绩效考核方式及其选择
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绩效考核方法选择
□于海博
绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核的方法进行选择。因为绩效考核的方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。
要选择正确适用的考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文正是根据这一逻辑顺序编写，并重点介绍目标管理法和KPI关键绩效指标法。
一、绩效考核的概念、意义及目的。
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
了解了以上概念，我们可以发现：
1、绩效考核是基于战略目标的；
2、绩效考核必须事先确定考核指标和评价标准；
3、绩效考核是对员工过去的行为和已经取得的业绩进行评估；
4、绩效考核评估两个方面：行为和业绩；
5、绩效考核的结果对员工将来的工作行为和工作业绩具有正面引导的功能；
6、绩效考核是一种方法，也是一个过程。
由此可见，绩效考核是企业为了达成战略目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的实际业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，是必要的
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阶段性检查。它主要是对员工完成目标情况的一个跟踪、记录和考评，是对绩效指标完成情况的评估，并以此来衡量绩效结果和目标之间的差距，从而总结成功经验或及时发现问题，同时运用绩效考核的结果对员工进行激励和正面引导。
有人认为，绩效考核所要解决的最本质的问题是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力。我觉得这只是绩效考核所表现出来的主要作用之一，而不是全部。绩效考核的更侧重考核绩效实际达成情况，并作为绩效计划调整和绩效改进的依据和方向----这正是绩效考核的主要目的，也是其意义所在。
二、绩效考核的方法。
目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下几种：
1、序列比较法
序列比较法是对按员工工作业绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，如销售类指标可以设立销售额模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
2、关键事件法
部门主管在日常管理工作中，注意记录影响绩效的关键事件，并据此评价员工的工作绩效的一种方法。
3、强制分布法
强制分布法是指根据被考核者的工作业绩，将被考核者按一定的比例强制分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种
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方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
4、目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
5、KPI关键绩效指标法
KPI关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
6、平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务流程、员工学习和成长四个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。7、360°考核法
360°考核法又称全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
除了以上介绍的常用的方法外，还有诸如基于胜任素质模型的考核法、基于经济增加值（EVA）的考核法、平衡计分卡（BCS）考核法等，这些考核方法要求过高，形式豪华，目前大多数企业还不具备推行的条件，故在此不作过多论述。
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三、绩效考核方法选择
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物，并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。企业在不同的发展阶段要选择相应的考核方法。因此企业绩效考核是企业进入成长期和成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
1、企业初创期
在企业的初创期，投入较多，产出较少，以人治为主，管理比较粗放，业务单一，员工人数不多且目标基本一致，此时没有必要推行绩效考核。
2、企业成长期
经过了原始积累，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，此时建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。目标管理法较其他方法更具科学性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。
3、企业成熟期
发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平，从而有效地促进企业发展。KPI关键绩效指标法是在目标管理的基础上发展而来，相比目标管理法更进一步，但要求企业在规范化管理方面具备较高的水平。
4、企业更生期
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通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革，进入新的创新发展期。此时，仅需要利用绩效考核的理念，具体方法可根据企业的实际情况，创新应用。
需要提醒的是，不管处在哪个时期，企业都要慎重使用360°考核法，它对基础性条件要求较高，客观上目前国内企业似乎还没有达到它要求的高度，盲目推行很有可能给企业带来负绩效，得不偿失。
四、目标管理操作技术浅析
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效、合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理者则根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
目标管理法具体推行可分为三个阶段：
1、目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤： ⑴预定目标。企业领导（高层管理者或企业管理层）预先设定可以改变的、暂时的目标预案，以便和下级讨论；也可以由下级提出目标，再由上级批准。需要特别指出的是，做为最终批准者，企业高层领导必须根据企业的使命、愿景和核心竞争力，估计客观环境带来的机会和挑战，对企业自身的能力和短板有清醒的认识，对组织必须和能够完成的目标做到心中有数，不盲目，不妥协、不冒进。
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⑵重新审视组织架构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都要有明确的责任主体，因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行必要的调整，明确目标的责任者和相互协调关系，避免出现责任交叉或责任真空。
⑶确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后协商确定下级的分目标。在讨论的过程需要平等交流，上级要充分尊重下级，耐心倾听下级的意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标尽量量化，不能量化时尽量做到细化，以确保每一个指标都能够执行。员工的目标要和部门的目标保持一致，支持本部门和组织目标的实现。
⑷确定衡量标准。上下级就实现各项目标的周期、所需资源、衡量的标准及实现目标后的奖惩事宜达成一致。分目标制定后，要授予目标责任承担者相应的调配资源的权力，以实现责、权、利的统一。
2、过程的控制。事实上，并非设定了目标就万事大吉、高枕无忧了。管理最重要的就是过程的控制。我一直强调一个观点：没有过程，就没有结果。换句话说，不对工作的过程进行有效的管理和控制，很难产生让人满意的结果。所以，过程的控制就显得非常重要。
所谓过程控制，就是在实现目标的过程中，管理者利用与员工紧密的工作关系和各种反馈，及时掌握工作的进展情况；指导员工以正确的工作方法高效地开展工作；帮助员工解决工作过程中出现的问题，克服现实困难；及时向下属通报目标的进度，以便于相互协调；必要时要给予一定的心理辅导，帮助员工树立坚定的信心，努力实现目标。
控制的过程，其实就是相互对话和相互学习的过程，更是精诚合作、共同完成目标的过程。在这个过程中，上下级必须以谦逊和开放的心态，相互学习，相互欣赏，并彼此尊重，学习吸收对方的经验教训和高效的工作方法，增强个人处理问题的能力，为持续提高工作绩效积聚能量。
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3、总结和评估。总结和评估其实就是阶段性检查，也就是真正意义上的绩效考核。
根据目标设定的期限，下属先就目标达成的实际情况进行自我分析和总结，并形成书面报告递交上级审核。上级再根据事先约定的衡量标准予以评估，与下属沟通并对实际结果达成一致意见，再根据奖惩规则予以奖惩。同时，上下级共同总结经验，分析问题，提出下期目标并实施。如此循环往复，不断提高目标并实现目标----这就是目标管理的全过程。
有利即有弊，这似乎是自然法则，目标管理亦不例外。根据实践经验总的来看，目标管理主要包括以下优点：
1、建立了一致性目标。通过上下级充分的沟通，全体员工建立起了一致性的目标体系。统一了目标即统一了方向，这对集中资源和精力提高工作效率、实现企业战略、加快企业发展具有非常重要的意义。
2、促使员工进行自我管理。自我管理是目前为止最理想的管理方式。由于目标管理强调自我控制和自我调节，将个人利益和组织利益紧密地联系在一起，从而启发了自觉，调动了员工的积极性和创造性，提高了员工士气，促使员工进行自我管理。
3、有助于改进组织结构和组织氛围。由于强调组织目标的成果和责任纳入专业化的职能部门和相应职位，因而能够发现组织内授权不足和职责不清等缺陷并予以改进。同时，上下级对目标的实现需要不断地进行沟通，因而促进了意见交流与相互了解，改善了人际关系和组织氛围。
不可避免，目标管理也存在着某些缺陷，我们在执行目标管理的过程中应尽量克服或限制其发挥作用。它主要包括以下几点：
1、目标难以制定。组织内的许多目标难以量化；许多团队工作在技术上不可分解，也不可在部门之间进行拆分；组织环境的可变因素越来越
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多，变化越来越快，组织内部的活动日益复杂，组织活动的不确定性也越来越大；因此，制定量化或具体化的目标变得比较困难。
2、目标管理的哲学假设不一定都存在。目标管理的哲学假设建立在Y理论的基础上。事实上，Y理论对于人类行为的动机作了过于乐观的假设，现实中人的机会主义本性无处不在----尤其是在没有监督或监督不力的情况下。因此，在有些情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛也许一时难以形成。
3、目标的确定和实施可能会增加管理成本。对于目标的确定，需要上下沟通，统一思路，比较费时。每个部门、每个岗位在实际执行的过程中，都比较关注自身目标的完成，容易滋长本位主义，很可能会忽略别人、别的部门、甚至组织的整体目标，从而影响相互协作和整体目标的实现。还容易忽视组织长期利益，造成短视或急功近利的现象。有时奖惩不一定都能够和目标成果完全对应，因此难以保证其公平性，不可避免地会削弱目标管理的效果。
根据以上分析，要想让目标管理真正发挥作用，除了掌握具体的操作方法外，在实际的推行过程中更要把握每项工作的功能和特性，使其尽可能地量化，不能量化一定要细化处理；同时建立健全各项规章制度，保障规范管理，培养良好的工作作风和工作方法，持续提高组织成员职业道德水平，培养合作精神，塑造积极向上的企业文化，使目标管理的推行建立在正确的认识和科学管理的基础之上。特别注意要循序渐进、逐步推行、长期坚持、不断完善，从而使目标管理发挥预期作用。对于目标管理伴随企业管理具有的长期性要有足够的心理准备，切不可操之过急、急功近利，更不可遇到困难就轻易放弃，半途而废。
五、KPI关键绩效指标法浅析
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KPI关键绩效指标法是在目标管理法的基础上发展而来的，所以在实际的操作过程中，它与目标管理法的推行流程基本相同。所不同的是，KPI关键绩效指标法强调从日常的工作任务和工作目标中筛选出产生关键绩效的指标，并给予重点关注和考评，从而拉动组织整体绩效水平的提升----这其实是目标管理法和80/20法则结合的结果。正因为关键指标法是在目标管理的基础上发展而来的，所以我建议在企业的成熟期运用这种方法。因为它对企业管理的要求更高。
具体来讲，KPI关键绩效指标法具有如下特点：
1、KPI指标来源于战略目标。与目标管理法对目标的确立采用从上到下商定的方式不同，KPI关键绩效指标法要求企业建立明确、可执行的战略，并以企业的战略目标为依据，进行提炼，找出关键绩效指标并层层分解。KPI指标具有更加系统化、体系化的特征。
2、KPI指标的导向性更加明确和强烈。作为关键绩效指标，它更加清晰地表明企业的关注点，所以更具有强烈的导向性，自然地引领组织成员向预定的目标努力。
3、KPI指标更加注重量化。极端的说法是“不能量化就无法考核，不能考核就无法管理”，虽然我不完全认同这种说法，但不可否认，KPI指标若不能够量化，就很难对绩效进行科学、客观的评估，也无法测量它对组织战略的影响。所以，在KPI的选取上，一般都更侧重于量化的指标。当一个指标非常关键但客观上又无法量化时，应当将其细化（具体化），当它既不能量化又无法具体化时，应当予以流程化，以便于控制和考核。
4、KPI指标强调的是“关键”。所谓关键，即指这些指标要么是企业经营管理的短板，要么是企业的重大利益关切，要么其背后是一个重要的工作系统，总之非常重要，具有牵一发而动全身的功效，能够真实反映企业的绩效水平。
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5、KPI指标法对企业的管理基础要求更高。它对于（包括但不仅限于）企业领导对绩效管理的认识、基础数据、各级管理人员的素质能力、企业管理的规范化程度、企业文化的适应性等，都有较高的要求。当这些要素还在一个较低水平的时候，不宜采用KPI关键绩效指标法来建立绩效管理体系。
至此，本文即将告一段落。最后，还是要提醒广大企业，不是任何方法都适应每一个企业，也不是引入某种管理工具就可以代替正常的企业管理。所以不但在选择具体考核方法上要谨慎，在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。而且必须清楚，任何方法在使用上并不是单一的，都需要借鉴和吸收其他方法的精华，共同发挥作用。也千万不能忽略其他必不可少的、与之相辅相成的日常管理。
于海博
一、薪酬体系框架的理论与假设
(一) 薪酬体系框架的概念与应用
薪酬体系框架的形成, 是通过个体对经济性结果的价值判断与决策规律符合价值函数逐步推理演化而得出的。Kahneman和Tver sk y在确定个体对经济性结果的价值判断与决策规律符合价值函数特征的基础上, 研究经济决策与任务框架的关系, 得出框架效应, 即对具有相同经济后果的决策方案进行不同表征形式会让个体产生不同的决策结果。基于此, 理论界认识对框架效应进行各种决策情境模拟, 最终证实框架效应对个体决策的影响比较大。对此, 越来越多国内外学者将其引用到企业人力资源管理领域之中, 以职工为样本, 探讨绩效薪酬体系的态度与行为, 最终发现框架效应会直接影响个人绩效薪酬选择。Kuhn和Yockey于2003进行情境实验, 得出了这一结论[2]。总体来说, 无论是概率价值框架还是陈述框架, 都源于行为决策领域的经典框架特征, 其与绩效薪酬体系特征差别较大, 所以挖掘个体在薪酬体系下的框架类型及其作用, 利用有效利用薪酬体系框架来合理规划制定个人绩效薪酬计划, 使之服务于企业, 提高人力资源利用率。
(二) 研究假设
薪酬体系框架与考核方式会影响个人绩效薪酬选择的研究, 由于个体的框架效应具有动态性特征, 这就意味着多个人和情境因素影响之下, 个体的框架将会发生变化, 且同时影响决策。基于此, 提出四种假设情况:其一, 在其他条件一致时, 损失性预期收入框架对个人绩效薪酬选择有正向影响;其二, 在其他条件一致时, 薪酬支付的加法框架对个人绩效薪酬选择有负向影响;其三, 绩效考核方式会调节预期收入框架对个人绩效薪酬选择的影响, 在开放式目标考核下, 损失性预期收入框架正向影响个人薪酬选择的程度低;其四, 绩效考核方式会调节预期收入框架对个人绩效薪酬选择的影响, 在开放式目标考核下薪酬支付的加法框架负向影响个人绩效薪酬选择的程度低。
二、预备实验
为了证实以上四种假设是否成立, 选择了某地区重点高校管理专业的180名有就业意向的大四毕业生作为研究对象。出于保证实验中情境材料的有效性, 检验了概率收益函数、预期收入框架、薪酬支付框架、及不同绩效考核体系的实验操控有效性等方面。基于检验结果, 将绩效薪酬体系的期望收益设置为3840元, 固定薪酬的期望收益设置为4000元[3]。
三、实验
(一) 实验方法
由于本次实验是参考Kuhn和Yockey的情境实验, 所以在实验设计上以两家公司同时向毕业生提供一份期望的工作为背景, 公司、工作及相关条件假设相同。A公司采用固定薪酬体系, B公司采用绩效薪酬体系。基于此, 设定的因变量薪酬方案中0表示为固定薪酬体系, 1表示为选择绩效薪酬体系;设定的自变量薪酬包括预期收入框架和薪酬支付框架。
(二) 实验内容
假定在开放式目标考核情境中有两种选择, 其一是你在B公司, 你认为你绩效考核成绩能否进入公司内与你相同岗位所有新员工前60%的可能性?其二是你在B公司中, 你认为你能否顺利完成个人月度计划目标的可能性?相对来说, 前者属于保守模式, 后者属于风险模式。让研究对象针对以上两种情境做出选择。
(三) 数据统计与分析
描述性统计分析的结果是:与传经济学中所研究的个体风险厌恶倾向不同, 大多数研究者更加倾向于风险性绩效薪酬体系, 也就是损失性预期收入框架与个人薪酬体系选择呈正比关系;薪酬支付的加法框架与个人绩效薪酬选择呈反比关系。Logistic层级回归分析的结果是, 第一层纳入控制变量和调节变量的绩效考核方式;第二层纳入预期收入框架和薪酬支付框架的绩效考核方式;第三十纳入两个调节项的绩效考核方式。经过统计与分析, 后确定第一层中控制变量, 可以预测个人薪酬方案的选择;第二层纳入自变量的两个框架运用, 相对于第一层来说, 统计量降低, 这意味着两个薪酬体系框架的运用可以预测个人的薪酬方案选择。第三层中, 因为纳入两个调节项, 使得变量方差发生改变, 间接影响了绩效考核模式, 相应的在个人薪酬方案选择上起到负向预测的作用[4]。
四、讨论
综合分析以上实验及结果分析, 可以确定的是:
其一, 预测收入框架对个人绩效薪酬选择的影响。也就是个体因为存在厌恶心理, 在将会使损失框架发挥作用, 进而更加注重风险规避, 所以在个人薪酬选择上注重预测收入。
其二, 薪酬支付框架对个人绩效薪酬选择影响。企业实行底薪+提成的加法框架时, 员工更加注重提成部分, 所以, 会侧重绩效薪酬体系, 相应的薪酬支付框架, 将会起到作用, 使之影响个人绩效薪酬选择。
其三, 绩效考核的调节效应同样会影响个人绩效薪酬选择。
五、结束语
个人绩效薪酬计划的有效应用, 利于提高企业人力资源的利用效果, 在竞争激烈的今天, 企业应当更加科学、合理的规划设计个人绩效薪酬计划, 即基于薪酬体系框架与考核方式, 如薪酬支付框架、预测收入框架等, 以此来影响员工在个人绩效薪酬上的选择, 使员工在绩效薪酬的激励之下, 更加专注于岗位工作, 为企业做出卓越贡献。所以说, 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬的选择影响较大。
摘要：基于当前企业更加注重人才培养的情况下, 规划设计公平公正的、合情合理的个人绩效薪酬选择方案, 可以激励员工, 使员工为企业做出卓越贡献。当然, 要想使个人绩效薪酬选择更为公平合理, 应当了解薪酬体系框架与考核方式, 并对其予以合理利用, 使个人绩效薪酬选择更加合理。那么, 薪酬体系框架与考核方式是如何影响个人绩效薪酬选择的呢?本文将对此展开分析与探讨。
关键词：薪酬体系框架,考核方式,个人绩效,薪酬选择
参考文献
[1]刘玉珍, 张峥, 徐信忠, 张金华.基金投资者的框架效应.[J].管理世界, 2010 (2) , 25-37.
如果单看标题的话，专业的人力管理者几乎看不出检测法和标准法有什么不同，因为即使是检测法，也是在标准确立的前提下，围绕标准展开的检测。就本质而言，检测法和标准法是没有区别的。但是，在编辑眼中，标准法的树立，是把员工管理中的监督模式，变成了激励模式；把任务未完成的惩罚变为工作能力的提升目标的确立。
赚明天的钱
美国的汽车行业正在不断地向市场传送着好消息。2012年第三季度底特律地区70%的汽车企业宣布自己实现财务的赤字状况。美国商务部也在新闻发布会中表示，2012年圣诞节之前，90%以上的底特律地区的汽车企业能够扭亏为盈。汽车行业的好消息无疑对目前低迷的市场是个巨大的刺激。但是人们更关心的是，如何将汽车产业的成功加以复制，变成各个行业的成功。
《人力资源管理杂志》将汽车行业的成功归纳为市场对后期美国交通业的信心。
消费者的信心来源于两个方面，一是美国的交通客运将在2014年以后大幅度地让位于货运。早在2010年，美国国会为重振汽车行业，便通过《关于在今后三年中鼓励汽车产业发展的备忘录》。在这份文件中，国会承诺在未来的公共交通体系中，削减客运比率，增加货运比率。二是美国教育部门在中学阶段增加了汽车机械原理的理论和实践操作课程。可以相信，十年后的美国青年人，会比现在的年轻人更加钟爱汽车，这都是潜在的消费力量。
整合的极端重要性
把市场、技术、培训分割开来会有什么恶果？在发达的西方国家也许还不会很明显，但是，在“金砖四国”这些发展中国家，这种割裂的企业运营模式的弊端就会非常明显了。从最近印度主流媒体传递的信息来看，在2012年前三个季度中破产或者是存在大量问题的公司中，90%都是将自己的市场营销、技术开发以及人员培训不同程度地割裂开来了。
为什么在发展中国家，企业经营要格外重视市场、技术、人员培训三者的整合呢？在东西方学者中的论点中，体现了非常明显的分歧。西方学者习惯用自己传统的观点来批评发展中国家企业中的这种不明智的做法。西方学者始终认为，之所以要把三者结合，就是因为市场在企业经营中的核心作用，而技术和人才培养往往重视理论，却忽视了市场对于理论的指导意义。
但是在东方学者，特别是印度、中国的经济学者看来，之所以要重视三者的结合，根本是因为他们在学习西方的过程中，片面重视了市场、科技的作用，却忽视了市场、科技的纽带——人才。只有以人才为核心，把人的培养贯彻在市场开发核技术开发之中，才能促进企业的发展。
玩转秘鲁
从19世纪20年代开始，美国便开始经营自己与拉丁美洲各国的关系。虽然古巴、委内瑞拉这些“坏孩子”老是给山姆大叔添乱，但总体来说拉丁美洲还算是美国“惬意的后院”。然而，就投资水平而言，拉丁美洲的美国融资水平要远远低于以墨西哥为代表的中美洲和以加拿大为代表的北美洲。面对金融危机的困境，不少美国企业界的人士提出了“开发拉美”的观点。但是，从已经迈向拉美的公司的经验来看，从2009年开始的资本转移遇到了大量的问题。虽然拉美国家各个自然条件优越、资源丰富、人力资源廉价，但是，到目前为止，四年来公司的利润却仍然没有明显的改观。对此，最早在拉美开发市场的美国净水公司体会最为深刻。最近，美国净水的前市场部副主任、拉美市场开发部主管帕尔梅拉斯·K·塔吉出版了名为《玩转秘鲁》的书。书中详述了帕尔梅拉斯在拉美经营五年的种种体会。归纳地讲，帕尔梅拉斯认为以下三点在企业抢占拉美市场时要特别注意。
1.注意文化冲突问题，切不可在市场开拓之处强行推销美国式的价值观。
2.尊重当地的消费习惯，对于赊销、挂账等当地传统消费习惯予以充分的认同。
3.减少推销，注重产品服务。
“寝事”不安
美国交通部门已经连续三个月对各运输公司的安全监管部门发出了黄色预警信息。根据交通部门方面反馈的信息来看，在过去的两个季度中，由于运输公司一味要求提高运输速率，在实际工作中存在大量的职工超负荷工作的现象。这种超负荷工作的直接结果之一便是大量运输司机的睡眠严重不足。而睡眠不足在汽车驾驶工作中最大的恶果便是交通事故发生率的直线上升。
但是，来自交通部门的坏消息并不是唯一让人力部门烦恼的问题。如果交通部门的睡眠问题还是企业强制所致，那么其他生产部门员工所具有的睡眠不足问题则有相当部分是由员工自身引起的。
根据美世咨询的调查，IT企业中由于员工睡眠不足每年可以引发约212亿美元的损失，并且会直接导致27%的软件企业倒闭。而在美国各个产业中，由睡眠不足所引发的损失可以占这些企业年均收入的7%。因此，包括美世在内的许多管理咨询机构都在讨论上述问题的解决方案。制定更加人性化的工作时间表，增加工作人手以及细化分工都是解决睡眠不足问题的可能途径。
走到尽头的年终总结
什么是最影响员工幸福指数的因素？收入、福利、就业保障等等这些传统的因素都曾经或多或少地影响过员工的心情。但是，根据旧金山雇员绩效与考评咨询中心的调查显示，影响员工幸福指数最大的因素在于一个貌似和幸福指数无关的名词：年终绩效考评。
该咨询中心的调查结果发布之后，马上引发了咨询调查行业的连锁反应。美世在第一时间也针对东海岸100多家有影响的企业展开了大规模的调查。这些后起的调查结果与旧金山中心的结果不谋而合。人们不禁要问，是什么让员工如此厌恶年终考评？
人事考核的意义
是为了把握并评定员工的能力，运用考核表，按考核项目对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定，同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地惊醒自我完善。
旧型表格缺点
1.片面性大，只有上级一个人的看法
2.主管对这个员工一贯的看法，局限于某些方面的打分
3.不同职位的要求不同，但表格相同，没有侧重点，缺乏指导
新型的诞生
一、考评人的范围
在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。
二、考核表的设计
新考核的目的：认清自己、拓展自己、加强自律性、支持同事，相互信任 设立的考核项目：工作成果、受否负责、遵守诺言、沟通能力、接受挑战
填表时一定要举出事实的例子，且说明自己的看法，如果某些项目不了解可以不予置评，但只做评语不予举例子是不可接受的三、公布考评结果
被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。
新考核方式的好处
1.客观性、公平性，多人考核一人制
2.合理性，职位不同侧重点不同
3.透明度，一开始员工不易接受，之前要做大量的准备工作，一旦实行，信任度和团队精神会增强
信息来源：市深化医药卫生体制改革办公室 发布日期：2010-05-21点击次数：40
关于印发《安徽省基层医疗卫生机构及其工作人员
绩效考核评价细则（试行）》的通知
皖卫法〔2010〕１９号
各市卫生局，试点县（市、区）卫生局：
为认真贯彻落实《安徽省人民政府关于基层医药卫生体制综合改革试点的实施意见》（皖政〔2009〕122号），建立科学公平、体现绩效的综合考核机制，充分调动基层医疗卫生机构及其工作人员积极性。根据《安徽省基层医疗卫生机构绩效考核试点办法》，制定了《安徽省乡镇卫生院绩效考核评价细则（试行）》、《安徽省村卫生室绩效考核评价细则（试行）》、《安徽省社区卫生服务机构绩效考核评价细则（试行）》、《安徽省基层医疗卫生机构工作人员绩效考核评价细则（试行）》。现印发给你们，供各试点县（市、区）在制订绩效考核实施方案中参考。同时，提出以下贯彻意见。
一、进一步提高认识。要进一步增强绩效考核工作的重要性、紧迫性的认识，切实把绩效考核作为落实综合改革实施意见、加快推进改革、保证新的体制机制正常运行的重要措施。要抓紧实施以服务数量、质量、效果和居民满意度为核心的绩效考核工作，充分调动基层医疗卫生机构及工作人员的积极性，更好地为群众提供基本医疗卫生服务。
二、切实加强领导。要尽快建立和完善对基层医疗卫生机构及工作人员的两级考核机制，成立由医疗、预防、保健等专家和卫生管理人员组成的绩效考核领导组，统一组织实施本辖区内基层医疗卫生机构及工作人员的绩效考核工作。要成立专门机构，确定专人具体负责，制订工作制度，明确考核责任，使绩效考核工作科学化、规范化、制度化。
三、细化评价标准。要按照《安徽省基层医疗卫生机构绩效考核试点办法》及“安徽省基层医疗卫生机构绩效考核评价细则（试行）”，结合机构功能定位和实际情况，科学核定工作任务，进一步细化量化考核评价标准。要依据工作人员岗位职责，并参照《安徽省基层医疗卫生机构工作人员绩效考核评价细则（试行）》，制定切合实际、科学量化、便于操作的工作人员绩效考核办法，使考核真实反映实际情况。
四、明确考核程序。要加强对绩效考核工作的培训，统一方法程序，统一评价标准。采取查阅资料、现场检查、问卷调查等多种灵活方式，综合开展绩效考核工作。要把平时工作落实情况与集中绩效考核结合起来，广泛征求财政、人社、监察等部门以及乡镇政府、街道办事处、村民（居民）委员会的意见；听取疾控、监督、保健、农合办等卫生管理机构及居民意见，确保绩效考核工作公开透明、公正公平。
五、强化结果应用。绩效考核结果作为政府补助基层医疗卫生机构的依据。机构考核结果等同于该机构主要负责人的考核结果。对考核不合格的基层医疗卫生机构，依据有关规定和程序，追究主要负责人及相关责任人的责任；对位列全县（市、区）前三名的，予以奖励。人员考核结果作为岗位绩效工资分配的主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。
六、加强检查指导。各市要加强对试点县（市、区）考核工作的督导及考核结果的复核，复核比例不少于当地基层医疗卫生机构的5%。试点县（市、区）要加强对基层医疗卫生机构实施绩效考核的监督，确保绩效考核按照规定的原则、内容、标准顺利实施，实现奖勤罚懒、多劳多得、优劳优得，调动机构及人员积极性，提高服务效能的目的。省卫生厅将每年组织一次对基层医疗卫生服务的绩效评估。
七、严肃考核纪律。要严肃考核纪律，实行领导负责制和谁评价、谁负责，坚决杜绝人情考核和形式主义。要公布举报投诉电话，接受群众和社会监督，广泛听取意见和建议，对编造、篡改考核资料以及弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经查实，将按有关规定予以严肃处理，并追究单位和个人的责任。
附件:1.《安徽省乡镇卫生院绩效考核评价细则（试行）》
2.《安徽省村卫生室绩效考核评价细则（试行）》
3.《安徽省社区卫生服务机构绩效考核评价细则（试行）》
4.《安徽省基层医疗卫生机构工作人员绩效考核评价细则（试行）》
一、绩效考核分类与考核导向
绩效考核具有多种分类方法, 根据评估对象及取向的差异, 可以将绩效考核分为团队绩效、个人绩效、员工绩效和组织绩效;按绩效考核方法的不同可以分为基于特征、基于行为、基于结果 (产出) 及基于能力的绩效考核系统;按对绩效关注的程度分为合作型绩效考核、放任型考核、承诺型考核;也有学者提出了“过程性评估”。
但以上分类方法只是从操作方法上的不同标准进行了分类, 没有涉及考核的核心内容———考核的目的与导向, 所以在实际应用中受到一定限制。考核目的影响考核的过程和结果。只有当我们对绩效考核目的这个本质话题有深刻认识时, 才能从根本上提升绩效考核的有效性。Meyer等 (1965) 首次提出绩效考核的“双重本质”, 此后各学者就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。绩效考核的确存在着评估和发展两种不同的考核方式, 那么怎么界定这两种考核方式呢?
评估型考核, 即将着眼点放在对被评价者做出判断, 将考核结果作为员工奖惩或晋升淘汰的依据, 主要用于人员晋升的决定、薪酬等级的设定及任务的分派等。这种考核导向带有很强的刚性和强制性, 是对员工前期工作绩效的客观评价和硬性兑现, 焦点在员工的过去。
发展型考核, 即着眼点放在评估员工存在的问题, 确定被评价者的发展需要, 把考核结果和信息用于改进员工未来绩效的依据, 其与职业生涯规划和管理连续性联系在一起, 旨在激励员工使其有更高的绩效表现。发展型考核是柔性的、诱导性, 焦点在未来。表1是两者的比较。
二、评估型和发展型绩效考核导向下员工的不同行为
绩效考核发生在社会环境中, 身处该环境的员工对绩效考核的反应才是衡量其有效性的最重要指标。不同的绩效考核方式下员工会有不同的行为或心理反应。龙立荣和毛忞歆的研究表明绩效考核对员工的组织承诺行为和工作满意度影响很大。Boswell和Boudreau (2002) 发现当绩效考核者只重视承诺目的或只重视交易目的时, 会引发员工的不公平感。绩效考核还会对组织公民行为产生影响。钟智慧 (2008) 得出在不同绩效考核制度下, 由于组织公平感的不同体验, 会使知识型员工在多种组织行为上产生差异。以上研究表明不同的绩效考核会对员工的行为产生不同的影响, 但到底何种考核导向下才会产生更多正向影响?
(一) 评估型绩效考核导向下的员工行为
偏向于评估型的绩效考核方法在运用中导致了较多的负面影响。绩效考核使用不当将会导致员工出现绩效偏差、财产偏差、员工撤退、人际偏差等反生产行为。陈学军和王重鸣 (2001) 发现当绩效评估过于强调过去的结果, 忽视将来的目标和发展因素时其带来的负面作用比正面作用更大。当考核侧重于管理性目的时 (评估型考核) , 还容易导致宽大效应。宽大效应降低了考核结果的信度和效度, 混淆绩效差异与报酬差异, 引起员工的不公正感, 从而危及员工士气, 甚至造成法律问题。在只注重员工任务绩效的KPI考核制度 (与评估型考核内涵十分接近) 下的员工, 在助人等利他主义意愿上都表现消极。可见, 评估型绩效考核由于其刚性、关注过去、缺乏信息反馈等特点, 很容易导致多种负面的员工行为。
(二) 发展型绩效考核导向下的员工行为
1. 发展型绩效考核对组织公民行为的影响。
Kuvaas (2007) 认为发展型人力资源管理实践与员工离职意愿负相关。何会涛、袁勇志、彭纪生 (2011) 等人的研究也表明发展型人力资源实践可以增加知识型员工的知识共享行为, 降低员工的离职倾向。文鹏、廖建桥 (2010) 发现组织实施合作型 (发展型) 绩效考核时, 员工离职意愿最低;而实施承诺型考核 (发展型) 则会促进员工的知识共享行为。发展型绩效考核还通过提高员工的满意度和组织公平感来促进员工的组织公民行为。如Tsu (2003) 等所认为一样, 在相互投资的组织—员工模式下将最有可能产生各种组织公民行为, 因为发展型绩效考核着眼于将来, 对员工进行投资以谋求共同发展。
2. 发展型绩效考核对员工创造力的影响。
一是建设性绩效反馈激发员工创造力。发展型绩效评价对员工创造性产生正向积极影响, 管理型绩效评价对员工创造性产生负向消极影响。Zhou和Oldham (2001) 认为当预期的评估是发展性的, 且可以能够得到自我决定时将表现出更多的创造力。发展型考核背景下员工有寻求绩效反馈的行为, 反馈将促进个体的创造性绩效, 尤其当组织对员工创造行为进行公平、支持性的评价时会进一步促进创造力, 这种支持性的和鼓励的管理方式可消除员工的焦虑, 提升员工创造性自我效能感, 从而激励员工创造行为的发挥。发展取向的绩效考核还可以通过员工差错学习这种反馈方式正向影响员工创新行为, 评价取向的绩效考核通过员工差错学习负向影响员工创新行为。只有员工参与到信息性的而不是控制性的评估中时会有显著的更高的创造性和内在动机。的确, 不同的反馈方式产生不同的效果, 只有在信息性的正面反馈下员工会有高水平的内在动机的激励, 展现出最高水平的创造力;控制性的负面反馈下员工创造力水平最低。二是绩效反馈中情境变量对员工创造力具有调节作用。建设性的信息反馈结合其他人格特征和情境变量, 可以促进员工的创造性业绩。这种情境可能是同事, Zhou (2003) 发现当在具有创造力的同事面前主管向员工提供发展性的反馈时, 将提高员工展现高水平创造力的几率。这种情境也可能是情绪, George和Zhou (2007) 发现, 当指导者提供发展性反馈并且情绪积极时, 员工的消极情绪和创造力有着强烈的正相关关系。这种情境还可能是主管支持, George和Zhou (2001) 指出, 反馈价效作为一个调节变量, 在主管支持且经验开放时将使得员工的创造力得到很大的提升。这种情境也可以是公平感知, 文鹏, 廖建桥 (2010) 研究表明公平感调节着发展型绩效考核对员工知识共享的影响, 而知识共享是员工创造性的重要前提。
三、研究结论
第一, 绩效考核的效果取决于绩效考核的导向问题, 只有认清这个问题, 才可能取得良好的考核效果。相比于评估型考核, 发展型考核对组织的促进作用更大。通过发展型绩效评价, 企业不仅可以了解员工对现任岗位的胜任程度, 还可以发现员工的潜力, 有利于公司制定针对性的员工职业发展规划。评估型考核在改革开放初期的我国是适用的, 但是随着现实的变化, 我国绩效考核制度应逐步实现向发展型绩效考核的转移。
第二, 注意发展型绩效考核的执行过程。绩效考核执行得不好, 比起没有绩效考核制度对组织产生的破坏作用更大。发展型绩效考核在实施过程中受到绩效公平感知、同事信任等多种因素的调节, 应注意这些对考核结果产生积极影响的因素, 充分发挥其作用。
一、留存收益融资
内源融资是企业长期资金的一个重要来源。一般来说，内源融资主要由留存收益和折旧构成，由于折旧主要用于重置损耗的固定资产的价值，因此，企业增量融资的主要内部来源就是留存收益。留存收益是指企业经营活动创造的利润扣除股利后的剩余部分，对于企业和股东而言，使用留存收益融资具有很强的吸引力，主要由于：
1、留存收益融资不需要实际对外支付股利或利息，能使企业保持较大的自由现金流量，既可缓解企业现金短缺与经营发展的矛盾，又能为今后的融资提供更大的余地。
2、由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，因此，留存收益融资的资本成本要低于股权融资和债务融资的成本。
3、对企业来说，留存收益与普通股的作用是相同的，都属于企业的权益资本，然而，企业利用普通股融资可能带来所有权与控制权的稀释，不对称信息所产生的问题等，而以留存收益融资则可避免这些问题。
4、留存收益融资可以降低企业的资产负债率，增强企业资产的流动性，从而提升企业的信用。同时，使用留存收益进行生产经营而非将全部利润分配给股东，能够增加企业的每股净资产，提高企业形象，进而使股价上升，股东财富增值。
但是，采用留存收益融资也会给企业和股东带来一些负面影响：
1、留存收益与股利支付之间是此消彼长的关系，如果企业留存收益过多，股利支付过少，可能不利于股价的上涨，会使企业再融资遇到困难。
2、投资者在购买企业优先股和债券时，也会对企业历史上的有关支付情况进行考察，一旦发现其普通股股利支付较少，就可能降低投资兴趣。
3、无法直接控制企业的股东，往往会认为不发放或少发放股利即意味着企业的利润是依靠不良资产堆积起来的，是经营者企图转嫁风险的一种做法。
二、股权融资
股权融资所筹集的资金是企业的长期自有的权益资本，从融资企业角度来看，股权融资具有一定的优势，主要体现在：
1、股权融资具有永久性，无到期日，不需归还。这对保证企业对资本的最低需要，维持企业长期稳定发展极为有益。
2、股权融资没有固定的股利负担，股利的支付与否和支付多少，视企业有无盈利和经营需要而定，经营波动给企业带来的财务负担相对较小。
3、股权融资是企业获取资金的最基本方式，它反映了公司的实力，可作为其他融资方式的基础，尤其可为债权人提供保障，增强公司的举债能力。
4、股权融资的预期收益效高，并可在一定程度上抵消通货膨胀的影响。因而，股权融资容易吸收资金。
5、股权融资便于分散公司的资产亏损风险和经营风险。
尽管如此，股权融资也存在一些缺点：
1、资本成本较高。首先，从投资者角度来讲，投资于股票风险较高，相应地要求较高的报资报酬率。其次，对于融资企业来讲，从税后利润中支付的股利，不象债务利息那样作为费用从税前支付，因而不具有抵税作用。另外，股权融资要进行申报，承销等一系列工作，所用时间较长，所需费用较大。
2、股权融资会增加新股东，这可能会分散企业的控制权。新股东分享融资前积累的盈余，会降低每股净收益，从而可能引起股价下跌。
3、股权融资需要公布企业的资金使用计划和未来发展计划等一系列重要信息以增大企业的透明度，从而可能导致这些信息被竞争对手所利用。
三、债务融资
债务融资是企业资金的又一重要来源，几乎没有一家企业是只靠自有资本，而不运用负债就能满足资金需要的。况且，完全通过权益资金筹资，不能得到负债经营的好处，也是不明智之举。一般来说，企业选择债务融资的动因包括：
1、有利于保持现有股东控制企业的能力。通常，作为债券持有人无权参与企业的经营管理和决策，不具有对企业经营活动的表决权，或者是对企业利润或留存收益的享有权，不会造成现有股东的控制权稀释。
2、融資成本较低。债务融资成本低于股权融资成本，其原因有二、一是负债利息在税前支付，可以抵减一部分所得税；二是债务融资风险小于股权融资，持有人要求的收益率低于股票持有者。
3、由于信息不对称，投资者一般认为负债融资企业的经营能力和发展前景良好。经验性研究表明，企业价值是与负债比率成正比的，经营状况越好，市场价值越高的企业的负债经营能力越强。所以，投资者倾向于把债务水平看作经营状况较好的一个信号。
4、根据代理学说，任何一种融资行为都是一种契约或合同。在股权契约的条件下，由于存在委托—代理问题，道德风险和逆向选择随时可能产生。如果有一种契约安排，可以使道德风险只在某些特定的条件下才会发生，并使得对经营者进行监督的需要大大减少，成本大大降低，这种契约就更有吸引力。债务契约恰好具有这种特征。
同样，企业债务融资也存在自身的缺陷：
1、筹集的资金具有使用上的时间性，需到期偿还。
2、不论企业经营好坏，需固定支付债务利息，从而形成企业固定的负担。
3、负债的限制较多，从而形成对融资企业的种种约束。
四、融资方式的选择
融资方式的合理选择，其一般方法是根据每股收益的变化来衡量。能提高每股收益的融资方式是合理的，反之，则不够合理。每股收益的高低不仅受权益融资(留存收益融资与股权融资)和债务融资构成的影响，还受到销售水平的影响，处理以上三者的关系，一般运用融资的每股收益分析的方法。
每股收益分析是利用每股收益的无差别点进行的。所谓每股收益的无差别点，指每股收益不受融资方式影响的销售水平。根据每股收益无差别点，可以分析判断在什么样的销售水平下适于采用何种融资方式。
当销售额高于每股收益无差别点的销售额时，应选择债务融资；当销售额低于每股收益无差别点的销售额时，应选择权益融资。
一、职业生涯规划
职业生涯规划又被称为“职业规划”。当前, 大部分也称其为人生规划。职业生涯指的是:个体与组织在共同作用的基础上, 结合自身在职业中的主观、客观条件, 对自己的兴趣、爱好、能力进行分析, 评估。然后, 在综合分析的基础上, 结合时代特点以及自己的职业倾向, 制定未来的职业奋斗目标。同时, 为了实现这一目标, 作出周密的计划和安排。
二、绩效面谈
绩效面谈指的是:上级主管与员工就工作方面的情况进行沟通, 分析当前工作中的优势, 以及存在的问题。在此基础上, 对员工的职业生涯进行重新规划, 以期达到科学化、合理化的目的。针对短期职业目的来说, 可以采用三类绩效面谈方法, 分别是绩效计划面谈、绩效指导面谈, 以及绩效考评面谈。
(一) 绩效计划面谈
在短期职业目标初级, 首先要进行绩效计划面谈。绩效计划面谈是指:上级主管与员工对某项工作的目标、内容, 以及实施的办法进行面谈。在绩效面谈中, 主要是挖掘员工在该项工作中的优势, 从而增加公司的绩效。具体表现为:上级管理人员向员工提供本期项目的目标, 让员工基于目标设计, 事先做出承诺, 然后双方达成一致。另外, 管理者需要综合考虑项目的性质、员工的能力等因素, 制订出切实可行的目标。同时, 鼓励员工积极参与其中。
(二) 绩效指导面谈
在绩效管理活动中, 要求上级主管对员工进行绩效指导面谈。绩效指导面谈的内容包括:当前员工的工作表现、工作方法, 以及运用新技术的情况登记。绩效指导面谈是对当前工作的指导, 有助于达到预期的工作目的, 并提高整个项目的绩效。在进行绩效指导面谈时, 需要注意以下几个方面的问题。
1.尊重员工, 方法得当。管理者在面谈时, 需要尊重员工, 采取适当的面谈方法。在此基础上, 让员工认识到自己的不足, 并自觉避免这方面的缺陷。比如, 某公司的领导发现员工A最近的工作效率比较低, 在面谈会上, 这位领导与A共同探讨的话题是:怎样提高工作效率。那么, 在面谈的过程中, A自然意识到自己工作效率低下的问题。谈话结束后, 这位员工针对在工作上的不足, 制订了新的工作目标。
2.合理选择面谈的时间和地点, 并保证资料的真实性。比如, 公司主管发现员工在工作上存在问题时, 要及时指出来。如果延迟, 就会影响面谈效果。另外, 一般应选择安静、舒适的面谈地点。如果在大庭广众指责员工, 就会给该员工造成思想压力, 并形成不良反应。除此之外, 还要保证资料的真实性。
3.绩效总结面谈。绩效总结面谈指的是:整个项目结束后, 企业主管再次与员工面谈。面谈的内容是:员工的工作表现、业绩情况。在洽谈过程中, 对以上内容进行总结、评估。最后, 对员工及时给予信息反馈。在面谈过程中, 要求管理者形成书面资料, 对员工的成绩给予充分肯定, 从而起到鼓励的目的。
三、绩效考核结果的应用
(一) 考核结果优秀
针对考核结果优秀的员工, 公司应该提高薪酬待遇, 并给予职务晋升或者技术晋升。其次, 人力资源部要将其表现、工作业绩计入档案中, 在下次职务晋升中优先考虑。如果公司暂无职务晋升安排时, 可以采取轮换岗位的形式, 让这些员工积极参与到别的岗位中, 以锻炼员工在业务方面的综合能力。这样, 不仅给优秀员工提供了发展的机会, 而且能够避免员工滋生不良情绪。
(二) 考核结果差
针对考核结果差的员工, 可以再给予一次机会, 使其能到业务要求, 然后继续聘用。其次, 对于不适合该岗位的, 实施岗位调离。员工到达新的岗位之后, 要适当给予鼓励, 以消除绩效考核结果的不良影响。最后, 对于再次培训后依然不能达到要求, 或者也不能胜任公司其他岗位的人员, 可以解除劳动关系。为避免造成团队方面的负面影响, 必须做到公开、公平。
四、结语
以职业生涯规划管理为导向的绩效考核在企业发展中起着重要作用。在绩效考核中, 将职业生涯规划管理作为导向, 有利于员工正确认识自己的优势和不足, 从而调整职业生涯规划, 为企业创造出更多价值。当然, 在实施过程中, 还要考虑员工自身、企业发展中的实际情况。只有这样, 才能促进企业、员工的双向发展。
摘要：随着社会、经济的快速发展, 行业间的竞争也不断加剧。鉴于此, 企业在管理运营过程中, 必须处理好员工的职业规划与绩效考核之间的关系。当前, 很多企业在绩效考核中, 以职业生涯规划为导向, 采取了一系列措施, 并取得了很大成就。鉴于此, 结合相关工作经验, 分析职业生也规划管理在企业绩效考核中的具体应用。
关键词：职业生涯,规划管理,绩效考核
参考文献
[1]张建春, 赵凌宙.论新形势下企业青年员工的职业生涯管理[J].科技资讯, 2015 (21) .
