年度绩效考核评估方案

年度绩效考核评估方案（精选8篇）

年度绩效考核评估方案 篇1

一、目的

制定本方案的目的是为了提高员工工作积极性、主动性和能动性，提高工作效率，推动公司与个人更好的发展。

二、考核对象

1、本方案适用于河南福和物流集团有限公司所有在岗在编人员。

2、下列情况不在绩效考核范围内：

1、试用期内员工；

2、年度请事假30日以上员工；

3、兼职、特约人员。

三、具体实施办法

1、总裁办成立绩效考核委员会，针对公司各部门、子公司考核最终评估，确认每次最终的考核成绩。

2、行管部门和运营部门（比如人力资源、综合办公室、财务、工程、配送等部门）每月制定工作计划，每月度末根据各月工作完成情况，针对全员进行绩效考核。

3、业务部门（比如招商、物业、金融等业绩部门）根据公司制定的年度业绩目标，每季度或年终进行绩效考核。

4、部门经理考核成绩经分管副总审核后提报考核委员会评估，部门职员考核成绩提交部门经理初评，分管副总审批。

5、年度绩效平均分值在80分以上者按其岗位最后一个月工资标准奖励一个月工资，年会时发放，未达到不享受。60分以下者予以调岗、降职或解除劳动关系。

四、注意事项

1、所有考核表均需明确责任人、工作计划内容、计划完成时间、分值比例、考核人与被考核人签字确认；以日常岗位工作为考核主体的考核表应明确考核项目、考核内容、权重、考核（扣分）标准细则等；

2、考核周期内临时增加的工作及出现的特殊原因需在考核周期结束前填写述职报告阐明原因附在考核表后，并提交给考核上级；

3、人力资源部组织日常考核实施工作。

五、本方案由人力资源部负责解释。

年度绩效考核评估方案 篇2

1 考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想, 明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求, 指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责;对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识, 通过目标逐级分解和考核, 促进医院整体经营目标的实现;通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价, 为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据;通过考核寻找医院管理中的短板, 优化工作流程, 提高医院整体的管理水平。

2 绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向, 以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据, 确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标 (占40%权重) 以及其他年度重点工作绩效指标 (占20%权重) 。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础, 是提高整个医院管理水平, 提升医院整体运营效率的重要保障 (占20%权重) 。包括职能部门年度目标任务整体管控情况 (可与院务管理处行政督导情况反馈相结合) 、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效, 包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容 (占20%权重) 。周边绩效可以营造良好的组织氛围, 能够促进职能部门之间的沟通, 对各科室工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核, 重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3 考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组, 由院领导担任。考核领导小组的主要职责:决定绩效考核的重大事项, 领导、支持职能部门的考核工作;听取各职能部门的意见和汇报;纠正考核过程和结果中的偏差, 有效控制考核尺度, 推动绩效考核深入开展;作为职能部门考核的主体, 对职能部门年度工作任务完成情况进行考核;仲裁申诉, 确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员, 由考核领导小组 (院领导班子) 、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室, 具体由人力资源处牵头成立, 负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责:制定和完善绩效考核相关流程、制度, 明确考核形式和内容框架;拟定和完善具体的绩效考核指标;组织全院绩效考核工作, 拟订绩效考核时间进度表, 监督控制整体绩效考核情况, 确保考核按要求进行;收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见;做好每期绩效考核资料的留底、存档, 以备查证, 为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会, 保证考核过程和结果的公平, 并为员工提供申述机会, 由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责:监督控制绩效考核整体过程, 对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行;负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行, 处理有关绩效考核的投诉。

4 考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报 (以任务绩效指标为主要内容)

每年7月, 由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报, 各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况, 分析其中的不足并提出改进措施。

实施流程: (1) 院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开, 通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料, 并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。 (2) 各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书, 总结上半年已完成的工作, 指出其中的不足, 并计划安排下半年工作。 (3) 院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价, 并提出绩效改进建议。 (4) 院务管理处汇总院领导的改进建议, 并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。

年度关键性工作, 是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准, 对各职能部门选定的1~5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程: (1) 由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。 (2) 由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。 (3) 考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。 (4) 举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。考核评估会关于任务绩效的评价由2部分进行: (1) 职能部门年度关键性工作考核质询部分。考核质询会流程: (a) 职能部门负责人制作关于年度关键性工作的PPT。要求在PPT中, 每一项关键性工作先列出院部任务书内容, 再列出目前该项任务是否完成, 做到什么层面 (推进进度) , 做该项工作运用的思维方式、管理工具与方法、完成质量与成果等内容。 (b) 职能部门负责人陈述完一项关键性工作后由质询团按照之前拟订的相关提问题目进行质询, 负责人作答, 需要职能部门提供相关补充资料的由该职能部门工作人员现场提供。评委会针对这一项重点工作进行投票。通过票数过半, 则该项关键性工作通过;通过票数未过半, 则该项关键性工作不通过。 (c) 职能部门负责人再根据下一项关键性工作进行陈述, 内容流程同上。 (d) 职能部门年度关键性工作全部陈述完毕后, 工作人员按照通过率进行分数折算, 总分40分。 (2) 其他工作考核评估部分。对于任务绩效指标中的各职能部门年度其他重点工作、管理绩效指标以及周边绩效指标进行相关评估考核。流程:职能部门负责人对本科室年度其他重点工作、相关管理绩效指标以及周边绩效指标进行PPT陈述, 评委会评分。该部分分数分配为其他重点工作占20分, 相关管理绩效指标占20分, 周边绩效指标占20分。

4.2.2 管理绩效指标。

(1) 年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度;月计划、周计划拟定质量;月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。 (2) 基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。 (3) 团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向, 并追求卓越;积极改进工作方式, 进行创造性工作;沟通能力与协作互助;专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

4.2.3 周边绩效指标。

主要以服务响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等为考核内容, 由评审委员会从日常工作负荷、服务理念与态度、服务质量、协作精神、执行力等方面综合考量评分。

4.2.4 实用性课题考核评估部分。

职能部门负责人对本科室年度实用性课题开展情况进行PPT陈述, 由评委会从课题的实用性、推广度、进展情况等, 课题是否具有一定的创新性、影响力、突破性等方面综合考量评分。

5 考核结果的运用

5.1 结果运用

作为下一年度医院及各科室目标计划制定的重要依据。作为各职能部门绩效改进的重要依据。作为中层干部届中评价及下一届中层干部任用时, 岗位、职位调配的重要依据。作为职能部门 (一级科室) 成员年终奖发放的依据之一。作为各职能室年终评优的主要依据。

5.2 结果反馈与面谈

绩效考核的最终目的在帮助医院各职能部门和员工实现绩效的持续改进, 每次考核结束后规定时间内, 考核办公室向被考核科室的负责人通知考核结果, 而通知考核结果后一周内主管领导应当逐一与被考核科室负责人进行考核面谈, 加强双向沟通, 让被考核科室了解自身工作的优、缺点, 对下一阶段工作的期望达成一致意见, 讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

5.3 复核和申诉

年度绩效考核评估方案 篇3

近年来，绩效评估工作作为泉州市人民政府考核市政府组成部门的依法行政、行政效率、工作实绩、工作作风和廉政建设的重要依据，日渐受到市政府组成部门领导班子和干部职工的的重视，也呈现了许多绩效评估方法和形式的创新。其中，应用最广泛的是绩效管理目标考评的方式。通过设置绩效管理目标考核指标，将市政府分解的年度工作目标和本部门的职能、年度工作任务指标进行细分、量化，并设置恰当的分值，来精准直观地将绩效评估的考评分值体现出来，以便于对比、评价以及实施相应的奖惩措施。

绩效评估考评分值难以拉开差距的现状及原因分析

（一）年度绩效管理目标考评指标设置还不够科学。

在绩效评估目标考评体系中，考评指标的设置会对考核结果产生明显影响。泉州市的绩效评估目标管理考评工作于2009年开始实施，主要采用绩效管理目标考核指标考评办法，虽然在表面上看比较先进，但因政府各组成部门之间的职能差别较大，重要部门与一般部门的工作职能、承担的年度任务都有很大的区别，各部门均从自身具体情况出发，与市政府分解的年度工作目标相结合，在指标设置上对于任务的完成有难易之分，难以科学设定考评指标，在具体考评时难以用“一把尺”进行衡量，不容易区分明显的好坏优劣。导致考评时只是针对一般泛泛的内容，无法对关键指标进行强有力的甄别，尤其是对于难以量化的定性指标，绩效评估考评的语言描述比较模棱两可，让人难以准确判断并客观评分，都倾向于打一个中等偏上的分数。而对于一些政府部门重要职能工作方面的绩效指标，如果设置的不同绩效指标之间对应的分值差别较小，也会出现考评得分难以拉开差距的问题。

（二）年度绩效评估的具体考评方法还不够严谨。

在年度绩效评估的考评实践中，每个考评环节和考评细节都可能影响着最终考评结果。绩效评估是个复杂而严谨的过程，一旦考评过程出现漏洞或者未能真实反映各单位的绩效工作真实完成情况，将会严重影响考评的结果。通过几年的考评实践，笔者发现很多机关在实施绩效评估考评时，其考评过程方面还存在一些问题，例如：各单位安排考评的时间较为紧张（通常仅半天时间），考评工作人员在时间不够充分的情况下，走马观花式地匆匆忙忙完成对考评指标的比对、无法深入进行检查对照，导致考评结果不够准确、有失公允。

（三）行政领导及干部职工对绩效评估还存在认识偏差

年度绩效评估考评工作终究是由人主导的管理活动，行政领导及干部员工对绩效评估的认识偏差，是造成各部门或单位最终年度考评得分差别大、直接影响年度绩效考评结果真实性、准确性和有效性的重要原因。其中，行政领导往往会认为，部门之间的安定团结最重要，用强制手段将各部门的绩效划分为明显的三六九等，会不利于组织的稳定，造成人心惶惶的局面，绩效成绩较差的部门会产生强烈意见甚至不满，给管理者带来麻烦和困扰。

改进绩效考评方法，营造优劣分明、真实有效的考评结果

（一）科学合理地设置年度绩效管理目标考评指标。

一般来说，年度绩效管理目标考评指标的设定要符合如下原则，即：切合实际、明确具体、科学量化、努力完成，具有时效性。针对不同的行政部门、不同的工作性质和不同的环境与技术条件，综合考虑定量指标和定性指标的数量科学分配问题。定量化的指标操作性强，有明确具体的数字指标尺度，容易保持客观性。描述性指标虽然不容易直接进行计算，但可以间接予以量化，在实际操作和考评中，可通过对绩效完成过程难易程度的判断来量化。要尽量精确细化指标，便于将绩效的细小差别表现出来。

（二）充分提高对年度绩效评估工作目的意义的认识。

首先，行政领导应予以足够的重视和支持，为机关绩效评估管理工作的顺利实施提供强有力的组织保证。行政领导的重视，将为绩效评估管理工作创造一个良好的组织环境，有利于从战略高度开展绩效评估管理工作。这就要求行政领导要带头学习绩效评估管理工作的基本知识、掌握绩效评估的基本方法、了解绩效评估的目的和意义，用一种全新的思维来对待绩效评估管理工作，把绩效评估管理工作上升到战略高度。其次，要在单位内部召开动员大会，向干部职工培训传授、讲解绩效评估管理工作的知识、方法、意义及规则，逐步冲淡干部职工心中那根深蒂固的“平均主义”、“不愿出头”的堕性思想，不断提高干部职工“力争上游”的竞争意识和“创优争先”的公平意识。

（三）切实加强对年度绩效考评结果的重视和运用。

年度绩效评估考评结束后，应及时组织进行绩效评估结果的反馈和面谈，肯定政府各部门的主要成绩、在完成政府分解的工作任务方面作出的积极贡献等，同时要指出其一年来确实存在的不足和缺点，让政府各组成部门之间充分进行取长补短、扬长避短，明确本单位下一步的努力方向并建立全新的绩效评估管理考评目标。

（四）持续改进年度绩效评估目标考评的操作细节。

要选择合适的年度绩效评估考评时间、地点、考评人员，持续改进考评细节，尽量避免耽误被考评单位的日常工作，提高可操作水平。在实际考评中要注重实际成效、注重客观公正、注重保密工作。机关绩效评估管理工作作为一个科学的综合考评体系，其最终考评结果由职能工作目标、常规工作目标、动态工作目标和行政能力目标组成，且要考虑公众评议、部门互评和察访核验的加、扣分情况，应等到所有的考评成绩复审无误，由市政府及时行文进行公布、表彰，市政府绩效办公室成员要具备对机关绩效评估工作高度的事业心和责任感，用实际行动来维护、保障市政府年度绩效评估管理工作的科学性、严谨性、公正性和权威性。

（作者单位：泉州市白蚁防治所）

年度绩效考核评估方案 篇4

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根据省领导提出的建设我省一流政府网站的要求，省政府办公厅于今年7月31日转发了省人事厅、省监察厅、省经济研究信息中心制订的《湖南省政府网站绩效评估办法》（湘政办函〔2009〕131号，以下简称《办法》）。我省2009年政府网站绩效评估工作于2009年10月1日正式启动。

年度绩效考核工作总结 篇5

--xx年度绩效考核工作总结

xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、xx年 绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，中心xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，xx年执行新考核表。

4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：xx年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。

xx年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使中心的绩效管理工作更上一层楼。

2015年度绩效考核工作总结 篇6

2015年度绩效考核工作总结（局）

2015年，我局按照《中共长沙县委组织部、长沙县人力资源和社会保障局〈长沙县机关事业单位工作人员全员绩效考核实施办法〉的通知》（长县组[2015]2号）文件精神，结合工作实际，认真制定了2015年度全员绩效考核实施方案，不断强化工作措施，努力营造考核氛围，基本上实现了考核范围全覆盖，有效地加强了机关作风建设，进一步提高了行政效能。

一、加强组织领导

2015年初，局党组高度重视，召开局党组会议研究，成立以党组书记任组长，局长任顾问，党组成员任副组长的领导小组，制定了考核方案、指标和实施细则。领导小组下设办公室，袁霞副局长任办公室主任。考核办负责组织实施考核，每月定期督查、汇总，及时向领导小组提交考核结果进行审定。

二、强化考核工作

局考核办把全员绩效考核的基础分定为100分，分为履行岗位职责情况、自身建设情况、评议测评情况和其它阶段性工作，其中岗位职责考核分值占45%；自身建设考核分值占15%；评议测评分值占35%；其他阶段性工作分值占5%。

1、履行岗位职责考核。考核办要求各科室长依据《2015年度机关科室基本工作任务考核标准》，制定了各科室考核具体实施细则，组织科室长每月对科室成员的履行岗位职责逐一进行考核，科室负责人的履行岗位职责与科室的绩效考核挂钩。

2、自身素质建设考核。个人自身建设考核的参考依据是日常考核登记干部职工的政治理论学习、集体活动参与、考勤、请休假、政务信息完成等。考核办在个人提交《自身素质建设考核自评表》和科室负责人提交《自身素质建设考核测评表》的基础上，采取纪检监察、机关支部、办公室牵头，各科室配合，领导小组不定期抽查、督查和调研的方式，全面掌握各科室和个人工作的整体情况，从而客观、公正地评定《自身素质建设考核汇总表》。

3、评议测评考核。2015年年底，局机关绩效考核办组织民主评议会，要求全体干职工述职述廉，现场发放测评表，对所有考核人员从德、能、勤、绩、廉等方面进行民主测评，评为优秀的计100分，称职的计90分，基本称职计80分，不称职计60分，并交党组审定。

4、其他阶段性工作主要指阶段性中心工作或主题活动，表现突出的提交局党组讨论审核酌情加分，造成不良影响的酌情扣分。

三、注重方式方法

全员绩效考核分为日常考核和年度考核两部分，在日常考核中，主要进行履行岗位职责考核和自身素质建设考核。在年度考核中，主要进行评议测评考核和其他阶段性工作。在方式上采取以定性考核与定量考核相结合，定量考核是以各科室业务工作任务目标、政务信息、计划生育、新闻宣传等可量化的任务完成情况为内容进行考核；定性考核主要从工作业绩、制度落实、队伍建设、反腐倡廉和精神文明建设等方面进行评价。2015年12月下旬，考核办通过综合个人履行岗位职责工作情况、自身建设情况、评议测评情况，阶段性重点工作情况，汇总计算出个人年度绩效考核得分，并整理归档，报领导小组审定，确定考核等次。通过采取民主测评、科室互评、服务对象回访等方法，考核办基本上能全方位对全局干部职工的工作实绩、自身建设、服务质量及社会形象做出客观、真实地评价。

四、建立健全机制

一是采取以个人绩效考核结果与年度考核等次原则上一一对应的原则，即民主测评产生的“优秀”工作者，须结合个人绩效考核结果，综合评定确定等级，其结果是作为干部使用、轮岗换岗及绩效奖金的梯次发放的重要依据。

二是科室工作在互评和测评中如果综合排名不合格，将会取消本科室优秀个人资格。

三是如果有社会治安综合治理出现重大问题，计划生育工作受到上级通报批评或处分，具体行政行为经行政复议或行政诉讼而撤销或改变，行政许可、行政执法发生行政赔偿，基本工作任务没有完成，工作中造成重大失误或不良影响的一种或几种情形时，科室将实行一票否决。

2015年，通过开展全员绩效考核工作，我局形成了“以制度约束人，以制度激励人”的有效机制，在一定程度上规范了机关行为，促进了制度落实，调动了干部职工的积极性。但在总结成绩的同时，应该看到我们还需要运用更科学的方法设置考核指标，进一步改进适合不同群体的考核依据，科学运用考核结果，使干部职工自觉地把转变工作作风，加强效能建设融入各项工作之中，确保全员绩效考核真正“实现奖优罚劣”，促进工作，服务群众。

2015年度绩效考核工作总结（市）

2015年在市委、市政府的高度重视和关心下，荆州市绩效考核工作领导小组办公室成为常设性工作机构，工作职责进一步明确，促进了我市绩考工作提档升级、加快发展，干部平时实绩考核成功开考，平时考核成为我市“新常态”；一网考核单位和干部，基本做到了考人与考事的一致化；出台了平时实绩考核结果运用办法，干部平时实绩考核结果运用“有章可依”。荆州绩考的关注度和认可度也越来越高，孝感、平顶山等省内外7个地方来我市进行了交流；省委组织部、省公务员局领导先后专程调研我市的绩考工作；我市还应邀参加了在杭州召开的全国公务员平时考核座谈会，并在会上作经验交流发言。回顾2015年，我们主要做了以下几个方面的工作。

一、全力以赴，确保干部平时实绩考核成功开考

干部平时实绩考核工作是我市全面深化改革的亮点，干部群众关注的焦点，也是我们的工作重点。作为省公务员平时考核试点地区，我们认真贯彻中央和省委“完善干部考核评价制度”，“以前所未有的紧迫感建立健全方向正确、方法科学、效果良好的干部业绩考核评价机制”精神，深入推进干部平时实绩考核工作的开展，努力做好试点。

一是抓系统建设。以多年绩效考核工作经验为基础，结合先进绩考理论和我市工作实际，建立起开放式的考核评价系统，全面启动并不断完善。考核系统坚持层级管理和360度评价，实现业务工作上评下，服务工作下评上，解决了平时实绩考核工作“考核难”的瓶颈问题，保证了市委“转、抓、晒”的深入推进。

二是抓人员培训。考评设置是平时实绩考核的基础，为做好考评设置，确保考核工作顺利开展，我们先后组织了两次系统管理员培训，编印操作指南两种共600余份，主动为市教育、卫计系统进行了上门培训，积极对部门系统管理员进行一对

一、手把手培训指导，并随时答疑解惑，帮助解决具体操作问题。同时，定期检查考评设置情况，与管理员沟通帮助修改，目前，市直单位考评设置完成率达100%，考评成功率也达到100%。

三是抓督促推进。逐一检查81家市直单位记载考评情况，并下发了三期督办通报，直接指出各单位未记载和评分的人数，并将检查通报情况与对单位的年度绩效考核挂钩，引起了各单位的高度重视。市民政局、粮食局、人社局等单位也定期自查督促。从第三次通报情况来看，市直单位记载率达到%，评分率达到%。同时，我们还定期提醒市领导评价打分，市领导大力支持，基本做到了考评不漏一人。

经过一段时间的努力奋斗，从3月份开始，全市32000余名干部正式开考，已经顺利完成全年六次双月评分。从各地反馈的情况来看，考核结果基本做到客观公正。随着考核工作的深入推进，强化了对干部的日常管理，激发了干部主动工作、奋发有为的积极性。

二、积极探索，以信息化推动绩考工作现代化

绩效考核没有成熟完备的模式套路，我们大胆把互联网络技术运用于干部平时实绩考核，不断完善，全力推进，建成了集信息交流、业绩展示、干部考核、民主测评、形象调查等多功能的新荆州绩效考核网，推动我市绩考工作上台阶、上水平。

一是高水平建设绩考网站。我们把原荆州市绩考展示评价网与荆州市干部平时实绩考核系统进行了有机整合，创建了新的荆州绩效考核网，新网既有信息上传下达功能，又有动态监督点评功能；既有干部平时实绩晒评功能，又有单位亮点工作晒评功能；既有群众评议功能，又有干部测评功能，基本涵盖绩效考核各个方面。为建好网站，我们不仅多次与技术部门沟通确定设计方案，而且先后10多次到荆州新闻网现场协调督促，确保新网4月份顺利上线运行。网站上线后，我们也没有一劳永逸、止步不前，而是广泛收集各地各单位意见，先后进行了十余次改进微调，最大限度满足全市绩考工作需要。同时，出台了严格的信息更新制度，确保网站信息更新率。一年来，荆州绩考网运行顺畅，已经成为荆州绩考工作门户网站和通用工作平台。

二是大力度推进“网上晒业绩”。继续大力开展干部“网上晒业绩”，扩展范围到市、县、乡镇各级，包括二级单位；进一步充实了晒的内容，每个干部每年都要填报300字左右的“年度工作纪实”，作为年度工作的述职，在单位内公开展示，成为年度考核民主测评的依据之一；同时，开通了市直单位“出彩工作”展示评价专栏，市直单位也要在网上晒业绩，接受人民群众的监督与评价，这项工作推出以来得到市直单位和社会各界的高度关注，全年共展示市直单位“出彩工作”560条，收到群众有效评论275条。

三是全领域推进网上测评调查。下发了2015年度绩效考核结账工作通知，明确规定除荆州区因网络不兼容外，2015年度绩效考核结账的调查测评工作，包括社会公众形象测评，年度考核民主测评，十佳新业绩测评，十佳实绩突出干部测评，均在荆州绩效考核网上进行。2015年度的绩考结账工作，只需要点击鼠标，就能完成以往需要开大会才能完成的测评任务，不仅极大地精简了考核程序，方便了考核工作的组织开展，仅社会公众测评一项就减少了几千份测评票的印刷量，和几十人的统计汇总工作量；而且测评的针对性更强，可以灵活选择了解情况的人当评委；参与度更广，涵盖市、县、乡各级各单位的代表，考核结果将更加客观公正。目前，年度民主测评和社会公众形象测评已经设置完成，随时可以开始测评，当天就能得出结果。

三、注重实绩，促进各项目标任务的落实

我们继续按照“目标制定、过程管理、科学考核、结果运用”四位一体的工作模式开展对市直单位和县市区的绩效目标考核，同时将“以实效为标准、以实绩论英雄”的思想贯穿始终，发挥绩考指挥棒作用，推动各项目标任务的完成。

一是目标制定重实绩。将市直单位目标精简到7+2，总共9项，最多不超过10项，要求所有目标任务都要做到明确量化，减少务虚、抽象、概念性的目标。年初，市绩考办集中精力用两个多月的时间，对照省考核我市的目标，市政府年度工作目标，十件实事等，对各单位上报的目标进行严格审核把关，对不符合要求的单位发回重新制定，努力将目标做实。根据省对我市的考核目标任务，组织市直责任单位分解到各县市区、荆州开发区，县市区的目标任务做到了既兼顾发展实际，又有一定的挑战性，需要跳起来才能摘到桃子；同时，降低抽象性指标的考核权重，对明确、量化的指标赋予较高的权重，做到了既落实了省对我市的考核任务，又突出了工作实绩。

二是过程管理看实绩。我们坚持每季度通报各县市区重点目标任务完成进度，并对指标任务完成情况进行分析，对县市区完成进度进行排名，引起各地的高度重视，努力创造出色的工作实绩。坚持对市直单位呈报的出彩工作进行预审，对其中不实在、不突出的项目不予通过，对实绩突出，排名靠前的项目，在年度考核中予以加分，激励市直单位争先创优，争创一流业绩。

三是考核结账比实绩。年底，要求县市区呈报1200字、市直单位呈报600字的绩效成果报告并在网上公式，集中展示各地各单位一年来的工作实绩。并组织发改、财政、商务、招商等有关职能部门重点对中心目标任务进行评价打分，评价主要看的也是各单位工作实绩。年终开展的市直单位十佳新业绩和实绩突出干部、实绩考核工作先进单位评选活动，都以有据可查的工作实绩为依据评价，对实绩突出干部拟表彰对象还要到单位进行考察座谈，确保其业绩的真实性。

四、从严管理，当好管人管事的参谋助手

从严治党的关键是从严治吏，荆州干部平时实绩考核系统是管理干部的有效工具，我们充分利用这一优势，推动各地各单位加大运用系统，强化管理的工作力度，提高行政管理精细化水平。

一是加强重点人员监管。对县市区领导干部的招商引资工作进行了2次检查核对，发现问题并进行了反馈。继续实行驻点招商、后备干部、“转抓晒”活动、挂职、政务服务中心窗口等人员的专栏管理，为有关责任单位配置U盾，方便其使用，加强对空白、薄弱环节的监督管理。

二是专题调研推动监管。利用两个多月的时间，分别到市直、县市区30多个单位进行了专题调研，指导各地各单位运用绩考系统，加强监督管理。各地各单位积极探索，先后创造出了一批成功经验，如公安县将工作日志记载情况通报到了县领导干部个人，并进行了领导干部履职分析，督促领导干部抓重点、下基层、到一线。洪湖市以“网上晒业绩”为依据，检查党员干部“三在”工作情况，加强了走读干部治理。江陵县每月将所有领导干部自荐亮点业绩打印出来公示传阅，传导工作压力，激发干部潜力。

三是选树典型带动监管。12月，召开了全市绩考工作交流会，七个单位在会上作经验交流发言，介绍各自抓绩考、强管理、转作风、促工作的好做法，同时印发了材料汇编，供各地各单位学习借鉴。会后，还利用网上工作动态栏目，对运用系统加强监管的成功经验进行了重点推广，如市工商局对平时实绩考核成绩进行公示，对排名靠后的实行谈话提醒的做法。

五、运用结果，发挥干部考核的激励导向作用

结果运用是绩效考核的生命线，考而不用的绩效考核没有意义。我们积极争取市委、市政府支持，争取2014年度市直单位年度绩考奖励面扩大到55%左右，绩考奖金按档次分别提高到了一个半月、一个月的全额工资。2015年度的表彰面将达到85%左右。对当选的9名2014年度实绩突出干部每人发放1500元的奖金。这些实实在在的奖励，有效调动了干部参与绩考，争创业绩的积极性。

为实现以用促考、以考促记，记考用良性循环，推动平时实绩考核工作开展，经过3个多月调研，14次反复修改，研究出台了《荆州市干部平时实绩考核结果运用办法(试行)》。将干部平时实绩考核结果与公务员年度考核、表彰奖励和提拔任用挂钩的具体分数排名标准，平时实绩考核结果运用更加刚性化、可操作性更强。例如规定年度考核和民主测评得分低于一定分数的干部，定为基本称职和不称职。年度实绩考核排名在二分之一以下的干部，不得作为先进工作者、优秀共产党员、劳动模范、三八红旗手等综合性表彰对象表彰对象。拟动议提拔或重用为领导职务的对象，一般应当具备近三年年度实绩考核得分均在85分以上，或三年总分在同职务层次干部中排名二分之一以上；近三年年度考核有一次“优秀”等次，或年度考核得分均在85分以上的条件。

年度绩效考核评估方案 篇7

在现代社会追求更高效率和更快发展的现状下, 信息技术的发展和应用对各行各业管理水平的要求也不断提高。 煤炭企业是我国国民经济发展的基础产业, 其信息化建设的水平直接关系着我国经济的持续发展情况。 ERP系统是目前我国煤炭企业信息化战略的一项重要内容, 在当前环境下, 煤炭企业通过借助ERP系统建立新的绩效考核评估体系, 能够有效地提高煤炭企业的运行效率, 同时也可以提升其绩效管理水平。

一、绩效考核的原则

企业为了实现生产经营目的, 采用特定的标准和指标以及科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程, 称为绩效考核。 包括以下几项原则:

1.战略性原则。一是为客户设置服务类绩效评价指标, 从整个价值链的角度来度量和分析问题, 有效重视绩效管理的最终驱动因素;二是设计适应员工发展的指标, 为企业取得长期优良绩效做准备。

2.综合性原则。从五个方面进行评价:财务管理、客服、流程、学习与发展、利益相关者。

3.系统性原则。一是对考核对象工作结果绩效的考核, 二是对工作过程绩效的考核, 对这二者建立起一种联系———目标是提供低成本、高效率的增值服务, 改善工作流程。

4.重要性原则。 对考核总成本与激励水平之间的矛盾进行研究, 尽可能降低考核总成本, 平衡这两个绩效管理因素的水平。

5.不可照搬照抄原则。由于企业背景、战略目标以及生产经营策略都不同, 因此即便相同的目标也需要采取不同的指标来衡量。 企业应当根据自身特点选择ERP系统进行绩效考核评估, 若盲目模仿, 会导致错误评价。

二、绩效评估体系

绩效评估是通过测评一定时间内员工工作的情况和效果, 根据得到的结果定量分析该员工的绩效水平, 并依据分析结果决定员工是否符合晋升、加薪等的资格, 同时提高企业的管理水平。

首先, 要明确评估的意义和目的。 简单地说, 就是对优秀的员工进行奖励, 对表现差劲的员工进行惩罚, 通过这个具体的衡量手段来实现企业的目标。

其次, 要确定具体的评估指标。 主管通过与员工沟通之后确立绩效指标, 并及时向员工提供有效的辅导, 提高员工的能力, 使其完成预定的目标。 一个有效的绩效评估体系必须包括以下几项:

1.对员工的工作业绩和行为信息做出准确的评估。

2.明确指出员工的优点与不足以及自己与他人之间的差距, 使得员工可以改进自身的工作行为。

3.及时将员工的问题反馈给本人, 并使其针对评估中所发现的问题寻找纠正的方法和措施, 将工作中的失误和损失降到最低。

4.员工可根据体系所提供的连续、跟踪性的记录调整自身今后的发展方向等。

绩效评估主要是一种事后评估, 其结果既关乎员工的个人发展, 也影响到企业的长久发展, 评估结果需要准确的数据提供支持, 因此数据收集过程必须严格做到客观与公正。

三、ERP环境下煤炭企业绩效考核体系

ERP环境下煤炭企业绩效考核体系的基本架构如下图所示:

其中指标体系应包括:

1.财务评价指标。 具体评价指标可如此设计:成本指标、差异指标、周转指标等。

2.客户服务评价指标。 其具体评价指标包括:时间指标、质量指标、客户指标等。

3.内部流程评价指标。 其具体评价指标有:信息指标、效率指标等。

4.利益相关者指标。 如当地政府的支持情况、与当地社区的相处情况、兄弟单位的协作情况、与对手的竞争情况、内部员工情况等。

绩效考核体系具有普遍适用性和可操作性的特点。 无论其指标选择、权重设置还是指标值选等, 都需要建立在适应系统不断变化的基础上。 由于煤炭企业绩效管理的特殊性, 构建评价体系的同时, 需要引进利益相关者绩效评价, 将企业主要利益相关者的绩效贡献作为评价的一部分。 在最终绩效评估过程中, 首先由各个相关部门将日常的绩效考核结果录入到ERP系统中; 其次在月末时由各部门的主管对此结果进行审核确认, 并将其作为核算的基础;最后根据考核计算中心提供的薪酬总额计算出每一位员工具体的薪酬收入, 并与财务管理系统进行衔接, 如此就完成了员工的薪酬结算工作。

四、ERP环境下煤炭企业绩效管理的有效运行的要求

1.需要完善的管理流程。 煤炭企业的管理活动需要规范完善的管理流程, 做到降低管理风险, 提高管理的效率。 完善的流程为绩效管理提供前提条件。 ERP系统只有在流程上保证绩效管理实施的完整性, 才能为煤炭企业提供高水平的绩效管理。

2.需要加强人员间的沟通。 目前的理念认为:绩效管理需要主管与员工保持连续的对话, 在这个过程中, 主管作为员工的合作伙伴和辅导员, 通过改善员工绩效进而改善整个企业的绩效。 煤炭企业运用ERP系统及时有效地与员工进行沟通, 员工也同时获得正确的反馈, 有助于领导层做出更加准确的决策。

3.需要融洽管理者与员工的合作关系。 在煤炭企业中, 经理和员工之间必须具备良好的合作关系。 领导层通过ERP系统综合处理员工的信息获得的结果, 可以及时发布组织的动态。 在组织和员工个人的需求获得满足的同时, 为员工和组织提供双方所需的输出, 使得双方达到供求平衡, 将绩效管理不断循环下去。

五、绩效评估过程中可能出现的问题

绩效评估结果可以帮助员工获得如奖惩、培训、辞退、加薪、晋升等机会。 然而在企业每年的例行考核中, 经常存在评估标准和评估策略没有做到公平、公正、客观, 无法收到预期效果等情况。 对于出现的这些问题, 人力资源部门应从以下几个方面进行解决:

1.确定考核标准。 通过界定工作要求, 保证员工与主管在工作职责和标准方面的意见统一。

2.对评价指标进行量化, 组织相关人员培训。 人力资源部门在制定标准时, 应尽可能做到量化, 使评价更具有直接性, 方便评价人操作及解释评价结果;考评人员需要通过培训熟悉相关的操作规则, 提高其业务素质, 不得将个人恩怨带入到测评过程中。

3.运用360 度绩效评估。 运用问卷调查等方式进行综合性评估;及时反馈评估结果, 做到持续沟通, 发现并解决问题。

六、总结

员工和主管都可以通过绩效评估发现自己在工作中的不足和差距, 这样既可以帮助他们解决问题, 又有助于提高员工自身价值, 最终实现企业整体目标。 当然, 在实际评估过程中, 种种外在和内在的因素可能会导致绩效考核出现偏差, 比如员工职位目标的描述是否标准得当、主管是否与员工进行了及时有效的沟通、员工在工作过程中是否承担了过分的外部压力等等, 所以企业在进行绩效考核时, 需要考虑到绩效考核的技巧, 不能单纯为了考核, 这样才能真正获得有效的考核预期效果, 从而提高企业的整体绩效。

综上所述, 构建煤炭企业绩效评价体系不仅有利于煤炭企业掌握内外部的信息, 还可进一步发挥ERP系统的重要作用。 但需要注意的是, 绩效考核的过程必须要结合煤炭企业的自身实际情况, 只有这样, 绩效考核工作才能在煤炭企业中长期有效地进行下去, 才能发挥更大的作用。

摘要：基于现代社会信息化发展的实际情况, 本文依据绩效考核的原则和评估体系, 设计了ERP环境下煤炭企业绩效考核体系的基本架构, 旨在通过ERP系统的应用, 从而对企业提高整体绩效起到一定的作用。

关键词：ERP,煤炭企业,绩效考核,绩效评估体系

参考文献

[1]于小娥.ERP环境下的煤炭企业绩效考核思路[J].煤炭经济研究, 2007 (6) :75-77.

[2]赵涛.绩效考核在企业人力资源管理中的构建[J].办公室业务, 2013 (8) :115.

年度绩效考核评估方案 篇8

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心自xx起在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本年度绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为2014年绩效工作顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

二、数据分析

1、公司整体成绩分布

备注：2013年度实际参与绩效考核人员ＸＸ，含已离职人员ＸＸ，目前任职状态为试用期的员工的绩效考核成绩暂未计入此次年度统计。

2、员工层级成绩分布

以上数据显示：

1）员工层级人均绩效分数xx，人均绩效成绩合格；

2）优秀（≥95）xx人，占比仅为xx，不足xx；

备注：员工层级指职位为部门副经理以下人员，员工层级2013年度实际参与考核人数人员xx，含已离职人员xx。

3、各部门平均绩效

以上数据显示：

1）部门平均绩效分数前三位依次为xx、，团队平均绩效分数后三位依次为xx，部门平均绩效分数最高者与最低者差值xx分；

2）xx部门平均绩效分数xx，与各部门平均绩效分数相差xx；

备注：集团及各子公司层级领导未纳入此部门绩效统计，共计统计人数xx人，含已离职xx人。

三、存在问题点

1、各别员工有效工作量占比较低；

例：xx实际出勤数xx，绩效考核表工作量xx，有效工作量占比xx；

2、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；

3、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字 与文字并存，增加核算工作量；

4、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；

5、现未设部门考核项，部门主管绩效分数和员工绩效分数只与其个人综合表现 相关，与部门整体指标达成无直接关联性；

6、xx部门平均绩效分数xx，平均绩效分数偏低；

7、员工绩效考核表中存在的问题点

1）工作指标无量化标准：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“1.未及时收集、分析扣xx分；2.未按领导要求提供供应商扣xx分”，收集、分析是否及时，是否符合领导要求均无法给予确切的量化判定；

2）工作指标标准不明确：例如xx11月绩效考核表中工作指标之一“ppt准备是否完善xx分、讲授内容是否贴近健康管理工作xx分、培训工作是否按计划展开xx分”，什么是完善，何为贴近，培训计划又在哪，无从参考；

3）工作指标执行有难度，无法充分落地：例如ＸＸ11月绩效考核表中工作指标之一“

1、不积极主动配合主任助理进行试验规划和方案设计扣xx分；

2、不能提供有效帮助扣xx分”，配合、帮助如何达到积极、有效。

四、绩效考核改善建议

1、对于有效工作量占比低于xx的员工（不包含副经理及以上层级），建议各 部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；

2、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；

PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此情况暂不不计入绩效考核分。

3、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式 最终绩效考核成绩=xx，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；

4、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需 在考核表中进行说明；

5、建议增设部门考核项，以提升绩效考核工作的目标性，部门主管员工个人最 终绩效考核成绩=xx*（部门绩效考核分/100），各子公司领导个人最终绩效考核成绩=xx*（分管部门绩效考核X/100），即将个人绩效与部门考核项达成情况紧密结合；

6、对于ＸＸ部门平均绩效偏低的情况，人力资源中心后续会将此作为绩

效工作改进专项，且建议部门主管先期可对部门内各员工绩效考核表中涉及到的考核项目及考核标准进行细致查阅；

7、1）工作指标需量化，具体的时间结点、工作量要求，以直观有效的数据直接体现工作项目的实际达成情况；

2）工作指标标准明确，“完善”的标准是什么，需要具备哪些内容，需形成具体的参照模型；

3）绩效指标设计应遵循可量化、可执行、以岗位价值为导向，且能够起到良好的激励作用的原则。

五、小结

2013年度员工层级绩效考核工作整体进展情况良好，感谢领导的支持各部