开票员绩效考核（精选8篇）
1、热爱本职工作，有较强的责任感和事业心，做到文明服务、礼貌待客，做到三米微笑服务，否则罚款5元。
2、熟练掌握各种饲料的销售价格，按公司规定开票，保证不错不乱，要求字迹清楚、工整、地址、电话写详细，否则罚款5元，三次出现失误，辞退、扣除当月工资。
3、每日填写销售日报，分品种、数量、单价、金额向有关部门报送，做到帐表清楚，没有按时填写，罚款5元。
4、每月结完帐后要和保管员核对销售数量，与现金核对销售金额，核对无误方可结帐，没有及时核对，罚款10元。
5、严肃财经纪律、忠于职守、勤奋踏实、秉公办事、不谋私利、不串岗、不聚众聊天，违者罚款5元。
6、加强学习、刻苦钻研、不断提高业务水平。
7、经常与部门经理及会计进行业务上的沟通，并接受部门经理及会计对其工作监督、检查和指导，共同做好财务工作。
8、下午4点要与保管员、会计、现金、运输内勤对帐，无误后方可下班，否则罚款5元。
9、及时将开完票送到运输部，否则罚款5元。
绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。
2 绩效考核类型分类
自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:
(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。
(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。
(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。
(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。
3 不同类型绩效考核对比分析
绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。
对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。
与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。
4 结语
通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。
局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。
摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。
关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型
参考文献
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我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
（1）以业务、业绩为核心和目标，以规范化管理为手段因而指向业绩目标的绩效考核，而非目标与手段不分、甚至因为纠缠于作为手段的规范化管理而忽略和放弃业绩目标的绩效
考核。
（2）以具体的业绩为基础和原材料的绩效考核，而非以抽象、评价式的“绩效”为基础。
（3）以明确管理目标为基础，基于月报表细化发展而得的绩效考核，而非独立于业务运作、在月报表之外“另辟蹊径”另搞一套。
（4）以公司业务为内容，以直线主管为主体，以业务流程为依托，以细化管理为手段和过程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的绩效考核，而非独立于业务内容之外，以人力资源或行政部门为主体、以领导评价为依托、独立于管理工作之外的绩效考核。
（5）以结果为导向，兼顾过程优化的绩效考核，而非纠缠于规范化、因为过程忽略结果的绩效考核。
（6）以事情和工作为焦点、而非以人为参照系的绩效考核。
（7）以过程和结果为焦点、而非以工作能力和工作态度为焦点的绩效考核。
（8）以事实为依据，而非以判断为依据的绩效考核。
（9）以数据为基础，而非以领导评价为基准的绩效考核。
（10）以赛马而非相马为特征的绩效考核。
所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。
一、绩效考核的重要性
众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。1.绩效考核的原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.绩效考核的方法
（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
（8）叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。3.绩效考核的主体
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。
外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度
(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
二、绩效沟通让考核摆脱走形式 1.为什么缺乏绩效沟通
绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。
缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。
缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。
对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。2.绩效沟通方法的四个阶段
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
(1)目标制定沟通：
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持
目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。
目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。
同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。（2）目标执行的沟通：
沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。（3）绩效反馈沟通：
沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。（4）绩效改进沟通：
制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。3.员工完成/未完成目标原因分析
对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。
目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。
三、绩效考核中对目标管理的误解
管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。
误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。
误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中 的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。
误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关 ”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。
因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。
2011级工商企业管理专业
这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。
销售系统的各类排行榜：
月度回款排行榜
月度销售额冠军
月度大客户冠军
还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名
其他：
月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜
第六种，关键业绩指标法（KPI）
这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的流行缩写了。
KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：
一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。
另一种是来自英式，Key Process Indication。
现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？
我们认为，关键指标主要是有两类：
一类是与岗位职责相关的指标；
一类是与上级要求完成任务的指标。
如何选取？
一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。
这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。
对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。
指标分类
选多少指标合适？
国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。
咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。
一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。
确定KPI的关键要求：
首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。
其次，将这种要求的结果定义加以明确。
第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。
第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。
例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）
这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。
这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。
平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。
一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。
该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。
在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。
这四类指标包括：
财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。
客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。
内部运营指标：这是对于内部管理的评价。
学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。
大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。
这是一次革命性的突破。
一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。
指标体系可以不完美，但是可以起步走。
一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。BSC基本上是KPI的高级分类方法。
值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。
因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：
关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；
关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；
关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。
有人问：周博士，这些指标如何选取呢？
其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。
运用BSC方法需要注意的关键点：
首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。
其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。
建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。
第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校
第八种，经济附加值考核法（EVA）
EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。
这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。
其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。
它的一般计算公式是：
EVA＝税后利润-资本费用
其中：税后利润＝营业利润-所得税额。
资本费用＝总资本×平均资本费用率
其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。
目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。
而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。
以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。
绩效管理的9大关键点：
关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。
关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心
关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策
关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台
关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应
关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化
一、绩效考核概述
绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。
二、绩效管理的主要特点
作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。
1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。
它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。
2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。
它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。
3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。
既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。
4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。
它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。
5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。
通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。
6. 管理离不开“绩效”, 其评价
基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。
三、绩效管理和绩效考核的主要区别
通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:
(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。
(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。
(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。
(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。
(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。
(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。
(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
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