绩效考核工具（精选9篇）
绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问：
1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？
A、有 B、没有
2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。
解答一：A（仅供参考）今天的讨论话题似乎与周一（如何选择绩效考核方式）有相同的地方。在我看来，绩效考核工具包括在绩效考核方式里，也就是说，绩效考核方式比绩效考核工具的范围更广些。
具体而言，绩效考核方式既包括绩效考核工具，还包括一些绩效结果的排序法、类比法、强制比例分配法、自评、互评、上级评、同级评、客户评、述职评、书面评、结果评、过程评等；但是，绩效考核工具包括上级直接考核、MBO、关键事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一种或工程绩效考核方式。所以说，这二者既有相同之处，也有不同之处。
就我们公司来讲，目前主要采用KPI绩效考核工具，下面简单分享下我们的运用。
1、找出关键绩效指标。
实施时，我们是两条腿走路，既各岗位、各部门找出自己的关键绩效指标，并设定当年、当月目标。同时，公司领导集体研究，根据公司生产经营情况，找出公司的关键绩效指标并设定年、月目标。然后，二者对照、结合、简化，便是公司的关键绩效指标。反过去看，如果各部门、各岗位关键指标有欠妥之处，也应做出适当修改，以保证公司关键指标和目标的上下一致。
2、制定考核办法和方案。
经过多次研讨和按照公司意图，HR部门便可着手制定公司绩效考核管理办法初稿，主要包括各部门职责、考核流程、结果运用、绩效反馈等，考核方案可根据不同职级和部门制定一个样本，然后经过集中讨论修改审批后，各部门依此制定，然后层层审批执行。考核办法和方案如果在实施过程中发现明显不合理的可按流程进行修改和审批后执行，而且每年应当进行检讨。
3、采用KPI考核的原因。
我们公司目前成立不久、业务不稳、规模不大、人数不多、组织结构相对清晰明了，工作流程、规章制度、岗位职责存在着不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核则基础管理工作不具备，如果采用MBO方式则过于简单，如果采用关键事件进行考核难以覆盖到所有岗位，经过公司领导多次讨论，还是采用了KPI的绩效考核工具。
4、仍然兼顾CPI考核指标。
重点设置KPI指标的同时，也应设置通用考核指标CPI，比如“出勤率、违纪情况、5S工作、服从情况”等，没有这些指标，也难以全方位考核部门或员工的整体业绩。
5、使用考核工具的检讨。
公司使用考核工具的有效性、充分性、适合性，每年底HR部门都会组织各部门负责人、公司骨干员工、公司高层领导一起来检查，大家根据绩效考核实施过程，提出各自看法，以更适合公司绩效考核，提高员工工作绩效。虽然每次讨论都只提出了一些小的建议和意见，并未提出要改变考核工具的运用，只是在一些指标、目标和考核细节上做了局部修改和完善，这也是一种进步，目前而言，公司绩效考核基本起到促使员工努力工作的作用。
解答二：
绩效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特点与适用范围，因此，为保障绩效考核工作的客观性与有效性，可以对绩效考核进行分类，根据不同的类别与特征，采用不同的绩效考核工具，以确保确保其信度与效度，减少误差与失真。
1、针对品质特征性考核
即以考察员工的个人品质特征为目的，用以判断“员工是一个什么样的人”。如忠诚度、领导艺术、人际关系、工作主动性等。该类考核一般我们采用360°考核法和混合标准尺度法。
360°考核法在周一的打卡中已有介绍，在具体应用中，只要将品质特征设置为360°考核指标即可。它能承担品质特征考核的功能但并不仅限于此。
混合标准尺度法，就是将被考核的每一特征，按照绩效等级设定，并按该特征占整体特征考评总数的比重赋值。高于陈述水平的（+），相当于的（0），低于的（-）。分别计算每一特征的得分，最后汇总出的分数以确定被考核者特征强度。
该类考核，从某种角度而言似乎更接近于素质测评，与工作绩效的相关性较弱。
2、针对行为导向的考核
目的是考察员工怎样工作。行为导向性的绩效考核工具很多，经典教科书上往往还进一步细分为主观考评法和客观考评法。前者包括排序法、结构叙述法等，后者包括关键事件法、行为观察法等。
行为导向型的绩效考核工具比较适合人际交往频繁、相关工作质量难以具体量化的工作岗位。我们对前台的绩效考评，就采用了行为观察法。我们首先进行岗位分析，收集关键行为，将包含特定的工作绩效所要求的一系列公司期望的行为一一列出，再从中选择并确定为绩效考评的指标，并分别赋上不同的权重，对这些行为的发生频率进行评价。举例如下：
接待访客时，保持微笑。5（总是如此）4（经常这样）3（有时）2（偶尔）1（从不）
3、针对结果导向的考核
目的为考察员工工作得怎么样。尤其适用于以工作目标达成情况为指标的情况。包括目标管理法、短文法、成绩记录法、劳动定额法等。今日介绍一下短文法。
短文法在企业中很常见，许多企业都实施工作总结制度，这即是短文法的一种。但以、季度或月度为周期进行的评价稍显长了一些。目前在我们团队中推行工作周报制度。首先要求被考评者对照工作职责与分工，对本周工作进行总结，描述任务完成情况，即对一周内的业绩作出评价，并制定下周工作计划与目标，作为考评依据。考评者根据被考评者的工作职责与业绩描述，撰写考评短文进行点评，并对具体工作作出指导。
该种绩效考评工具与其他考评工具相结合（如目标管理法等），能够取得良好的效果。
4、综合型考核应用
单一的考评工具毕竟有其局限性，为了保证绩效考核工作的客观性与有效性，更多的时候往往要多种绩效考评工具交叉和综合使用。如图解式评价量表法、合成考评法等，不再一一赘述。在综合运用多项绩效考评工具时，HR们还应注意把握绩效考评的工作量与成本，并非工具越多越好。
总而言之，考核工具只是一种手段，往往各具特点，既有不同优势，又有各自缺陷和不足。我们应该根据绩效类型、特征与需要作出合理判断与选择，扬长避短，才能最大限度保证绩效考评的客观性与有效性。对于各种考评工具的特点，参见下图：
各考评工具汇总表
注：经济性--实施过程耗费成本大小 可行性--贯彻实施难易程度 准确性--考评结果误差偏向程度
企业绩效管理指组织的各级管理者和员工为了实现组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。科学合理的绩效管理, 不仅能够保障组织目标的实现, 而且可以在组织范围内营造一种公平、公正的组织文化氛围, 使员工各尽其才, 发挥员工的主观能动性, 吸引和留住企业发展所需的关键性人才。
二、企业绩效考核工具的比较
绩效考核工具的正确选择是绩效考核工作顺利进行的基础。下面对于目前企业使用比较多的绩效考核工具进行比较。
(一) 360度绩效考核
360度绩效考核方法是从员工日常工作活动涉及的多个方面 (包括直接上级、同事、下属、客户等) 入手, 多维、立体、全方位的评价, 并且将考核的结果反馈给员工, 作为员工绩效改进的依据。通过不同方面考核员工的工作行为, 不断地考核诊断、反馈改进, 最终提升组织的整体绩效水平。但是, 360度考核方法能否有效地实施还要受到一些因素的影响, 如公司高层领导的支持、相互信任的企业文化、考核程序要循序渐进等。
(二) KPI绩效考核方法
KPI又称关键绩效指标, 是通过研究企业中某岗位优秀员工和普通员工的绩效水平, 总结归纳完成企业组织目标的关键性素质要求。企业在寻求组织自身KPI的时候要遵循SMART原则, 即S (具体性) 、M (可度量性) 、A (可实现性) 、R (现实性) 、T (时限性) 。通过量化的指标体系, 把在一定的考核时期内应该完成的任务量作为绩效考核的标准。但是, KPI指标的选取结合企业不同岗位的不同内容和性质而有所不同, 如不同的管理层级的管理者对于技术技能、人际技能、概念技能的要求也不一样。
(三) BSC平衡计分卡
平衡计分卡将企业的战略目标逐层分解为各种相对具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 对这些考核指标进行不同时段的考核, 从而保障企业组织目标的顺利实现。一般从以下四个角度审视企业。一是客户视角, 即客户如何看待企业;二是内部业务流程视角, 即明确企业的优势是什么;三是学习和创新视角, 即能否不断提高并且创造企业价值;四是财务视角, 即能否满足企业所有者。其核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 完成绩效考核—绩效改进—战略实施—战略修正的过程。
(四) 排序法
排序法是根据企业员工的实际工作表现从优秀到一般的排列。排序分简单排序法和交叉排序法。简单排序法是根据员工的实际工作效果进行排序的, 而交叉排序法是先从所有员工中选择最优秀的员工, 然后再从剩下员工里面选择出表现最差的员工, 如此交叉反复, 最终确定员工绩效排列顺序, 作为薪酬水平的参考标准。
(五) 强制正态分布法
强制正态分布法是指规定员工人数的一定百分比作为优秀绩效水平的员工, 另外一定百分比作为差劲绩效水平的员工, 中间大多数员工绩效水平相当。这样的绩效考核方法, 不管员工工作多积极, 总会对一部分员工做出较低的绩效评价, 对于激励员工的工作能动性非常有效。
(六) 目标管理法
目标管理法是由企业现代管理之父彼得·德鲁克提出的。企业日常经营管理活动的顺利实施依赖于对企业组织目标的把握, 为了使得处于不同管理层级的组织成员都能够明白企业的宗旨、愿景、战略目标, 应该将组织目标逐层分解为各个部门科室、生产车间的具体的工作目标计划。目标管理的绩效考核就是依据员工目标计划的内容完成情况来决定员工的绩效水平的。目标管理法的实施要点在于要制订科学合理的任务计划, 确保目标的两重性, 即努力可以实现并有一定的难度。
(七) 关键事件法
关键事件法是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件:一种是做得特别好的, 一种是做得不好的。在预定的时间, 通常是半年或一年之后, 利用积累的纪录, 由主管者与被测评者讨论相关事件, 为测评提供依据。该法遵循STAR原则, 即通过研究在某一特定的情境中, 为了实现特定的组织目标, 采取了什么样的行为, 最终导致了怎样的后果, 通过事后结果的反馈总结, 提取出胜任岗位的素质, 以此作为员工考核的依据。
(八) 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起, 通过一张行为等级评价表可以发现, 在同一个绩效维度中存在一系列的行为, 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平, 将绩效水平按等级量化, 可以使考评的结果更有效, 更公平。实施步骤如下:一是获取关键事件;二是建立绩效评价等级;三是对关键事件重新加以分配;四是对关键事件进行评定;五是建立最终的工作绩效评价体系。
三、不同绩效方法的归类及实际适用范围
(一) 绩效考核方法的归类:行为导向和结果导向
行为导向的绩效考核有行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法、强制分布法、排列法等;结果导向的绩效考核方法有目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等。
(二) 行为导向绩效考核方法的适用范围
行为导向绩效考核适用于企业追求建设高素质、稳定员工队伍的主导目标;团队合作要求高、独立性较低;工作内容、完成方式、程序和结果等确定, 结构化程度高, 个人自由发挥空间有限;工作复杂程度低的;工作层级低, 工作内容徽观、具体、结构化程度高的;工作目标难以量化的;组织的规模小, 分工简单, 员工个人绩效对组织业绩有直接影响;强调员工发展的组织文化;外部环境相对稳定、竞争压力较小, 企业战略更倾向于可持续发展的等。
(三) 结果导向绩效考核方法的适用范围
结果导向绩效考核适用于企业追求快速实现绩效目标的;独立性较高, 个人对工作控制力强;工作内容、完成方式、程序和结果等确定, 结构化程度低的;工作复杂程度高的;工作层级高, 复杂而抽象的;工作目标可量化的;组织的规模大、分工细, 工作相关性较高的;倾向于关注工作任务本身和员工工作结果的组织文化;外部环境复杂、竞争激烈, 更强调当前的工作成效的等。
四、总结
绩效管理对于企业保留优秀人才, 营造公平的企业文化环境至关重要。不同的企业要根据自身不同的关注点和需要, 选择最合适的考评方法对员工进行必要的绩效考评。根据分析, 建议采用综合几种绩效工具的优点来实施的策略。所以, 企业在选择绩效考核方法应该根据不同部门、不同岗位、不同工作性质及对岗位要求能力的不同而选择合适的方法。
参考文献
[1]邓成超, 张德祥, 张斗星.360度绩效评价体系主体选择方法探讨——基于360度绩效评价体系系统误差研究[J].经济问题, 2011 (07) .
[2]孙永玲, 毕意文.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社, 2003.
关键词:网站绩效;定性;定量;网站建设;分析工具
中图分类号:G434文献标识码:B文章编号:1673-8454(2010)10-0081-03
一、 研究背景和意义
随着信息化教育的推进,许多地区的中小学都建成了校园网,同时对校园网站的建设也相当重视,网站栏目设置得非常丰富,涵盖了教学应用、资源共享、学校管理、信息交流等诸多方面,但网站栏目这样设置是否合理,是否所有栏目都能发挥其预期的作用?所以在网站建成之后还必须对网站进行跟踪调查,必须考虑到根据使用对象的需求来判断网站栏目设置是否合理。另外还必须通过调研来分析统计现有网站的访问量,比较判断网站哪些栏目发挥的作用比较理想,哪些栏目的作用发挥得不理想,还需要分析统计哪些特定人群对某些栏目访问量比较大,通过采集网站访问流量的各种数据来进行绩效分析,进而来制订网站改进的方案。
如今网站的绩效分析基本上采用问卷访谈等形式统计分析数据,采取定性的方法找出校园网建设的不足进而得出应对的方法和策略。虽然定性的方法很多也比较成熟,但这些方法都依赖于原始数据的准确性才能分析出较准确的结果,而传统的统计数据还存在诸多方面的不足:首先无论是问卷发放还是访谈都存在采样对象的问题,不同的受访人群可能得出的结论有较大偏差,进而影响分析结果。其次关于问卷的问题和访谈的提问也存在一定的局限性,受访者局限于问题可能无法完全表达自己的意思或者产生歧义,无法得到预计的结果,最终得出的结果也可能产生偏差。最后问卷发放和访谈等传统方式有时效性,不能跟踪调查。
因此,除了定性的研究方法以外必须有定量的分析工具加以辅助。 本文就介绍了一个基于ASP的网站调查分析工作,该工具能作为定性分析的有效补充,不受任何主观因素和采样人群的影响,能统计网站的访问流量,通过对校园网的所有来访者的跟踪调查,根据网站各个栏目的访问情况动态生成各种报表。
二、 网站绩效调查分析工具的设计
1.总体设计思路
如今大多数Web服务器均支持ASP,基于兼容性考虑网站绩效调查分析工具采用了ASP技术,将其安装在需统计网站的Web服务器上,将以下代码插入到需统计的网页中:
<%Refer="http://"&request.ServerVariables
("HTTP_HOST")&Request.ServerVariables("URL")%>
通过跟踪客户端点击网站的情况,将来访者的信息采集到数据库,最后通过对数据库中的数据分析统计来得到各种统计结果,以作为今后网站绩效评价的重要参考。设计思路如图1所示。
当客户端访问需要统计流量的网页时,该分析工具会把客户端的IP地址、浏览器版本、操作系统等各种信息采集到数据库。网站绩效调查分析工具内置了多种统计方法,通过对数据库采用各种统计方法能输出各种统计结果。
2.各统计模块详细设计
为了详细统计网站流量,网站绩效调查分析工具设定了六项统计方式,所有统计方式都可在主页面直接点击查看统计结果。其主页面如图2所示。
所有统计方式可以通过综合统计、地域统计、链接页面统计、报表生成、复访次数统计和来访者其他信息共六个模块来分析数据得到各种统计结果。
(1)综合统计模块
该模块显示了网站总体的访问流量,包括自统计开始以来总的访问人数、最高月访量、最高日访量、最高时访量时间以及访问者所用的操作系统和浏览器等信息。根据这些信息可大致对网站访问量有个总体的了解,可对网站有个大致的评价。
为避免同一用户短时间反复访问重复计数,特设定同一IP地址在10分钟内反复访问只计一次的策略,以提高统计的正确性,以下除链接页面统计模块均采用此策略。
(2)地域统计模块
该模块通过对访问者的IP地址的分析来判断来访者所在的区域,计算百分比,动态生成柱形图。网站除了面向全校师生服务以外还承担对外宣传和交流的功能,二者面向的对象是不同的。本模块通过对来访者的区域划分可完美区分校内校外的来访者,通过比较判断网站能否同时满足所有来访者的需求。
(3)链接页面统计模块
该模块统计了来访者点击网站相应栏目的频率,来计算百分比,动态生成柱形图。网站栏目设计是否合理,哪些栏目点击率高,通过本模块可以直观地显示各个栏目的点击情况,判断出来访用户对哪些信息感兴趣,为今后改进栏目设置、丰富信息提供重要的参考。
(4)报表生成模块
为了统计来访时间的频率,本模块通过年、月、周、日等报表形式来反映来访的情况,通过这些报表可直观地反应来访者访问的时间,通过动态生成的柱形图可了解到各个时间段的访问量,为数据分析提供了原始资料。为了便于分析,本模块还设计了历史报表,可提供近三年来所有的年、月、周报表。
(5)复访次数统计模块
一个好的网站应能吸引来访者的多次访问,该模块就是统计来访者的复访率,分首次访问到十次以上。同样也可以生成柱形图的形式来比较访问者复访的情况,为评价网站提供重要的参考数据。
(6)来访者其他信息模块
本模块主要统计了来访者所使用的操作系统、浏览器、分辨率等信息,通过分析来访者习惯使用的平台,为今后改进网站提供重要的设计参考。
三、应用案例
如今我们学院网站已安装了网站绩效调查分析工具,通过三个月的使用,效果良好,通过六个统计模块得到许多重要原始数据,鉴于篇幅关系,以下只列出了使用该工具得出的部分数据。如表1、2、3所示。
网站绩效调查分析工具为网站进行绩效分析提供了第一手的数据,通过对以上数据的进一步分析可以为改进网站提供重要参考。
结束语
一、鉴定职业（工种）及等级
1.鉴定职业（工种）：工具钳工
2.鉴定等级：国家职业资格三级（高级工）
二、鉴定单位及人数
1.鉴定单位：濮阳市高级技工学校
2.鉴定人数： 30
三、鉴定时间
1.理论考试： 2013年 12月 25日 9:00～11:00
2.技能考核：
第一场（10人）：2013年 12月 25日 14:00～18:00
第二场（10人）：2013年 12月 26日 8:00～12:00
第三场（10人）：2013年 12月 26日 14:00～18:00
四、鉴定地点
1.理论考试：濮阳市高级技工学校教学楼二楼206教室
2.操作技能考核：濮阳市高级技工学校实训楼二楼 钳工A车间
五、鉴定组织
1.职业技能鉴定考核领导小组
组长：濮阳市人社局职业技能开发科长张鹰
组员：张军、刘用林、刘俊超、杨振甫
2.质量监督组 ：刘飞
3.考评组成员
组长：胡禹红
组员：刘用林
毛鸣亚
4.考务工作人员：代刚袁勇
六、考核项目要求
1.理论知识试卷
河南省职业技能鉴定中心提供国家级题库选题
2.技能试卷、考核要求及评分标准
在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。
一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：
一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
二、绩效考核的贯彻力度
由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。
三、绩效管理导向的合理选择
在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
四、关键业绩指标的空泛化
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
五、考核工具选择的随意化
考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。
六、对国际新理念盲目跟从
很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
七、考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
八、考核结果应用的局限性
很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过
正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
九、绩效考核体系的片面性
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
二、如何有效地提高企业绩效考核的效率
建立系统、全面、科学的考核制度
业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。
定期评价服务绩效
企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。
对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。
销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。
科龙的销售考核值得借鉴
科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：
1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；
2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：
1、网点达标率，占10％的比重；
2、网络开发，占10％；
3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服
务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。
修正考核指标 理顺利益机制
销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。
有些公司在制定考核指标时，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着大不了走人的态度，从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。
所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。
四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立
很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。
关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致考核指标设计得不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。
所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据企业实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。
看到过很多企业由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立企业的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化，同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事，各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人力资源部进行计算，从而得出考核结果。
这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有正常的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。
正确的做法是，企业首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化;其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用;考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。
五、绩效考核无法单独发挥作用
说绩效考核无法单独发挥作用，是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划(目标和指标的设定)、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。
绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。
六、人力资源部不是纪检委，考核追求公平，但更需要信任。
正如上面所叙述的，大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用，理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事，依据的理由也非常简单：人力资源管理6大模块中，核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道，人力资源管理是企业管理的重要内容，适用于企业各个部门所有的人力资源管理。因为在实际工作过程中，目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的，这个过程才是真正的人力资源管理的过程，需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台，如制定规章制度，提供相关培训，监控执行情况等，仅此而已。
然而实际情况是，很多企业为了保证绩效考核的公平性，同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响，都会让人力资源部作为独立的部门，考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性，承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了人力资源管理其他模块的作用――由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。
在我看来，任何一种管理形式――包括绩效管理在内――都应当关注内部公平性问题，但信任更加重要，没有信任的基础，任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家，比人力资源部更明确绩效的真正含义，更了解达成绩效所需的条件和资格，更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。
一、项目概况与预算安排
PDZH项目自2005年起成功举办三届,目前已成为一个主题鲜明、具有一定时间跨度、得到国内外科学园区重视与参与,在政府、企业、投资界均具有一定影响力的特色品牌活动。2008年PDZH项目分为“主题活动”、“专业论坛”、“文化活动”、“宣传展示”四大板块,受到各方广泛关注。按照“多方参与,政府专项补贴”的模式运作,项目共涉及各类补贴与宣传会务经费约1000万元。其中各类项目直接补贴400万元,具体包括:“主题活动”7项,补贴100万元;“专业论坛”23项,补贴150万元;“文化活动”14项,补贴100万元;“宣传活动”5项,补贴50万元(见表1)。
二、项目的指标体系与绩效评价的组织实施
PDZH项目资金绩效评价的基本思路是:以结果导向的绩效评价为核心,综合运用资料收集、问卷调查、访谈和数据分析等多种方法,对各项活动的目标、策划、实施、效果以及专项资金使用情况进行全程评价与追踪问效,促进财政资金的规范、高效使用,并为今后PDZH项目资金的优化配置提供借鉴。基本思路具体如下图所示:
1. 项目评价的指标体系
PDZH项目资金绩效评价指标体系在构建中参照了美国政府对公共项目进行绩效评价的PART (项目评级工具)体系。具体由四部分构成:一是项目目的和设计(20%),重点评价项目是否符合PDZH项目的主旨;二是项目计划(10%),重点评价项目是否有切实可行的实施计划;三是项目管理(20%),重点评价项目的组织实施是否规范有效;四是项目结果(50%),重点评价项目是否实现了预期的产出和理想的效果。指标体系在构建上强调平衡性,综合考虑定位、计划、管理、结果等四个方面;在选择上体现实用性,在确保全面有效的同时力求简洁;在权重分配上突出结果导向,项目结果部分所占比重达50%;在具体设计上紧扣PDZH项目目标和各类活动特色,兼顾统一性和特殊性。
2. 绩效评价的组织实施
根据项目评价委托方的要求,项目组全程参与被评活动,在充分了解活动各方面实际情况并掌握第一手资料的基础上,组织实施有关绩效评价。
(1)基础工作与信息收集。
围绕绩效评价指标体系,安排专人(1-2名)全程参与、记录每项活动,并通过观察、访谈、问卷调查、媒体资料收集等途径全方位获取绩效评价工作所需基础信息,具体包括以下三方面:
①客观信息。参与会议人数(计划数与实际数);参加者结构(计划与实际);企业、学界、研究机构、政府;ZH区内部,ZH区以外国内地区,海外人士;活动发言人(主持人)详细情况(预定发言人和实际发言人);活动组织情况,如有序性,会场服务,氛围,互动参与程度等;宣传和介绍材料;材料清单(收集各种材料);材料印制和分发情况;是否在显著位置体现ZH项目的标题和LOGO;活动事前的宣传方式和途径;活动后的报道和新闻(报纸、专业杂志、网络等);主办方的活动计划、预算和活动总结;经费审计结果。
②主观指标(通过访谈、问卷调查、电话回访获得)。参与者对活动的满意程度;主办方对活动的满意程度。
③综合指标。通过客观指标和主观指标综合判断活动的效果,包括:活动对提高ZH区知名度的影响;活动对ZH区以及我国相关产业发展的影响;活动对促进相关产业同行交流合作的影响;活动对促进资本和智力向ZH区集聚的影响;活动对提高ZH区创新创业文化氛围的影响;活动对提高ZH区文化氛围、凝聚力和宜居程度的影响;活动的可能改进方向。
(2)组织实施绩效评价。绩效评价的组织实施分四阶段展开:
第一阶段,根据有关数据和信息,运用定量与定性相结合的方法对各项活动的实施及其效果进行初步评价。项目绩效评价得分=项目目标分项总分×0.2+规划设计分项总分×0.1+项目实施分项总分×0.2+项目效果分项总分×0.5。
第二阶段,根据项目得分情况对项目进行评级,形成评价结果并给出改进建议。评级标准及基本建议如下:
第三阶段,以各项目评价为基础,综合评价PDZH项目的实施效果,并对活动设计、预算安排、组织实施等方面提出建议。
第四阶段,组织召开专家会议,完善和修正绩效评价结论及建议,撰写评价报告报相关部门。
三、绩效评价结果与分析
1. 项目实施与评价工作概况
本次PDZH项目计划安排49个子项目。其中有3项活动被取消,有1项活动推迟到10月,在完成的项目中,有4项在具体实施中有重大调整。因此,本次PDZH项目绩效评价共涵盖41个子项目。具体见表4:
2. 绩效评价结果
从2008年5月15日到2008年9月13日,绩效评价课题组全程参与PDZH项目各项活动,收集和准备绩效评价所需信息事前了解活动的宣传渠道和方式.事中进行现场观察、记录活动组织和参与情况、收集活动中发放的各种资料、访谈活动参与者,事后收集新闻稿和承办方总结报告、对活动参与者进行电话回访等方式,全面掌握各项活动的实际情况和第一手资料。在此基础上,对照各项活动在申报阶段提交的活动方案和预算,参考审计单位出具的财务审计报告,按照设定的绩效指标为各项活动打分,得出评价结果。同时,以各项活动的拟补贴额占PDZH活动总补贴额的比例为权重,将各项活动绩效评价得分加权平均,得出评价结果。
本次PDZH活动绩效评价总体得分为80.4分,绩效等级为“良”。
从绩效得分来看,四大板块差别较大。其中:主题活动85.2分,绩效等级为“优”;专业活动79.6分,绩效等级为“良”;文化活动76.4分,绩效等级为“良”;宣传活动80.5分,绩效等级为“良”(详见表6)。
从项目分布来看(表7),大部分活动处于绩效等级“良”以上。其中:绩效等级为“优”的项目占总项目数的9.8%,绩效等级为“良”的项目占68.3%,绩效等级为“中”的项目占21.9%,没有绩效等级为“差”的项目。虽然评价等级为“优”和“良”的项目占78%,但处于评价等级为“良”的项目中75—80分值段占46%,相当一部分项目还有很大的改进空间。
3. 与往年的对比
PDZH项目自2005年至2007年已成功举办过三届。其中2007年第三届PDZH项目进行过事后绩效评估。尽管采用的指标体系和评价方式不同,但与2008年第四届PDZH项目在个别指标上仍有一定可比性,具体对比结果见表8。
从表8的对比结果可以看出,2008年PDZH项目较2007年PDZH项目在诸多方面有重大改进。项目的立意和目标更加紧密地围绕着项目目标展开,项目资金的使用也更加规范合理,40多项活动对提高ZH区的知名度起到积极推动作用,进一步促进了ZH区创新创业文化的形成,满足了人民群众的基本文化需要,改善了ZH区的宜居程度,为企业间的交流合作搭建了平台,促进了相关产业的发展。
4.2008年PDZH项目存在的不足
(1)部分活动在主题和内容上重叠。评价发现受数量多、主题分散、整合力度有待加强等因素影响,部分项目存在交叉和重叠现象。
(2)部分活动的项目计划有待完善。从评价结果来看,“项目计划”在四个一级指标中得分最低,仅70.5分。究其原因:一是大部分项目缺乏前瞻性和长期规划。其中有些项目是临时性的,有些项目虽然每年都实施,但缺乏长期导向的目标和基本规划。这在一定程度上影响了各项目的长期影响力、知名度和品牌的塑造。二是项目缺乏可衡量的绩效指标。“项目是否有结果导向的可衡量指标?”这一项指标的平均得分仅为66.1。这说明“活动要达到怎样的效果?如何衡量这些效果?”这些非常重要的问题没有在项目计划中予以充分明确,这给项目控制以及事后的绩效评价带来很大困难。
(3)项目的预算编制和实施有待加强。评价过程中发现虽然部分项目有比较详尽的预算方案,但仍有相当一部分项目的预算编制比较粗放,预算与计划之间的相关性也不强。此外,从项目预算执行情况来看,根据对21个项目的审计结果来看,其中少部分项目存在超支、大量节余、不合规范的费用计提和支出等问题。
【关键词】 战略性绩效管理;企业;运用
一、战略性绩效管理工具
1.关键绩效指标。关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展。
2.平衡计分卡的定义。平衡计分卡(Balanced scorecard ,BSC)被誉为近75年来最具有影响力的战略管理工具和方法,它能帮助企业有效地解决两大问题:绩效评价和战略实施。平衡计分卡从客户、内部业务流程以及学习与成长三个层面丰富和拓展了绩效测评的指标,弥补了传统财务指标的不足。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。
二、企业背景分析
1.公司背景。××公司源于遵义城东汽车配件经营部。始建于1987年11月,至今有20年的历史。经过20多年的发展,公司初具规模,各相关职能部门也建立完善,公司销售网络遍布全贵州省,与各区域经销商建立了长期稳定的良好的合作关系。现其贵阳公司是壳牌在贵州的总经销商,主要经营壳牌润滑油的相关产品,该公司是销售型的公司。
2.公司组织结构图
三、战略性绩效管理工具在该企业中的运用
1.研究方法
2.该公司的成功要素分析
3.该公司指标体系
(1)指标体系
(2)营销管理指标体系
(3)财务指标体系
(4)内部管理指标
四、结语
建立指标体系,实现指标化管理,是管理科学化的重要手段,是提升企业管理水平的重要方法,是公司持续健康发展的需要,任重道远。必须解放思想、转变观念,正确认识推行指标化管理的重要性。建立指标体系,只是实现指标化管理的第一步。需要指出的是,提出的指标体系及其指标,仅作为分析的框架和基础,还需进一步与公司决策层和管理层进行沟通和研讨,使指标体系更加完善和科学。
还需制定指标化管理的实施方案,拟定相关的管理制度,按照指标化管理的不同用途(战略管理、价值管理、业绩度量或对标管理),对指标体系和指标进行调整,使指标化管理真正成为企业助飞的工具。
参考文献
[1]方振邦《战略性绩效管理》.中国人民大学出版社
[2]贵州兴虹桥贸易有限责任公司内部资料
1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并
监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次
扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上
级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项
目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2
2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产
项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制
度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施
针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用
品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采
取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量
控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保
底。质量得分＝当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故
本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不
保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月
无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处
不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时
上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因
每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进
出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材
料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材
料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制
度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包
结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报
公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣
3份。成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资
金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收
酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标
准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4 遵
守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考
核
一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考
核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件
和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表
1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2
2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生
一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成产值-
