建立电力企业人力成本管控体系探析
摘要：近几年，我国市场经济发展及人事制度改革使得国有企业在员工管理方面的自主权不断加大，人力资源管理越来越受到重视。国有企业人力资源成本在企业总生产成本中占有相当大的比重，并且呈逐年上升趋势。对于越来越市场化的电力企业，人力成本控制将直接影响到企业自身的生存发展。通过对电力公司人力成本控制现状的分析，结合电力公司的自身特点对人力成本管控体系的建立提出几点建议。
关键词：人力成本;人力成本会计核算体系;人力成本信息系统;人力成本管控组织体系
作者简介：张小研(1988-)，女，山东聊城人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。(北京102206)
国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度;成熟的信息管理系统;全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应;从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。
人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
(1)将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
(2)根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上;员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。[2]
2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统
(1)建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
(2)建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标(包括人力成本总额、人均人力成本)，人力成本结构指标(指人力成本各组成项目占人力成本总额比例)，比率型指标(劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重)。[3]企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过ERP系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。
在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。
参考文献：
[1]尹树博.浅谈作业成本法在企业成本管理中的应用[J].中小企业管理与科技,2010,(4):16.
[2]忻依娅,梁巧转.作业成本法在计量人力成本中的应用[J].经济管理,2004,(2):51-55.
[3]张效科.企业人工成本分析与控制方法研究[J].会计之友(上旬刊),2009,(6):43-44.
(责任编辑：刘丽娜)
作者：张小研
一、价值链概述
(一)价值链的概念
价值链是指在产品的流通过程中，由流通参与主体所构成的网络，如供应商、生产商、分销商等。在这一网络中，上、中、下游的主体都参与到了其中，都有机会让主体分享由产品产生的价值。另外，伴随经济发展步入新时代，价值链又涵盖了企业的环境保护责任、社会责任等。
(二)价值链的具体内容
在参与主体方面。价值链的主体包括上下游供应商、制造商和代理商等，他们的各自定位不同。例如供应商是为产品制造提供原材料或零部件的企业;制造商是产品开发、生产的企业;代理商是将产品输送到特定地区的企业。在诸多主体中，制造商处于核心地位。在有关产品方面，主要包括物质流、信息流和资金流。物质流指货物在不同主体间的流通过程;信息流指生产者和客户之间交换商品信息的过程;资金流是指企业的货币流通的过程。
(三)价值链的现实意义
基于价值链的成本控制是现代成本控制的核心理念，不是简单地要求企业减少资源消耗，而是从整个企业的经济活动的各个环节入手，完善企业成本控制管理体系，深化成本控制管理思路，实现企业价值的最大化。在社会主义市场经济和大数据环境中，财务共享为业务管理的优化和业务成本的获取提供了重要平台，极大地丰富了价值链视角的成本控制管理理念和方法。因此，我们应充分利用价值链提供的理论和方法优化煤炭企业的成本管理体系，加强煤炭企业的成本控制力度，保障良好的经济效益。
二、煤炭企业生产的特点
煤炭企业一般分为露天矿和井工矿。从生产工艺、生产环节上来看，井工矿无疑比露天矿更为复杂。以井工矿为例，煤炭企业生产的特点主要体现在五个方面：一是，原材料不属于产品实体。煤炭开采的性质决定了煤炭开采耗费的原材料是辅助材料，不是产品的组成部分。但辅助材料，如锚网、锚杆等许多材料可以回收复用。二是人工成本占比高。虽然煤炭机械使用程度的提高，但井工的生产条件差、用人相对较多，劳动强度大，人工成本占比高。三是成本受地质条件的影响差别大。由于矿井地质条件的特殊性以及煤炭赋存条件的复杂，当开采条件发生不利变化时，造成投入和产出比差别大。四是生产管理复杂。井工生产属于危险环境中的离散复合型生产，煤炭生产过程包括井上井下，而多集中在井下，生产环节多，生产管理复杂、管理难度大。五是井巷掘进工程的成本较高。据统计，掘进费用占矿井成本的一半以上，科学的采掘接替有利于降低成本，井巷工程量大小也对成本有直接的影响关系。
三、煤炭生产成本管控中存在的问题
(一)管理意识淡薄
伴随煤炭市场形势的变化，企业的发展压力巨大，煤炭企业虽然都意识到了降成本的重要性，但还存在决策层、经营专业领导重视程度高，管理层、安全生产专业领导成本管控意识相对淡薄的问题，致使在成本控制方面还存在大量漏洞。
(二)成本管控的广度和深度不足
从广度上看，多数煤炭企业不注重生产规划和设计环节成本控制;还有的重视材料费的节约，而忽视了人工和机械成本的控制。从深度上看，多为事后控制，缺少事前和事中控制;缺少技术分析，定量和定性结合不科学，技术在成本控制中的作用没有得到充分发挥。
(三)成本计算方法过于简单
井工煤矿生产以吨煤综合成本衡量成本管理的成效，其具有一定的优势。但在实际开采过程中，生产流程环环相扣，相互影响，以吨煤综合成本为标准的成本管理不能有效体现出不同生产环节对总成本的影响。另外，即使吨煤成本过低也可能影响矿井的持续生产能力。
(四)区队成本核算与管理开展不科学
区队是煤炭企业生产和成本控制的源头，区队的成本控制能力对矿井生产成本管理有直接影响。目前，区队成本管理水平还比较低，区队管理层重视安全和产量的情况较为普遍，致使班组在生产过程中，以完成生产任务、保证安全为核心，相对忽视了成本的控制，区队中的绩效考核与生产成本的关联性也较低。
四、基于价值链的现代煤炭企业成本管控体系的构建策略
(一)井工煤矿成本管控目标的确定
井工煤矿成本管控目标的确定必须以市场状况、技术实力、开采条件等确定，确保成本管控目标的科学合理，以提高成本管控的有效性。在实际中，管控成本分为单位目标成本和总成本。单位目标成本即单位产品售价扣除目标利润和税费后得到的成本;总成本即各单位目标成本与产量相乘后累加的确定。新矿内蒙能源公司大力实施全面预算管理，并遵循没有列入预算的活动一律不准发生，特殊情况必须层层审批的原则，实现了对成本控制的目标引领和过程管控。
(二)井工煤矿成本管控目标的分解
成本管控目标的分解是指将企业确定的成本指标层层分解，将成本指标分解到每一级的作业中，以使其成为每一级作业中的成本利润指标。每一级通过上级下达的成本指标和自己测算的成本指标对比分析，进而明确成本管控重点，并积极挖掘管控潜力。
(三)提高成本管控意识
成本高低直接影响产品定价，关系到煤炭企业的市场竞争力和企业的经济效益，并且也对企业的决策和战略目标部署有重要影响。成本规划以企业战略和市场环境制定，是对成本管控的总体部署。在实际生产过程中的地质构造、煤层厚度等因素会对开产方式、井巷布置等有直接的影响。因此，做好成本规划要综合考虑矿井安全、接续和质量等问题，综合评判，以“最优”为目标，突出战略安排，还要避免无效设计造成的缺陷，确保成本管控的重点、途径等。
(四)坚持轻资产运营理念
煤炭企业的业务以采掘为主要业务，但掘进和设备维护这两项辅助生产的专业性强，成本消耗大，且与生产效率密切相关。因此，要加强技术研发和引进，加强设备维护，以技术推动运营成本的降低。
(五)加强流程成本核算
从一定程度上来说，价值链也是一个流程，即一系列有规律的运动，这些运动按照某些方式执行，进而使预定结果实现。井工煤矿煤炭生产过程包含基本生产环境和辅助生产环节。基本生产环节包括矿井开拓、采取准备、落煤、运煤、提升运输等;辅助生产环节包括通风、排水、供电、巷道维修、人员、设备运输、灾害防治等。煤炭生产流程成本管控不仅有利于优化管理，同时也能够提高成本管控合理化。在井工煤矿生产中的流程成本法应注意以下几个问题：一是合理划分煤炭开采流程。应根据企业组织结构、作业内容等将煤炭开采划分为采煤、掘进等流程，對以各流程为成本核算对象和责任中心。二是合理确定流程成本边界。应以成本效益为基本原则确定各流程间的成本边界，共性费用等。三是确定各流程的实物量指标。根据流程中产出的用途、性质、计量属性等，确定实物量指标。
(六)加强区队成本管理
首先，要根据消耗定额结合目标任务定期向基层区队下达成本与业绩考核目标。其次，根据单位工作任务目标对员工的薪酬进行分解，根据成本管控的侧重点将其余成本挂钩，以实现员工薪酬与投入产出的紧密联系，逐步引导员工自觉参与到成本管控中。此外，要重视成本分析成果的转化，加强对成本分析的总结，在企业内部推广。还要将固化成熟的作法及时上升到管理层面，将其作为固定的工作流程和标准，使其发挥更大的作用。
五、结语
随着生态环境保护力度的加大和煤炭市场行业的变化，为了更好地适应新常态，煤炭企业应加快转型升级，改革传统管理思想，转变发展思路，实施精细化管理。煤炭企业应加强价值链分析，通过大数据掌握各项信息，建立全面的动态管理体系，使成本管理科学化、层次化、精细化，多层次降低成本，推动企业管理目标和战略目标的实现，适应市场竞争，推动现代煤炭企业的健康发展。(作者单位：新矿内蒙古能源有限责任公司)
作者：王猛
[摘要]降本增效是提高企业运行效率、增强市场竞争力的重要手段。面对竞争日趋激烈的国内外市场环境，中国原子能工业有限公司(以下简称“中国原子能公司”)作为国内唯一核燃料全产业链运行管理平台，充分利用产业链体系优势，以市场为导向，采取目标成本管理，构建“核燃料战略成本管控体系”。通过转变思维，产业链上下联动，市场与成本联动，创新管理方法，制定成本管控方案和路线图，实施项目管理，推动落实，已取得较好效果。
[关键词]全产业链;战略成本管理;成本管控
一、引言
核燃料产业是国家的战略行业，也是军民融合国家战略的核心产业，稳固核燃料产业的竞争优势，以民拥军，以军促民，具有极高的战略意义。基于核燃料产业战略优势，打造核燃料全产业链的战略成本管控体系，从核燃料战略成本管控体系构建和实施角度，实现成本领先，促进产业转型升级具有非常重大的意义。
2016年经济工作会议提出经济发展抓好“三去一降一补”五大任务。党的十九大做出了我国经济增长“由高速增长向高质量增长的发展阶段”的论断，要求深化供给侧结构性改革，把去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务成为坚持以供给侧结构性改革为实践主线的最主要抓手。降成本是提高效率的基础，是落实国家大政方针和提高企业竞争力的重要手段。
在宏观方面，政府从多方面帮助企业降低成本。降低制度性交易成本，转变政府职能、简政放权，进一步清理规范中介服务。降低企业税费负担，进一步正税清费，清理各种不合理收费，营造公平的税负环境，研究降低制造业增值税税率。降低社会保险费，研究精简归并“五险一金”。降低企业财务成本，金融部門要创造利率正常化的政策环境，为实体经济让利。降低电力价格，推进电价市场化改革，完善煤电价格联动机制。降低物流成本，推进流通体制改革。中国原子能公司积极学习研究政策，享受到增值税、人工成本、电力成本和物流成本的改革政策红利。同时，国内宏观经济形势复杂多变，中美贸易摩擦等因素交织，对核电走出去造成一定影响。
在微观方面，核燃料国内外市场形势异常严峻。国际市场方面，国际核电市场发展形势趋缓，市场份额小，走出去困难重重，市场价格低位徘徊，铀转化及分离功国际市场价格倒挂。国内市场方面，电力市场供大于求，核电成本压力传递，国外供应商觊觎国内市场。中国原子能公司积极应对市场压力，坚持成本控制，实施成本领先战略，构建全产业链的核燃料战略成本管控体系，推动产业转型升级。
二、核燃料产业的基本情况
经过60多年的努力，我国核燃料产业已经打下了坚实的基础，形成了比较完整的科研生产贸易一体化供应体系，核燃料产业是典型的军民两用产业，担负着为国防建设服务和保障核能发展的双重任务。在经历为国防建设服务、保军转民、军民结合等不同的历史阶段，当前我国核燃料产业发展的主要任务是在保障国防建设需要的同时，为核电的持续健康发展提供燃料保障。
如同火电厂发电需要使用煤炭一样，核电站发电使用的是核燃料。不过核燃料的生产，却比煤炭复杂得多。整个核燃料循环体系分为前端和后端，前端包含了天然铀的开采、铀的纯化转化、铀浓缩、核燃料元件制造等环节;后端主要涉及乏燃料的储存和处理等。
中国原子能工业有限公司成立于1982年1月15日，经国务院、中央军委批准由中国核工业集团有限公司发起设立，授权从事铀产品、核燃料循环设备、核电技术设备的进出口贸易。2017年，中国原子能工业有限公司与中国核燃料有限公司整合，实现了产供销和服务一体化运营。截止2017年底中国原子能公司资产总额1316亿元，营业额174亿元，实现利税14亿元。下辖15家二级单位，包含科研院所、生产制造企业和贸易公司，分布在全国十几个省市。中国核燃料有限公司由中国核燃料总公司改制变更而来，主要从事核燃料经营管理，核燃料加工设施建设，工程研究;核燃料加工技术研发、技术转让、技术服务;核燃料专用材料设备研发、制造和销售等。至此，中国原子能公司形成了除核燃料开采与冶炼之外完备的核燃料产业循环体系。
三、核燃料产业的市场环境分析
在新形势下，我国核燃料产业面临着难得的历史性机遇和挑战。在政府持续保持积极政策的前提下，伴随着国家中长期核电规划的落地，中国未来10到15年将超过美国，成为全球最大的核电规模国家，核燃料行业将迎来历史性机遇。同时，福岛事故以及页岩气和其他可再生能源、清洁能源的发展令全球核电处于逆境状态已是不争事实。虽然核电发电能力整体呈现小幅上涨趋势，但从区域市场趋势看，呈现出明显的两极分化：美国、西欧、日本、韩国等传统核电市场下降明显，除日本在福岛事故断崖式下降后逐步重启以外，其他地区进一步加大了核电消减计划。中国、印度、中东等一些新兴核电市场俄罗斯等部分传统市场呈现出稳中向上的趋势，核能增长的重心已经转移到这些地区。国内核电受此影响，新建核电站审批进度放缓。同时，全球经济增长乏力，国际市场核燃料整体处于供大于求状况。现阶段我国核燃料市场形势，机遇与挑战并存，挑战大于机遇。
目前，我国核燃料产业集中在中核集团一家，中核集团不仅是唯一的核燃料供应商，同时也是核燃料的用户之一。在核电多业主的格局下，独家控制核燃料的供应，对其他用户形成心理上和实际上的压力，也促进了其他企业进入核燃料产业的想法。中广核和国家电投实际上在核燃料经营资质和燃料组件研发等角度已经切入核燃料领域。
作为中核集团核燃料产业发展决策与要求的落实者，中国原子能公司正经受着国外和国内市场的双重“夹击”。面对中国蓬勃发展的核电市场，国外核燃料企业一直试图利用其规模优势和低成本优势打开中国核燃料市场的大门。在国内，中广核也欲筹建自己的核燃料元件生产企业，并加大与国外企业合资的力度。而伴随着多元化核电产业发展格局，这也势必会带来核燃料的供求多样性。
2018年6月30日，国家发展改革委、商务部以第19号令发布了“自由贸易区外商投资的负面清单”。首次取消：“禁止外商投资放射性矿产冶炼加工及核燃料生产”的规定。中国核燃料循环管理体制将由计划为主转向更多地采用市场手段，加强乏燃料后处理技术研究，补齐核燃料循环后端短板。
四、核燃料产业国际对标分析
截止目前，以是否投料运行为界，国内在运核电机组共计39台，总装机容量3790万千瓦;在建18台机组，总装机容量1998万千瓦。在运及在建总规模约5780万千瓦，约占全球核电市场的十分之一。进入本世纪，伴随着我国核电的发展，核燃料需求激增，核燃料产业迎来产能快速扩张期。日本福岛事件后，国际核电发展形势不容乐观，全球核燃料市场预期将长期处于供大于求局面。供需不匹配带来的是价格的急速下跌。例如：天然铀现货市场价格，已从2007年的120美元/磅，跌自目前的20美元/磅;分离功现货市场价格，已从2010年的165美元/kgSWU，跌至目前的不到36美元/kg SWU。
现阶段，我国核燃料产业市场化程度越来越高，市场意识和竞争力不断提升，但受计划经济条件下的军工体制的影响，面向市场的体制还不够灵活。投资渠道单一，管理方式上较多地强调军品的特点和封闭性，缺乏活力。而在核燃料产业内部，从事研究开发、工程设计、建设运营等活动的单位分属于不同法人的企事业单位，各单位的运行机制不同，单位之间协调机制不健全，上下游之间流通环节不畅，影响了产业的长远发展。此外，我国大多数核燃料企业地处中西部地区，这些地区经济基础较为薄弱，人才流失严重，这也在一定程度上制约了我国核燃料产业化的进程。
国际市场核燃料产业均处于供大于求状况，面临成本高企的问题。从核燃料产业的国际对标情况看，无论是科技水平、科研能力和生产运营管理水平均取得了很大的进步，我国核燃料行业整体水平与国际先进水平的差距越来越小。从经济指标和各项经营参数上，目前我国核燃料产业规模相对较小、科技水平尚有差距、前期投资比重大、资产周转效率低、盈利能力弱等因素导致我国核燃料产业处于比较劣势。以铀浓缩为例，对比情况见表1。
因此，面对国内外严峻的市场形势，国际市场核燃料价格长期低迷的现状。中国原子能公司必须大练内功，建立市场和成本联动的成本管控体系，通过转变思维，产业链上下联动，创新管理方法，充分利用产业链体系优势，以市场为导向，采取目标成本管理，构建核燃料战略成本管控体系并推动实施。
五、构建“核燃料战略成本管控体系”
过去几年，中国原子能公司坚持“面向市场、面向竞争、降本增效、做强做优”的经营理念，积极应对市场化、国际化带来的挑战，推行“成本领先战略”，倡导“成本是企业的生命，成本就是竞争力”的理念，不断完善成本费用管控机制，加大成本考核工作力度，强化主业产品成本控制，完善成本控制体系，降本节支工作取得实效，实现了连续的高速增长。
为了在未来的竞争中占据有利地位，中国原子能公司2018年年度工作会议提出“坚持成本控制，推动产业转型升级”的战略决策。将成本领先与强军、技术领先、差异化和国际化并列为原子能公司的五大战略，成本工作是未来一段时间的重点工作。中国原子能公司要求全员提高认识，转变思维，总结经验，将成本管控提升到战略层面，坚持“抓大不放小”的原则，开创成本管理的新局面。
成本管控是一项具有全局性和全员参与性的经营活动，关系到核燃料产业的未来发展，是一场打破僵局的改革，是落实国际化战略的前提保障。成本工作进入新的时期，必须转变观念，创新方法，研究成本管控新模式，避免走进成本管控的死胡同，把工作做深做细做实。总结过去几年核燃料产业的成本管控经验以及未来成本管控的思路，我们构建了“核燃料战略成本管控体系”。
(一)一个指导思想
2015年，习近平总书记在核工业创建60周年时作出重要批示：“60年来，几代核工业人艰苦创业、开拓创新，推动我国核工业从无到有、从小到大，取得了世人瞩目的成就，为国家安全和经济建设作出了突出贡献。核工业是高科技战略产业，是国家安全重要基石。要坚持安全发展、创新发展，坚持和平利用核能，全面提升核工业的核心竞争力，续写我国核工业新的辉煌篇章。”面对新的国内外市场形势，中国原子能公司成本管控体系的构建就是在此背景下展开的。
党的十九大做出了我国经济增长“由高速增长向高质量增长的发展阶段”的论断，要求深化供给侧结构性改革，坚持“三去一降一补”，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，实现供需动态平衡。实现产销匹配，市场价格与成本联动，是核燃料战略成本管控体系实现的主要目标。十九大报告与习总书记的批示要求提高核心竞争力、安全发展、创新发展、可持续发展的思想是一致的。因此，核燃料战略成本管控体系以“习近平新时代中国特色社会主义思想”為指导思想。
(二)六大思维
1.战略思维
树立战略成本的思维，成本管理必须站在战略高度。成本管控工作是企业的自我革命，一味压降可能会走进死胡同，导致成本的暂时性下降，不可持续。
核燃料行业独特的资源、竞争基础以及面向顾客的能力，决定了核燃料行业本身具有资源优势、竞争优势和客户优势。降成本和成本领先战略是在激烈竞争领域发生的事情，为什么降成本成为一件迫切的事情?主要是因为我国核燃料行业已经不自觉的进入了全球竞争格局中，全球竞争的规则和秩序不掌握在我们手中，强大的贸易壁垒和既成的规则导致我们核燃料行业市场在国内而竞争在全球、产业在国内而运行机制国际化，供需矛盾被撕裂在两个空间内，资源和话语权错配。因此，建立核燃料行业的战略成本管控体系必须具有战略思维和战略定力，从打破市场的国内化和规则的国际化矛盾着手，借助市场和国家产业政策的力量，重建国内经济秩序。如果这些问题得到解决，成本问题就会迎刃而解。
2.产业链共生思维
成本管控不能只盯住成本构成要素，还要考虑上下游和产业链上的成本构成。树立产业链共生思维，既关注科研、设备供货、工程承包、铀转化纯化、铀浓缩、后处理等燃料产业内部环节，又关注核燃料上下游产业链发展需求。
合理调整核燃料产业内外部资源配置和分布，调整核燃料产业利润分配和补偿机制。必要时可以牺牲产业链部分环节的价值，取得整体价值的最大化。依赖体系的力量推进商业模式和盈利模式实现跨越式发展。
3.一切成本皆可控思维
突破固化的可控成本和不可控成本的界限。从全生命周期管理成本，抓项目前期决策，提前布局未来成本管控;加强过程控制，跳出财务控制成本，成本管理要与生产经营相配套。
4.减法思维
成本高不高是由市场决定的，成本管控要与市场联动。随着市场由“卖方市场”向“买方市场”发展，财务核算逐渐由“定价职能”向“决策职能”转变，需要由“加法思维”向“减法思维”转变，市场价格倒逼成本下降。当然，市场有时候会表现出非理性的一面，这是符合价值规律的，市场价格由价值决定并围绕价值上下波动。我们应该理性的看待波动期，看待偏差，特别是在大规模产能上马以后带来的成本周期性骤升。
5.二八思维
意大利科学家帕累托发现，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，这就是著名的二八定律，也称帕累托法则。成本管控同样要具有二八思维。抓住影响核燃料产业链的关键少数重大环节，抓住影响成本的关键少数因素。
6.精益思维
成本管控，赢在精益。精益思想源于20世纪80年代的丰田发明的精益生产，精益管理思想促使企业管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。成本管控既要大处着眼，又要小处发力。
(三)七个模块
1.战略成本管理
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
为了适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，中国原子能公司把重点放到制定竞争战略上来，而不仅仅把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上有时候一味的节约并不能换来有利的市场地位。中国原子能公司利用價值链管理、生命周期战略以及竞争战略，合理规划，保证战略定位。
2.文化价值体系
增强战略思维和成本节约意识，塑造成本管控新文化。计划经济时代成本管理主要依靠定额，以成本决定价格。市场经济时代，成本是由价格决定，倒逼成本降低。因此，需要建立成本管控的新思维，形成成本管控的新文化。通过文化宣传、集体学习、交流总结等手段，让全体员工形成六大战略思维。
成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的战略成本思维、成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。形成企业全员参与成本管理，通过成本考核和激励，不断强化成本意识，自觉地提高成本意识，养成节约成本的良好习惯。
3.组织保障
组织保障是核燃料战略成本管控体系的骨架和主体。通过组织结构的建立，形成强有力的领导，才能保证核燃料战略成本管控体系的良好运行。通过设立成本推动工作组和财务成本工作组，充分调动成本推动工作组和财务成本工作组的积极性，通过专家咨询、经验交流、课题研究、方案设计等方式，落实责任，发挥职能。
中国原子能公司形成了上下联动的三级组织保障体系。中国原子能公司层面成立成本工作领导小组和成本工作推进机构，主要负责战略规划、产业链管理和总体成本管控方案的批准，协调成本管控中出现的重大问题。领导小组吸收成员单位总经理和总会计师加入，定期召开会议，汇报进程、总结经验，推进计划。成本推进机构由各职能部门，涵盖市场、技术、人事、财务能部门，主要负责战略规划和总体成本管控方案的制定，向领导小组汇报工作进展，总结工作经验。
下属成员单位相应成立成本工作领导小组和成本工作推进机构，主要负责制定方案措施并组织实施。成员单位作为成本中心，组织机构下沉，各班组和车间也成立相应的成本专业工作组推进小组，负责成本管理措施的落实和意见反馈。
4.市场导向
成本管控的最终目标是扩大市场份额和争取定价权。必须坚持市场导向才能把握成本管控的目标。中国原子能公司虽然处于核燃料行业的独家经营地位，但面对激烈的国际市场竞争和国内市场的客户需求，仍然坚持市场导向原则。积极应对市场变化，分析市场需求，制定市场化应对策略。
建立市场价格与成本联动机制，锚定国际核燃料企业价格，树立标杆，分析差距，合理制定奋斗目标和现金成本目标。逐渐缩短差距并总结经验，向国际先进水平靠拢。
5.运行机制
成本管控，机制先行。改变运行机制，才是成本管控成功的关键。
第一，坚持抓大不放小。建立核燃料战略成本管控体系，要求从大处着手，从整个产业发展方向和布局着手，降成本不仅仅是为了与国际市场价格接轨。核燃料产业是高科技、低污染、低耗能产业，准入门槛极高，国内暂无替代性企业和行业，国际市场的低价格是在目前市场环境下，恶意竞争和低价抢存量订单所致，属于不正常的市场机制。瞄准国际市场价格只会陷入被动局面。因此，核燃料战略成本管控应该站位战略高度，为行业长远发展谋划，依靠改变产业布局和促进产业技术升级而不仅仅靠一味的降低成本。坚持抓大不放小的原则，要求企业在做好战略管控的同时，针对生产运行，应该坚持降本增效和精益管理，充分发挥主观能动性，持续降低成本。
第二，坚持抓重点、补短板、重激励、强管理。
针对核燃料成本价值链上的重点环节，比如科研、新增产能建造模式、铀浓缩成本进行重点管控。对于影响成本要素的关键因素，站在产业链的角度，挖掘背后的根本原因，进行重点管控。
针对影响核燃料成本价值链上的薄弱环节和薄弱企业，进行重点关注，补齐最短的木桶板，实现价值最大化。
成本管控要取得效果，激励很重要。建立良性的激励机制，加大成本管控绩效的激励力度，同时，加大科研和多元化发展的激励力度，多角度全方位调动各方面的积极性。
再好的方案和措施都必须落地才有效果。核燃料战略成本管控措施必须依赖强有力的管理措施，促使其落地。因此，要坚持强有力的管理，通过全过程的管控，保证方案和措施落地。
第三，因企施策，分类管理，对症下药。
核燃料产业链上各环节成本控制的目标和模式不同，管控的理念和方法也不同。
铀转化保证生产线稳定运行，并持续降低成本;分离功成本下大力气全方位控制，通过定价策略和产能规划，内部管理等综合手段，建立有竞争力的成本;元件成本在于管理，保持成本不上升，加大科技研发力度，在提高锆材和元件国产化应用的同时，还要保持经济性。
具体到核燃料产业链，集团公司和管理平台作为行业的管理者和国家意志的沟通者，应不断提升战略视角和眼光，谋划产业发展方向和布局，上升到国家意志。通过建立科研激励体系，保证研发企业通过持续的技术创新，促进产业技术升级，支持成本和管理优化;产能的保持和设计建造单位要从降低建造成本和长效生存机制上着手;加工制造企业应保证安全稳定运行的同时，千方百计降低生产和运行成本，保持经济性。
6.人才培养
为实现财务资源共享，发挥财务的决策支持作用，提升财务的专业管理能力，培育财务成本专业团队，发挥财务专家、业务伙伴、决策参谋的作用。中国原子能公司财务部创新管理方法，通过制度保证和组织运作提高财务人员的专业素质和业务能力。
中国原子能公司通过财务专业工作组管理制度，从制度上保障财务专业人才的培养和使用。在该制度框架内，成立财务成本专业工作组，制定财务规划和计划，采用老中青结合的方式，经验丰富的作为指导，青年骨干牵头做方案和课题，新入职员工参与。为财务成本专业组提供资料阅读、研讨交流、调研、培训等优先权利。
财务成本专业工作组成立以来，成效甚好。完成了成本管控的課题和方案，提高了成员单位参与成本管理的积极性，并锻炼了队伍和人才。
7.考核监督
提高成本考核在经济指标考核中的比重。同时，在成员单位、公司领导层和成本工作推进机构三个维度开展降成本与工资总额直接挂钩的管理办法。通过工效激励机制建设，让降成本带来的收益能够惠及到广大职工，降成本与工资总额挂钩。
在加大激励力度的同时，强化考核监督，成本管控工作落到实地，落到数据，严厉打击弄虚作假。
(四)八项基本活动
中国原子能公司将成本管控活动标准化，通过八项基本活动的执行，实现核燃料战略成本管控体系的落地，不断丰富和完善核燃料战略成本管控体系。
1.国际对标
核燃料产业立足国内，面向国际，把2035年建成世界一流的先进核燃料产业作为奋斗目标。通过开展持续不断的国际对标，积累数据，寻找产业发展的优势和短板，取长补短，不断突破，与国际先进水平的差距逐渐缩短。
2.现场调研
没有调查就没有发言权。中国原子能公司上半年通过现场调研查找问题，寻找不足，制定方案，下半年现场调研检查进度，总结经验，完善落实。通过现场调研听取基层意见，不断优化成本管控方案。
3.研讨交流
取长补短，互相借鉴。通过内外部交流，培训研讨，发现问题，解决问题。工作交流，问题研讨，不断提升。
4.科研课题
核燃料产业是高科技产业，科研技术的投入是必不可少，通过持续不断的技术投入，提高科技创新能力，才能保证核燃料产业始终走在科技创新的前列。协调公司内外资源，加强科技创新力度，利用新技术从根本上解决成本问题。
中美贸易谈判，让我们看到了，我们国家的核心竞争力还有待进一步加强，特别是高精尖产业。核工业是彰显国家核心竞争力的支柱产业，核燃料产业是保障核工业核心竞争力的重要组成部分，我们要始终清醒认识到核燃料是高科技企业，不是普通的加工制造企业。科技创新始终是降成本的根本，是第一生产力。下一阶段我们要在深化科技创新体制改革上下功夫。
核燃料产业是战略性行业，必须不断思考产业的发展方向和战略布局，通过课题研究，解决发展的方向问题。
5.制度保障
企业是法制化的主体，契约型组织，制度保障必不可少。通过建立面向价值创造的成本费用管理办法，完善成本核算、成本预算、成本分析、成本决策、成本考核等系统化的成本管控制度。同时，在保证制度刚性的前提下，中国原子能公司根据生产经营实际和成本管控的需要不断调整相关考核制度，提高制度的指向性和带动作用。
6.措施方案
战略方向一旦确定，具体措施方案起到桥梁的作用。措施方案可以保证战略目标的实现。中国原子能公司每年根据需要制定降本增效方案或者提质增效方案，并通过制定中长期成本管控方案，保证战略目标的实现。
7.文化宣传
文化是最重要的推动力。如何激发员工积极参与到成本管控的积极性，也是公司考虑的主要问题。除了加大生产、技术、人力、财务等直接相关专业人员的成本管控意识宣传之外，也面向全体员工开展宣传活动。通过会议、网站、微信等多种方式传播成本管控思维和成本管控方法。
8.组织落实
再好的战略目标也要落地，财务管控需要通过成本核算、成本预算、成本分析、成本决策，成本考核，并辅以财务信息化手段，不断提高管理水平。除了实地调研、考核监督外，通过进度汇报、跟踪检查、成果总结等方式落实方案落地情况，总结经验成果，不断完善。
通过八项基本活动，周而复始，成本管控工作不断推进，并形成了中国原子能公司独有的成本管控体系。八项基本活动是成本管控工作的基础，在此基础上，公司会不断的总结创新，不断引入好的工作方法，开创核燃料产业成本管控工作的新局面。
六、取得成效
(一)经济效益
“核燃料战略成本管控体系”是在总结核燃料板块成本管控实践基础上逐渐形成的，成本管控工作成效显著。2013-2017年核燃料环节各项成本均大幅降低，通过成本管控累计实现约5亿元的经济效益。2017年“核燃料战略成本管控体系”的构建以来，创新管理方法，核燃料产业各环节通过成本管控实现约1亿元的经济效益。2017年中国原子能工业有限公司利润总额突破30亿元，各项经济指标均实现20%以上增长，为中核集团作出了巨大贡献，中核集团连续12年获得国资委考核A的成绩。核燃料板块获得中核集团财务管理先进单位，财务预算管理工作先进单位。
(二)社会效益
核工业是国家的战略性行业，核燃料板块积极履行“以民拥军”的责任，通过成本管控增强市场竞争力，巩固市场地位维护强军责任，为经济发展创造和平稳定的社会环境，具有重大的政治意义，这项社会效益是巨大的。
在实现经济效益的同时，也创造了巨大的社会效益，2017年核燃料产业实现就业2.5万余人，承担了极大的社会责任，经济指标增长的同时，工资薪酬稳步增长。2017年缴纳税收14多亿元，为国家税收做出了重大贡献。
通过持续的降本增效，加强能耗管理，采取直供电和引黄河水冷却生产循环方案，优化工艺流程，实施技术创新，实现节能减排4000万元，助力国家蓝天保卫战，践行“绿水青山就是金山银山”的理念。
(三)间接和潜在效益
间接效益和潜在效益也是巨大的。通过“核燃料战略成本管控体系”的建立，凝聚了各方共识，指明了成本管控的方向。在体系构建中，通过课题研究、制度建设、方案制定、培训交流等手段培养了财务成本专业人才，夯实了成本管控基础，提高了成本管控水平。相信随着体系的完善，将创造更大的经济效益和社会效益。
各成员单位狠抓落实，创新管理方法，分别取得了不错的成效。例如：转化厂通过完善成本定额体系，夯实成本基础，铀转化成本持续降低;浓缩厂通过细化成本目标，落实成本方案，开展成本对标，通过节能降耗、减少维修支出、精益管理等措施，分离功成本实现年度控制目标;元件厂不断提升元件成本体系建设，通过工艺优化，提质增效等措施，压水堆元件成本持续降低，重水堆元件保持稳定。
1.推动战略成本课题研究
围绕核燃料战略成本管控体系，公司分别设立了分离功成本战略管理、元件成本战略管理、新建生产线管理创新模式等相关课题。从战略定位角度研究成本管控的目标和方向。
2.实行项目管理，落实铀浓缩成本控制方案
成本控制工作实行项目管理模式，组织成本工作会议，采用会议布置，设定目标，跟踪管理，落实验收，总结成果等步骤，推动目标实现。
3.不断提升元件成本体系建设
在加强核燃料产业元件成本管控的基础上，召开元件成本管理专题会议，针对元件成本管控的共性和个性问题深入研讨，探索建立元件成本管理经验共享机制，推动元件成本体系建设。
4.组织开展降本增效
制定“830”降本增效措施方案，梳理八类业務三十项具体任务，形成降本增效任务进度表，层层分解工作，将降本增效工作与年度重点任务、JYK考核工作相结合，动态跟踪，及时反馈信息，公司降本增效任务有序开展并全面完成降本目标6300万元。
5.持续开展对标工作
持续开展对标工作，努力寻求降本空间。对内开展成本定额对标工作，对外开展国际对标。制定对标实施方案，建立成本标杆体系，分析查找企业间成本管理方面优势和存在的不足。积极落实成本对标成果，制定考核办法，下达考核目标，促使主动向国际先进水平靠拢。
6.完善成本定额体系，夯实成本基础
截止2017年核燃料产业主要产品定额体系基本完成建设，并不断提高定额的科学性、实用性，提高主业成本预算的精准性提供了基础性的资料。2017年根据历史数据和不断优化工艺，铀转化成本定额体系进行了重新核定，促使铀转化企业成本大幅降幅。
七、进一步研究方向
中国原子能公司“核燃料战略成本管控体系”的构建是在总结历年成本管控经验的基础上形成的，还需要进一步的丰富和完善，还需要不断和实践相结合，总结提炼并进一步提升。下一阶段，我们将在已有核燃料战略成本管控体系的基础上，结合核燃料行业形势的发展，更偏重于战略和实践的结合，提炼更多的管理创新思路和管理创新方案，借助信息化手段，加入更多切合实际的管理工具和方法，不断丰富完善。
基于成本管控实际，从思想观念着手，利用战略管理、价值链分析、成本对标、全面预算管理、项目管理、标准化管理、财务信息化等工具方法，提出核燃料战略成本管控新模式。新的核燃料战略成本管控模式将在实践中不断丰富和完善。相信先进的管理理念和方法一旦与生产实践结合，必将产生强大的生命力，促进中国原子能公司成本管控工作再上新台阶。
建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控;成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成;成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。
建设项目成本管控三大发展阶段
在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准(标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等)的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。
一、建设项目成本管控体系建设四步走
建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。
(一)项目调研
1、梳理清晰公司组织架构及特点
2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况
了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。
3、了解成本管控体系的信息化程度
(二)体系设计
房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。
首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标;不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。
其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。
假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。
集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达;同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：
各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。
项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。
再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。
根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。
根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。
另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。
表3：
表4：
(三)试运行
试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。 1. 选取合适的试点项目，以保证试点效果。 (1) 尽量选择新立项/开工的项目
新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。
(2)选择对新体系有较高认同感的管理团队。
新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。 2. 建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。
试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。
(四)正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。
1、需关注老项目体系交替问题。
2、建立有效的体系运行监督及保障措施。 成本管控体系建设案例分析：
(一)成本管控思路
该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑;”以目标成本为管理中心;以合约规划为管理工具;以责任成本为落地对象;以动态成本为监控手段;以监督考核为执行保障。”
1、以标准成本为管理支撑
标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。
2、以目标成本为管理中心
目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。
3、以合约规划为管理工具
合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。
4、以责任成本为落地对象
责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。
5、以动态成本为监控手段
动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。
6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。 (二)成本管控体系文件介绍
业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。
监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。
技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。
1、管理总纲
管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。
2、管理标准
管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系;管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。 管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。
3、技术标准
技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。
(三)建设效果
通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：
1. 可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。
为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不
一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。
2. 优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。
为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。
3. 打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。
随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。
成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。
一、全面质量管理的概念及作用
全面质量管理：即TQM(Total Quality Management)，一个组织以质量为中心以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。它是整个企业的经营范畴，而不只是局限于某一管理部门。
全面质量管理(以下均简称为TQM)所强调的是它自身的全面性，可称为“三全原则”即①内容与方法的全面性。其中的”质量“应是全面质量，除了工程产品本身质量外，还应包括服务质量和成本质量等一切环节的质量，即“大质量”的概念(详见质量表)。②控制全过程性。从市场调研开始到设计、采购、施工生产，到维修维护等的全过程。③全员性，即企业全体人员、全体部门均有责任参加到质量管理活动中，做到质量管理人人有责。
随着市场经济的迅猛发展，各企业间的竞争日趋激烈，产品和服务的质量已成为一个企业可持续发展的关键和核心竞争力，而全面质量管理的好坏直接导致了产品质量的好坏。
二、园林景观项目及其特点
园林景观项目是工程项目施工中的一个分支，是以风景园林绿地为建设目标的工程项目，具有很强的多样性和复杂性。涉及到土建、市政、绿化等多种工程学科更是包含土壤学、植物学、生态学、美学、管理学、建筑学等。
园林建筑工程能够通过自然景观的人为创造，改善城市生活环境，提高生活质量。
树立全面质量管控体系须改变“高质量=高成本”的错误观念，质量和成本有很大关联，但对于绿化工程来讲提高质量的本身就意味着降低成本。现在建设工程一般都采用投资监理对造价进行全过程控制，所以控制成本要注意两个方面的满意度程度。
建设方满意度：全面质量管理的核心目标就是顾客满意度，作为绿化施工企业的顾客--建设方的满意程度直接关系到工程成本，主要影响工程资金到位情况和因建设方原因而发生的返工情况。
投资监理满意度：投资监理的任务就是控制造价，施工企业要在控制成本和利润空间中寻找平衡点，使最终造价令投资监理满意，从而加快资金回笼。
园林工程建设施工质量管理的首要任务是：确定质量方针、目标和职责，建立有效的质量体系。通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。
项目质量管理实行项目经理负责制，并要求项目的全体职工参与并从事质量活动，有效地实现预期方针和目标，杜绝侥幸心理和没有长远目标的短期的急功近利行为。
三、全面质量管理的内容及影响因素
工程质量的内容包括建筑质量、养护质量、观感质量、种植质量、材料(苗木)质量、经济质量等。概括来说，工程质量的内容可以用下图归纳表现：
布局合理实用性功能完美适合目的安全性工程可靠性可维修性经济性工程成本环境保护质量协调性美观舒适配套齐全业主其他要求
质量管理影响因素：
施工人员素质人员管理人员素质工程质量影响因素原材料、构配件、苗木等材料建筑设备机械施工机械设备施工方案方法施工组织设计工艺技术施工条件环境项目管理条件自然环境
四、全面质量管理的基本理论及方法
运用PDCA循环及戴明环作为基本原理建立质量管理体系。先设定预定目标，遵照循环不断重复和策划，实施检查和处理，从而达到质量要求。
P(Plan)：策划、计划阶段。选择内容、设定目标、提出方案、制定对策、实施计划。
D(Do)：执行、实施阶段。围绕前一阶段设定的目标和计划具体运作实施，此阶段必须要对过程进行测量，确保工作能按计划进度实施，同时要建立起数据采集、收集过程的原始记录和数据文件等项目文档，高效的执行力量是这一阶段的关键，各原始记录和数据等制定统一的表格或文档。
C(Check)：检查总结阶段。在计划执行中和执行之后，都要实施检查总结，把完成情况和预定目标对比得出相应结论。
A(Action)：处理阶段。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对出现的问题进行分析，采取相对应的措施进行纠正，并执行下一轮循环，直至达到最终目标为止。
五、质量管理组织机构及流程
坚决贯彻“百年大计，质量第一”的方针，牢固树立“预防为主”的思想，贯彻以区域总经理为首的质量管理体系，在管理中各部门相互配合相互监督，充分发挥部门及个人职能，把好质量的每一道关。
遵义区域全面质量管理构架如下：
总经理工程部成本合约部预决算中心设计分院材料采购部苗木采购部财务部指挥部项目部各施工班组
全面质量管理流程图：
质量控制事先控制质量预控制组织图纸会审和技术交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位工序质量跟踪控制过程中控制施工质量控制进场苗木、材料、设备检查验收核查设计变更、工程更改检查验收分部分项和隐蔽工程确认分部分项和隐蔽工程质量分析处理质量问题和事故竣工验收事后控制竣工质量控制组织初验质量不合格整改编制竣工资料整理档案核定质量等级通过竣工验收工程移交
六、全面质量管理体系的实施
质量管理工作贯穿工程项目的全过程，按照事务发展分为事前、事中、事后控制三个阶段。
1、事前控制
事前控制商务阶段、设计阶段、项目准备阶段。
1)商务阶段主要是公司层面。包括以区域总经理为首的平台公司和深刻贯彻董事长景观理念的前期部等。
①树立全面质量管控理念，积极认证ISO9000族标准，遵守国家相关质量规范和标准。
②建立健全全面质量管控体系，形成企业标准。
③打造以总工程师为首的公司景观理念、风格，并积极推广。
④与业主方或甲方对接项目意向，充分了解业主需求，积极推广公司产品与景观设计理念。同时将收集的信息反馈给设计院。
⑤编制可行性研究报告，并跟进项目立项事宜。
2)设计阶段
设计阶段主要为以总工程师(董事长)为首的设计院和区域设计分院。
园林工程作品成功与否成大程度上取决于设计准备，它为工程的实施和艺术形态作出了具体规划，并对施工提出了具体的技术要求。
①取得项目意向后，进行内部立项，并将项目配备的设计人员名单报备至工程部。
进一步与建设方沟通，充分理解工程项目的定位，确定红线及原始地形、设计风格、投资价格等。
②设计工作准备阶段，收集施工地相关的地质、气候、水文、植物群落等信息;实地勘察施工环境，并对施工现场环境进行分析，如土质、日照及环境质量等，有效减少植物浪费，降低成本。
③组织会议进行创意讨论，报董事长同意后进行定稿。 ④对方案进行讨论，确定后建设方进行方案汇报。方案确定后编制设计概算交由预算部。
积极与预决算部、工程部、材料采购部、苗木采购部等部门沟通交流，因地制宜、合理搭配，并考虑植物的生态效益。
⑤施工图绘制。配合工程部、预决算部、成控部等做好深化设计及内部图纸会审工作。
3)项目准备阶段
项目准备阶段涉及工程部和成控部就项目团队及分包队伍引入。 ①质量管控提到桌面上，明确工程质量目标及要求;
②对分包队伍及人员严格把关，对无施工资质和经验的队伍、人员不予录用。
③加强合同管理，明确合同内容要求及相应的奖惩。
2、事中控制
1)采购阶段
①采购部门在收集当地气候、地质、水文等信息的同时，分析可能存在的问题，并将合理性建议反馈给设计院、预决算、工程部等部门;在采购过程中挑选适宜的材料和苗木等。
②采购部门及人员应严格把关材料及苗木质量关，不偷工减料、不以次充好;
③材料、苗木到场后配合项目部做好验收工作，对不符合质量要求的材料和苗木不予验收。
④熟悉苗木习性，尽可能避开高温季节，如无法避开，做好苗木装车前的疏枝疏叶、运输过程中的遮阳保湿等工作，提高成活率。
2)施工管理阶段
建立健全项目部施工质量管理体系，完善组织架构，编制施工组织设计方案和措施;加强图纸会审工作，严把质量技术交底关，严禁盲目按图施工，严禁偷工减料。建立激励机制。
①现场勘测;充分了解施工现场的实际状况，并对施工现场环境进行分析;积极与设计部、工程部等对接;
②公司内部图纸会审工作;甲方、监理的图纸会审工作; ③质量培训及技术交底：进场分包班组及工人进行质量技术交底，定期召开质量培训;
④召开质量专题会议：原则上每周召开一次专题会议，每月不少于2次，形成会议纪要。
⑤及时与公司(含指挥部与部门)汇报与协调质量问题; ⑥严格遵守行业或企业标准，各工序流程的质量把控验收; a土方工程：土壤质量查看土源是否达标确定种植土;土方造型要兼顾景观和排水;
b园建工程：符合设计规范、审美要求;如园路的线形是否流畅、水体的水位线高低、假山叠石的空间分割是否合理、苗木栽植的阵列排布等;
c绿化工程：严格遵守国家、地方技术规范、标准，企业标准等; 提高成活率：苗木验收、壤改良、种植规范、加强养护; d水电、木作、铁艺等工程：工艺流程、行业规范等。 ⑦质量责任制;
3、事后控制 1)竣工验收阶段 ①竣工后先由公司内部验收，通过后交由甲方验收，对于甲方提出的不符合图纸或设计规范的地方及时整改。
②内部验收由公司工程部、预决算中心、成控部、设计院等部门组成，按照合同及设计要求，根据《CJJ 82-2012 园林绿化工程施工及验收规范》、《GB50300-2013建筑工程施工质量验收统一标准》等规范及企业标准验收。形成验收报告，如有不符合质量要求，下发质量整改通知单。在通知业主验收前整改完成。
③验收合格后交于甲方。进入养护阶段。
2)后期维护阶段
俗话说，三分种，七分养。养护工作暂由项目部负责，工程部统筹监管。
①养护阶段，项目部安排准人驻场养护，保证资金、人员、机械及材料等的投入，对出现的质量问题以及苗木病、虫、草害等，应及时向项目经理和公司相关部门反映，并采取相应措施。
②过程中加强养护人员的技术培训。
七、全面质量管理制度要求
1、建立健全质量管理责任制，明确权利与义务，分工协作;
2、编制质量管控及各工序施工流程;
此外提高全体施工人员的素质是绿化施工全面质量管理的关键。绿化工程作为园林绿化企业的产品，要提高产品的质量首先要提高人的素质。完成一项工程无论有多完善的制度，多先进的管理手段最终要靠人去实施。
摘要：企业成本管控使企业管理的重要环节，是现代企业经营管理的必要途径，也是企业增加利润的根本途径。本文论述了增强企业成本管控水平的策略。
关键词：企业成本管控;经营管理;利润;
面对当前中国经济所处的经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加时期，企业转变自身发展方式，充分挖掘管理潜力，无疑是为适应新常态下经济发展节奏所必须采取的有力措施。管理会计作为企业管理的重要工具，在企业预测、决策、控制、评价等方面的作用不容忽视.而企业成本管控，是企业管理中重要的一项，成本管控不但关系到整个企业的管理水平，还关系到企业经济活动的各个方面，如何提升企业成本管控能力，是企业在经济市场中生存的重要问题。
一、企业树立全面经营管理的理念经
营管理工作一把手必须亲自抓，一把手必须从全局的高度，围绕本单位的总目标，做好研究，亲自优化生产组织。其他领导班子成员也要支持总会计师工作，按照财务体系核算，进行归整，形成合力，做好成本管控，做好经营管理工作。
经营管理工作不是总会记师一个人的工作，也不是财务部一个部门的工作，一个单位的经营管理工作涉及方方面面，各项事务都与财务有关，都与成本有关系，所以要想管好、控制好，就要以成本、资金为主线，在决策前就要进行谋划，不谋全局者，不可以谋一域,决策质量的高低直接关系将来项目投资带来的价值创造和效益，必须从全面管理的角度去操作，才能实现企业成本管理方面优质有效的控制。
二、全员参与提升成本管控能力
只有在企业中树立全员管理的理念，推行成本管控层级下沉，充分发挥各级公司、车间、班组以及个人对产品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到全员参与控成本，每名职工头上有指标的控制成本制度，达到群策群力，上下联动、全员控制成本的企业竞争优势。
三、落实成本管控的七点突出
紧紧围绕降本增效，向成本要效益的任务目标，积极采取有效管控措施降成本.具体措施：一要突出转变观念，组织好内外对标，抓好内部对标学习，开展《经营管理典型案例》的学习和对照整改工作.典型树长板，对标找短板，促进管理提升.二要突出异常管理，持续开好现场月度经济活动分析会，以关键绩效指标分析为切入点，提高数据的质量内涵，为优化生产经营决策、改进生产经营行为提供依据，剖析成本异常原因，落实责任和考核，将成本管控的压力传递到车间段队、班组及一线员工.月度经营分析会要问计于民,在问与答之间，使生产经营变动情况越来越清晰，形成现场及时研究解决生产经营问题和困难的长效机制.三要突出精益管理，创新价值创造的成本管控方法，财务人员要树立一切成本都可控的思想，积极寻求成本管控的创新手段和方法，把经营管理延伸到生产环节，关注优化生产组织，及时跟踪产品销售情况，每月出具产品市场分析简报，预测产品市场走势，分析价格异动原因，为公司制定产品生产和销售方案提供决策依据。
严格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟踪写实.四要突出联动管控，推动财务管理的全面转型，财务部门要转变观念，积极主动行使财务工作的知情权、话语权，突出对成本管控、挖潜增效等工作实施的决策、监管和服务作用.财务部门要由算账型向决策型转变，财务人员要深入基层实地调研，走进一线听取意见和建议，在接地气中增强底气，服务基层.五要突出风险管控，构筑企业特色的经济本安体系，公司要积极组织开展多次经营合规性大检查，全面盘点和梳理典型问题，落实整改措施，保障经济安全.六要突出信息功能，提升财务信息化水平.管理会计应该充分利用财务会计的历史信息和财务管理对外信息的处理，提供支持决策的信息系统和支持管理的控制系统，实现企业价值创造.七要突出能力建设，提高经营团队素质和能力。
四、提高财务人员成本管控能力
财务人员要敢于坚持原则，敢于担当，严格财经纪律，认真把好财务关口,保证经济安全，保证发生业务事项的依法合规，符合财经纪律、规定，对于不合理的，要敢于抵制，不做假账.一定要坚持廉洁自律，对纪律的严肃性和法律的威严要有敬畏之心，心中要有规矩意识、纪律意识、底线意识、红线意识，确保自身的安全，保证单位经济上不出任何的风险.财务人员要善于学习，善于总结，多学习生产知识、经营知识、企业管理知识，抓住轮岗的机会，了解各板块生产管理、工艺环节和成本发生的重点环节，发现并整改不合理的事项.财务人员要不断提高业务素质，增强话语能力，有更多的话语权.各级管理人员也要学会研究财务报表，分析每一项的构成，特别是关注变异项，及时掌握情况，才能给经营管理工作提出好的建议和要求.财务人员要有关口前移的工作理念，发挥财务人员的主动性和经营管理工作的敏锐性、价值创造性，把好投资、决策关，为行政工作提供依据，提高效益.公司要采取走出去和请进来的方式，加大内、外培训力度，加快对经营管理团队的知识更新步伐，配合人力资源部门，强力推行基础工作达标培训，提高财务人员的基本素质。
五、多元化管控成本
在成本管控方面，以完善班组核算为抓手，向基层传递市场信息，传导经营压力.利用ERP信息化平台，实施财务会计向管理会计的转变，财务人员深入基层进项调研、指导，将财务管理工作由财务部向车间班组延伸，实现人人算账，大家理财，共同控制产品成本.主要生产单位经营负责人结合工作实际，及时总结经营、财务管理工作亮点，分析了存在的不足和问题，提出下一步工作思路，并从如何改进工作方法、提高工作质量方面提出具体可行的工作措施和建议.企业要加强经济核算型班组的创建工作，把成本压力考核落实到每名员工.财务管理工作，从如何把握好财务工作的方向和思路、寻找好的方法和路径、重视好效率和效果三方面创新.要积极落实好公司年工作会精神，坚持追求价值创造和发展效益的核心理念，把提质降耗、成本管控、合规经营、创新发展作为经营管理的重点工作，全面向管理要效益.各单位要结合实际，紧扣公司确定的工作重点和指导方向，查找短板和不足，抓住重点环节、重点部位、重点事项，创新手段，责任到人，措施到位，提升财务工作真正的成本管控能力.加强人工成本管控，适应新常态，公司可依据合理定编、高效用员、兼职并岗、一岗多能的的原则，在全面摸清核实人力资源基本情况的基础上，全面清理不在岗人员，优化人员结构，加强员工队伍建设，提高劳动生产率.深入推进增收节支、降本增效工作.公司经营管理结合工作实际，积极落实相关措施，不断拓宽增收渠道，并细化分解，进行过程监督落实.逐步收缩和清理劳务用工及外委承包业务;牢固树立过紧日子的思想，严格落实费用审批制度;严格执行全面预算管理制度，加强成本过程控制，为公司的可持续发展提供保障.总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，企业在面对市场经济形势严峻，企业利润空间下滑，强化企业成本管理成为企业生存和发展的必然选择.成本管理转变为企业日常经营管理中的一项中心工作.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业生存的竞争能力，只有把成本控制于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的科学管理，依法合规经营，有效控制企业生产经营中存在的风险，提升经济安全管理水平，保证企业正常运转，实现又好又快发展，增强核心竞争力，走向辉煌。
参考文献：
[1]王佳雯。浅谈企业的成本控制与成本管理[J].中国商贸，2011(13)。
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[3]李定安。成本会计研究[M].经济科学出版社，2002.
房地产成本全过程精细化管理培训心得
通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：
1、 成本管控中预算的重要性
这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的财务收支计划。科学、合理的预算是内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。
2、成本管控工作要突出“以人为本”。
通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。
3、成本管控工作要注重数字化。
马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。
成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。
以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
“同质化时代到来，价格竞争是必然趋势”
通过课件学习，了解了一些关于《2013工程量清单计价规范》的新规定和对施工企业有利的条款，普及了许多清单和《建设工程施工合同》示范文本方面的知识。同时也学习到了成本管控的着力点在于“标前的投标报价以及成本策划”。
作为分公司生产管理部的工作人员，从我所在岗位的角度，通过对集团公司成本管控课件的学习，并与目前实际工作相结合，我个人对成本管控有如下“一点决心，二点体会，三点想法”。
体会一：成本管控的重要性和必然性
建筑企业的利润主要来源于项目，项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。
在当前经济不断转型的大环境下，项目管理模式也在不断发生变化。“同质化”时代已经到来，价格竞争是必然趋势。只有降低成本才能从根本上提升企业的核心竞争力。换而言之，再过一段时间，一流的建筑企业在质量、职业健康安全、环境保护等方面的管理水平渐渐的都会提升到一个相同或相近的水平，那么要竞争要生存就只有在价格上一决高下。因此，成本管控的重要性和必然性就不言而喻了。
体会二：走出误区，正确认识成本管控的核心环节
现阶段有许多企业、项目讲成本管控，认为就是在的在项目施工阶段进行二次经营、采取节材措施、精简人员组织机构、控制招待费用等。我个人认为这些做法也是成本管控的一些措施，但是这些措施都是有局限性的，都是被动的。
在本次学习中，领导、专家着重讲解了清单计价规范和合同签订方面的知识，我个人理解为一个项目的成本如何，核心环节在于项目的投标报价与合同签订，其他措施都是用于辅助该环节。正如课上领导所说“项目的投标报价和成本策划，才是项目成本管控的最主要的着力点”。
投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。
具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，正确准确的预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。专家特别从“土方工程、桩与地基基础、砌筑工程、砼和钢砼工程、门窗工程、防腐、隔热、保温工程、屋面及防水工程、装饰工程”八个方面，提醒大家容易出错、容易遗漏的编制报价的细节。
只有这样确定的投标报价才客观、才有说服力。才能让企业在谈判过程中做到心中有数，才能给企业取得合理的利润打下坚实的基础。 想法一：成本管控全员参与，管控措施落到实处
本次学习课件的第一页，专家将“企”拆成了“人”和“止”。说明企业离开了“人”就会 “止”。我个人理解就是：企业的事情，特别是重要的事情，特别是像成本管控这样今后会决定企业是否被市场淘汰的重要事情，企业的全体职工都应该参与进来。 作为我个人，来企业的时间不长，在学习企业的有关文件制度方面还存在欠缺，通过这次学习，也查阅学习了企业有关成本管控的文件制度汇编，如《降本增效实施办法》、《成本管理中心成本管理办法》、《项目成本管理与核算办法》。这些文件制度多侧重于成本费用的测算和控制，侧重于指导经营预算人员的工作。让其他部门岗位人员感觉成本管控离自己很远，不知道自己该做什么、如何去做?
我想如果企业像职业健康安全、质量、生产管理一样，制定非常全面的管理制度，详尽的管理措施，涵盖整改工程建设的各个阶段、各个部门、各个岗位，让大家都知道在成本管控中自己应该扮演怎样一个角色，更重要的是要让大家知道如何去演好这个角色。这样才能真正意义上的做到“成本管控全员参与，管控措施落到实处”。 想法二：加强质量管理，控制质量成本
为什么我会在这里单独提出质量管理与质量成本，我想谈谈自己的理解。质量成本的定义：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
现阶段许多项目为了减少施工阶段的工程直接成本，在人工费、材料费、机械使用费及其他直接费中进行控制，或多或少的降低了质量标准，造成了质量成本的增加。例如：为了减少模板的更换频率，降低了成混凝土结构的成型标准，增加了后期装饰工程的难度及投入;为了降低砌块购买单价，购买规格不标准的砌块，降低了墙体成型质量，增加了后期粉刷的难度及投入，也不利于控制房间的开间进深，留下验房的隐患;还有其他方面就不一一列举了。
总而言之，加强质量管理，不会是增大成本，相反会大大较少施工成本。好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。 想法三：合理利用资源，降低工期成本
建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 根据安徽公司现有状况，大部分的钢化物资、大型设备均采用租赁方式。我个人认为确保物资设备的饱和使用，将其使用周期编制在项目进度的关键线路上，也是项目控制施工成本的一项重要措施。
决心：强练成本管控本领，让成本管控从我做起、从身边做起
本次成本管控课件学习时间很短，让我学习到的知识也很有限，课件学习是结束了，但是锻炼成本管控的本领才刚刚开始。在今后的工作中边学习边应用，将成本管控从多方面应到项目建设中去。
薪酬成本管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬预算是组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。因此，详细分析成本构成以及成本变化趋势，是企业进行薪酬预算的首要工作。
一、人工成本
站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。
(一)员工工资总额
员工工资总额是指企业在一定时期内支付给本企业员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。
(二)社会保险费用
社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。目前，普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。
(三)其他人工成本
1、职工福利费用
职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、燃气费、暖气费补贴以及上下班交通费补贴等。
2、职工培训教育费用
职工培训教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。
3、劳动保护费用
劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。
4、职工住房费用
职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。
5、工会经费
工会经费是为工会活动而支付的费用。
二、人工成本分析
薪酬管理成本要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。
薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。
(一)水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。
(二)人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本的比例。
(三)投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人工成本率来表示。
(四)成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。
三、薪酬预算
企业在每一个财务管理开始前会制定下一的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。
薪酬预算的目标：
1、使人工成本的增长和企业效益增长相匹配。
2、使员工流动率控制在合理范围。
3、引导员工的行为符合组织的期望。
四、薪酬预算编制过程
企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业目前的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。 企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。
(一)自上而下法
自上而下法是通过对企业经营数据(销售收入、企业增加值等)做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。
(二)自下而上法
自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。
(三)综合法
事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。
二0一一年十月十七日
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