基于霍夫斯泰德的文化维度理论分析美国保洁公司成功进入中国市场案例分析
摘要：1988年8月，宝洁与广州肥皂厂及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国广州组建了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。在中国和美国强烈的文化差异对比下，保洁公司能够成功进入中国不是偶然，其中的原因之一就是它迎合了中国人的口味，符合中国人的文化习俗以及风格，霍夫斯泰德教授的观点在研究跨文化差异时被广为引用。本文以霍夫斯泰德的五个文化维度理论为模型浅析美国保洁公司是如何在中国成功发展的。
关键词：合资企业;霍夫斯泰德;保洁公司
随着世界经济一体化的进程，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。同时，国家之间的文化差异也使跨国公司的跨国经营战略不断的更新和优化。跨文化管理问题成了国际化经营管理中的重要课题。本文章通过霍夫斯泰德文化维度理论阐述中国文化。从五个方面浅析中国文化，以保洁公司成功进入中国为例，有助于各国更深入的了解中国文化。
一、霍夫斯泰德的文化维度理论
在IBM的时候，霍夫斯泰德教授发现，尽管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地分支，机构的员工的文化价值观却差异很大。在大量的调查数据中，霍夫斯泰德教授试图找出能够解释导致大范围内文化行为差异的因素。他从五个方面分析了各国的文化：权力距离，对不確定因素的避免，个人主义/集体主义，以及男性化/女性化，长期导向与短期导向。
二、霍夫斯泰德的中国大陆文化模型
三、宝洁公司的经营理念
1、注重人才，以人为本
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2、消费者至上的观念
宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。在进入中国市场之前，宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3、不断创新的意识
宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。
4、建立和发展合作伙伴关系
宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量产品。为了实现这一目标，他们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，把双方优势相结合，达到双赢。与供应商协作：全球著名的化学公司罗纳普朗克是宝洁全球最大供应商之一，为了保证其在中国市场的原材料供应，努力促成了该公司在中国的投资。与客户联盟：与其他机构合作：通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目;与我国教育部合作，从1998年开始进行为期10年的“全中国学校青春期健康教育活动”。
5、热心公益，回报社会
从2014年起，在宝洁200所希望小学尝试引入了儿童剧和教育性戏剧的理念和学科实践，希望小学的师生第一次比城里人更早地接触到一种更为先进的教育理念。2018年，宝洁(中国)公司与国家大剧院、中国青少年发展基金会共同开启了为期三年的儿童戏剧季合作，倾听孩子的声音，相信艺术的力量，将希望工程项目从扶贫，步入扶智—儿童发展的新阶段，并揭开希望工程新方向的序幕——艺术+精准公益，推动中国乡村儿童核心素养发展。
四、保洁公司在霍夫斯泰德文化理论中的体现
1、权力距离(Power Distance)
中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而保洁公司采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，保洁管理者在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，更好地实现管理目标。
2、不确定性的规避(UncertaintyAvoidance)
中国的不确定性规避指数为30，是比较低的，人们更喜欢自由，流动性更大，保洁组织内部往往会进行大范围变革，组织内部员工能理解也能接受同时，在保洁公司几乎每个人都会有一种强烈的竞争压力，人们乐于各种创新。常的行为和意见比较宽容，规章制度少，在哲学、宗教方面他们容许各种不同的主张同时存在。
3、个人主义/集体主义(IndividualismversusCollectivism)
中国的集体主义得分较高，往往重视群体的整体利益，期望人们的个体利益服从集体利益，在保洁公司的薪酬待遇差距不大，强调对团队的绩效评估，在做决策时往往也是强调集体决策方式。
4、男性化与女性化(MasculinityversusFemininity)
中国是偏向男性化的社会，在保洁公司，员工都以工作为中心主义，社会地位和身份非常重要，像保洁这样的大公司具有很大的吸引力，强调性别差异性，据调查，男性在保洁公司员工中占比要比女性多。员工强调金钱与事业取向，生活为了工作。
5、长期取向与短期取向(Long-termversusShort-term)
中国文化注重作长远打算，不急于求成，注重长期稳定发展。因此，保洁公司以长远的目光来进行投资，每年的利润并不重要，最重要的是逐年进步以达到一个长期的目标。保洁公司才能在中国发展一百多年。
参考文献
[1]王欣芳.霍夫斯泰德跨文化传播理论研究——从文化理论向跨文化传播理论的移用[D].河北经贸大学，2019
作者简介：丁信(1999.9-)女，大学本科在读，研究方向：国际商务，院校：贵州商学院.
(贵州商学院 贵州 贵阳 550014)
作者：丁信
一、内容提要
某药业有限公司为一制药企业，主要生产猴耳环消炎胶囊和复方木芙蓉涂鼻膏两种产品。2006年1季度以来该企业的销售收入和实现税收呈明显下降趋势，2006年4月11日被××县国税局列为重点评估对象。县局成立分管局长任组长，企业责任区税收管理员、评估业务分管科长、综合业务科科长等任组员的评估小组，以税负分析为中心，以收购农产品进项抵扣分析为重点、以产品品种结构及原材料库存数量、生产能力和产品销售量分析为基本点、依托计算机设定的评估指标，采取人机结合的方式展开分析评估。至7月24日，历时三个月的评估处理终结，对某药业有限公司共追缴税款、罚款、滞纳金计55.69万元。
二、案例介绍
(一)分析选案
1、选案背景。制药行业既是龙里县的支柱产业，也是全县财源建设的重点行业。但2006年1?3月以来制药行业税收大幅下滑，同比下降471.32万元，降幅达169.28%，剔除国家大政方针(如治理商业贿赂)及市场等因素的影响，下降仍然很大。县局决定选择部分制药企业，以纳税评估的方式进行解剖，以查清行业税收大幅下滑的原因。同时，负责制药行业税源管理的税收管理员在日常管理中发现部份制药企业各月进项较大，存货余额较高，在存货较多的情况下，仍持续购进大量原材料，由此把该企业纳入了评估范围。
2、对象筛选。××县国税局开发的纳税评估软件在按照设定的主营业务收入变动率、主营业务成本变动率、农产品收购进项比率、单位产成品原材料耗用率、增值税税收负担率、主营业务利润变动率、存货周转率、应收(付)帐款变动率8个评估指标对贵州省龙里县某药业有限公司进行自动评估分析后，发现有二项纳税评估指标异常，其中农产品收购进项比率远高于全省中成药制造业农产品收购进项比率(60%)的预警值，农产品收购发票所列进项税额与所有进项税额之比高达98.76%，经过批准将该企业确立为评估对象。
3、疑点分析。××县国税局按照上级局公布的关于中成药制造的8个纳税评估指标，采集了基期、评估期相关收入费用、利润，存货、原材料耗用，应收应付款项等数据，经过细致的数据对比和审核分析，发现该药业有限公司2006年2月份的农产品收购进项比率为98.76%，远远高于省局发布的60%的预警值。进一步调查，该公司2006年1-2月收购中药材猴耳环叶(干枝)11671公斤，价值826306.8万元，涉及进项税额107419.884元，采购农产品数量金额巨大。而据税收管理员掌握的纳税人生产经营情况显示：某药业有限公司生产能力正常，也未研发出任何新产品，为何需采购如此多的农产品呢?为此，审核评析人员质疑该企业可能存在虚开虚抵农产品收购发票及税负偏低的问题，决定对其进行约谈，并拟定了约谈提纲，发出了《税务约谈通知书》，指出异常涉税指标，要求企业对评估初步确认的问题进行自查，一并作出合理的解释。
(二)约谈举证
为摸清该企业农产品收购进项比率偏高的原因，按照纳税评估工作业务流程，2006年4月15日管理人员首先对该企业财务总监兼会计主管李某进行了约谈，要求其对疑点问题作出合理的解释及详细的说明。在约谈举证中，纳税人的陈述说明不仅未能消除疑点，反使疑点加剧，纳税人一接触到重要的，实质性的问题或推委搪塞、顾左右而言他或吱吱唔唔、东扯西拉，纳税人对税务机关提出的分析疑点和质询问题也不能提供相应举证材料，导致约谈没有进展。
(三)实地核查
基于税务约谈无法消除疑点问题和充分认定评估指标分析的可行性基础上，指出农产品收购进项比率指标的异常，企业的购进环节很有可能存在问题。经批准该局派出两名税收管理员有针对性地到该企业进行实地调查核实，审核有关帐簿凭证。在实地了解到该企业由于没有中药材处理设备，其购进的中药材全部委托其他两家制药企业进行加工处理，为进一步搞清楚该企业实际购进的农产品数量，4月21日县局再派员到这两家受托加工企业调查核实其为该药业公司加工的情况，提取了相关证据资料。在对该企业农产品收购业务相关帐务处理记录及有关的会计帐、仓库帐、银行存款日记帐、现金日记帐等证据材料的检查中，发现纳税人在农产品的购进和抵扣方面存在严重问题：①仓库帐与实际库存不符;②仓库帐与会计帐不符;③委托加工业务帐与外调取得证据资料不符;④会计原始凭证存在严重逻辑错误，销货人收款收据时间早于现金支票时间;⑤农产品质检报告反映的农产品来源地和农产品收购发票上反映的农产品来源地不同。初步判定该企业存在涉嫌虚开农产品收购发票、虚抵进项税额的嫌疑。
(四)评估处理
根据总局《纳税评估管理办法(试行)》第二十一条之规定：发现纳税人有偷税、逃避追缴欠税、骗取出口退税、抗税或其他需要立案查处的税收违法行为嫌疑的，要移交稽查部门处理。我局税源管理股于4月28日按程序将该案源移送县局稽查局进行查处。稽查部门依法对该企业下达了处理处罚决定书，于7月24日查结该案，稽查结果表明该公司2005年?2006年3月间存在虚开虚开农副产品收购发票行为,涉及金额264.69万元，偷税34.41万元，追缴税款、罚款、滞纳金共计55.69万元。针对检查过程中发现的征管漏洞制定《征管建议书》反馈相关税源监控岗。
三、评估建议
1、构建企业纳税评估和税务稽查良性互动机制，形成纳税评估为税务稽查提供有效案源，税务稽查保证纳税评估疑案的有效落实。该案中，开展纳税评估之前4个月纳税人申请抵扣农产品收购发票34份，涉税金额132.64万元，抵扣进项税额17.24万元，开展纳税评估之后4个月纳税人申请抵扣农产品收购发票份税为0，入库增值税款是开展纳税评估之前的2.59倍。
2、税收管理员须采取多种途径、形式提高与管户税源直接相关的有用信息的获取能力，最大限度占有评估所需的有用信息，了解行业特点，熟悉行业财务制度，掌握行业税收政策。
3、建立农产品收购发票管理长效机制，防止虚抵进项税额。一是严把用票资格审核关，对农产品开票对象进行具体的分析和严格把握，加强跟踪监控。二是严把抵扣关，对农产品收购凭证实行“先审核、后抵扣”的办法。先审核，税收管理员在纳税申报之前，对纳税人当期准备申报的农产品扣税凭证的真实性、合法性、准确性进行全面审核，事前控制;后抵扣，经税收管理员审核无误的农产品扣税凭证准予抵扣进项税额。
4、探索科技之路，增强查找疑点问题、筛选对象的及时性和实效性，该案中，主管税务机关根据上级局发布的中成药制造行业增值税纳税评估指标及预警值自行探索开发的简单的纳税评估软件发挥了积极的作用，通过采集录入纳税评估所需涉税信息后，软件在纳税人申报期结束后，自动提示纳税评估指标是否异常，为审核评析人员指明了纳税评估的重点和方向。
四、本案点评
1、案例概述
本案选择制药行业中的低税负企业为评估对象，以税负分析为中心，以收购农产品进项抵扣分析为重点、以产品品种结构及原材料库存数量、生产能力和产品销售量分析为基本点、依托计算机设定的评估指标，采取人机结合的方式展开分析评估。
2、评估各环节的特点做法
在选案环节，结合同行业税负持续下降的趋势，依托制药行业设定的评估指标，采用计算机自动筛选和人工分析筛选，选准对象。
在评估分析环节，运用农产品收购进项比率与上级局发布预警值相比对分析，找出涉税疑点。
在约谈举证环节，评税人员应在约谈前，拟定详细的约谈提纲，使约谈过程更具有针对性、可操作性和有效性。这样，一方面找准切入点，让企业难以自圆其说，及时地发现企业存在的问题。另一方面，通过企业参与约谈的态度，从中可判断出企业存在问题大小的程度。
在实地核查环节，通过对企业生产能力的实地调查，进一步掌握其农产品来源、存储及加工情况，找准存在的主要问题，从而提高了纳税评估工作效率。
案情介绍
1998年12月14日，投资人姜顺珍对国泰证券有限公司、何行毅等人在红光公司上市及上市后进行了虚假陈述，其依赖该虚假陈述对成都红光公司作出了错误投资决定为由，将上述被告起诉到上海市浦东新区人民法院。原告姜顺珍诉称，从红光公司1997年6月6日上市后，于1997年6月10日至1998年6月5日分6次买进红光股票180股，实付金额15744.66元。由于红光实业股份有限公司存在编造虚假利润，少报亏损等严重违法违规行为，造成股价下跌，致使原告将股票尽数卖出，实收金额12608.16元，与实付金额相比，损失3136.5元。
处理结果
上海市浦东新区法院认为姜顺珍的损失与被告的违规行为之间并无必然因果关系，且姜顺珍所起诉的股票纠纷案件不属于法院受案范围。依《中华人民共和国民事诉讼法》有关规定裁定驳回姜顺珍的起诉。同时证监会依“证监查字[1998]75号”文件对红光公司构成虚假陈述进行了处理。并依“证监查字[1998]‘76号’、‘77号’、‘78号’”等文件对其他相关的中介机构，包括国泰证券有限公司、成都资产评估事务所、四川省经济律师事务所、成都证券公司、成都蜀都会计师事务所、中兴信托投资有限责任公司和红光公司财务顾问中兴发企业托管有限公司，依法进行了相应处罚。
学理评析
红光公司虚假陈述案是我国首例股民状告上市公司证券欺诈案。它对在我国现行立法下，寻求民事救济的可能性以及证券立法如何完善民事责任制度具有重大的意义。
一般而言，一项完整的民事责任制度有以下几个构成要件。
(一)责任主体：
依我国《证券法》规定，责任主体有以下几类：
1.对招股说明书、公司债券募集办法、财务会计报告、上市报告、年度报告、中期报告、临时报告中存在虚假陈述时的发行人、承销的证券公司及二者中负有责任的董事、监事、经理。
2.为证券的发行、上市或者证券交易活动出具审计报告、资产评估报告法律意见书等文件的专业机构和人员，具体包括会计师事务所、律师事务所及资产评估机构及其工作人员。
3.国家工作人员、新闻传播媒介的从业人员编造并传播虚假信息的，承担相应的行政责任和刑事责任，在其造成投资者损失时，是否应负民事责任，我国立法并没明文。
4.证券交易所、证券公司、证券登记结算机构、证券交易服务机构、社会中介机构及其从业人员、证券业协会、证券监督管理机构及其工作人员对其虚假陈述行为应负行政责任与刑事责任。
在本案中，红光公司为发行人，中兴信托投资有限公司为红光公司发行股票的主承销商，两公司发行中存在虚假陈述，红光公司更在其上市后的中期报告中为2亿多元的虚假利润记载，其为发行虚假陈述与交易虚假陈述，属我国《证券法》第六十三条所定之责任主体应无异议。
(二)违法行为
根据我国《禁止欺诈办法》第十一条及《证券法》第五十九条的规定，在我国构成虚假陈述的行为样态有3种，即虚假记载、误导性陈述及重大遗漏。
虚假记载即信息披露文件中作出违背事实真相的记载和陈述。在美国证券法上称为重大事实的不实陈述，其只能以积极的作为方可构成。
误导性陈述是指使人发生错误判断的陈述。其描述虽属真实，但由于陈述存在缺陷更偏重于引人误解。在美国《证券法》上称为误导。⑧
重大遗漏是指信息披露文件中本应记载的事项而未作记载或陈述。在美国证券法上称为对重大事实的遗漏。
虽然我国将虚假陈述分为虚假记载、误导性陈述及遗漏，但并不能认为任何遗漏、不实或误导均可构成虚假陈述。台湾《证券交易法》第三十二条认为，在公开说明书中，其应记载之主要内容有虚伪或隐匿之情时才可构成虚假陈述。前文讲的美国法中只有对重大事实的不实或遗漏，方为虚假陈述，而至于何谓重大事实，正如内幕信息重要性的判断一样，美国也是以一个理性的人来为其判断的，即该事实是否会对一个正常而谨慎的理性投资者购买该证券产生影响而引起不同的投资判断。⑨
在本案中，红光公司为骗取上市资格，于1996年虚报利润15700万元，属虚假记载;在其上市后，又通过隐瞒亏损，虚报利润的方式，在其1997年8月的中期报告中，虚构利润8174万元，在1998年4月公布的1997年度报告中少报亏损3152万元，3项合计，虚增利润达2亿多元，情节严重，性质恶劣，依据《禁止欺诈办法》第七条属于《股票条例》第七十四条二项的行为，构成虚假记载。另外，该公司在股票上市申报材料中，对其关键生产设备彩玻池炉废品率上升不能维持正常生产的重大事实为作任何披露，构成重大遗漏，而其将募集资金用于偿还银行贷款与弥补公司亏损的行为，在违反《公司法》与《证券法》的同时，更属于欺骗投资者的行为。
(三)请求权主体
请求权主体即因信息披露义务人为违法之信息披露，因信任此信息披露而为证券投资，因而受到损害的人。
美国1933年《证券法》第11章(a)规定：“当注册上市申请表的任何部分在生效时含有对重大事实的不真实陈述或漏报了规定应报的为使该上市申请表不至被误解所必要的重大事实时，任何获得这种证券的人(除非被证明在获取证券时，他已知这种不真实或漏报情况)都可以根据法律或衡平法在任何具有合法管辖权的法院提起诉讼。”另外，1934年《证券交易法》第18章(a)规定当申请登记表有虚假陈述时，任何信赖该申请登记表而接受该表影响的价格购买或出售证券的任何个人有权要求赔偿。由此可看出，美国证券法上的请求权主体应是善意买卖因虚假陈述而受影响的证券，但其善意并不由请求权人为举证，而是由责任主体反证取得证券之人在当时已知这种不真实或漏报的情况，也即由被告去证明原告是恶意的，若其不能为有关之证明，即应负赔偿责任。台湾《证券交易法》第三十二条规定，公开说明书的请求权主体为虚假陈述之受到损害的善意相对人。日本《证券交易法》第十八条也有相同的规定。
我国《证券法》虽规定有关责任主体应负损害赔偿责任，但就哪些人得为请求赔偿，立法并没有明文。
我们认为，在此点上，完全可借鉴一些国家的立法，规定善意买卖证券的人为请求权人，而至于善意如何，则由责任主体为恶意之举证，如其不能被证明请求权人为恶意，即应负责。同时，因为虚假陈述而导致的民事责任为侵权责任，善意相对人为有关之请求权时，还应证明自己因此受有损失。 本案中，姜顺珍依赖红光公司及其承销商国泰证券有限公司的虚假陈述对成都红光公司作出了错误的投资决定，依法应向上述责任主体为有关请求赔偿。
(四)举证责任的分配
举证责任是指诉讼上无法确定某种事实的存在时，对当事人产生的不利后果。⑩我国《民事诉讼法》奉行“谁主张，谁举证”原则，例外的有“举证责任倒置”之适用。在《证券法》上，举证责任虽也奉行此原则，但因《证券法》作为商事法的特殊性，往往对商事主体课以更严格的责任，而此表现在举证上，也有其相应的特点，具体在虚假陈述民事责任中，表现如下：
1.在信赖而为买卖证券之人，并不需证明其信赖或善意，其只需举证其进行了证券买卖并受到了损失并且虚假陈述之事实为重大的即可。至于损失与虚假陈述之间的因果关系的有无，依美国法，往往也不要求原告为举证。特别是在“对市场欺诈”的理论发展出后更是如此。 美国最高法院在1988年“贝克西诉列文森”案中，所依据的“推定信赖”原则即缘于此理论。若被告不想承担责任，则须对原告存在恶意为有关之证明，已如上述。
2.关于被告是否有虚假陈述的行为及其主观过错，我们认为，在证监会为有关处罚决定之后，原告要求损害赔偿时，即不需要对此为有关之举证，原告得以此处罚决定，并在自己买卖证券和受有损失时，直接为有关索赔之诉讼。
在本案中，红光公司为虚假陈述已如前述，姜顺珍要求赔偿，浦东新区人民法院依原告的损失与被告行为之间无必然因果关系，且其起诉的股票纠纷案件不属人民法院受案范围驳回原告起诉，显然在因果关系上我国并未明确区分证券法上的因果关系与民事上的因果关系的不同，以民法上之必然因果关系取代了证券法上的为有关举证责任的分配。我们认为，若采上述举证责任的分配，则原告姜顺珍仅为证监会处罚决定之提交，并证明自己因买卖该股票受有损失即可。至于有无因果关系，则并不能强求原告为证明。
(五)违法之后果
在一般民事交易中，依我国《民法通则》第六十一条及《合同法》第五十八条的规定，因欺诈而为民事行为之效果或为无效，或为可撤销。但在证券市场，对投资者保护与市场交易安全之间保护同等重要，所以，在二者发生冲突时，证券法依不同情况有不同之处理方法。依我国《证券法》第一百七十五条规定，在发行人为发行市场之虚假陈述时，因其法律关系简明，为保护投资者利益，因此而导致买卖证券的合同无效。
但在交易环节复杂的二级市场，若简单地确定民事行为无效或可撤销，则无疑将牵涉到大量法律关系之变动，为维护既定之交易安全，法律不允许当事人撤销，也不认为该交易无效，而是承认交易关系有效。
我国《证券法》对一级市场虚假陈述造成的损害的赔偿有明文规定，即《证券法》第一百七十五条：1.民事责任：退还所募集资金并加算银行同期存款利息;2.行政责任：(1)责令停止发行;(2)罚款;(3)警告。但对二级市场因虚假陈述的民事责任赔偿范围则无明文，仅规定发行人、承销的证券公司及负有责任的董事、监事、经理等的连带赔偿责任。
日本《证券交易法》第十九条规定：应负赔偿责任的数额，为从请求权人为取得该有价证券而支付的数额中扣除请求损害赔偿时的市场价格(已处分该有价证券时，则为该处分价格)。
美国《证券法》规定出卖人从购买人处获得多少利益就应该赔偿多少给购买人。
我们认为，虚假陈述民事责任既然为一侵权责任，有损害事实的存在，应以赔偿损失为宜，赔偿之范围应以直接损失为原则，具体可包括以下几项内容：
1.购买证券的价款与卖出证券的差额;
2.因购买证券所花费的其他费用，如交易税、中介费等;
3.用于购买证券的所有价款的利息损失。
在姜顺珍起诉红光索赔一案中，姜顺珍依前述之法律根据，应可取得上述之赔偿。
在我国证券市场尚处于发展的初级阶段，立法及实务执法者应本着维护证券市场的发展，保护投资者的利益角度出发，对投资者的民事诉求进行可行性的保障。特别是在我国《证券法》实施后，有关方面更应加强对国外先进理论经验的借鉴，具体在民事赔偿中，则包含责任主体的连带性，因果关系的确定、赔偿范围及集团诉讼时如何运行等的研究，并应出台相应之实施细则以助实务的操作。
注：
①王泽鉴《民法实例研习.基础理论》，三民书局1993年，85页。
②叶林《证券法》中国人民大学出版社2000年3月版，第299页。
③姜丽勇主编：《证券违法案例》，经济日报出版社2001年4月版，第21页。
④转引自高如星、王敏祥：《美国证券法》。
⑤叶林：《证券法》，第299页。
⑥高如星、王敏祥：《美国证券法》第287页。
⑦何立慧：《证券公司法律责任分析及制度完善》，北大法律信息网2001年5月。
⑧参见美国1933年《证券法》 11(a)。
⑨参见美国《证券法》第四百零五条：一个正常的、谨慎的投资者在其购买注册证券之前应被适度告之的事件。
⑩叶自强《民事证据研究》，法律出版社，1999年版，第136页。
吴弘主编《中国证券市场发展的法律调控 》法律出版社2001年版，第303页。
市场欺诈理论(Fraud-on-the-Market-Theory)，其要求(1)如果原告能证明错误陈述或遗漏的重要性，则可推定原告“信赖”的存在;(2)如果证券的买卖是在一个有组织的市场中进行的，法院将推定原告是因信赖市场定价的公正性和整体性才进行交易，而且市场价格受到了重大错误或遗漏的影响。该理论认为，在有效市场，证券价格反映了证券发行人的所有公开信息，错误的陈述同样反映证券的价格，其结果是，不管投资者能否证明他们个人是否已经信赖该错误陈述，他们均已受到欺诈。美国上市公司因错误陈述而受投资者起诉的联邦证券集团诉讼一般都基于此学说。参见郑顺炎《证券市场不当行为的法律实证》，中国政法大学出版社2000版，第205-206页。吴弘主编《中国证券市场发展的法律调控》，法律出版社2000版，第303-306页。我国学者主张用此理论以保护投资者利益，以有效遏制市场上大量出现的包装上市、虚假陈述之现象，以妥善解决原告之举证责任问题。我们深有同感，并认为虽然此理论建立之基础为有效市场，我国证券市场则以中小投资者的散户为主，其投资判断非理性居多，而市场价格之形成往往并非对公开信息之反映与有效市场之理论截然不同，但此并不能构成对举证责任分配的障碍。为保护投资者，加强投资者信息，稳定证券市场，强化虚假陈述者的责任，应采上述举证之原则。
【案例】如何进行组织文化的建设
(说明：《组织行为学》第6章第239页第3思考题)
【案例资料】
XX公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理李先生，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生;还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使公司的管理走上正轨呢?当时李先生借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢?这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。
公司把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。公司也把立足岗位、自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于公司质量体系的有效运行。员工的高质量意识和公司企业文化的运行，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。
在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而能够带动起企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益。
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?
【案例分析】
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
案例公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。案例公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：
①领导者重视、调节和控制。如公司经理李先生，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。
②领导者对重大事件和企业危机的反应。
③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。
④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。
⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。案例公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
在美国，惠普公司是一个比较好的例证。
1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。
在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人;提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬;倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难;极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。
在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通;普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模;坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。
惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。
事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。
同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。
值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。
在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J·C·彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢?约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。
【基博顾问案例库】Z公司企业文化项目案例
编制人：基博顾问- 项目组
客户背景：
Z公司是由国家体育总局体育彩票管理中心、华体集团有限公司、体育基金管理中心及全国31个省、自治区、直辖市体育局所属单位等34方共同出资设立的国有股份制企业，于2002年12月24日在北京经济技术开发区注册成立，国家体育总局体育彩票管理中心控股，负责全国体育彩票交易系统的研发和维护支持，总部在北京，下设四个区域中心。公司设15个部门，下辖2个控股子公司，公司自主研发完成的中国体育彩票全热线销售系统，截止到2008年底已销售体育彩票1720.31亿，同时承担着中国体育彩票技术系统的规划、研发、运维、服务以及销售网络的增值服务业务等工作。
008年公司进行组织架构战略调整，在某咨询公司的协助下进行各项规章制度梳理整合，公司管理逐渐走向规范化，当时咨询公司也提出了Z公司的企业文化，但是没能落地，公司墙上悬挂的依然彩票中心的企业文化宣传用语。
二、问题与咨询需求
Z公司是高科技企业，同时又有着浓厚的国企氛围。市场竞争对手单一，但同时存在政策风险。宏观环境和产业大势要求公司开展变革，但上级临时性任务繁多使得管理层只能低头看路，无法抬头望天。员工之间关系非常融洽，具有工程师文化的特点，但同时职能部门及管理层依然存有等级观念。
Z公司存在的种种矛盾虽相互对立但并不尖锐，部分矛盾是缘于国企性质，而当前以及未来短时间内的竞争形势尚未激烈到公司需要带来一场大的变革，公司处于平稳发展阶段，多种亚文化正在慢慢形成，尚未形成主流文化，此时正是建立自身企业文化的良好契机。公司现在的企业文化建设需要从企业文化管理的专业角度进行系统挖掘提炼，同时用一个逻辑框架和一条逻辑主线把如珍珠般散落各处的企业文化因子串联整合起来，进行系统的外化于表达。同时，修订各种与企业文化相冲突的规章制度，实现企业文化理念与制度的对接，创造企业文化落地的制度环境，开展各种宣贯活动，制定员工行为规范，将企业文化外化于行，内化于心。
三、解决思路
Z公司的企业文化建设必须基于并传承历史精华，并面向未来进行积极创新和发展，把Z公司的使命追求、价值主张、是非原则进行系统的外化表达出来，从而促进管理的提升和共同信仰的建立。
本次咨询最核心也是决定本次企业文化建立成败的关键问题是企业文化的落地生根，Z公司的企业文
化建设必须落地生根，必须能够使企业所有的资源、能力和努力有机整合为中体彩的系统合力，“精、准、强”地聚焦于战略目标。形成统一的价值信仰和使命追求;统一的行动纲领和行为准则;统一的管理政策和管理制度;统一的品牌形象和市场定位。
当电视广告里面，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络上都可以看到，简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶，而且反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。
宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。
一、宝洁企业使命
“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”
宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。
二、宝洁核心价值观
宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。
(一)、员工是企业文化的核心
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。
宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。
1、无障碍交流
宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。
2、不断培训，内部提升
重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训
发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，使宝洁事业成功的重要保证。
宝洁的培训包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，同样，对宝洁的长期发展是极其有利的。
宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分，所有高级经理都是从刚入公司的新人做起，一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献，个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。
所以每个员工都积极工作，努力提高自己的工作水平，以获得工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。 以人为本，尊重员工，为员工的切实利益而着想，不断培训员工，使他们乐于为公司贡献自己的才华，这就是宝洁对“人”的认识。
(二)、顾客才是真正的目标
宝洁公司在进行产品推广时常会引用他们的宗旨，由此可见，宝洁并没有把“消费者至上”当作一句空话，而是作为企业文化的重心，处处体现出来。正如宝洁公司所宣传的：“消费者才是我们的目标。”
三、宝洁精神
宝洁文化中还沉淀着宝洁的精神：创新与回报。
(一)、不断创新是企业制胜的法宝
宝洁的里程碑来自于产品的创新，主要动力则来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等。为此，宝洁在全球有18个大型技术研究中心，拥有8300名科学技术研究人员，其中有2000名具有博士学位，这样的人才数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦帝国大学的科学家总和。宝洁的一切创新都是围绕消费者而进行的。
一百六十多年的历史，宝洁创造了众多的品牌，宝洁众多的品牌见证了宝洁对创新的重视。
(二)、服务社会是宝洁的一贯作风
几乎所有营销管理专家都把宝洁列为典范，学术界及企业界对宝洁的观察研究也从未停止过。“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，使宝洁一个成功的理念。
同时宝洁公司积极与社会联系，对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会，用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。 近几年，宝洁公司在中国已累计向社会捐助5000多万人民币，用于支持发展教育、健康等各项社会公益事业。
四、宝洁原则
我们尊重每一个员工。
公司利益与员工休戚相关。
有策略的着眼于我们的工作。
创新是我们的基石。
我们重视公司外部环境的变化和发展。
我们重视个人的专长。
我们力求做得最好。
我们互相依靠、互相支持。
通过宝洁这些原则，我们可以看到宝洁企业文化的精髓所在。
五、结语
宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品;宝洁背后是一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化;它的常胜之道在于了解顾客、不断创新，并以此来满足消费者的需求;尊重员工，与员工良性互动，让员工成为公司真正的主人;同时，宝洁一直回报社会，真情付出。这一切，让宝洁成为一个伟大的公司。
宝洁公司优秀的企业文化是它历经百年而不断前进的不竭动力。
参考文献：
萧富峰 著《再靠近一点看宝洁》
王朝晖 主编《国际企业管理》
赵文明 编著《中外企业文化经典案例》
加里•德斯勒 著《人力资源管理》
菲利普•科特勒 著 《市场营销原理》
张存禄 主编《企业管理经典案例评析》
查尔斯•E•贝克著《管理沟通》
美国西南航空公司
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 1简介
西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年 总部：得克萨斯州达拉斯
美国西南航空班机涂装
枢纽
重点城市/第二枢纽
麦卡伦国际机场 凤凰城国际机场 芝加哥中途机场 巴尔的摩华盛顿国际机场 威廉·哈比机场 奥克兰国际机场 洛杉矶国际机场 达拉斯爱田机场 圣地亚哥国际机场 纳什维尔国际机场 飞行常客计划 会员贵宾室 联盟
机队数量 438 通航城市 61 母公司
总部 得克萨斯州达拉斯
重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫 (董事长), 劳拉·怀特 (CFO) 美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。 发展历史
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。
美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班，并且是第一家将500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座位高。
目前，美国西南航空只购买波音737-700型飞机。
美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 5经营策略
---------低成本战略
美国西南航空是以低成本战略赢得市场。
美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。
-------------提高设备利用率
西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。 -------降低成本
西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。
--------品牌战略
在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀?
2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神(Warrior Spirit of Employees)!在美西南，员工创造不同!公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。
----------与众不同 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards(快速奖励)项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价!
-----------高效生产率
公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。
员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素;生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在!
为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型(燃油经济型的B737飞机)，这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737-700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。
公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场;芝加哥的中途机场;达拉斯的Love Field机场;休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。
---------致胜法宝
即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料;以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。
-------组织建设
美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作美国西南航空公司
为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿(而非命令链)基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。
美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。
确立公司独特的组织文化
与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点. 强调公司“员工第一”的价值观 在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。
让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员 “在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”(take accountability and ownership)，“畅所欲言”(celebrate and let you hair down)，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司(Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘)撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。
公司的合作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官(COO)Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客(内部顾客包括所有的员工和关键的利益者)。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。
此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”(Walk a Mile in My Shoes)，鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。
公司独特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9-11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9-11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
整套机制来推行
确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：
第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。 组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设;而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。 组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。
第三，他们经常为表彰员工举行庆典。
为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。
美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量。
① 对达到组织目标的引导力大小
组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标(如以组织发展为代价来获取个人利益)。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。
② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解
一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。
③ 组织成员对组织文化的接受程度
即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标;而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。
美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示
从美西南航32年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，组织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。美西南航能够在激烈的航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位(即便是在9-11的不利背景下仍能保持赢利)，这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国的航空公司而言，现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力，满足大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本，提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。在提高管理绩效的过程中，规章制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用，而同样需要倚重的是组织文化建设所形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组织的发展目标
企 业 简 介
中国电子信息产业集团有限公司(简称中国电子)成立于1989年，是中央直接管理的国有独资特大型企业，是国内从事电子信息产业研发、制造、销售和服务的最大的综合性国有集团公司，旗下云集了众多中国知名的IT企业，有39家全资及控参股企业，拥有16家控股上市公司。主导产业分布在集成电路与关键元器件、软件与服务、高新电子、专用整机及核心零部件、新型平板显示、现代商贸与园区服务等国家战略性、基础性电子信息产业领域，核心业务关系国家信息安全和国民经济发展命脉。
中国电子在长三角、珠三角、京津唐、泛北部湾等地区拥有大规模产业制造基地，并拥有覆盖全国数百个城市的市场网络。与众多国际知名大公司建立了全方位、多层次的战略合作伙伴关系，业务遍及全球100多个国家和地区。员工总数近10万人。截止2010年10月，资产总额超过1100亿元人民币，销售收入达1300亿元人民币。
中国电子建有完整的科技研发创新体系，自上而下设立了国家技术工程中心——软件、国际工程、高新电子、新能源动力电池、深圳五大专业 / 区域研究院——企业技术中心三个层级的研发机构，拥有6个国家认定的技术中心，4个国家级工程研究中心，27个省、市级技术中心，1家海外研发机构和6家博士后工作站。
中国电子围绕产业链推动上下游配套协作，提升关键核心环节和整体综合竞争力，众多产品和业务处于国内一流、国际领先水平。在专用整机及核心零部件领域：是全球领先的计算机核心零部件制造商，盘基片供应世界第一，占全球OEM市场20%份额;计算机电源国内第一，占35%市场份额。在新型平板显示领域：是全球领先的LCD产品综合制造商和供应商，液晶显示器制造服务全球第一，占34%的市场份额;液晶电视制造全球第三。在集成电路与关键元器件领域：是国内综合实力最强的集成电路研发、设计、制造、整体解决方案供应商，具备国内位居前列的芯片设计和制造能力。在软件与服务领域：是国内领先的独立软件提供者，基础软件及高端行业应用与解决方案供应商。在现代商贸与园区服务领域：是国内一流的生产性服务提供者，机电产品国际招标中标额全国第一。
中国电子立足于多年来在信息产业领域的雄厚积累，发挥在国家信息技术产业领域优势地位，面向国家重点行业需求并融合产业发展最新前沿技术，满足国家信息系统安全需求，承接了财政、金融、税务、海关、工商、审计、烟草、新闻宣传等领域的国家级重大信息化工程，覆盖国防信息化、政府信息化、企业信息化建设的重点领域。2009年，中国电子确立新型平板显示为新的发展重点，倾集团之力打造了南京液晶谷“六代线”TFT-LCD面板生产线项目，并以此为牵引，打通了上游器件、驱动IC、材料，下游显示器、电视机，以及其他显示终端的整个产业链条
建设伟大的企业 需要一流的文化 中国电子党组成员、副总经理 聂玉春
中国电子自这届班子到任后，非常重视企业文化建设工作。经过几年的不懈努力，通过不断推进集团公司和所属企业“一主多元、相融共进”的企业文化建设，使集团公司影响力、凝聚力、向心力得到有效提升。企业文化建设在提升企业软实力，促进企业持续发展方面取得了阶段性成果。主要表现在，一是已经逐步形成了被集团公司广大干部职工认可的、被社会接受的中国电子企业文化理念体系;二是把企业文化建设纳入企业发展战略规划，根据国务院国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》精神，制定了《中国电子企业文化实施纲要》。纲要明确指出集团公司企业文化建设的总体要求、现实意义、基本原则、重点工作、实施步骤和工作要求。纲要的印发更加体现了中国电子大力推进企业文化建设的决心和信心。
一、深刻认识加强中国电子企业文化建设的重要意义
企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是打造企业核心竞争力的战略举措。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。伟大的企业必须拥有一流的企业文化。因此，我们要充分认识新形势下加强企业文化建设的重要性和紧迫性，加快推进企业文化建设的步伐。一是要从实现集团公司早日进入世界五百强的发展目标的要求出发，致力于打造和500强企业匹配的企业文化管理能力的高度去充分认识加强企业文化建设的重要性;二是从提高企业核心竞争力和软实力、培育和发展具有国际竞争力的大公司大集团的内在要求认识加强企业文化建设的紧迫性;三是从致力于推动企业科学发展能力，改善提高企业管理水平，增强集团公司企业文化融合能力的角度认识加强企业文化建设的必要性;四是要从建设高素质职工队伍、促进人的全面发展的迫切需要。
二、中国电子企业文化建设现状
近年来，中国电子认真贯彻“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十七大精神，紧紧围绕企业的中心工作，应对经济全球化和激烈的市场竞争，在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面做了积极的探索，取得了明显成效。经过大家的共同努力，我们已初步形成了中国电子企业文化理念体系，通过《中国电子企业文化建设实施纲要》明确了近三年企业文化建设重点工作。本文着重对中国电子企业文化理念体系中的企业使命、企业愿景以及核心价值观进行诠释。
1.中国电子的企业使命是“致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会;提供员工实现职业梦想的平台”。
使命是中国电子存在的根本目的，体现了中国电子最根本的价值。在使命的描述中，我们强调了中国电子存在的社会价值，电子信息关系到国家的前途和命运，是全球竞争的核心领域，作为国家队，作为电子信息产业龙头企业，面对全球电子信息产业的激烈竞争，我们必须不断引领电子信息产业的发展，要为国家和社会提供先进适用的产品和服务，不断为满足社会多样化的信息需求提供先进的产品、技术和解决方案，维护市场的繁荣和有序竞争。同时，我们还强调了以人为中心的管理思想，我们认为，一个成功的领导不仅是自己成功，还要领导自己身边的人成功;那么一个成功的企业，不仅是追求利润做到最大化，同时还要为社会培养人才，关心员工，为员工成长成才营造好的氛围。让员工与中国电子共同发展，为员工创造发展空间，提高员工的工作和生活质量。放眼望去，世界500强的企业基本都有一个共性，那就是尊重员工，为员工发展创造机会和平台。
2.中国电子的企业愿景是“成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者;成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司”。
企业愿景是未来我们要成为什么样子以及在未来的市场位置。我们面临的是全球经济一体化的市场氛围，我们所处的是高度竞争、与日巨变的高科技电子信息行业。中国电子要成为国内电子信息产业领域技术领先，拥有核心竞争能力的卓越企业;要成为国际上电子信息产业领域内有重要影响力的跨国企业;更要成为一家伟大的国际公司，要有相当大的规模，持续的利润增长，要做到对行业有所贡献，对技术发展有所贡献，对社会有所贡献。我们强调的是“伟大”，而不是优秀，我记得在2005年6月，惠普公司全球总裁马克。赫德在参加中国惠普成立20周年庆典大会提出了惠普从“优秀”迈向“伟大”的发展宏图，他说“优秀的公司会降低成本，优秀的公司会增长营业额，但一家伟大的公司会同时做好这两件事。我们将在提升营业额的同时降低成本，在每一个市场中最大化我们的机遇”。我们的伟大在于我们不仅要成为全球500强企业，有较大规模和利润，而且要对行业技术发展有贡献，成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者，成为著名的、国际化的、高科技公司;同时我们要对社会乃至整个人类的进步有重要贡献，要成为值得信赖、受人尊重的公司。
3.中国电子的企业价值观是“诚信，业绩，创新，责任”。我们倡导的核心价值观，是企业在长期发展中形成和遵循的最基本信念和行为准则。它告诉员工这些基本理念对我们最重要，只有我们坚持这么做，才能够真正实现我们的企业愿景和目标，成为受人尊重的、值得信赖的高科技跨国伟大的公司。起码在过去的20年和现在这个时期，我们必须要坚持践行这八个通俗易懂的字，但真正做到其实不容易。
诚信：诚信是中华民族的传统美德，正所谓：人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁，没有信誉，难成大器，“百年老店”无不是诚信楷模。市场经济是交换经济，交换的基础是双方信任;市场经济也是货币经济，没有信用，货币就无法流动。所以，诚信是市场经济秩序的道德基础和灵魂。信用作为一种经济行为，也有成本和收益之分。如果讲信用的收益远远大于成本，只有讲信用才能实现利润最大化。在现代社会作为一个公众公司，作为品牌企业，只有讲诚信才能生存，才能实现利益最大化。当企业在信用上出现问题时，必定就会有利润损失。
诚信是一种与别人交往的通行证，是取得个人信誉的保证书。很多企业和企业家也都非常重视诚信。比如和记黄埔集团总裁李嘉诚说过：信誉、诚实也是生命，有时比自己的生命还重要。一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件。美国伯克希尔。撒哈韦公司总裁巴菲特说过，选择最简单的持续竞争优势企业，其最明显特征是具有巨大的经济商誉。要赢得好声誉需要20年，而要毁掉它，5分钟足矣。 作为中央企业，我们必须讲诚信。因为从某种角度上讲，我们的言行代表了国家。对于中国电子而言，依法诚信经营更是中国电子的立身之本、成功之基。我们对合作伙伴、对客户、对股东、对社会要讲诚信。公司领导自身要具有诚信的品德，把诚信列入企业管理的重要内容，实施诚信发展战略;同时，我们要求员工对企业要忠诚，也要对合作伙伴、对客户、对股东、对社会讲诚信。
中国电子在培育诚信文化理念的过程中，首先采取在日常工作中加强诚信教育，塑造企业良好形象。诚信教育与日常经营管理工作相结合，把讲诚信贯穿于企业经营的全过程。夯实公司发展的思想道德基础，诚实做人、诚信做事，在集团公司形成重信誉、守信用的良好风尚。其次，通过多种方式宣传诚信，营造人人讲诚信的氛围;通过不断加强企业领导干部政治思想学习，充分发挥党员干部在诚信建设中的带头示范作用，要求员工在实际工作中要以诚动人，以信服人，建立诚信档案等多种方式鼓励、引导广大干部员工讲诚信。加强诚信教育，建设诚信机制，提升诚信形象，打造诚信文化，用诚信铸就中国电子企业品牌和产品品牌。
业绩：业绩是硬道理，业绩决定企业存亡。企业的长期经营业绩是企业在市场竞争中是否占有优势的一个量化指标，也是企业是否具有竞争力的一个外在表现。中国电子在生产经营和各项工作中倡导：结果第一，理由第二;功劳第一，苦劳第二。
首先企业必须有业绩。企业亏损时间一长就会把亏损转嫁给社会(包括银行、客户、合作伙伴)，企业员工就要失业。因此企业不盈利就是在危害社会、是最大的不道德，更谈不上对社会和职工履行责任;其次，在用人上，我们对企业的管理和考核倡导以业绩为导向的。正如足球场上以是否进球来比输赢。老不进球的队员应该调整下场，老完不成指标和任务的班子和主要领导者也可以调整下来，换成那些想干事，能干事，干成事的干部;三是在奖惩上，也是业绩导向。我们讲“强激励、硬约束”，就是按照考核标准，该奖则奖，该罚则罚，奖罚都要到位;四是对员工个人，我们也坚持以业绩为导向，激励每个人都不断追求卓越。用业绩来区分员工成就、证明能力、发现人才。
创新：创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，是企业做强做大做优的唯一道路，是中国电子不断进步和持续发展的源泉。
从世界500强企业发展的历史可以看到，那些能够名列前茅的国际大公司都有敢于创新的特征，它们不怕否定自我，不断更新自我，不断锐意改革创新，将企业推向新的高峰。因为强大的核心竞争力是企业生存和发展的保证，而创新是保持核心竞争力始终处于优势地位的保证。
优秀的企业都重视创新文化，重视提升体制机制创新力、技术创新力、管理创新力。以创新为动力，开拓进取、永不懈怠，在不断挑战和超越中创造辉煌。新形势、新挑战、新机遇要求中国电子人打造新观念、新战略、新机制、新技术、新方法、新服务、新文化。企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须要创新。。
责任：责任决定成败，责任缔造未来。倡导责任第一，利润第二。坚守责任，是一种职业品德，更是一种职业契约。无论管理者，还是普通员工，工作承载责任，成功源自尽责，对社会和他人负责，也是在对自己负责。责任心比能力更为重要。几乎每一个优秀企业都非常强调责任的力量。这里讲的责任包括企业的责任，也包括企业管理者和员工的责任。作为中央企业，我们更强调的是企业和所有干部员工的社会责任。我们讲的社会责任，是广义的社会责任，是将经济责任与政治责任进行统一的社会责任。
中国电子自觉履行社会责任，具有八个方面的内涵：一是依法经营、诚实守信是中央企业必须履行的最基本社会责任，我们在经营活动中要严格遵守国家法律法规和有关方针政策，做市场经济的健康力量，自觉维护市场积极秩序;二是要不断提高持续盈利能力。保持良好的经营状况和持续盈利能力，是企业生存和发展的基础，也是企业履行社会责任的根本保证;三是要切实提高产品质量和服务水平。努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，为消费者创造更大的价值，这是企业经营成功的基本要求，也是企业形象的最直接体现;四是要加强资源节约和环境保护。这是落实科学发展观、实现人与自然和谐发展的必然要求，实现企业与社会、环境协调可持续发展，形成低投入、低消耗、低排放和高效率的节约型发展方式，也是履行社会责任的重要内容;五是推进自主创新和技术进步。加大研究开发投入，有重点有步骤地构筑知识产权优势，在电子信息领域的关键技术和重要产品方面形成一批自主知识产权和知名品牌。我们多承担一些国家重大项目工程、提高自主品牌产品研发能力就是在承担社会责任;六是要保障生产安全;七是要维护职工合法权益，改善职工劳动条件和福利待遇，加强职工素质教育培训，促进职工队伍发展，创建和谐企业;八是要积极参与社会公益事业。比如汶川地震、抗旱救灾、抗洪救灾我们积极组织的捐款工作，我们一直以来积极承担援疆扶贫工作，为奥运会提供志愿者服务等。
我们深刻认识到，履行社会责任意义重大。一是有利于提高企业的美誉度和社会认同，其产品和服务渴望获得更大市场份额，提升企业竞争力，为企业带来长期利益。国内外大量的实证分析、研究，大量数据表明：强调并实践社会责任往往带来良好的经济效果，那种认为履行社会责任将加大企业成本的认识是片面的，短视的;二是有利于构建和谐企业、和谐社会。企业依法经营、照章纳税、积极参与社会公益事业，可以促进社会公平公正;保障职工合法权益，安全生产、理顺分配关系，有利于企业内部和谐;三是有利于推动企业科学发展，保护资源、环境，提高发展质量和效益;四是有利于参与国际合作与竞争，规范履行社会责任，有利于在更高层次、更大范围参与合作，赢得更大的国际市场。
无论管理者还是普通员工，坚守责任，是一种职业品质，成功源自尽责，责任心是每一位职场人士的第一素质。无论职位高低，能力大小，工作就意味着责任，每个人都要为自己的工作负责。有责任心的人，会积极、认真、严谨地对待工作的每一个细节。不会轻率疏忽，力求达到最好。不同的工作态度决定着投入工作的精力大小和工作的方式方法，也决定着工作效果的好坏。常有这样一类人，他们聪明，能力强，但工作平平，甚至常出纰漏，原因是缺乏责任感。相反有一类人并无过人之处，但却具有良好信誉，取得很大成功，原因是对人、对事、对工作有强烈责任感。所以说，责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。
我们的管理者必须勇于承担责任。任何一名睿智的管理者，都必须学会勇于承担责任。一方面，承担责任，这是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷;另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力;同时也便于管理者清醒的认识到自己的缺陷和不足，提高管理者的综合素质，帮助团队更好的向前发展。 我们的员工必须要有责任感。世界经济论坛认为，作为企业公民的社会责任包括四个方面：一是好的公司治理和道德标准;二是对人的责任;三是对环境的责任;四是对社会发展的广义贡献。作为企业的员工，就要有责任，责任可以理解为就是对工作出色的完成，责任就是忘我的坚守，责任就是人性的升华。同时还要对社会、对企业、对家庭承担责任。当然，责任也是相互的，企业也要对员工负责。员工是企业的核心要素，企业首先要树立对“第一资源”、最具活力的要素——员工的责任感，要以员工为本，对员工负责。一方面，通过不断改善员工的工作条件，为其事业发展和聪明才智的发挥创造条件，提供宽广的舞台，使得每位员工的潜力在企业内得到最大限度的发挥。另一方面，要关心员工的工作生活。按时足额付给工资，搞好多种形式培训，改善员工工作环境，对员工困难予以及时援助，对优秀员工给予必要的奖励。还要对员工的家庭负责，让员工没有后顾之忧。对员工负责的企业，才有可能使员工对企业有“企业兴衰、匹夫有责”的使命感，才能最大限度地把人心凝聚在一起，把情绪调整到一块，才能使员工的积极性、主动性和创造性竞相迸发，为企业的发展自觉出力流汗、献计谋策。
三、加快建设一流的中国电子企业文化
在世界经济一体化的今天，经济与文化的结合日益紧密，企业之间的竞争实质是文化力的竞争，拥有先进文化，才能赢得竞争。因此，我们要成为一家伟大的企业，必须有一流的文化作为有力支撑。然而，企业文化建设是企业长期的带有战略性的任务。虽然他无形，但是它比有形更有力量;虽然它不是水，但它柔性具有渗透力，刚性具有穿透力;虽然它的生命不够长，但是它可以让我们集团公司的命运更长青。我们的目标是，致力于建设一流企业文化。
首先明确中国电子企业文化建设指导思想和总体目标
中国电子加快推进企业文化建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，致力于集团公司的长远发展和员工的全面进步，按照现代国有企业制度的要求，建设既有行业特点，又能体现时代精神和鲜明特色的“中国电子”文化。以文化凝聚人心，以文化规范行为，以文化创造价值，提升集团公司软实力和核心竞争力，构建和谐企业，为实现集团公司“1236”发展战略营造良好的内部环境和文化氛围。
中国电子企业文化建设的总体目标是：力争用3-5年时间，使集团公司企业文化初步建立“一个体系”，树立“两个形象”，实现“三个和谐统一”。
——“一个体系”，即初步建立适应市场竞争需要、符合集团公司中长期发展战略、具有中国电子特色、“一主多元”的企业文化体系。集团公司核心理念得到全体员工认知、认可、认同，形成以集团公司为主导、所属企业为多元的企业文化整体格局，企业文化建设取得突破性进展。
——“两个形象”，即对内树立起“中国电子”集体形象，使所属企业和广大员工牢固树立集团公司集体意识，认同和践行集团公司的核心理念，增强凝聚力和向心力;对外树立起中国电子“国家队”整体形象，使“国内一流、国际知名的信息产业集团”形象和品牌得到社会的进一步认同。
——“三个和谐统一”，即(1)企业文化与企业战略和谐统一。以先进的文化理念支撑集团公司总体发展战略，以统一的形象支撑集团公司品牌战略，以规范管理支撑集团公司技术进步、管理创新和市场竞争战略，以和谐融合支撑集团公司内部改革、兼并收购战略。(2)企业发展与员工发展和谐统一。集团公司及各企业发展与员工职业生涯发展相一致;集团公司及各企业经济效益提升与员工收入福利提高相一致。(3)企业内部环境与外部环境和谐统一。对内以建设和谐企业为出发点，推进企业各项工作;对外以企业的长远发展和承担的社会义务为责任，实现企业与社会、利益相关者、环境之间的共赢。
其次，明确中国电子企业文化建设的工作要求。
一是要将企业文化建设纳入企业发展战略规划之中。企业文化建设要牢牢把握先进文化的前进方向，面向世界、面向未来、面向现代化，把企业文化建设提高到一个新的高度，一定要紧紧围绕集团公司发展战略，紧密结合各单位改革发展的实际，立足企业实际，突出企业特色，符合企业定位，使企业文化建设融入到企业生产经营之中，落实到企业日常各项工作之中。在去年开展的学习实践科学发展观活动中，集团公司认真研究了发展形势，及时调整提出“1236”发展战略，即：实现一个目标要“2012年力争进入世界500强”，实施“加速两个转变，即核心技术从中低端向中高端转变、产业链从中下游向中上游转变;建立三个体系即科技创新体系、人才队伍体系、市场营销体系;打造六项主业即集成电路与关键元器件、软件、高新电子、计算机及核心零部件、移动通信终端与服务、电子商贸与工程六大电子信息主业。调整后的战略对传统的管理思想和管理理念提出了严峻的挑战，需要面对进一步完善法人治理结构，深化内部改革和产业结构调整，推动运行管控体制改革等课题，迫切需要建设集团公司企业文化，以企业文化融合来促进改革、调整、重组的顺利实施。
二是企业文化建设要立足企业实际，符合企业定位。企业文化建设必须从本企业的实际出发，把共性和个性、一般和个别很好地结合起来，总结出自己的优良传统和经营风格，在企业精神提炼、经营理念概括和视觉形象设计上体现出鲜明的个性，形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。按照系统、科学、实用的要求，要务求实效，贯彻制定切实可行的实施步骤，着力构建完善符合本企业实际的企业文化理念体系。
三是要将企业文化建设与精神文明建设相结合，纳入企业管理工作之中，建立健全年度考核的重要内容，确保企业文化得到有效的贯彻实施。
四是要加强对企业文化理论的研究，甚至我们可以设立软课题，可以争取成为国资委2011年的软课题。加强以我为主和借鉴他人相融合的方式，建立制度，规范管理，各单位要制定并完善企业文化建设管理制度，要形成一套完整的工作程序，实行闭环管理，做到工作制度化、规范化、程序化。
五是要积极借助外部力量，加强企业整体形象和品牌的策划，加大在外部平面媒体和网络、电视等正面宣传力度，以形象力提高企业知名度和美誉度。加大品牌建设能力，这已经被列为今年的十大重点项目。
六是进一步规范视觉形象识别。制定中国电子视觉识别系统和应用管理规范，统一企业标识和企业名称使用规范，加强对视觉识别系统使用的管理，加强监督和指导。规范企业标志、生产环境、建筑颜色标志、产品包装以及便签纸、PPT等办公文档，向社会和员工展示企业外在形象。加强集团公司信息化建设和内外宣传。重视集团公司形象画册、产品宣传册和宣传片的制作和更新，加强对集团公司及各企业的宣传报导，增强归属感和整体意识。
七是要认真组织学习贯彻落实《中国电子企业文化建设实施纲要》，确保做到企业文化主题语、企业使命、企业愿景、企业价值观四个核心理念作为集团公司和各企业一致的理念，并以此体现中国电子的主体意识，成为中国电子企业行为和员工行动的准则指南。
企业文化建设是一个渐进的、不断深化的过程，要重在建设、着眼长远、统筹兼顾、分步实施。企业文化建设既是长远任务，又必须加快推进;既要防止急功近利、一蹴而就，不要只说不做，等待观望。要以创新发展的眼光，加强企业文化建设，不断深化和延伸，在发展中创新，在创新中发展，使企业文化建设真正内化于心、固化于制、外化于行，形神统一，不断增强中国电子的凝聚力和竞争力。
【专家点评】
企业文化是企业的灵魂和精神支柱
——中国电子集团企业文化建设简评
高科技企业怎样加强企业文化建设?中国电子以自己的实践令人信服地回答了这个问题。
在实现企业又好又快健康可持续发展的过程中，中国电子集团充分认识到，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，伟大的企业必须拥有一流的企业文化。近年来，中国电子集团在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面做了积极的探索，取得了明显成效，中国电子企业文化建设具有“高、新、实”的特点，体现在：
“高”，即立意定位高。在世界经济一体化的今天，经济与文化的结合日益紧密，企业之间的竞争实质是文化力的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。面对全球电子信息产业的激烈竞争，中国电子集团制定了《中国电子企业文化建设实施纲要》，明确了近三年企业文化建设重点工作，从实现中国电子早日进入国内一流、具有国际竞争力的企业集团发展目标的要求出发，致力于打造和500强企业匹配的企业文化，不断引领电子信息产业的发展，为不断满足社会多样化的信息需求提供先进的产品和技术营造良好的文化氛围和智力支撑。
“新”，即内容方法新。中国电子培育凝炼出“致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会;提供员工实现职业梦想的平台”的企业使命，“成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者;成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司”的企业愿景，“诚信，业绩，创新，责任”的企业价值观，初步形成了中国电子企业文化理念体系，坚持以人为本，致力于集团公司的长远发展和员工的全面进步，按照现代国有企业制度的要求，建设既有行业特点，又能体现时代精神和鲜明特色的中国电子文化，以此体现中国电子的主体意识，成为中国电子企业行为和员工行动的共同准则。
“实”，即工作效果实。中国电子集团将企业文化建设纳入企业发展战略规划之中，确定和逐步完善了视觉识别系统和应用管理制度，统一企业标识和企业名称使用规范;将企业文化建设与精神文明建设相结合，纳入企业管理工作之中，建立健全年度考核的重要内容，确保企业文化得到有效的贯彻实施，通过不断推进“一主多元、相融共进”的企业文化建设，使中国电子文化真正内化于心、固化于制、外化于行，中国电子集团的影响力、凝聚力、向心力都得到了有效的提升，
中国电子集团党政领导班子高度重视企业文化建设，以创新发展的眼光大力推进企业文化建设，以文化凝聚人心，以文化规范行为，以文化创造价值，实现了企业文化与企业战略和谐统一，企业发展与员工发展和谐统一，企业内部环境与外部环境和谐统一，为实现集团公司发展战略目标，构建和谐企业，营造了良好的内外部环境和企业文化氛围。
推荐阅读：
公司团队文化建设总结06-05
地产公司企业文化建设09-09
物业公司企业文化建设09-21
公司企业文化宣言06-03
文化公司未来发展07-04
公司文化执行方案09-26
公司企业文化活动建设06-29
01企业文化公司介绍06-24
公司各部门文化标语07-18
移动公司企业文化标语07-20
