理、“反违章活动”、“两票”管理、职工培训”等内容的考核奖励机制，为确保活动开展得扎实有效，班组要利用民主生活会机会，调动班组人员的主动性，思想性，组织全班人员进行讨论，最终形成班组的一项长期工作来约束班组人员严格执行，对于每月认真执行考核细则的人员班组将进行表彰为“自主管理员工奖”，并奖励本人50-100元，对于连续两月被评为自主管理优秀的人员，除奖励本人200元外，同时上报并推荐给作业区进行奖励，这样做的目的就是不折不扣的将自主管理深入人心，如心入脑地贯彻执行下去，最终将会调动全体职工工作的积极性、主动性和创造性。

五、实施班组自主管理，班组各项工作取得明显变化。班组的自主管理的能力，不仅需要有个好的带头人，还要大家共同努力，班组是大家的，我认为首先应该制订出本班组的共同愿景，只有有了一个好的愿景目标，大家才会在班内精诚协作，互相促进。二是制定班组的考核实施管理制度，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度充分发挥班组骨干作用，培养员工对本职工作的自觉性，促进班组基本制度的落实、基础管理的到位。把班组建设与班组职工的利益紧紧联系起来，创造条件不断扩大班组自主管理职责，从纠正职工的不良工作习惯着眼，从落实规章制度的细微小事入手，从管理的薄弱环节抓起，激发员工比、学、赶、帮、超的工作热情。通过加强思想理念、安全态度、工作质量、安全意识的不断提高。逐步转变并实现由“要我安全”向“我要安全”的转变，并自觉地把各项安全管理制度潜移默化地融入到了安全管理的方方面面，增强执行力。

六、营造班组温馨和谐氛围，推动班组建设。一个优秀班组既要成为培养人才的基地，也要成为班组成员温暖的小家。要营造家的文化，关心员工的情绪。坚持“情”与“理”的融合，实现全组成员在思想、工作上保持一致，从而使班组员工心往一处想，劲往一处使。班组在此方面做了一定的工作。作为锅炉运行专业，我们主要工作是做好生产服务，服务对象的认可就是我们的工作目标，近两年，班组开展了“反违章安全承诺”主题活动，总体思想是 “提高生产质量，安全承诺，生产到位”。为了使“反违章安全承诺”活动服务生产，促进生产，对重点设备进行定期巡查统一纪录整改，尤其在夏季#1炉保产任务的重要性，班组采取保证一位班组长、司炉随时在岗，且认真组织学习事故处理学习笔录，通过这一系列活动，培育了各班组的技术水平、文化素质、团队精神，较好的调动职工的生产工作积极性，树立了“班组兴我荣，班组衰我耻”的主人翁意识。其次在飞速发展科技进步的新局面，现代化电力行业建设需要拥有高素质的职工队伍。为了更好的适应电力行业的发展，跟上现代电力行业的脚步，就必须要创建学习型班组，而且要常抓不懈，本身班组成员老龄化就比较严重，对计算机掌握和了解还有待提高，大家都要互相帮助，积极翻阅有关书籍，多进行一些上机的操作，尤其对现代电力行业系统自动化要有一个全面的认识，在班组建设中大力提倡工作学习化，学习工作化，理论与实际相结合，营建浓厚的学习氛围。

七、要提高班组自主管理能力，应把思想政治素质好、业务技术熟练、积极要求上进、能严于律己、善于团结人并且有一定组织才能、在员工中有威信作为班组长不断努力的方向。作为“兵头将尾”的班组长，在整个生产经营管理中起着承上启下的作用，除了具备应有的职业道德、职业技能外，还要有较强的思想文化素质、综合业务水平、基本管理技能及协调人际关系的能力。只有这样的班组长，班内才会精诚协作，大家互相学习、共同进步，从而使班组的每一个成员工作能力更强，在工作中能独挡一面。其次作为班组长要多去学习和查阅在电力行业中优秀的班组职工队伍，学习他们的敬业精神和工作态度，看看他们是怎样带好一个集体，是怎样起到优秀模范带头作用的，取长补短，吸取精华，通过认真的学习来结合到自己实际工作当中去，活学活用，以不变应万变，来促进班组建设稳步发展。

八、实施班组民主管理，调动大家的积极性，让大家参与到管理中来。实施班组的民主管理，要保证班组每个员工充分行使民主权利，班组民主管理真正落在实处，就必须建立一套行之有效的，以岗位责任制为核心的班组管理制度和工作制度。制度应建立在班组全体员工广泛参与的基础上，结合作业区管理的要求，把员工的正确想法融入到班组制度中去，上升到规范的高度，形成一套班组民主管理制度。使班组工作标准化、规范化和制度化。

实施“班组自主管理”的实践 篇2

加强财务管理, 以财务管理的精细化促每月挖潜增效目标的完成, 是一钢轧厂2012年的重点工作。对于今年挖潜增效目标, 最关键就是抓好落实, 抓好指标的分解, 真正形成“千斤重担众人挑, 人人肩上有指标”的良性氛围。指标的落实, 基层领导的责任意识、大局意识是关键。在生产组织和各项工作的谋划上, 我们树立了“超前思考、超前研究、超前布置”的超前意识, 实现了思想的解放、观念的转变、行动有突破。作为财务管理的主管部门, 一钢轧厂财务科从成本管理、资金管理、财务制度管理等三大方面进一步加强成本控制, 并在公司范围内率先提出和践行了“单班组日成本核算”的新举措, 严格控制各个班组生产费用的支出, 把可变费用控制在目标范围之内, 确保2012年完成挖潜增效目标。

公司董事长、总经理于勇在河北钢铁集团精细化管理经验交流现场会上指出:“当粗放管理成为过去, 真正进入到一个深度降成本管理时期, 重要的是寻找新的出路, 要改变传统方式。降成本的突破口要在管理方式、经营理念、组织架构、经营模式等方面下功夫。这是深度成本概念, 也是全成本概念”。一钢轧厂财务管理工作正是把单班组日成本核算做为推进财务管理精细化的突破口, 并以单班组日成本核算为依托在财务精细化管理上, 结合自身实际, 及时把精细化管理成果转化为先进管理体系、制度, 不断总结推广财务精细化管理经验, 发挥示范带头作用。

一、健全组织, 完善核算体系

一钢轧厂成立了“单班组日成本核算领导小组”, 由厂长任组长, 主管副厂长任副组长, 各科室、车间的第一责任人为组员的“单班组日成本核算领导小组”, 逐级签订挖潜增效责任书, 充分体现出一钢轧厂对财务成本管理工作的高度重视。

二、成本管理从实、从细、从严

从2011年1月开始, 全厂实行成本的单班组日核算。不断完善和修订了单班组日核算管理考核办法, 对各车间、班组核算工作提出明确要求。

1.各车间、科室的班组、设一名兼职核算员, 核算员将原燃材料、备品备件、费用等进行日核算并将成本指标完成情况每旬汇总, 向班组长、车间领导、科长反映, 并利用班前班后及科务会公布。

2.各班组、车间、科室设计本单位的班组成本核算表, 核算的项目要做到具有较强的可操作性, 核算表要规范合理。

3.根据当天的产量及原燃材料、备品备件消耗, 按计划价进行核算, 核算的数据必须真实准确。

4.在保证正常生产的情况下, 各种物料储备不能超限额。

5.涉及风、水、电、氧等项目, 能够计量的由本车间负责记录数据, 不能计量的由机动科、技术科等专业科室按实际情况分解到各车间班组。

6.各作业区、车间必须每十天将本单位各班组的成本核算表以OA的形式发到财务科。

7.每月初5日前上交成本分析、班组核算报表、物料平衡表、班组考核等班组核算资料。

三、指标分解精细, 成本核算全覆盖

为了保证厂部所有经营目标的实现, 将全厂的所有经济技术指标进行层层分解, 首先把厂里承担的公司指标分解到7个职能科室, 职能科室继而将指标分解为107项小的指标再分解到10个车间, 车间再将各项挖潜指标分解到各自的班组、岗位和个人, 并逐级签订挖潜增效责任书, 将全部指标分解。目前我厂共有7个科室10个车间79个班组进行日核算, 基本实现全覆盖, 实现了指标根据产量结构的变化而变化的动态化。此外, 为了保证核算工作顺利开展, 财务科定期派人到车间班组对核算员进行现场指导工作, 起到了事半功倍的效果。

四、从财务专业角度强化成本控制

每月上、中、下旬三次成本核算, 财务科每旬通报全厂成本及各车间成本完成情况。严格执行精细化的成本管理制度, 做到事前预测、事中控制、事后分析。对成本的形成过程进行动态跟踪, 实施成本预警制度, 注重成本的监督指导。财务科一方面对涉及费用的项目及工程实行全程监督, 除对施工用材用料的质量价格进行比照外, 还对工程项目的全过程进行审核。另一方面, 财务科定期汇总成本完成和指标消耗情况, 有针对性的对车间生产提供指导。与此同时, 推动管理科室与车间共同参与到健全成本核算体系的工作中, 对机房备品备件的存储环境、账物卡建立情况等综合指标进行检查, 避免物料闲置, 占用成本。进一步提高职工的成本意识, 督促车间提升物料的管理水平, 以标准化、制度化、规范化的管控体系降低成本费用。进一步规范和细化结算流程, 杜绝费用结算的随意性, 对耐材实行了承包管理制, 避免厂家混杂, 耐材质量不稳定, 屏蔽价格等现象对生产和成本的影响。

五、完善责任考核, 做到奖罚分明

1.班组成本核算工作由财务科负责指导、检查, 对不按要求进行核算, 报送班组核算资料弄虚作假、数据不真实的班组, 每次扣组长100元, 核算员200元, 扣车间、科室主管领导各300元。

2.成本指标、班组核算、物料管理等完成情况是构成车间成本月度考核及排头兵评比的重要因素。对核算质量、班组成本指标完成好的单位给予加分记奖。

3.实行成本否决机制。完成增效额享受公司挖潜奖金;全厂成本完成挖潜指标, 但车间未完成, 扣罚车间班子管理奖50%、车间综合奖10%;全厂及车间均未完成挖潜指标, 车间班子管理奖100%、车间综合奖30%;车间未完成目标, 扣罚车间班子管理奖100%、车间50%。

4.每季度进行综合评比, 对成本指标 (否决) 、班组核算、物料管理等完成情况进行综合评价, 给予相关人员奖励。

实现班组自主管理 篇3

1.人本激活机制———变消极被动为积极主动

一旦激活人的潜能，就能大大调动人的积极性，此时不需管理者去推动，不需制度去强制，员工便会自动、自觉地去改善工作、解决问题、提升绩效。建设自主管理型班组，就是要让管理方式实现由命令、监督、惩罚向引导、激发、激励的转变。我们认为，人是精神的动物，启动人应先启动精神，因此我们的人本激活机制，强调将物质的以人为本，转换为精神的以人为本。

2.全员轮值机制———人人都管事，事事有人管

通过班组组织结构重构，变班组长一人管理为全员管理。为此，班组应该制定出一套《班组管理手册》，将班组日常运行管理方法、流程标准化，以保证人人都会管理。

3.制度公约化机制———变被管理者为管理者

几乎人人都希望管理别人，而不希望被别人管理。班组公约机制是实现员工自主管理、体现员工主人翁精神的有效工具。在公约机制下，没有管理者与被管理者清晰的界限，大家为了共同的目标而努力，是具有高度凝聚力的团队。

4.承诺机制———变外驱力为内驱力

承诺机制变管理中的外力驱动为自我驱动，用承诺来约束和驱动行为。班组的承诺机制就是要在班组建设过程中，团队成员基于责任、主动性等，承诺相关管理活动并积极兑现，支持班组管理并以实际行

动促进班组发展。例如，每月班组成员做出当月的绩效目标，并向大家公示以作承诺。

5.透明化机制———时时提醒，人人监督

班组安全如何加强自主管理 篇4

青海公司 闫玲

要做好班组安全工作，关键要加强班组安全自主管理工作，围绕“自主”下功夫，夯实安全管理的基础，实现班组安全生产。“学而知不足”，自主管理要重视学习。随着企业技术装备的升级提高，大量的先进设备、工艺技术装备得到应用，迫切需要一支具有高素质安全生产技能的职工队伍，班组应有针对性地组织职工学习安全操作技能，提高安全防范意识，通过组织开展对事故案例的学习、“反事故演习”、岗位练兵、参加技术比武等各种形式因地制宜、因材施教，结合本班组、本岗位实际把学与用结合起来，提高职工学习安全知识的积极性，形成职工主动学习、善于学习的良好班组学习氛围。自主管理要加强反“三违”。违章是事故发生的主要原因，班组应认真开展“反三违”活动，必须重点制止以下行为：一是认为安全与我无关，看到别人违章不纠正、不检举、不汇报；二是怀着侥幸心理，认为自己有经验，为图方便以老办法、***惯去盲目操作；三是工作中不讲科学，感情用事，忽视安全防范冒险作业；四是带病、带情绪上岗，发生身体、生理失控。班组要通过制止“三违”行为来引导职工认清“三违”危害，使职工完成从要我安全到我要安全的转变，自觉养成按章操作、规范作业的安全行为习惯。自主管理要发扬民主。自主管理只有重视民主才能发挥班组职工的主观能动性。积极发动职工每人提一条安全合理化建议、查一起事故隐患或违章行为、写一条安全卫生体会、接受一次安全卫生知识培训、忆一次事故教训等职工五个一活动，凝聚集体智慧，增强职工向心力，使职工团结在班组长的周围，发挥团队精神完成班组安全生产任务。自主管理要严格执行标准化。安全隐患是和人的不安全行为、物的不安全状态直接联系的。班组安全管理要结合职业健康管理体系建设开展安全标准化管理，对本班组、本岗位中存在的人的、物的不安全因素要结合标准化管理的方式加以完善、总结。对班组的每一项操作行为进行理性分析，对存在的危险因素进行确认和落实防范措施，只有把每一项操作行为都按标准化工作分解落实，安全标准化管理才能无死角。

蒲白矿务局131班组自主管理 篇5

一个作业人员是否愿意去主动学习并掌握专业技能？具备安全经济作业能力是否一定能做到安全经济作业？愿意安全经济作业等于能实现安全经济作业吗？

在当前企业发展条件下，该建设什么样的班组？怎样进行班组建设？

这些问题在煤炭企业实施以人为本的安全管理中，带有普遍性。蒲白局就从解决这些问题入手，力求从机制上解决区队班组自觉主动投入工作的根源问题，从而破解各项制度得到有效执行的瓶颈，建设全新的学习型、自律型、技术型、创新型、和谐型的“五型”班组。

一个主旨——实现利益达标

面对煤矿安全事故的80%以上由于“三违”造成这一现实，面对一线员工素质较为低下这一现状，我们大多煤炭企业传统的管理方式中又普遍缺乏自主的机制，一定程度上使员工滋生出满足于“能完成任务就行”的思想，这在实现以人为本贯彻科学发展观的今天，迫切需要改变。“发展为了人”、“发展依靠人”要考虑如何调动人的积极性，而处于生产一线的基层班组，其首要问题在于解决基层班组职工“愿意干”的问题。

2008年9月蒲白局向全局生产单位下发了《区队（班组）

自主管理实施意见》，正式引入自主管理式“五型”班组建设，就是着眼企业“三基”管理瓶颈，以“动机+能力＝执行力”为假设，解决“基层基础动态达标”这一普遍性突出问题,实现各项工作上的全员、全方位、全过程自动自发式达标，以“自主式管理”调动职工自律、创新工作的能力和意愿。

“131”自主管理运行机制是蒲白局创建自主管理式“五型”班组的载体，它通过“1项利益需求引领，3项技术设施保证系统，1项宣教保障系统”，来使职工每个人的应做工作、安全行为与应得收入实现更加紧密的利益关联，将需求动机与劳动创造相融合，投入地工作分享自己创造的劳动成果。逐步使职工群众由“抱怨发钱少”向“自己创造效益”转变。

一个方法——引入“自主管理”机制

以实现“没有在盲巷睡觉”的目标管理为例。首先以利益引领，将其行为与收益挂钩，发现睡觉减值收入50元，明晰睡觉行为的负向价值；三项设施保证中，计量体系约束： 记录工作面在岗时间，监督是否擅自离开，限制人离开工作面去盲巷的动机；技术设施约束：在盲巷口设置可靠的隔离门，隔离想在盲巷睡觉的可能性；流程闭锁约束：离开工作面时三人小组互相同意知晓，报班长批准，消除睡觉动机。宣教体系保障：强化作业管理流程培训；强化工作时间外合理管理时间的科学性和自律性培训、强化危害认识、强化守章是对自己负责的认识等。以流程管理确保“消除盲巷睡觉”违章行为，使管理目标得以落实。过程看似“复杂”，却正是全面精细质量工作的体现，是在激励约束引导职工自动自发、不想也不能在“盲巷睡觉”。

蒲白局认为，“精细”与“繁琐”是认识上的一对矛盾体，要做“精”必然要完成好各子项程序步骤才能称为“细”。同时“简洁”并不等于放弃应有标准放弃应有步骤，在推行“131”体系流程管理过程中，力求把细节做好，从而确保管理的有效性、符合性、充分性。

在该局朱家河煤矿采煤机司机岗位“131”机制建立及效能统计分析表上，结合岗位责任制，制定出符合“131”机制应用的基本模式和举措，计68项；其内容包括了职工思想、行为方面影响安全生产过程的各个环节，涉及利益引领项目都具体规定了奖罚的金额和可以获取的精神收益，充分体现公正客观，使岗位职工执行操作可以做到心中有制度有标准，行动有约束有奖励。

一个方向——从被动工作迈向主动创造

被授予08局级“工人先锋号”的白水煤矿运转队张刚班，一名职工这样诠释自己对班组自主管理的理解：“自己的安全自己管，依靠别人不保险；自己的工分自己挣，拿钱多少明如镜。”虽然简单还显肤浅，但自主管理的理念已

经深入人心。经过一年时间的推广，全局生产单位大都引入“131”机制，开展“五型” 班组建设，初步尝到了甜头。矸石电厂制煤小班中开展班组竞赛，比制煤量，比成本，比吨煤电耗，按制煤斗数分配计件工资，班组间你追我赶。统计数据表明：今年1—10月制煤16.8万吨，吨煤电耗比厂部考核指标下降0.33，共节约用电5.544万KWH。该厂检修车间在“一项利益引领”项目中设立了修旧利废奖罚项目，按被修价值的5%-10%予以奖励，修好的设备按照三级验收制度严格验收。此举既给车间节约了开支增加了收入，又降低了材料费和人力，职工提高了技能和工作经验，实现了一举多得。截至目前检修车间今年前三个季度，仅修旧利废一项，经该厂生产部认可的节约资金就有8.6余万元。

实施“班组自主管理”的实践 篇6

做乘法, 是该班“火中取栗”的秘诀。多年来, 该班坚持打造“班组任务自主完成、管理自主闭环、个人自主成长”的“自主型”班组, 摸索创新出“五三二”轮值、轮训、轮休管理模式。将个体意愿相乘、能力相乘、动力相乘, 完美解决了安全管理越严一线负担越重的难题, 破除了骨干累死、无能是福的悖论, 划出了企业、员工和家庭三者间的黄金分割, 实现了企业发展与安全生产持续稳定、全员素质与员工幸福度同步提升的乘法叠加效应!

1 创新理念, “自主型”班组实现个体意愿相乘

齐整的班容班貌、高昂的工作状态, 是高试班呈现的状态。这种状态贯穿全班工作的始终, 集中体现了该班个体意愿相乘、激发员工活力的内涵。

鸟无翅膀不飞, 人无精神不强。该班认为, 只有首先激发员工个体发展意愿和工作动能, 让员工抱团, 让企业发展的正能量聚合, 才能增强班组内聚力, 激活末端管理驱动力。所以, 该班创新性地提出打造“自主型”班组的理念。

在该班的“自主型”班组建设构想里, 主要突出班组的自我管控, 着力将每个班员都锻造成执行意识、责任意识和自主管理能力强的先进典型。工作中, 充分发挥全员的主观能动性, 将全班工作任务在班内进行分解、优化和选择, 视班组长为班组的“一把手”、工作负责人为工作现场的“一把手”、每位班员为所管辖设备与单项工作任务的“一把手”, 分别对各自份内工作负责, 将问题解决于第一环链。促进班员协作和知识共享, 形成小前端大后台协同作战、灵活机动的“多兵种立体作战”模式。

通过近两年的“自主型”班组建设, 极大地激发了员工的危机意识、责任意识和工作热情, 班组长由“号手”变成了“指挥官”, 工作负责人由“等、靠、要”变成了“干、想、谋”, 员工由“观众”变成了“主人”, 班组执行力和绩效水平显著提升, 班组生产任务完成质量和班组管理水平显著提升。

2 创新模式, “五三二模式”实现员工能力相乘

工欲善其事, 必先利其器。“自主型”班组建设的管理理念释放了员工的思想活力, 好的制度、程序则是释放员工工作活力的“利器”。面临人少事巨的巨大难题, 该班经过深入调查分析, 认为既然无力改变既成的外因, 那么就只能从内因着手, 提升内在素质, 必须建立起一套切合班组实际的能培养人、激励人和凝聚人的配套机制, 从根本上解决用人方面捉襟见肘、管理上粘滞不前的窘境。经过深入调研摸底、集思广益, 该班独创的“五三二”工作模式“亮剑出鞘”, 简简单单三块切割, 所有问题迎刃而解。

所谓“五三二”工作模式, 即50%的人作业, 30%的人培训, 20%的人休息。这是该班针对自身特点量身定做的轮职、轮训、轮休制度。该班通过自行开发的软件将人员根据性别、年龄、技能水平高低等综合因素均衡分成2队, 每月轮换当值, 负责全班所有经生产周例会发布的计划内工作;不当值人员则进行培训或休息。精准的计划和合理的安排是这样划分的原因与底气, 班长陈翔算了一笔账:全班每月大概有180～220个作业日, 班里在月底都会把下月作业的人员需求及作业人员信息输入自行研发的软件, 通过电脑自动匹配、流水排号, 生成每项作业的工作负责人和工作班成员, 人员合理分工, 任务平均分配;轮值的15个人每人都会摊上12～15天, 加上试验报告录入、动态评价、系统闭环等工作, 轮值员工每月大概有20多个工作日;剩下的一周左右时间进行当月绩效评定, 制定下月工作计划。严格的制度和到位的执行是这样划分的保证, 该班规定:每月25日前发布月度作业计划, 并根据计划提前编制工作票和作业指导卡, 票卡集中预审, 把好事前安全关, 不当事后“诸葛亮”;28日前完成事前准备, 集中编制器具和材料需求单, 通过系统流转, 事前打包, 不打无准备之仗;坚持每周五发布周作业计划, 即时在PMS系统中下达工单, 明确指定工作负责人, 指定工作班成员, 指定现场把关人, 保证作业调控到人、调控到事、调控到天。

“五三二”之间, 既是分线, 也是乘号。它将员工能力相乘, 将工作成效相乘, 做到了以计划为龙头、以协调为抓手、以事前为关口, 全班所有作业的承载力、保障力和预控力都得到极大提升。自施行以来, 该班克服了人少事巨、路险地偏等诸多困难, 彻底改变了“白加黑”、“5加2”现象, 做事的更专心、培训的更用心、休息的更安心, 安全生产持续稳定, 员工素质大幅提升, 全班幸福指数居高不下。

3 创新机制, “刚性量化绩效”实现员工动力相乘

如果按照正金字塔结构, 处在塔尖的是管理思想, 中间层是管理艺术和技巧, 那么支撑塔底基础的, 无疑应该是机制制度, 也就是管理的方式方法。刚性量化绩效, 正是高试班用以实现员工动力相乘的“看家法宝”。

该班着力搭建立体多维的指标管理平台, 在合约绩效的基础上, 细化出以人事、作业、执行、单列四大类绩效为主要内容的刚性量化绩效管理体系, 真正实现了管理大分工、绩效全覆盖。

(1) 人事绩效。针对大班组改革后对班组长素质的更高要求, 对症下药, 推行“人事绩效”改革。一是推行班组长竞聘, 打破专业界限, 挖掘现有人才, 鼓励人才横向流动, 营造出“能者上、庸者下、勤者笑、惰者糟”的良性竞争氛围。二是推行工作负责人考评淘汰。对工作负责人实行季度评价、年中考核、年末淘汰, 激励其“肯干事、会想事、能成事”。三是推行全员机制培训。全班员工按湖南省电力公司竞赛标准进行模块化考试, 考过者调增岗级, 未过者降岗使用, 形成学技术、钻业务、强素质的良好氛围。

(2) 作业绩效。以指标为红线, 班组长拥有完全考核权力, 在班组内部制定切合实际的作业考核细则。在这一模式下, 高试班制定出的考核细则突出精益计分, 注重环节控制, 增加完善了对工作质、效的考核, 实现了作业全程绩效跟踪, 确保了做快做慢不一样, 做多做少不一样, 做好做坏不一样。

(3) 执行绩效。创造性地将18项执行力考核要点纳入绩效考核内容, 要想拿绩效高分, 就必须通晓作业全流程, 并具备诸如爱岗敬业等促进工作开展的优秀品质, 避免因沟通滞障、理解偏差或态度不端而导致的执行不畅。执行绩效的实施, 大大提升了全班的整体执行力。

(4) 单列绩效。获得荣誉或取得成绩, 以挂牌授星的方式及时通报奖励, 年终按星定薪, 将挂牌授星次数作为绩效等级认定的重要依据;对工作差错, 按大小、性质挂红、黄牌, 作为年底评先评优和晋级的重要考量。单列绩效与人的评价直接挂钩, 把荣誉和差错及时转化为直观量化的评价, 实现了正面激励与反面鞭策的结合。随着效果的凸显, 如今该班的“刚性量化绩效”正逐渐成为一个标杆、一个杠杆, 全班员工正用这个杠杆共同撬动一个充满温暖与奉献的未来。