制度是长期的、规范的、有效的，是企业根据自身情况探索而来的。而落实责任的关键，就是以制度建设为重点，优化举措解决问题，确保各项工作有章可循、有序开展。那么如何制定相关制度呢？以下是小编为您收集的《组织绩效考核管理制度》，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目管理中的组织结构与绩效考核机制优化
【摘要】出版社在由传统的职能部门管理向项目制管理转变的过程中，组织结构模型与相配套的绩效考核机制的建立与优化就显得尤为重要。本文从现实角度出发，论述了出版社组织结构与绩效考核的项目制优化方案，并就其所产生的优势与成果进行了总结和说明。
【关键词】出版社；项目管理；组织结构；绩效考核；优化
一、引言
传统出版业在引入项目管理的理念之后，理想的做法是将一本书从选题策划到最终出书营销看作是一个项目的始末，把责任编辑看作是这个项目的项目经理，全权监控整个项目的流程。该项目进行到哪个环节，出现什么问题和障碍，怎样有针对性地将书发往什么地区什么客户都应当尽在项目经理的掌控中。但现实情况是，由于长期以来我国出版社采用的都是机械科层式的事业单位管理模式，一般是按职能划分为编辑部、出版部、发行部等几大部门，人为地将图书出版这一流程性、时效性很强的一个整体项目活动划分为几个阶段，员工也习惯性地以和自己工作相关的某段出版活动为中心，分工大于合作，难以从项目管理的角度理解和看待整个图书出版活动，从而导致出版项目的整体效能低下。鉴于此，改善和优化传统出版社项目管理制的组织结构和绩效考核机制就显得尤为重要。
二、组织结构的项目制优化
出版社职能式组织结构的项目制转化可从以下三个方面着手。
第一，逐步建立起适宜的项目管理组织结构。这可以根据出版社项目经理人才的状况分步实施。如果缺乏全能型的项目经理人，那么在跨多部门的大型项目运作上，可以由主抓业务的社领导甚至是“一把手”直接挂帅，从各个部门抽调适合的成员组成项目组，进行项目运作。这是一种由社领导直接主管的特殊的矩阵式组织结构模型。这种组织结构有利于克服項目经理授权不够充分、成员缺乏整体意识和流程概念、项目开展不顺利、时间和成本不易控制等弊端，保障出版任务的顺利实现。在运作中要逐步培育起团队成员在市场、读者、目标、协作、沟通、成本、质量和风险等方面的意识，积累项目的过程资产，为以后全面开展项目管理积累经验。而在经过培育和招聘储备了优秀项目管理人才的情况下，应该建立以人才为中心的、较固定的、承包式的组织结构模型，把经常为项目服务的稳定小组固化为一个独立的职能单元。这是项目式和职能式组合的组织结构模型。在承包式的工作室内，建立全新的保障制度和运行机制，以利人才发挥最大的效用。
第二，建设项目经理人团队。传统的管理模式下，出版社的编辑、出版、发行人员比较精通本专业的领域，完全熟悉整个出版专业的人才非常少，这造成编辑不懂读者、不懂市场、只看个人兴趣爱好，发行不懂专业、不懂卖点的断层局面。项目管理的出发点是组织目标，归宿点是最优化地满足顾客需求，这两点要求团队不仅需要过硬的专业背景，而且还需要拥有良好的管理素养。而项目管理者不单单只是项目的执行者，他们还需要在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面具有较高的控制力、执行力和敏感度，这样才能使项目得到全方位的管理，才能胜任更为复杂的项目团队工作。项目管理是专业性和管理性要求较高的管理，需要专业素养和管理能力兼备的项目经理人操作实施。因此，出版社项目制组织机制的建立更要侧重于培养或引进出版通才、全才，实现项目经理人团队的建设。
三、绩效考核机制的项目制优化
对于出版社而言，绩效考核结果可以为运营决策提供重要的参考依据，为下一步工作任务的制定和执行奠定基础。实现绩效管理激励、评价和沟通，可以为出版社的组织结构调整、职务升降、岗位调动、薪酬调整、员工培训、奖金发放等举措提供支持和保障。传统出版社的绩效考核机制往往是针对个人建立的，而且该奖励机制实行多年，由出版社直接考核社里所有的编辑，只要编辑能够为出版社创造效益，就会得到提成，创造的效益越多，得到的提成就越高，而且提成没有上限。这种奖励机制必定会给负责畅销书的编辑带来丰厚的年终奖，存在厚此薄彼的嫌疑。在实施过程中，部分编辑不为金钱所动，他们并不关心自己能够创造多高的收益，也不关心是否能获得丰厚的年终提成，他们坚守自己内心的文化情怀，默默编写自己喜欢的书，做自己喜欢的事情。这种情怀尽管是一个文化人应有的节操和坚守，但有时也会给市场销售带来些许阻滞。而引入项目管理的运作模式，就需要建立一定的保障制度和运行机制，如建立责、权、利分明的目标责任制度，建立全员捆绑式的绩效考评机制。
四、项目制优化的成果与展望
首先，能够提高出版效率。出版社需要安排专人利用先进的管理工具进行图书出版活动的时间计划、控制管理，增强图书出版活动的计划性和周密性。图书出版过程中，经过对项目编辑的充分授权，在短时间内集合各个部门的资源，进行图书出版活动，从而适应市场的快速变化。其次，能够提高图书质量。图书出版项目管理是以目标为导向的管理活动，从质量的目标、资源、制度、组织上建立完备的质量管理体系，团队成员各司其职，运用PDCA（plan、do、check、action）循环的思想进行图书出版活动的过程管理，严把选题质量、稿件质量、编审质量、印制质量、发行质量等出版活动的质量控制点，有效保证图书质量。第三，能够发挥成本效能。通过树立全成本的管理思想，使出版社每位员工建立起对项目的成本估算、预算、决算的意识，尤其是在前期选题策划阶段，通过强化图书成本的估算，以及选题决策之后的成本预算，严格把控成本，使有限的成本发挥最大效能。第四，降低企业运作风险。只有通过周密计划、严格控制的图书出版活动才具有较强的风险识别能力和抵抗风险能力，从而降低出版失败的风险。经过精细化的管理，出版社首先要从制度上规避显性的常规风险和内部管理风险，以便把风险降到最低。第五，能够提升出版社的核心竞争力。经过周密的市场调研、选题论证，根据需要从编辑部、出版部、发行部抽调项目组成员，目的明确地进行图书项目的运作，将能够避免传统组织结构中各部门成员为了完成各自任务指标而工作的弊端。团队成员集思广益，精诚合作，共同努力，本着读者至上的原则，迅速开发市场需要的图书产品，能够有效提升出版社的核心竞争力。
作者简介
杨欣（1981-），女，汉族，山西太原人，硕士，讲师，研究方向：企业管理、人力资源管理。
作者：杨欣
【摘要】工程企业是一类比较特殊的企业，它是以执行工程项目为主营业务的企业，一般包括设计业务、工程总承包业务，有些企业还具有施工总承包业务。工程企业的组织机构相对复杂，人员流动性强，开展好组织绩效考核，对企业长效分配机制的建立和正常运转起着至关重要的作用。文章以笔者所属单位为模型，设计了企业内部各类组织的绩效指标体系、指标下达流程、绩效考核程序和考核结果应用于薪酬体系的方法。
【关键词】工程企业;组织绩效;考核办法
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分(子)公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核;企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标(KPI)的设立又必须符合企业的特點，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解;而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1.企业下属各分(子)公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。(1)经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。(2)管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。(3)激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2.. 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。(1)项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。(2)费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3.企业直属项目部(总承包项目部、施工/施工管理项目部)是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点;另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。(1)经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。(2)项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。(3)激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。(4)项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4.企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。(1)职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。(2)费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1.成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法;研究部署绩效考核重要工作事项;听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2.考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法;组织签订绩效考核责任书;组织跟踪绩效考核责任书的执行情况;汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见;组织提出年度绩效考核计分方案;反馈年度绩效考核计分结果;牵头做好考核兑现工作。
3.企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值;负责考核期内指标完成情况的考核;负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定;负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核;负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1.绩效指标下达流程。(1)各分(子)公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分(子)公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总;这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。(2)专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。(3)企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。(4)机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2.绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分(子)公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理(或授权分管经理)在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1.企业下属各分(子)公司及项目部绩效考核组织实施。(1)绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核;管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。(2)绩效指标考核流程。一是各分(子)公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分(子)公司上一年度经营性指标完成情况考核;企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核;考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部結算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门;同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。(3)管理工作开展情况考核流程：一是各分(子)公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分(子)公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分(子)公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分(子)公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2.专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分(子)公司参加;考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些;测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1.各分(子)公司及项目部考核计分办法如下：(1)各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重(具体计分方法详见附表)如下：考核基准得分A=K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：经营性指标考核得分;S1：经营性指标所占权重;K2：管理性指标考核得分;S2：管理性指标所占权重;K3：管理工作考核得分;S3：管理工作考核所占权重;一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。(2)考核总得分M=A+K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2.专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1.每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位;挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
2.各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖=S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定;M：组织绩效考核总得分;R1：岗位系数;R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2=1+(个人得分-班子成员年度得分的平均数)/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。
九、结语
企业开展组织绩效考核，是全员绩效考核的基础和保证，两者共同构成企业的绩效考核体系。企业只有扎扎实实开展好绩效考核，才能确保年度的各项目标指标顺利完成，才能实现稳步增长，才能够保证在市场竞争中立于不败之地。
作者：陈云祥
【摘要】在企业中实施组织绩效量化考核，不仅有助于企业管理人员更好的布置下达重点工作任务，提高工作效率，同时也有助于企业明确战略目标，建立更有效的绩效管理机制，提升企业整体经济效益。本文以某工程企业为例，重点探索了工程企业组织绩效量化考核的实施策略，并客观评价了工程企业实践组织绩效量化考核的成果。
【关键词】组织绩效 量化考核 实践 成效
一、引言
组织绩效考核是企业执行各项战略目标的关键，也是企业全员绩效管理的重点和难点。长期以来，量化考核都是企业绩效考核的一个薄弱环节。组织绩效量化考核，实质上是应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。因此，实施组织绩效量化考核，首先要从实际出发，以员工岗位责任目标为基点，合理确定绩效考核内容，科学制定绩效考核标准，使每一进步的取得和目标的实现都可以测量和监控。
二、总体思路
以企业发展目标为导向，建立与现代企业制度相适应的组织绩效量化考核体系，结合实际，细化和量化各专业不同业务的评估标准，采取有效措施实现绩效管理指标的可量化和绩效管理过程的标准化，加强部门间的协同配合。
三、企业组织绩效量化考核实践策略
(一)构建绩效量化考核体系
绩效量化考核体系主要是一个系统的企业人员管理方法，根据企业实际情况建立绩效考核量化体系不仅是开展工作人员考核的基础，同时也是保证企业薪资合理的重要手段。为此，要想使组织绩效量化考核得以有效实施，首要构建绩效量化考核体系。
1.统一人员工时定额。对于企业工作人员来说，绩效考核基本单位为工作人员工作态度、目标任务完成情況以及工作人员能力等级，但是由于上述因素会受到考核者主观因素的影响。因此使用上述因素构建量化考核体系时还存在着一定的困难，为了使企业构建的绩效量化考核体系更加客观公平合理，笔者建议企业需要统一人员工时定额，一方面实现工时定额可以使企业营造出和谐的工作氛围，另一方面，该种计量方式为考核标准时，能够有效降低绩效考核者主观因素产生的不良影响。但是由于统一人员工时定额在一定程度上会造成工作人员出现任务推脱的现象，因此还需要构建工作积分制，使绩效量化考核体系更加完善，让企业工作人员意识到除了实现工时定额，其最终所得的薪资也会受到自身工作实际情况影响，促使企业工作人员可以高质高效地完成上级下发的任务，为企业发展打下良好的基础。
2.加强部门量化管理。虽然在企业运营过程中，不同工作人员负责的业务是不同的，所要完成的工作任务也是不同的，但是大部分企业会分成众多部门，每一部门中工作内容大致类似，因此要想使绩效量化考核体系更加完善，使企业工作人员可以在该体系的引导下，更积极的开展自身工作，企业就需要加强企业内部各部门的量化管理，使各部门工作人员更加团结。
在构建绩效量化考核体系中突出量化管理时，企业不仅需要考虑到当前的发展状态以及之后的发展方向，更需要考虑到不同部门之间的业务难度差异以及部门工作人员数量，保证量化管理更加有效[2]。对于工作难度相对较大的部门来说，企业需要尽可能的为该部门提供人力与经济支持，引导部门管理人员明确工作项目重点，使其能够在明确工作目标的引导下，更准确的完成工作任务，提高部门量化管理的精细性，保证部门在内部量化管理时，可以将工作责任落实到每一位工作人员身上，并根据时间情况，准确落实月考核、日安排、周沟通制度，使企业以往所执行的定性考核可以合理转变为定量考核、绩效考核工作客观性更强。
3.固化企业人员考核标准。是否有明确的组织绩效量化考核标准影响着企业考核效果，如果企业尚未拥有明确的人员考核标准，只能够通过判断工作人员积极性、工作人员日常量而确定工作人员薪资水平，一方面，工作人员无法明确自己哪一项工作习惯是可以为自己加分的，也无法确定自己哪一种工作行为会对企业经济效益产生不利的影响，因此阻碍了企业发展。另一方面，缺少明确的人员考核标准时，企业所创设的工作环境并不和谐，工作人员会好奇自身绩效考核标准与他人绩效考核标准是否存在着不同，影响了工作人员的工作质量以及工作效率，在执行环节上企业管理人员也无法根据具体的考核标准，细化考核工作内容，降低了考核工作质量。
基于上文分析，笔者建议企业在构建组织绩效量化考核体系的过程中，需要制定出明确的人员考核标准，在制定该标准前，为了促使企业构建宽容、公平、和谐的企业文化，考核体系构建人员可以通过与企业内部工作者的沟通，了解其对人员考核标准的建议，并通过总结分析所有工作人员给出的建议制定出更加明确的企业人员考核标准，保证后期再按照该标准执行时，企业人员配合程度更高。
(二)明确绩效量化考核方法
合理的方法是保证绩效量化考核可以得到更好落实的重要因素，基于此，企业要想使组织绩效量化考核达到更为明显的成效，就要明确绩效量化考核方法，提高方法使用的合理性。但是不同企业由于所经营的内容不同、发展方向不同，所使用的绩效量化考核方法也应该是不同的，笔者建议企业在明确绩效量化考核方法前，思考以下几方面相关因素：一是企业内部重点工作任务，只有明确该内容，考核方法才可以更深入的考虑到企业经营情况[3]。二是工作人员关联工作执行情况，在考量该方面内容时，企业工作人员可以从月度、季度、年度的方式分别进行考量，从而对其进行更合理的评分;三是考核方法的使用范围，只有选择适用于企业内部所有部门的考核方法，企业绩效量化考核工作才可以更顺利的完成。
(三)开展绩效量化考核评价
考核评价是企业开展绩效量化考核中最重要的一部分，在合理确定考核指标，明确考核项目权重分配情况、明确绩效量化考核方法后，企业需要为员工提供专业程度高的考核评价。
1.实现公开、公正、公平考核。为了使企业组织绩效管理考核更加公开，保证考核工作的透明程度，笔者建議企业在完成工作人员每月绩效考核后，及时通过召开会议的方式公布，除此以外，企业还可以将其发布在企业管理网站上，使工作人员可以对应相关的指标进行详细核对，在公开的核算工作状态下，企业工作人员可以及时向相关负责人提出异议，提高工作人员自我管理能力与水平，在公开考核最终结果时，企业也同时实现了公正、公平的考核。
公正、公平的考核会体现出组织绩效量化考核的客观性，由于企业内部管理人员会使用到相同的绩效考核方法、标准以及量化管理手段，因此工作人员在了解相关考核指标、方法的基础上，可以积极参与到企业绩效量化考核中，通过集体参与的方式，降低了传统考核方式存在的一些“黑幕”现象，促使企业员工感受到企业管理的公平性。
2.根据考評结果，激励企业员工。一方面，企业组织绩效量化考核的主要目的是了解工作人员工作情况，提高薪资待遇的合理性，另一方面，企业也希望可以通过组织绩效量化考核，发现企业运营过程中兢兢业业的员工，促使更多的员工向其学习。
基于此，为了使企业组织绩效量化考核工作成效更加明显，笔者建议在得到考核结果后，企业不仅需要公开呈现相关结果，更需要多角度的分析每一名员工考核结果，找出为企业发展做出更大贡献的员工，并将其考核结果更直观地公布在企业内部管理网站上，为其发放奖励资金以及奖品，使其可以收获更大的工作成就感，从而更努力的开展工作[4]。在使用物质激励该名员工的同时，企业也需要该名员工总结自身工作经验，以供企业其他工作人员学习，在过程中，其他工作人员会深受鼓舞，了解到自身的工作价值以及自身工作能够给自己带来的荣誉与利益，促使企业内部每一名工作人员都可以更积极的投身于工作中，以更乐观的工作态度面对工作中遇到的难题，切实提高自身工作质量和效率。
四、企业组织绩效量化考核的成效
通过上面的分析，我们可以更全面了解到企业在实践组织绩效量化考核过程中需要注意的事项，在分析部分已经实践组织绩效量化考核的企业，发现其具有以下几方面成效：一是有助于提高企业内部工作人员工作积极性。在组织绩效量化考核的基础上，企业内部工作人员能够认识到自身工作效果与自身薪资之间存在的关系，因此，为了更好的满足自身职业发展规划，提升自身薪资水平，工作人员会在企业运营、发展过程中，更积极的完成上级布设的任务，促使工作人员可以为企业发展作出更大的贡献[5]。二是有利于提升企业工作质量，保证项目实施的准确性。当企业内部实践组织绩效量化考核时，相关领导人员会更加重视企业发展以及部门的建设，因此，不仅需要工作人员更有速度的完成相关工作任务，同时也需要企业内部工作人员更有质量的完成相关任务，当企业具有明确的奖惩机制时，部门管理者会提高对工作质量的要求，促使每一名工作人员可以更加规范自身的工作流程，夯实企业基础建设。三是有助于企业形成和谐公平的竞争关系。当企业可以实施明确的组织绩效量化考核指标时，每一名工作人员都可以结合相关的指标对自身进行准确的评价，当后期企业管理人员所作出的评价与自身评价出现相差较大的情况时，工作人员可以根据相关的指标提出明确的质疑，这样不仅有利于企业后期绩效考核工作更有效的开展，同时也有利于增强企业管理人员以及企业工作者之间的信任，使工作人员可以尽自己所能的为企业发展作出努力。
五、结语
要想使企业组织绩效量化考核效果更加明显，在实践过程中相关部门就需要构建绩效量化考核体系、明确绩效量化考核方法、开展绩效量化考核评价，更有效的改变企业内部工作人员工作理念，将自身职业规划与企业发展紧密的联系起来，促使工作人员能够以更加认真负责、端正、积极的工作态度面对上级布设的工作任务，在提高工作人员工作效率的基础上，使工作人员工作质量也得以有效提升。
参考文献
[1]纪晓丽，周兴驰.高新企业的战略人力资源管理契合、人力资源管理效能與企业组织绩效的关系研究[J].软科学，2012，(11)：99-104.
[2]赵立.中小企业组织道德氛围及其对组织绩效的影响——基于浙江等省市的调查与分析[J].浙江社会科学，2011，(07)：135-144+160.
作者：周仁清
中共**委员会
关于印发基层党组织书记绩效考核管理办法的
通知
各党支部：
根据上级有关文件精神，为扎实推进农村工作，提高基层党支部的工作效率，确保农村工作取得实效，根据我乡实际情况，经乡党委研究，决定印发基层党组织书记绩效考核管理办法，请严格遵照执行。
附：**基层党组织书记绩效考核管理办法
中共**委员会
2012年3月6日
**党政办公室2012年3月6日
**基层党组织书记绩效考核管理办法
第一条为不断适应农村工作的需要，提高基层党组织书记工作质量和工作效率，促进基层干部队伍建设，根据上级有关规定，结合我乡实际特制定本办法。
第二条本办法所指基层党组织书记绩效考核，主要指支部书记在农业生产、基础设施建设、项目管理、班子建设、党建思想政治工作、廉政建设、综合治理、社会稳定等工作方面的定期考核，考核结果纳入年终综合目标考核。
第三条乡党委成立基层党组织书记绩效考核管理领导小组(简称领导小组)，负责基层党组织书记绩效考核管
理的全面工作，乡党委书记任领导小组组长、党委副书记、乡长和纪委书记任副组长，成员由党委班子成员组成;为做好日常考核管理工作，成立基层党组织书记日常绩效考核小组(简称日常考核小组)，负责基层党组织书记的日常绩效考核工作，组长由党委副书记兼纪委书记担任，成员由党政办公室和各站办所室负责人组成。日常考核小组办公室设在党政办，负责具体事务。
第四条考核坚持实事求是、公平、公正、公开的原则，对基层党组织书记负责，对乡党委负责。
第五条考核以日常考核为主，每季度公布考核结果，年终进行总体考核评比。针对考核内容，依据评分标准，量化考核指标，考核以百分计。考核根据基层党组织书记实际任职情况进行，如在任职期间发生工作调动，考核以在职时间为准(低于三个月的不进行考核)。
第六条基层党组织书记考核结果分别排名，每季度考评排名后五名的，乡党委将下发整改通知书限期整改。年终考核排名前五名的基层党组织书记，乡党委将给予表彰奖励，年终考核排名后五名的，乡党委将视绩效考核结果，给予通报批评、诫勉谈话或免职处理。
第七条本办法自2012年3月1日起执行。
第八条本办法解释权归**党委。
房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核
凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：
一、 组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。
您的企业存在以下现象吗 ?
安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度;
职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象;
几乎每年都调整几次组织机构(如部门撤并或分拆)，显得缺乏严肃性和延续性;
在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆;
某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置;
越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„
任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。
但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。
正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。 组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式;咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。
――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：
◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响;
◎ 企业发展环境(如市场政策)的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求;
◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响;
◎ 企业文化对组织机构设计的影响;
◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响;
◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响;
◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。
――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：
◎ 方案说明;
◎ 近期和中期组织机构图;
◎ “三会”(股东会、董事会、监事会)、经理办公会、董事长、总经理职权分工;
◎ 专门委员会组织规则;
◎ 职能中心(或部门)职责分工;
◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工;
◎ 组织之间纵向和横向工作接口;
◎ 定岗定员标准;
◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。
――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：
◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制;
◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系;
◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应;
◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化;
――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。
――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：
◎ 集团公司→事业部→子公司
◎ 集团公司→不同类型的项目公司
◎ 集团公司→城市公司→项目公司
◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司
二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。
我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。
最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。
全面管理体系(GMS管理模式)是什么?
GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准;
GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案;
迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。
全面管理体系(GMS管理模式)咨询包括什么?
GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80-120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。
我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果
以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果!
三、企业管控体系的另一要素――绩效考核
我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：
兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论
基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”
(1)每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证;
(2)明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么;
(3)实现目标需要什么资源、条件和授权;
(4)如何监督和约束;
(5)实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少;
(6)如何追溯责任，绩效改进措施是什么。
兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：
——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道;
——能够实现岗位管理标准化。
实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。
通过以上三部分的管理调整，我们能保证为企业建立起一套系统、有效、标准化的企业管理体系，使企业能够有序、高效运转，为战略提供可靠的管理保障。
南城镇卫生院
关于成立绩效考核领导小组的通知 各科室：
为建立客观、公正的考核、评价机制，激发我院全体职工工作热情，注重提升服务质量与工作效率，逐步建立科学的乡镇卫生院绩效考核体制，我院决定成立绩效考核领导小组，具体领导小组成员如下：
组长：陈守亮
副组长：张凯
成员：徐洪浩 洪茹 姜洪平 武传明
领导小组的主要职责是，研究和决定卫生院绩效考核中的重大问题，组织协调绩效考核工作，对全院的工作目标、绩效考核结果和等次、奖惩方案进行审核，报院长办公会审定。 领导小组成员的主要职责是，协调组织实施考核，综合考核信息，提出考核结果、等次认定，最终提交院长审定。
南城镇卫生院
二0一二年十一月二十日
为扎实推进农村综治维稳工作的开展，切实加强维护社 会稳定的基层基础工作，充分发挥 "3+1"村级综治维稳组 织的作用，特制定木考核办法。
一、考核组织
由镇综治工作中心对村综治维稳工作人员定期考核，考核结果报县综治办备案。按考核结果兑现补贴和奖惩，资金由县委政法委拨付到镇。对连续两次考核不合格的，由镇综治工作中心会同村支部提出处理意见，报镇党委、政府批准后予以解聘。
二、考核对象
综治工作站、 综治小区长，综治小组长，巡防队员。
三、考核内容
(一)对村综治站的考核内容(100分)
1、(40分)。能及时排查社会 "热点、难点"问题;能及时发现、掌握、调解各种矛盾纠纷。对未成功调解的纠纷，及时报告镇综治工作中心。因工作不到位而引发一起治安案件;引发一起民转刑案件;发生一起到县单人越级访案件;发生一起到市单人访案件，造成非访的;发生一起赴省单人访案件，造成非访的;发生一起进京单人访案件，造成非访;发生一起到县集体访的案件;发生一起到市集体访;发生一起赴省进京集体访的。
2、(25分)。能有效组织村民落实安全防范措施，建立健 全治安巡逻、边际联络，协助公安机关搞好治安联防工作，积极动员和组织辖区群众组建义务巡逻队伍，适时开展治安 巡逻。
3、(10分)。积极参加镇组织的各种学习活动，学习有关的法律知识，不断提高解决各种矛盾纠纷的能力，结合 "六五"普法教育，向群众宣传法律、法规和有关政策，提高村民法律素质。工作有记录，包括时间、地点、学习及 宣传内容、参加人数。
4、(5分)。能够积极做好村内道路交通安全、防火、防 盗、防止安全事故发生的宣传教育和日常检查工作。
5、(10分)。重视外来人员的管理，对居住在小区内的外 来人员做到底数清、情况明、有登记;对发现的可疑人员能 及时上报并妥善处置，并做好相应的防范工作。
6、(5分)。能够做好闲散青少年的教育、管理、服务和 救助工作，无吸毒人员、无邪教组织。
7、(5分)。 对辖区内的刑释解教人员底数清、情况明、 能够积极配合派出所、司法所做好刑释解教员的安置帮教工作。
(二)对村综治小区长的考核内容(100分)
1、(40分)。能及时排查社会 "热点、难点"问题;能及时发现、掌握、调解各种矛盾纠纷。对未成功调解的纠纷，及时报告村综治工作站。因工作不到位而引发一起治安案件扣除10分;引发一起民转刑案件扣除15分;发生一起到县单人访案件扣除10分;发生一起到市单人访案件扣除5分;发生一起赴省单人访案件扣除20分;发生一起进京单人访案件扣除30分。
2、(20分)。能有效组织本区村民落实安全防范措施，协助公安机关搞好治安联防工作，积极动员和组织辖区群众组建义务巡逻队伍，开展治安巡逻。
3、(10分)。积极参加村及乡镇组织的各种学习活动，学习有关的法律知识，不断提高解决各种矛盾纠纷的能力，结合 "五五"普法教育，向群众宣传法律、法规和有关政策， 提高村民法律素质。工作有记录，包括时间、地点、学习及 宣传内容、参加人数。
4、(5分)。能够积极做好区内道路交通安全、防火、防 盗、防止安全事故发生的宣传教育和日常检查工作。
5、(10分)。重视外来人员的管理，对居住在小区内的外 来人员做到底数清、情况明、有登记;对发现的可疑人员能 及时上报并妥善处置，并做好相应的防范工作。
6、(5分)。能够做好闲散青少年的教育、管理、服务和 救助工作，无吸毒人员、无邪教组织。
7、(10分)。 对辖区内的刑释解教等重点人员底数清、情况明、能够积极配合派出所、司法所做好刑释解教员的安置帮教工作。
(三)对巡逻队的考核内容(100)
1、(15分)。制止发生在本辖区的各种犯罪活动，能够及时制止少数人寻衅滋事、聚众斗殴等不法行为。
2、(10分)。能够积极配合公安机关的各项工作。
3、(10分)。发现案件能积极做好现场保护，并及时报案。
4、(10分)。能够及时发现并制止偷盗行为，村内发生一 起偷盗事件不得分。
5、(10分)。出现突发性和群体性事件能够及时妥当处置。
6 、(10分)。 对村内外来人口、闲散人员、刑释解教人员、精神病患者的动态有效掌握。
7、(10分)。能够及时发现村内火灾，发生火灾不能及时 处置不得分。
8、(10分)。能够发现村内的道路交通隐患并妥善处理， 因道路安全隐患发生一起交通事故不得分。
9、(10分)。能够协助搞好民事调解工作。
10、(5分)。能够及时发现村际边缘的各种隐患并妥善处 置，并和邻村互通信息。
(四) 对综治小组长的考核内容
1、没有因矛盾纠纷而引发的治安和刑事案件。
2、无上访案件。
3、无群体性事件参与者。
4、无法轮功等邪教组织参与者，或者对参与者积极进行帮教、转化且效果良好。
四、奖惩兑现
(一)对综治站的奖惩，每年考核一次。
1、考核排名前三名的镇分别给予通报表彰的奖励， 考核排名后三名的黄牌警告。出现到县以上集体越级访和重大刑事案件的村，本取消评优、评先资格。
(二)对综治小区长的奖惩
1、综治小区长的全额补贴为每月80元，其中基本补贴40元，奖励补贴40元。每季度末镇综治工作中心负责对综治小区长进行考核，县综治办对考核工作进行督导检查，考核结束后，按照考核档次，由镇兑现奖励补贴。
2、考核分优秀、良好、及格、不及格四个档次，为优秀兑现补贴100%，80分-90分(含80分)为良好兑现补贴80%，70-80分(含70分)为及格兑现补贴50%，70分以下为不合格，不兑现补贴。
3、所在小区内出现以下情形，为不合格，区长本季度补贴全部取消。
(1)出现社会 "热点、难点"问题不积极化解，造成到县以上集体上访或出现恶性群体性事件的。
(2)群众参加 "法轮功"或参加邪教组织的。
(3)出现较大火灾、重特大交通事故、重特大刑事案件 的。
(4)非常时期因思想工作和稳定措施不到位造成到重点部位或到省进京非访的。
(三)对治安巡防队员的奖惩
每半年由镇综治工作中心对巡防队进行考核，得分90 分(含90分)以上的每人奖励300元，90分以下不奖励。
(四)对综治小组长的奖惩
年终由各镇综治工作中心会同村综治工作站，对综治 小组长进行考核，对符合条件、工作实绩突出的奖励300元。
2011年1月1日
1. 试分析所在单位的绩效考核体系存在的问题，并提出改进建议。
答：目前公司的绩效考核体系存在的主要问题有：一是缺乏有说服力的证据来说明谁的工作出色、谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少;二是缺乏对工作热情有效持续激励，“扣分制”极有可能挫伤一部分同志的工作积极性;三是缺乏考核结果的有效深度运用，仅仅停留在经济利益的兑现上，未能有效整合组织、部门及个人的绩效评价平台;四是考核机制对工作本身存在的固有差距缺乏调节力;五是缺乏有效沟通，考核方与被考核方缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度，而被考核则存在着对绩效沟通的恐惧。考核双方只是单纯被动的考核与被考核关系，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环。针对以上问题想要改进绩效考核体系中存在的问题，就需要做到：
一、所有工作事项可归纳整合为岗位工作要项和关键工作事项，并以此作为评价内容，同时，突出考核与组织目标关联密切的事项，突出上级工作重点事项与夺金项目。
二、各项工作的考核指标综合考虑各种事务的必要劳动时间、工作质量、业务技术含量、难易程度、与目标的关联度等相关因素，充分体现不同工作事项的不同要求和对组织的不同绩效。
三、使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益。
四、把难度与成效作为绩效修正的两个方面。既要考虑到事项的实际难度，更要注重事项的工作成效，充分发挥其杠杆和导向作用。
五、基层组织根据日常工作归纳确定工作事项，内容及分值确定后原则上不再改变。临时性、突发性事项可以先测定分值，按件或按次进行修正。考核中还可以结合被考核人在工作中的表现修正绩效分值。
六、为了提高大家对组织目标的关注度，在奖励设置上，可以将上级组织的目标考核奖直接用于个人绩效考核奖，使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。
2. 谈谈学习《公共组织绩效评估》的收获与体会，并对本课程的教学资源、教学过程以及形成性考核的形式和内容提出意见和建议。
答：通过学习《公共部门绩效管理》课程使我了解了在公共部门，绩效管理还处于生新阶段，任何组织都需要关注效率问题，这是由资源的稀缺性决定的。企业以利润为导向，迫切关注减少投入、增加产出、提高资源使用率的方法。公共部门以提供公共服务为其主要任务，在理念上，公共部门更需要节约公共资源、提高公共服务的水平和质量。而在实践上，由于公共部门长期以来形成了官僚体制，造成效率低下、机构臃肿、人员积极性不高、服务态度差等诸多问题，研究公共部门绩效管理就成为现代公共管理的重要任务之一。
本课程借鉴了等西方国家绩效管理的成功经验，结合我国公共部门的实际，全面系统研究和阐述了公共部门绩效管理的基础、指标、开发、评估等问题，既对公共部门绩效管理的理论前沿问题进行了深入探析，又能从实践角度探讨了具有可操作性的公共部门绩效管理方法，使我们了解了各种绩效管理的实践经验，为我们在今后工作中如何提升效率提供了有效的手段。
本课程通过面授及网上作业和测评系统使我们从各方面对课程加印象和理解，但是课本内容过于理论化，对于实战中的案例较少，本人希望对于这些实践性较强的课程今后能多些实战案例分析，便宜于学员能更好地学以致用。
(KPI 绩效考核)高层管理人员绩效考核
高层管理人员绩效考核 2.1
股东会关键绩效考核指标
序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 利润总额 经核定后的企业合且报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 经核定后的企业合且报表中的主营业务收入额 财务部 3 主营业务 收入增长率
财务部 4 净资产收益率
财务部 5 企业战略 目标实现率
董事会 6 董事工作 方案通过率
董事会
2.2
监事会关键绩效考核指标
序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 财务审查计划 按时完成率
监事会 2 财务状况调查 计划完成率
监事会 3 运营管理监督 会议召开次数 考核期内召开运营管理监督会议的次数 监事会 4 各项监督检查 方案提交及时率
监事会 5 列席董事会 会议的次数 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 6 监事工作 方案通过率
监事会
2.3
董事长关键绩效考核指标
序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 计划方案通过率 月/季/
董事长 2 执行力 月/季/ 考核期内完成计划任务数 考核期内应完成计划数 ×100% 董事长 3 高层人员的聘用 月/季/ 考核期内高层人员聘用合格人数考核期内高层人员聘用人数 ×100% 董事长 4 战略计划制定的及时性及合理可行性 月/季/ 考核期内没有及时制定战略计划的次数 董事长 5 各类报表文件的审批和签署 月/季/ 考核期内正确审批签署报表的文件数考核期内应审批签署报表的文件总数
×100% 董事长
2.4
总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名
职位 总经理 部门
考核人姓名
职位 董事长 部门
指标维度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%之上
主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元
利润额 10% 考核期内利润额达到____万元
总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%之上
成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%之上
内部运营类 发展战略目标完成率 10% 考核期内企业发展战略目标完成率达到____%
新业务拓展计划完成率 5% 考核期内新业务拓展计划完成率在____%之上
投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%之上
客 户 类 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%之上
品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%之上
客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内
学习发展类 核心员工保有率 5% 考核期内达到____%
员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内
本次考核总得分
考核 指标 说明 1.成本费用利润率 成本费用利润率=×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
2.5
常务副总绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位 营销总监 部门
考核人姓名
职位 总经理 部门
指标维度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%之上
主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元
销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元
销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内
货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____%
应收帐款拖欠天数及坏帐率
考核期内坏账率低于____%
内部运营类 企业发展战略目标完成率 10% 考核期内企业发展战略目标完成率达到____%
销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____%
合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____%
销售增长率 5% 考核期内达到____%
市场推广计划完成率 5% 考核期内市场推广计划完成率达到____%
客 户 类 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%
客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____%
客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%之上
学习发展类 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到100%
核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核 指标 说明 销售增长率 销售增长率=
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
2.6
生产副总绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位 生产总监 部门
考核人姓名
职位 总经理 部门
指标维度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%之上
主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元
生产成本控制 10% 控制在预算之内
内部运营类 企业发展 战略目标完成率 10% 考核期内企业发展战略目标完成率达到____%
生产计划完成率 10% 达到 100%
产品质量合格率 10% 达到____%
产品废品率 5% 控制在____%以内
生产设备完好率 5% 考核期内达到____%
劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____%
生产安全事故发生率 5% 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控制在____‰以内
学习发展类 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100%
员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内
核心员工保有率 5% 达到____%之上
本次考核总得分
考核 指标 说明 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
2.7 财务经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位 财务部经理 部门 财务部 考核人姓名
职位 总经理 部门
序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 部门工作 计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100%
2 部门管理 费用控制 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内
3 财务计划 编制及时率 10% 考核期内财务计划编制及时率在
%之上
4 财务体系规范 化目标达成率 10% 考核期内财务体系规范化目标达成率在
%之上
5 公司财务 预算控制率 10% 考核期内公司财务预算控制率在
%之上
6 财务数据准确度 10% 考核期内提交的各类报表、方案中数据出错的次数控制在
次以内
7 报表编制及时率 10% 考核期内报表编制及时率在
%之上
8 财务费用降低率 10% 考核期内财务费用降低率在
%之上
9 现金收支准确性 5% 考核期内现金收支出错次数在
次以内
10 财务资料完好性 5% 考核期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数控制在
次以内
11 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在
分之上
本次考核总得分
考核 指标 说明 财务体系规范化目标达成率 财务体系规范化目标达成率=
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
2.8 会计绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位 会计 部门 财务部 考核人姓名
职位
部门
工作分类 KPI指标 指标分解 达标值 权重 考核(评分细则)
数据来源 员工自评 上级评估意见 得分 备注 费用管理 费用备案 检查和核对销售部提交相关费用申请的资料和文件和政策是否相符，签批手续是否完善，且作好备案的及时性 及时率=100% 5% 按照公司的规定，对相关费用备案进行备案管理，出错一次0.5 分 费用类相关申请及文件 《费用备案》套表
费用总控填报 对费用总控使用情况进行登记，且和用友账务进行核对，确保数据的准确，达到要求的准确率及及时率 及时率>=98%;准确率=100% 5% 考核数据准确率及及时率，错误一处扣0.5 分 《费用总控管理表》 用友账务
费用审核 借款单/报销单/非销售用发货申请单/样品，三品领用申请单/工资表及票据等财务相关单据审核及时性和准确率 及时率>=98%;准确率=100% 20% 严格按照公司费用标准审核，出错 1次 0.5 分;各项费用审核相关手续，报表等相关资料齐全，缺资料 1 次 1 分;审核时填写规范，清晰，做好审核记录披露，批注详实，有据可依，有据可查，出错一次 3 分;审核过程如有遗留或者需补交资料等情况，及时沟通，补齐所缺资料，且作出可行有效解决方案，未完成一次 2 分; 《借款单》/《费用(差旅)报销单》/《非销售用发货申请单》/《赠品核报/发货申请单》/《样品，三品领用申请单》/《工资(奖金)表》及票据等财务相关单据
审核差异沟通和反馈的及时和准确性及满意度 及时率>=98%;满意度>=90% 将审核结果和差异及时反馈相关人员，出错一次 0.5 分;因报销不及时等原因造成的工资及费用扣款情况和本人联系，说明扣款原因及金额，未完成一次 2分 《费用报销汇总表》或电话沟通满意度等其他形式的反馈等;有无投诉
账务处理 各类财务单据账务处理和单据提交的及时性和准确性 及时率>=98%;准确率=100% 10% 账务处理时，费用归集准确及时，数据计算无误，收款对象明确清晰，出错一次0.5 分;费用项目及部门记错，1 次 1.5分 用友财务系统及打款清单等
一个会计周期账实，账表，账账检查和核对的准确性和及时性 及时率>=98%;准确率=100% 至少每月末进行一次账务核对，清理账务处理是否符合财务规范，未完成 1次 3 分 用友财务系统及各类辅助电子表
报表管理 报表编制和提交 各团队财务管理类相关费用报表编制的及时性和准确性且提交至各相关需求者 及时率=100%;准确率=100% 15% 按照财务处理流程完成各相关报表的编制，数据错误一处 1 分，推迟完成一天 2 分;且将报表报送各相关人员，未完成一次 2 分 财务部费用管理要求各相关报表
离职管理 离职清查 清查和财务相关资料提交的完整性和提交财务清算数据的准确性和及时性 及时率=100%;准确率=100% 5% 市场交接资料是否完善，财务清查数据是否及时准确，公正，维护公司利益，出错一次2分;延后一次0.5分 《离职结算单》
离职结算 离职结算账务处理及单据提交的准确性和及时性以及损失出具和追溯的及时性和准确性 及时率=100%;解决率>=98% 5% 收到人力资源部出具离职结算单后，检查签批手续是否完善，是否及时交付出纳处资金申请;对于出现离职损失，是否及时做离职损失责任扣款，出错一次1 分，延后 1 天0.5 分 《离职结算单》、《离职人员借支余额损失处理表》
档案管理
公司内部管理文件 了解和审阅资料档案的完整性及修订反馈的及时性 及时率>=98%;准确率=100% 5% 仔细阅读，审核，相关备案资料，填写不标准规范及时通知销售部，未完成一次 1 分 销售政策文件，申请，方案，房租协议，返利申请等重要资料
审批备案和相关资料建立电子索引的完整率和更新及时率
对收到的资料编号，建立电子索引，做到电子文档和文本资料一致，且方便查找，未完成一次 1 分
档案归档的及时性 文件归档及时，完整，移交不及时扣1 分，文件丢失扣2 分
其他临时性工作 上级各领导交付临时性工作 临时工作完成的及时性和准确性
临时工作安排保障速度和质量，未在规定时间完成一天扣 1 分，数据错误扣 2 分 临时工作等相关报表
考核 指标 说明
2.9 出纳绩效考核指标量表 被考核人姓名
职位 出纳 部门
考核人姓名
职位
部门
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
本次考核总得分
考核项目 关键绩效指标(KPI)
分值 目 标 要
求
评
分
标
准 考核负责部门 自评得分 最后得分 财务指标70 分 管理制度及工程流程的执行 10 及时率 100%、准确率 100% 违反公司管理制度及工程流程扣 1分/次，如给公司造成重大损失的，直接责任扣 5 分，间接责任扣 2-3 分。
财务主管
现金存存管理 10 每日准确清理现金，做到账实相符，准确率 100% 依据差错大小扣5-8 分/次
报销款项支付 5 及时率、数据准确率 100% 若报销不及时扣 1分/次，报销数额错误扣 2 分，发现未按公司报销规定进行费用报销扣 5分
借款结算 5 催收和回笼结算借款，及时率 100% 催收结算不及时扣 1 分/次，出现催收结算错误扣 5分/个 财务主管
工资发放 5 及时准确发放员工工资，及时率100%、准确率100% 若发放不及时扣 2分/日，出现发放错误扣 5 分 /个
日记账登记 5 每时及时准确处理银行现金日记账，及时率 100%、准确率 100% 不及时扣 1 分/次，不清晰扣 2 分/次，出现错误数据扣 5分/个
报表编制 5 每月编制《银行存款收支月报表》、《现金收支月报表》、《费用支出明细月报表》、《项若不及时扣 2 分/日，出现错误数据扣 5 分/个 总经理
目费用支出明细表》
印章、档案管理 5 规范管理空白支票、发票、收据、银行印鉴等 出现支票、发票、收据填写错误扣 2分/次，档案印鉴管理混乱扣 5 分/次 财务主管
财务制度执行 5 严格执行财务制度 违返一次扣 2 分，违返俩次该项不得分 财务主管
财务数据泄密 15 严守公司财务数据 出现泄露公司财务数据现象扣5分/次
社保管理和执行 2 及时为公司员工办理社保、增员、减员 若不及时扣 2 分/日，出现错误数据扣 5 分/个 人事行政部
销售开单的管理 3 及时开据销售开单
若不及时扣 2 分/日，出现错误数据扣 5 分/个 合约部
本次考核总得分
考核 指标 说明
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.0 人事行政经理绩效考核指标量表 被考核人姓名
职位 人事行政经理 部门
考核人姓名
职位 总经理 部门
指标维度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%之上
主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元
办公用品费用控制 5% 考核期内办公用品费用控制在预算范围之内
行政成本控制 10% 考核期内企业行政成本控制在预算之内
内部运营类 企业发展战略目标完成率 10% 考核期内企业发展战略目标完成率达到____%
行政工作计划完成率 10% 考核期内行政工作计划完成率达到100%
行政工作流程改善目标完成率 10% 考核期内行政工作流程改善目标完成率达到____%
后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到100%
行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____%
客户 类 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____%
后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次
学习发展类 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到100%
核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核 指标 说明 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率=×100%
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.1 人事专员关键绩效考核指标
序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 月度计划完成率 月 ×100% 月度计划 2 到岗及时率 月 ×100% 招聘工作方案 3 培训效果满评估 月 实际培训得分(满分 100 分)
评估表 4 绩效考核申述处理满意度 月 实际满意度得分(满分 100 分)
满意度调查 5 员工活动、福利发放满意度 月 实际满意度得分(满分 100 分)
满意度调查
3.2 行政专员绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位 行政专员 部门
考核人姓名
职位 总经理 部门
指标维度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%之上
主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元
内部运营类 企业发展战略目标完成率 10% 考核期内企业发展战略目标完成率达到____%
文书归档及时率 10% 文书归档应及时
文书档案保管完整率 10% 文 书 档 案 保 管 完 整 率 达 到__100__%
文件处理及时率 10% 文件处理及时
信息传递的准确、及时性 10% 保证信息传递的准确、及时性
客 户 类 及时起草领导安排的会议文件 10% 起草领导安排的会议及时
后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次
本次考核总得分
考核 指标 说明
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.3 外销经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位 外销经理 部门 营销部 考核人姓名
职位 总经理 部门
序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 销售额 20% 考核期内销售额达到
万元之上
2 销售量 15% 考核期内各项业务销售量达到
台之上
3 营销计划达成率 15% 考核期内营销计划达成率达到
%之上
4 销售增长率 10% 考核期内销售增长率达到
%之上(和上月对比)
5 销售费用预算 5% 考核期内销售费是否用控制在预算之内是
否
6 实际回款率 5% 考核期内实际回款率达到
%之上
7 坏账率 5% 考核期内坏账率控制在
%之内
8 新客户实现率 5% 考核期内新客户实现率达到
%之上
9 市场占有率 5% 考核期内企业、产品市场占有率达到
%之上
10 部门管理费用控制率 5% 考核期内部门管理费用是否控制在预算范围之内?是
否
11 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在
分之上
本次考核总得分
考核 指标 说明 新客户实现率 新客户实现率=
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.4 外销业务员绩效考核指标量表 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 出口产品 销售收入 月/季/ 考核期内出口产品的销售收入 财务部 2 出口量 月/季/ 考核期内出口商品的数量 出口部 3 出口任务达成率 月/季/
出口部 4 出口利润率
财务部 5 出口回款及时率 月度
财务部 6 出口收汇率 在一个考核期内应当收汇核销的出口额中已经收汇核销的金额和该考核期内应当收汇核销的出口额之比 出口部 7 交单率 在一个考核期内所领取的出口收汇核销单(以下简称核销单)中已交回存根份数和该考核期内所领取的核销单份数减去已注销份数(不含挂失份数)之比 出口部 8 客户满意度 接受调研的客户对出口部服务满意度评分的算术平均值 出口部
外销业务员绩效考核方案
方案名称 外贸业务人员绩效考核方案 受控状态
编
号
一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。
2.本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。
二、业务部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率和占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。
2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。
3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。
4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。
5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。
6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。
7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结方案，每季度进行业务交流会。
三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。
2.收益和业绩紧密挂钩。
3.实事求是，严肃、客观。
四、考核指标 考核指标实行层级考评，一级考评一级;部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。
评分等级定义表 考核得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 外销业务员季度综合考核表 业务
部
被考核人签名：
考核人签名：
考核时间：
分类 序号 考核项目 指标 实际完成 完成率(%)
权重 得分 备注 财务 1 销售开单
10%
业绩指标 2 净利润
55%
3 应收款/赊销
10%
小计
65%
营销过程指标
评价尺度
1 销售和传播的 组织和实施 2
4
6
8
10 10%
2 顾客满意度 2
4
6
8
10 10%
3 信息管理和反馈 1
2
3
4
5 5%
小计
25%
内部管理指标 1 团队协作配合 1
2
3
4
5 5%
2 组织纪律性 1
2
3
4
5 5%
小计
10%
合计
100%
雷区 考核 1.坏账损失 扣罚责任坏账损失额的 10%(不可抗力除外)
当月 扣罚 2.顾客投诉曝光 曝光一次扣罚本季度奖金额的 20%，一年内曝光俩次之上或因顾客关系处理不当，引起冲突或对公司形象造成严重损害的，做分流处理。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
3.5 内销经理绩效考核指标量表 被考核人姓名
职位 内销经理 部门 营销部 考核人姓名
职位 总经理 部门
序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 销售额 20% 考核期内销售额达到
万元之上
2 销售量 15% 考核期内各项业务销售量达到
之上
3 营销计划达成率 15% 考核期内营销计划达成率达到100%之上
4 销售增长率 10% 考核期内销售增长率达到
%之上
5 销售费用预算 5% 考核期内销售费用控制在预算之内
6 实际回款率 5% 考核期内实际回款率达到
%之上
7 坏账率 5% 考核期内坏账率控制在
%之内
8 新客户实现率 5% 考核期内新客户实现率达到
%之上
9 市场占有率 5% 考核期内 企业、产 品市场占 有率达到
%之上
10 部门管理费用控制率 5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内
11 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到
分之上
本次考核总得分
考核 指标 说明 新客户实现率 新客户实现率=
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.6 内销业务员 绩效考核方案
一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果和员工收入挂钩。
二、考核标准 1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为 0.6 分之上，行为表现良好者为 0.8 分之上，行为表现优秀者为满分1 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者能够最高加到 1.2 分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为 0 分。
三、考核内容和指标 销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表 考核项目 考核指标 权重 评价标准 评分 工作业绩 定量指标 销售完成率 35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分
销售增长率 10% 和上一月度或的销售业绩相比，每增加 1%，加 1 分，出现负增长不扣分
销售回款率 20% 超过规定标准之上，以 5%为一档，每超过一档，加 1 分，低于规定标准的，为 0 分
新客户开发 15% 每新增一个客户，加 2 分
定性指标 市场信息收集 5% 1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0 分 2.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣 1 分
方案提交 5% 1.在规定的时间之内将相关方案交到指定处，未按规定时间交者，为 0 分 2.方案的质量评分为 4 分，未达到此标准者，为0 分
销售制度执行 5% 每违规一次，该项扣 1 分
团队协作 5% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 5 分
工作能力 专业知识 5% 1 分：了解公司产品基本知识 2 分：熟悉本行业及本公司的产品 3 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 4 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识
分析判断能力 5% 1 分：较弱，不能及时的做出正确的分析和判断 2 分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3 分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4 分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，且能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力 5% 1 分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2 分：有一定的说服能力 3 分：能有效地化解矛盾 4 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力 5% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度 员工出勤率 2% 1.月度员工出勤率达到 100%，得满分，迟到一次，扣 1 分(3 次及以内)
2.月度累计迟到三次之上者，该项得分为 0
日常行为规范 2% 违反一次，扣 2 分
责任感 3% 0 分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1 分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2 分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3 分：除了做好自己的本职工作外，仍主动承担公司内部额外的工作
服务意识 3% 出现一次客户投诉，扣 3 分
四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%;业绩考核额度占 15%;行为考核额度占 5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z= 公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标
X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的 80～140%。
6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2.行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3.每月考核结果除了和员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
3.7 企划部经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位 企划部经理 部门 企划部
考核人姓名
职位 总经理 部门
序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 企划任务 按时完成率 20% 考核期内企划任务按时完成率达 100%
2 策划方案成功率 15% 考核期内企划方案成功率达到
%之上
3 企划费用控制率 15% 考核期内企划费用控制率达到
%
4 部门费用控制 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内
5 企划活动效果 10% 考核期内企划活动效果得分达到
分之上
6 媒体正面 曝光次数 10% 考核期内在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告达到
次之上
7 企划目标达成率 5% 考核期内企划目标达成率在
%之上
8 危机公关 处理满意度 5% 对危机公关的应急处理后过对受众、领导进行问卷调查的满意度得分达到
分之上
9 公关单位及 媒体满意度 5% 考核期内接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满意度评分达到
分之上
10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到
分之上
本次考核总得分
考核 指标 说明 企划目标达成率
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.8 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名
职位 客服总监 部门
考核人姓名
职位 总经理 部门
指标维度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%之上
主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元
客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内
内部运营类 企业发展战略目标完成率 10% 考核期内企业发展战略目标完成率达到____%
客服工作计划完成率 10% 考核期内客服工作计划完成率达到 100%
客服标准有效执行率 10% 考核期内客服标准有效执行率达到____%
客服流程改善目标达成率 10% 考核期内客服流程改善目标达成率在____%之上
客 户 类 客户投诉处理满意率 10% 考核期内客服投诉处理满意率达到____%之上
投诉解决率 5% 考核期内投诉解决率达到____%
部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度达到____分之上
老客户维持率
达到___%之上
学习发展类 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到100%
核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核 指标 说明 1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率= 2.投诉解决率 投诉解决率=
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.9 客服专员绩效考核指标量表 被考核者姓名
职位 客服专员 所属部门 客户服务部 评估时间段
指标 指标说明 权重 目标值 评分 关键绩效指标 投诉处理及时率 在规定时间内处理且回复客户投诉件数/接受投诉总件数*100% 15% 100%
投诉解决率 解决的投诉数/投诉总数*100% 30% ___%
信息反馈时间 从客户发出信息需求到客户收到准确信息所用时间 10% ___天以内
客户回访率 实际回访的客户数量/客户总数量*100% 10% ___%
客户档案完整率 反映客情资料的管理状况 10% 100%
行为指标 执行企业 规章制度
15% 符合规范
投诉情况记录 准确、客观地记录客户的投诉情况 10% 完整、准确
本次考核总得分
备注
4.0 生产厂长绩效考核指标量表
职位：生产厂长
被考核人姓名：
年
月
一、关键绩效指标考核(80 分)
绩效指标 指标定义/公式 资料来源 目标值 分数 评分规则/标准 自评 评定 订单准时交货率 当月实际生产完成率 生产处 ≥98% 15 达到目标值取满分，每降低 1%，扣 1 分
因产品质量问题造成顾客投诉次数 当月因产品质量问题的投诉次数 质检处/生产处/技术服务处 ≤1 次 13 达到目标值取满分，每多投诉一次，扣 3 分
因产品质量问题造成批量退货次数 当月残次品率 生产处 ≤99% 11 达到目标值取满分，每降低 1%，扣 2 分
车间成本、控制节能降耗
动力分厂
10 达到目标值取满分，每降低 1%，扣 0.5 分
员工流失率 当月离职人数/(月初人员保有量+当月新进人数)×100% 人力资源处 ≤5% 8 达到目标值取满分，每上升 1%，扣 0.5 分
安全工作 当月安全事故发生的次数 安全督查室 0 次 6 达到目标值取满分，每发生 1 次扣6 分
5S 推行 当月检查平均分数 企管处 旺季≤6 分 淡季≤3 分 4 达到目标值取满分，每降低 5 分扣1 分
二、当月重要交请办事项完成情况考核(20 分)
类别 指标定义/公式 资料来源 目标值 权重 评分规则/标准
评定 上级交办事
项 按要求完成时间完成 上级领导 按时完成 10 按时完成取满分， 每延迟一次扣 2 分
横向单位请办事项 按要求完成时间完成 企管处 按时完成 7 按时完成取满分， 每延迟一次扣 2 分
四、当月创新/提案改善项目(加分项)
项次 项目描述
评定
4.1 生产副厂长绩效考核表指标量表 被考核者
所属分厂
所属部门
职位名称 生产副厂长 考核者 厂长 考核期
考核 指标 指标定义 权重(%)
量化标准 得分 得分依据 打分标准 区间 所属分厂反映被考核者所在分厂业绩的指标 50 参见厂业绩评价标准
产量指标产量指标达成 率 = 月 实际产量/月产量指标 20 A≥100% 100
99%
90%
每项指标每低于计划指标 0.2%，减 10分
生产计划安通过上级的直接观察和工作记录考察生产作业计划安排是10 合理安排生产作业计划 91-100
作业计划安排不合理，未造成损失 81-90 作业计划安排不合理，造成一定损失 71-80 作业计划安排不合理，造成重大损失 51-70 未安排生产作业计划造成重大损失 0-50 安全卫生 主要来自安全员检查以及上级直接观察 5 无任何人员伤亡事故，卫生状况较好，
发生一起轻伤事故扣除 20 分
在公司组织的卫生检查中被发现存在问题，扣除 10 分
工作 态反映被考核者工作积极性及责任心5 工作非常积极，责任心非常高 91-100
工作较为积极，责任心较高 81-90 工作积极，责任心高 71-80 工作不太积极，责任心一般 51-70
度 等内容的指标，属于软性指标 工作消极，缺乏基本的责任心 0-50 考核得分
复核加(扣分)
最后得分
考核者评语
时间：
签名：
上级审核
时间：
签名：
人事专员审核
时间：
签名：
审批
时间：
签名：
4.2 组长绩效考核表指标量表 被考核人姓名
职位 工序组长 部门
考核人姓名
职位
部门
指标维度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 1 计划的完成率
10% 考核期内计划完成率在____%之上
2 板材利用率 10% 考核期内板材利用率在____%之上
3 质量合格率 10% 考核期内质量合格率在____%之上
4 返工率 10% 考核期内返工率在____%之上
5 安全事故发生率 10% 考 核 期 内 安 全 事 故 发 生 率 在____%之上
本次考核总得分
考核 指标 说明
质量合格率=质量合格产品数/产品总数 X100%
被考核人 考核人 复核人 签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
4.3 质检员绩效考核表指标量表 被考评人：
部门：
考评者：
年
月 考核项目 权重 考核标准 考核部门 评分标准 总分 1 2 3 4 5 工作业绩 50% 及时发现工作过程中所出现的产品质量问题 质检科
及时完成正常检验任务 生产部
对质量问题及时处理 车间
错检、漏检次数 质检科
完成质检任务的工作量(难易程度、检验项目)
质检科
工作态度 20% 和本部门同事的团队协作精神 质检科
和其他部门员工沟通时的工作态度 车间
服从部门领导工作安排 质检科
积极主动去车间巡检 质检科、车间
工作质量 15% 检验纪录清晰、项目齐全、质量问题描述准确 质检科
检验标识要及时标注，且且清楚、准确 质检科
及时准确的做好流程卡、移工单、入库单的办理 财务部、生产部
出勤率 15% 请假 1 天以内得四分;1-3 天得三分;3 天之上不得分 综合部
迟到 1 次得四分，2-3 次扣三分，3 次之上不得分 综合部
特殊原因旷工一天，得三分，无故旷工一天，不得分 综合部
注：1、工作业绩按所得分的俩倍计入总分; 2、考核所需数据由相关部门提供; 3、考核过程由综合部协助进行; 4、如本月发生重大质量事故，则将该质检员所得绩效工资减半发放。
4.4 化验员绩效考核表指标量表 姓名
单位
职位
任职时间
上级
制定时间
序号 考核要素 定义：公式 /指标说明 目标值 实现值 计分标准 单项得分 (100分制)
权重 得分 数据来源 1 检验操作合规性 检验工作依据标准进行 100
发现一次未按时取样、漏检扣5分，由他人代替取样者发现一次扣10分，扣完为止。
20%
化验室组长、生产厂 2 检验准确率 对留样进行复测，对比俩次结果的误差值 100
比对超出测量偏差一次扣10分，扣完为止。
25%
化验室 3 质量报表记录规范管理 每天对上交报表进行规范性检查 100
报表错误或任意涂改、漏写者，未及时上交或上交报表不全一次扣5分，扣完为止。
10%
化验室 报表分发部门 5 异常信息反馈及时情况 检验过程发现重大偏差或质量事故以及检验设备异常，及时上报。
100
出现一次未及时上报，扣10分
5%
化验室和相关厂 6 设备维护保养 按照《设备维护清洁保养管理规程》执行 100
不按规定执行，一次扣5分，扣完为止
10%
化验室
7.员工素质能力 业务考核达标，工作态度积极 100
考试成绩一次不达80分者，扣5分，出现一次工作态度问题扣10分。
15%
7 卫生清洁 根据化验室划分的卫生区，进行随机抽查 100
抽查一次不合格扣5分，扣完为止
5%
化验室 8 劳动纪律 化验室管理制度执行情况 100
迟到、早退、脱岗、睡岗、上班嬉闹、闲聊、干私活、未按管理要求着装等，发生一次扣5分，矿工一次扣10分。
10%
化验室 合计 100%
本人签名：
审核人签名：
说明：考核要素指要考核指标、内容及项目，考核要素的选取以3-7项为宜。
4.5 技术副厂长绩效考核表指标量表 被考核者
所属分厂
所属部门
职位名称 技术副厂长 考核者 厂长 考核期
考核 指标 指标定义 权重(%)
量化标准 得分 得分依据 打分标准 区间 所属分反映被考核者所在厂业绩的指标 50 参见厂业绩评价标准
技术管理及支持工作 通过上级直接观察及相关记录 30 技术管理工作高效，技术支持力度大 91-100
技术管理工作基本到位，生产正常运行 81-90 技术管理工作正常，偶有疏漏，技术支持力度一般 71-80 技术管理工作时有疏漏，处理技术问题能力较差 51-70
技术管理工作出现重大失误，未提供有价值的技术支持 0-50 质 考察各类参 15 参数设置合理适用，无质量问题
91-100
量 数的设置对产品质量的影响 参数设置偶有不合理之处，未造成质量问题 81-90 参数设置有不合理之处，造成轻微质量问题 71-80 参数设置不合理，时有质量问题 51-70 参数设置不合理造成重大质量事故，影响恶劣 0-50 工作态度 反映被考核者工作积极性及责任心等内容的指标，属于软性指标 5 工作非常积极，责任心非常高 91-100
工作较为积极，责任心较高 81-90 工作积极，责任心高 71-80 工作积极，责任心不高 51-70 工作消极，缺乏基本的责任心 0-50 考核得分
复核加(扣分)
最后得分
考核者评语
时间：
签名：
上级审核
时间：
签名：
人事专员审核
时间：
签名：
审批
时间：
签名：
4.6 电工绩效考核表指标量表 考核期间：
年
月
姓名
部门 维修部 岗位 电工
序号 指标 权重 完成情况 评分等级 得分 任务 绩效 85% 1 维修及时性
20% 维修及时次数占维修总次数
%
2 电路安全性
20% 保障公司正常用电及安全性
3 用电统计及时性
5% 及时用电统计次数占统计总次数
%
4 用电统计准确性
5% 统计未出错次数占统计总次数
%
5 用料计划准确率 10% 用料的实际数额占预算数额
%
6 施工计划完成率 20% 一定周期内已完成的施工计划占应完成的施工计划
%
7 施工安全检查实施率 10% 一定周期内已按要求完成的施工安全检查数占应完成的施工安全检查数
%
8 施工安全事故发生率 10% 一定周期内发生的施工安全事故数量
“单项/一票否决”指标：
完成情况：
加权合计 A=
指标 权重 要求目标
态度 维度 15% 1 积极性 25% 主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中能够提出新的思路和建议 1 2 协作性 25% 能够和同事保持良好的合作关系，协助完成工作 2 3 责任心 25% 工作有较强的责任心 3 4 纪律性 25% 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 4 加权合计 B= 月度绩效考核综合评分：C=A×85%+B×15%
考核人
签字：
年
月
日
注：此表由员工的直接上级进行考核，且统计得出最后综合得分。
4.8 采购员绩效考核表指标量表 姓名
部门 采购部 岗位 采购员 考核时间
考核周期
业绩指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 得分 按时交货情况 收料通知单 直接上级 20% 标准定义
每发生一次不按时交货采购批次，经查实，扣 20 分。满分 100 分，得分不能为负值。
送货规格数量准确性 收料通知单 直接上级 20% 标准定义
每发生一次采购批次送货规格或数量不准确，经查实，扣 20 分。满分 100 分，得分不能为负值。
采购物料质量批次不合格率 (A)
检验合格统计表 直接上级 20% 说明：批次不合格率 A =因质量问题产生的不合格批次/收货批次。
标准定义 得分区间 A 1% 91～100 1%< A 3% 81～90 3%< A 5% 61～80 5%< A 7% 41～60 7%< A 0～40 供应商 信息管理 供应商信息库 直接上级 30% 说明：供应商信息管理是对供应商档案信息、价格信息和其他相关信息的收集和整理工作。
评分内容 权重 得分 上交及时性 10%
形式规范性 20%
内容全面性 20%
数据准确性 30%
建议合理性 20%
态度指标：
态度得分 直接上级 直接上级 10%
最终绩效得分
部门经理 评语
签字：
日期：
人力资源部经理部经理评语
签字：
日期：
4.9 厂办公室主任岗位绩效考核表指标量表 被考核者
所属分厂
所属部门 办公室 职位名称 办公室主任 考核者 厂长 考核期
考核 指标 指标说明 权重 (%)
量化标准 得分 得分依据 打分标准 得分区间 人力资源管理工作完成情况 包括分厂考核、薪酬、培训的组织工作，考核依据来源于分厂反馈以及人力资源处 30% 各方面工作开展顺利，反应良好 101-120
各方面工作正常，无不良反应 91-100 各方面工作基本正常，偶有疏漏 71-90 部分工作有疏漏且产生一定影响 51-70 工作存在较大疏漏，影响较大 0-50 行政事务协调工作完成情况 主要通过直接观察和部门反应考核内外关系的协调能力 30% 协调有力到位，内外关系融洽 101-120
协调基本到位，内外关系正常 91-100 协调基本正常，偶有疏漏 71-90 协调工作不力，存在较大失误 51-70 协调工作无法开展，内外关系僵化 0-50 成本费用控制率 成本费用控制率=实际生产成本/预算生产成本 10% A≤90% 101-120
90%
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