bp公司的安全管理文化（精选11篇）
笔者在国外考察期间，参加了BP公司美国分部举办的多次安全活动会，其中有一次是这样进行的：
1）工厂主任介绍了一起高空作业中因安全带未系好而导致的事故；
2）一位员工身系安全带，现场演示导致事故的原因；
3）在现场播放一盘关于如何正确使用安全带的录像；
4）所有参加安全活动的人都参加“如何正确使用安全带”的考核；
5）相邻两人互评分，并向对方讲出为何答错题目。
联想我们的安全活动会：各安全活动小组拿着上级部门下发的学习提纲，读报纸、学文件，然后找一位字写得很漂亮的人进行“书法演示”。很多情况下安全活动流于形式，员工的安全技能和安全意识很难得到实质性的提高。
做法体现理念
在BP公司，对违章或违反相关安全规定者（当然不是指违反国家法律）并不进行处罚，而是当即对其进行现场教育，让本人明白不安全行为可能导致的后果，一旦违章者纠正了自己的不安全行为，检查者当即给予正确激励，不对其进行任何经济或行政处罚，但要将违章行为按HSE管理程序进行记录，以告示他人。
遇到屡教不改的违章者怎么办？考察者特意就这个问题询问了陪同的HSE专家，他先是感到非常不解：“世界上还有对自己的生命不在乎的人？”然后他反问：“你们发现过多少个经过面对面的安全教育仍然违章者？”最后他说：“如果真有这样的人，那他不适合在BP公司内工作”。
倘若发生事故，BP公司遵循的原则有些类似我们的“三不放过”，重点是教育每位职工针对事故进行自我检查与反省，反省内容主要有：
1）你是否有为寻找捷径而采取冒进的做法；
2）你在工作中是否过分自信；
3）你是否在工作内容不清时就开始工作；
4）你是否存在工作混乱、无条理的现象；
5）你是否经常有忽视或违反安全（HSE）工作程序的行为；
6）你是否有工作前准备工作不充分的情况。
如果有以上行为，无论你在哪里工作，如不从这起事故中吸取教训，那么下次事故的受害者可能就是你自己。
事故发生后，找事故的责任者并加以处罚是容易的，但是我们在处理别人的同时有没有像BP公司那样，从自身出发，找出自己身上的问题，找出管理体系上存在的问题。不能将本应由上级机关承担的责任下责于事故单位，事故单位也不能将此责任完全下责于事故车间或事故责任人。这种被无限扩大的层层处罚造成了大量事故被“心照不宣”地相互隐瞒，车间对厂、厂对公司、公司对国家等逐级隐瞒，这样的例子不胜枚举。
按程序办事，这一点很重要。BP公司美国分部的员工，上至总裁，下至普通管理人员，都严格按照岗位工作程序工作，任何人都无权干扰或改变工作程序。如果要改变某人的工作程序，必须遵守程序管理变更的要求，变更要受到多方限制和监督，以杜绝工作的随意性，确保HSE管理体系稳定运行。
在我国企业，各岗位也有工作程序，但由于“人治”现象严重，领导的想法、观点常凌驾于工作程序与标准之上，说变就变。倘若领导创新的一套能符合客观规律，有助于工作的开展，也无可厚非，但只要大家仔细看一看实际情况，那些做表面文章、摆花架子、热衷于图表与汇报的人，很多都是在做给自己的“丰功伟绩”锦上添花的事，而实际的安全工作依然如故。
安全工作是一项实实在在的工作，来不得半点虚假，切不可将社会上的浮夸风引进安全管理工作中。愿我们能尽快突破传统安全管理模式，向更高级的安全管理水平迈进。
BP的企业责任从安全开始
走进BP公司（英国石油）位于北京丽都饭店的中国总部，前台小姐正在整理捐给希望小学的书。看到我们进来后，她迅速拿出了一个登记本和两个访问
卡，并告诉我们必须要佩带登记卡。登记完后，她
又熟练地递给我们两张名片大小的卡片，然后说，办公室有两个安全出口，一个在前边，一个在后边，发生紧急情况时，请选择最近的出口逃生。
一时间，记者并没明白她的意思。再看看手里的卡片，上面是中英文的紧急疏散须知和BP北京办公室消防员名单。
这里又不是天天有火警，有必要这样吗？或许这只是个程序，做个样子。
然而，接下来的故事让记者感到，安全问题在BP来说，并不只是说说而已。
安全的细节
当记者与BP中国负责健康、安全、环保（HSE）的工作人员丁丽一起坐到一间会议室后，她首先告诉我们，“每次访客来之前，我们都有一套访客沟通程序。就是在谈话开始之前，我们都会利用两三分钟的时间，进行一下安全介绍，这样在遇到紧急情况，比如说火警时，客方知道如何应对。”
随后她走近门上贴着的一张图说：“这是一张详细的办公室平面图，上面的黄色部分就是我们这个会议室所在的位置，这两个是紧急出口，如果有紧急情况，我们……”一个详细的、最快捷的逃生路线和集合地点在这个图上清楚地标注出来。
这样的图在BP的每个会议室里都有。不管来客是谁，不管到过BP多少次；不管是一个人的来访还是100多人的活动，这个程序都要严格执行。就连BP公司其他地区员工，包括总裁来访也是一样。事实上，不只是每次有访客到BP的时候会有这样的程序。每次开会，不管是公司内部会议还是一些商务会议，不管是在BP公司还是在其他地方，会议都是从三至五分钟的HSE方面的介绍开始的。如果要在某个酒店举行活动，他们先会向酒店方面要来图纸，或看或咨询安全出口在哪，最佳逃生路线是什么，然后变成自己的语言，在活动开始前讲给大家听。
更有甚者，就连在写字楼里看到有人在危险的条件下维修设备，BP的员工都会提醒他们，这样是不安全的，应该怎样去做。
安全问题是很重要，但也没必要这样小题大作吧？这种行为是不是有些多余？对于这种看法，丁丽举了这样一个例子：一次她与BP其他地区的一名总裁开会时，这位总裁讲了一个他的亲身经历。一次休假，这名擅长滑雪的总裁和他的家人选择去滑雪。因为当时人很少、天气又好，所以全家人兴致非常好。但就在他滑到半路时，忽然从树林里出来一个人。为了避让这个人，他摔伤了自己的胳膊。“这个例子告诉我们，安全问题是在任何时候都不能放松的，不管自己多么擅长这项工作，不管条件有多好。”
为了将这种理念传达到整个公司，BP的HSE部门员工会像求婚一样单腿跪在地上接水，因为他们认为，长期弯腰会损害腰部健康，以此来起到表率作用，影响别人。他们会利用中午休息时间，组织诸如“健康安全周”、“家庭安全周”这样的主题活动，专门请一些专家讲授健康、安全知识。而在每个BP的合资工厂，都会在基于BP13项职责要素体系框架下，由专门的团队，根据各自的情况，制定相应的安全管理办法。这个团队的规模有时甚至会超过10人。
除了这些外，BP对其内部司机的管理更是独树一帜。BP把每一台内部车辆都装上了黑匣子。这些黑匣子会记录下司机的驾驶速度，每次急刹车、急加速时是什么样的情况等等。每月BP公司会有专人将数据下载，进行分析，在每月的驾驶员安全例会上公布，并进行驾驶安全的培训。培训内容涉及面很广，比如在其他地方看到了什么样的交通事故，如何避免这种情况的发生。有时会就某个问题，比如防御性驾驶、疲劳驾驶等有针对性地进行培训。另外，司机还要学习急救知识，以在乘车人发生紧急情况时，能够及时
关键词：工程机械,安全库存,BP神经网络预测,MATLAB仿真模型
一、引言
AC公司作为全球最大的气体压缩机及工程机械产品专业制造商, 是世界上最大的工业集团之一。集团在四大洲15个国家生产3000多种产品。通过渗透于150个国家的销售网络, 采取多品牌策略, 专业营销麾下各产品, 其中半数产品由集团全权拥有或控制的销售公司统一销售。
集团主要由四大部门组成, 即压缩机技术部、工业技术部、建筑及矿山技术部和租机服务部。其中, 移动式空气压缩机、液压破碎锤、移动式发电机、手持式气动工具等机械工程产品, 是AC公司建筑及矿山技术部的主打产品。为适应日趋激烈的市场竞争, 公司产品线覆盖面的不断扩大。随着公司业务不断增长的同时, 各类工程机械产品售后服务配件的种类和数量也越来越多, 客户对售后服务配件的要求不断提高。面对客户与市场复杂的需求, 企业为提升市场反应能力, 保证销售及业务的连续性, 库存金额逐月上升。
如何更好地满足客户的需求, 同时能有效降低企业库存成本;不断提高企业的竞争力, 成为许多工程机械企业面临的最大难题。在这种背景下, 在保证客户满意度的同时, 优化企业库存成本, 成为AC公司售后服务部重要目标。本文运用BP神经网络预测方法, 通过Matlab工具箱仿真实现企业对于售后服务配件安全库存的预测及优化。
二、BP神经网络需求预测模型
反向传播网络 (Back-Propagation Network, 简称为BP网络) 是将W-H学习规则一般化, 对非线性可微分函数进行权值训练的多层网络。BP多层神经网络结构如图1所示, BP网络结构由输入层、中间层和输出层组成, 中间层为隐含层, 可以是一层或多层。图中BP网络包括输入层、隐含层和输出层。
BP网络算法的基本思想, 是在学习过程中, 由信号的正向传播以及误差的反向传播这两个过程组成。正向传播时, 输入样本由输入层传入, 经过各隐层逐层处理完毕后, 传向输出层。若输出层的实际输出与期望的输出不相符, 即转入误差的反向传播阶段。误差反传将输出误差以某种形式由隐含层向输入层逐层反传, 并将输出误差反摊给各层的所有单元, 从而得到各层单元的误差信号, 该误差信号即为修正各单元权值的依据。
这种信号在各层权值中的正向传播与误差的反向传播调整过程是周而复始的, 这也就是网络的学习训练过程。此过程持续进行到网络输出的误差数值减少到可接受的程度为止。
三、AC公司实际库存值的影响因素分析
针对AC公司每月库存进行分析, 以重要售后服务零件为样本, 记录每月的仓库安全库存值, 以及相关影响指标值, 预测对象是各售后服务备件的月度最小安全库存值。为便于讨论, 本文选取20组AC公司最常用的售后服务零配件的某月度最小实际库存值历史数据作为参考依据。
通过实际调查发现, AC公司影响原料安全库存的因素可以分为企业内部因素和企业外部综合因素, 结合AC公司的实际情况, 选取对影响安全库存量较大的因素作为网络输入层节点。
1. 企业外部综合影响因素:主要考虑供应商等因素, 如市场需求量 (件/月) 、订单到货周期 (天) 、供应商产品合格率等。
(1) 市场需求量 (件/月) :售后服务产品零配件月度总市场需求;
(2) 订单到货周期 (天) :物料部门根据市场需求, 下订单后, 供应商供应周期;
(3) 供应商产品合格率:配件订单到货后检测合格率;
2. 企业内部影响因素:
主要考虑物料部门对库存维护, 发货管理等费用及产生影响因素, 如配件订货费用 (元/件) 、保管费用 (元/件) 、缺货损失 (元/件) 等。
(1) 订货费用 (元/件) :物流部门根据售后服务部门的需求, 向供应商产生订单后, 配件入库前所产生的运输等费用;
(2) 保管费用 (元/件) :物流部门对安全库存的维护管理费用;
(3) 缺货损失 (元/件) :缺货成本是指生产时因缺少该物资而造成的损失费用。
本文根据AC公司某月度实际库存数据, 将以上6点影响安全库存的主要因素作为输入层, 输出层为实际安全库存, 即对AC公司现实运营中安全库存进行预测及模拟分析, 详见表1。
由于神经网络预测系统是非线性的, 初始值的设定将对学习能否达到局部最小化起到很大的作用, 因此需要初始化权值使输入累加时每个神经元的初始状态值都接近于零。输入/输出样本需进行归一化处理, 使比较大的输出落在传递函数梯度较大的地方, 避免因指标量纲的不同, 使得部分神经元达到过饱和状态。现对数据输入/输出向量作归一化处理, 令:X‘=X’/XAVG, 其中XAVG.为输入样本中所属个节点的平均值, 对网络输出也同样处理。经过标准化处理后的安全库存多因素数据见表2。
四、BP神经网络预测模型参数设计
BP神经网络预测模型训练过程中, 隐层节点数量对预测模型性能会有影响, 隐层节点数选择太少, 拟合精度下降, 隐含层节点数太多, 泛化能力下降。一般都会根据训练误差、测试误差与预测模型节点数多少关系, 使用节点数逐渐增加或减少的方法来决定合适的隐层节点数。
一般地, 隐层神经元数量的确定原则是在能够解决问题的基础上, 再加1至2个神经元, 以加速误差的下降速度即可。根据经验公式 (m为隐层节点数, 为输入节点数, 为调节常数, 通常在1-10之间) 确定隐层节点的初始值为2, 通过对训练样本以及检验样本的仿真最终选择隐层节点为4, 即网络结构为6-4-1。
输入层和隐含层, 以及隐含层与输出层之间的船体函数全部采用正切Sigmoid的函数Tansig;网络训练函数采用trainlm;最大训练步数设为1000;goal为0.0001;如表3所示。
五、BP神经网络模型实现的步骤
使用用MATLAB7.6编写出网络的训练和预测程序, 使用建好的BP神经网络对AC公司库存数据进行网络训练, 经过57次迭代后网络达到训练的精度, Goal=0.0001, 并最终确定网络训练的均方根误差为9.9967e-006, 训练样本误差曲线如图2所示。
训练后的BP神经网络安全库存预测模型的权值和阈值为:
其中, W1, W2为输入层与隐含层、隐含层与输出层神经元之间的权值, B1, B2分别为隐含层与输出层神经元的阈值。最终得到的网络实际预测结果如表4所示:
预测误差率E数值:
六、BP神经网络模型实际应用分析
用训练好的BP神经网络对数据15-20进行仿真, 并对结果进行标准化处理, 得到表5:
表5中数据表明, 利用BP网络所得的输出值与期望值之间的最大误仅差为1.37%, 误差非常小, 拟合精度很高, 即BP网络的计算结果与实际发生的情况基本一致。利用训练好的BP神经网络进行AC公司仓库最小安全库存值预测是有效、可行的, 能较准确的反应各因素对安全库存最小值的影响。
七、结论
从上面的预测过程分析和预测结果检验可以看出, 用BP神经网络预测模型对企业最小安全库存值进行预测控制是有效、可行的。由于数据的波动性, 结果肯定会产生细微误差, 但预测出来的数据都在误差要求范围内, 并且精度很高。
预测的结果给实际企业提高了库存信息, 为安全库存量的调整提供了更多依据, 为企业对原料安全库存量进行控制提供了参考, 对降低企业的库存成本, 提示企业市场竞争力, 以及更好得应对客户需求, 创造更多利润有着重要的现实意义。
参考文献
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选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶(团队)来说的，而个人其实是木板。你用箍(管理)把他们扎起来，用胶水(企业文化)把他们粘在一起就行了。
当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。
对于创业企业来说，高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。
本来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不直接，尤其有创业想法的人时间长了会失望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办?推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，联纵智达占有一定股份，但你控股都没问题。
现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人代表。我们不仅是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十家股份公司都是可能的，有专注于品牌的，有专注于其他方面的等等，其实是化整为零。我认为：架构是管理的根本。靠个人最不稳定，靠结构才是最稳定的。
一个企业，当你走进它的那一刻就能体会到它的文化：不管它是井然有序还是杂乱无章；不管它是民主活泼，还是家长制管理，它总是像一个人一样以自己的谈吐，处事方式来彰显着自己与众不同的气质。它是潜移默化的形成的，也是悄无声息的影响着每一个身处其中的员工。良好的企业文化塑造良好素质的员工，反之，不良的企业文化也像腐蚀剂，将员工好的素质一点点蚕食。而企业文化对绩效管理的影响则是非常大的。公司制度如果不是企业成立之初就制定并不断修正沿袭的，在之后就不太好执行。因为潜移默化的文化是骨子里的东西。就像一个国家有法律，有素养能自制的人不触犯法律；而持有侥幸心理的人钻法律的空子；不能自制的人，不懂法律的人触犯法律，有的人没有触犯法律但却违背了道德。
企业文化，公司制度和绩效管理相辅相成，有着千丝万缕的联系。良好的制度是人们行为的准则，而良好的文化就是道德的标杆，而绩效管理是检阅制度与文化作用下员工业绩成果的方法。
案例一，下了班也不回家现象：在一个提倡加班的企业，每到下班时分，不管员工是否手头有没处理完的工作还是没有，总有不成文的规定使大家坐在座位上不起身离去。因为大家知道总经理是个喜好看见下班后员工依然留守办公室的领导。为了投其所好，于是聪明人们都不会走的那么早。其实在这些留守的人中，很多是在磨洋工，在聊天，在查阅新闻，浏览网页。表面上看上去很美，大家都很敬业，可是私底下耗费公司资源，浪费公司财产，拖延员工时间，影响工作效率，是双输的结果。
案例二，做最明亮的星员工：在一个提倡业绩出色，做最明亮星员工的企业，每到绩效管理评估结束，不仅有工资的调整，而且有总裁亲自的嘉奖，陪同星员工免费旅游。这种特殊对待，这种殊荣是每个员工梦寐以求的。于是大家暗自努力，争当最明亮的星。于是，善于抓住机会的人，善于表现的人总是非常耀目，脱颖而出。这种文化是一种竞争机制，一方面良好的刺激了人们的求胜心理，促使大家有意识的争当业绩出色的员工；但另一方面，这种评估也许会间接影响到团队的河蟹性，潜在的风险是评估员工出色与否的标准如果定的不够客观的话，就会造成出色的员工也许埋头苦干不善表现，而与星星的称号失之交臂，因为明星总是需要造势的。
研发为主导的团队和销售为主导的团队可以采用这种文化，因为业绩的评估相对容易看出成绩。但与此同时也要照顾到企业中的其他部门，因为除了一线员工努力工作，其他员工也会因为做好本职工作同样有机会成为企业明星。
案例三，团队分享，平等互助，激发潜能：不要小看一个螺丝钉，它会在关键时刻起到大作用。提倡团队共享公司业绩企业文化，就连保洁员也一样平等对待，无论社保还是福利一概和其他员工一样，差别只是岗位工资不同，年底奖金不同。在财务年底结算的忙碌时刻，保洁员阿姨也帮忙整理起财务凭证；在员工忙碌工作之后，总能拿到保洁员阿姨为大家在微波炉热好的饭菜，员工感觉温暖和方便，在工作中更能提高工作效率。
全公司出外旅游，没有一个人落下，大家其乐融融，河蟹的氛围使得工作气氛非常轻松。在这个时代，竞争与压力迫使人们很难舒心展怀微笑，可是在这样平等互助的企业，一个退休的保洁员阿姨也发挥出超出其他保洁员的潜能。
我们谈到了企业文化对绩效管理的影响，下面我想讨论一下公司制度与绩效管理的关系。
一个公司如果想要规范化，前行的必须是公司制度，公司制度是治理公司的纲法。这里我就不再一一赘述公司制度应该如何健全，流程应该如何逐步优化，而着重提出公司制度的执行。
公司里有很多高层领导，而制度的制定通常是由人力资源部牵头各个部门共同协助完成的。在小的公司，也许就是由人力资源部完全写成的。很多公司在执行制度上存在着盲区，公司的制度不能涵盖公司高层领导。领导可以凌驾在公司制度之上。
执行力是考察中层管理者的，他们是公司的中流砥柱，他们执行着高层给予的指导命令，监督着基层员工的行为。可是，如果制度出于人力资源部，经领导批准同意而全面下发，在其他部门中层管理者违反公司制度时，在公司高层领导没有按照公司制度行事时，人力资源部的执法力度就很难坚持了。执行下去，会得罪同级的中层管理者，会得罪高层领导；不执行下去，有法不依，等级差别，必然带来负面效应，使得管理其他员工难度加大，削弱公司制度的严肃性。所以，一个公司核心是建立一个公平公正的企业文化氛围，坚强的执行力，健全的制度才是公司内部管理的利器。作为公司高层领导，应该坚决执行公司制度，不要特殊待遇，差别待遇，以身作则的同时，就是对中层管理者的最大支持，也是对违反公司制度中层管理者的鞭挞。
这里举一个很小的案例：公司规定开会不能迟到，大老板因为接一个重要电话拖延了时间而迟到了10分钟，大家在会议室里等候。大老板一进会议室，立即拿出100元现金交给财务部经理，然后告诉人力资源经理，记会议迟到处罚。这是一件非常小的事，但却是很多领导者不能做到的。身为老板，没有人敢去说他做的不对，可是他为了公司制度的坚决执行，必须以身作则，这样保证了制度的严肃性。
人们在制度面前有敬畏的心理，就如同国家法律面前，人们有敬畏的心理一样。只有法律面前人人平等，王子犯法与庶民同罪，才能让天下的百姓心服口服。所以只有制度面前没有特殊待遇，差别待遇，才能让员工敬畏制度，而严格遵守公司制度，因为他们知道，即使是老板，他违反公司制度和我们一样，都会处罚的，老板都不例外。这不仅是对制度严肃性的提升，更是对老板个人魅力的提升，也是对公司执行力最大的支持。
有了执行力，有了健全合法的制度，绩效管理在有法必依之下依照科学的方法才能体现出公平、公正，从而在绩效辅导和绩效考评中逐步提升员工的能力和工作业绩以及他们对公司的满意度。
人的管理是最复杂的，企业文化、公司制度，这些基础才是铸就企业大厦的根基。而绩效管理就是保证大厦按照规范不断向上攀升的规矩。
企业远景（致力于品牌塑造和品质创新，打造中国领先的国际化酒店管理公司。）
企业使命（通过我们独特的酒店产品和品牌优势，为顾客提供更优质的服务体验；为业主实现更长远的投资利益；为社会打造更多的精品酒店；为员工创造更大的发展空间从而实现员工自身价值。）
企业核心价值观（以人为本）
企业理念
1、工作理念：每一分每一秒做最有生产力的事情；
2、计划理念：一日之计在于昨晚，一开始就冲刺；
3、顾客理念：顾客就是裁判，全心全意为顾客服务；
4、教学理念：我们不用语言教学，我们用心灵撞击心灵；
5、节约理念：节约一块钱比赚一块钱来得容易；
6、服务理念：没有给顾客留下创造利润的结果，那就是“0”服务；
7、营销理念：同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易；
8、培训理念：驯马很贵，不训更贵；没有经过培训的员工是企业最大的成本；
9、人本理念：人是企业竞争的第一资本，创效益是人不是设备！
10、学习理念：贫者因学习而富，富者因学习而强；学习是最赚钱的投资，是强大自己的筹码！
11、团队理念：血浓于水，没有个人牺牲，哪有团队建设！
12、委屈理念：心里能承受多大的委屈，就证明你就能干多大事业！
13、成功理念：成功就是找方法而不是找借口；就是把简单的事情反复做；
14、收入理念：不是我们收入少，而是贡献不够；
15、管理人员理念：是帮下属修路，而不是修“人”；
16、困难理念：到了黄河不回头，摆渡过河；到了南墙不碰头，拆墙铺路。
17、企业作风：实事求是，竭尽全力；先做再说，莫说在做。
18、质量观念：质量是保证，品质是关键！
19、感情价值：感情常常比语言更重要，行动创造感情。
20、客户价值：感恩每一位客户，客户的满意是我们最高奖赏。
21、企业口号：我是家天下人，振兴家天下是我的愿望，为家天下奋斗是我的目标。
22、团队价值：这里有爱我的伙伴，关心我的人，帮助我的人，我没有理由离开他们，因为我爱他们，爱这一群伙伴，爱我的家人„„
23、服从理念：绝对服从，是！是！是！
24、执行理念：没有借口，立即行动！
25、做人理念：好人说你好，坏人说你坏，证明你好坏分明；如果好人说你不好，坏人说你不坏，那就是你好坏不分。
26、检查理念：检查是管理的一半！下级不会做你希望的，只会做你检查的。
27、尊重理念：让同仁习惯尊重制度，而不是尊重上司。
28、公平理念：公平的本质就是不公平！
29、分配理念：按劳动结果分配，而不是劳累的程度分配！
30、成果理念：我们绝不亏待做出成果的人，也绝不贿赂没有成果的人。
31、制度理念：一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。
32、好报理念: 不是好人就有好报，而是好报造就好人。
33、待遇理念：待遇公平的本质就是不公平，要有差异化。
34、领导理念：一个领导者可以心慈，但绝不能手软。
35、痛苦理念：使我痛苦者必使我强大！
36、奖罚理念 ：奖励引发贡献，惩罚避免损失。奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现。
37、伟人理念：伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。
38、回报理念：只要真正站在老板的立场上，为老板创造价值，而且超出老板的期望，作为你的第一客户的老板就会为此感动，你也会得到相应的回报。如果没有回报，那么你就培养了一个老板。
39、企业家理念：企业家是世界上最苦、最累、最孤独、最不容易的人，如果你具备了企业家的工作精神，想不成功都难。
40、提升理念：培养可以接替你的人，你就可以升职了。
41、成本理念：员工不能创造利润时就是在浪费成本
42、痛苦理念：使我痛苦者，必使我强大；
43、领导力理念：领导力就是有人愿意追随你的能力；
44、成功难理念：成功难，成功难，不成功更难，因为要忍受一辈子的平凡和痛苦；
杜邦公司在200年的发展历程中，逐步形成了具有自身特点的企业文化。杜邦将企业安全文化划分为四个阶段，建立了企业安全文化的模型，并建立了一套塑造企业安全文化的辅助工具。
论安全文化建设对企业安全管理的作用
1、概述
二十一世纪是知识经济全面发展的时代。知识现已成为创造财富的一种更为重要的资源，是生产要素、生产函数中最重要的组成部分。知识上的差距，是导致国与国、地区与地区、企业与企业、乃至人与人之间竞争力的差别。新世纪企业的安全管理要求企业必须加快安全文化建设，即企业安全管理各层人员尽快掌握安全文化知识，以提高企业安全管理各层人员的综合安全素质。企业安全文化是由决策层、管理层、操作层三部分组成的。企业决策层在企业安全文化建设中起着举足轻重的作用，它制定的安全行为规范和准则更形成强有力的安全文化约束机制，决策层安全文化素养的提高，是企业安全文化水准提高的关键；管理层按照决策层，制定的安全行为规范和准则，进行管理和监督，它的安全文化素养的提高是企业安全文化水准提高的保证；操作层在企业安全文化中，自觉遵守各项安全行为规范和准则，它的安全文化素养提高，是企业安全文化水准提高的基础。这三者在企业安全中，有不同的责任和要求，互相联系，缺一不可。只有强化三者的安全文化素质和安全价值观，才能全面提高企业的整体安全素质。
2、企业决策层的素质是企业安全文化建设的决定因素
2.1企业决策层的安全文化素质能直接塑造企业形象
企业的风格反映企业文化的个性，而企业决策者在企业安全文化的形成中起着倡导和强化作用。实践证明决策者的品格风貌对企业的安全风貌会有极大的影响，从企业的整体来讲，企业的一切生产经营活动都是在企业决策者的决策指挥下进行的，企业的决策层在安全管理中起着举足轻重的作用，决策层的安全文化素质的高低会直接影响到企业的整体素质。在某种意义上可以把企业看作一面镜子，企业在发展中可照出决策者的形象与风格，决策者的风格会给企业行为提供示范和榜样。因此要建立良好的企业安全文化氛围，营造一个良好的企业安全环境，其企业决策者的安全文化素质是决定因素，它能直接塑造企业的形象。
2.2建设企业安全文化能规范决策层的决策
笔者认为，企业决策层的安全文化素质应包括安全思想道德素质、安全知识技能素质和安全心理行为素质三部分，在这三部分中起首要作用的是安全思想道德素质。企业决策层只有具备了优秀的安全思想素质和高尚的安全道德素质，真正重视人的生命价值，尊重人的生命，一切以企业员工的生命和健康为重，才能树立起强烈的安全事业心和高度的安全责任感，发自内心地去关心职工的疾苦和改善恶劣的劳动条件，才能把安全工作视为“天”字号大事摆在企业各项工作的首位来抓，才能防止重生产、重经营、重效益而轻视安全的思想发生，才能把“安全第一、预防为主”的方针作为企业生产经营的首要价值取向。
2.3企业决策领导必须增强自身的安全决策素养
在现代化企业的安全生产中，谁胙有更多的安全信息、安全法规知识、安全科学技术、安全技能、事故预测预防技能，谁就为企业的安全生产作出更为正确的安全决策。因为安全管理的重点在于预防预控，而预防预控的成功与否关键在于决策，才能促进企业的安全生产，作为一个企业决策层的领导只有不断增强自身的安全决策素养，才能促进企业的安全生产，使企业立于不败之地。因此，企业的决策层领导必须从以下几个方面增强自身的安全决策素养：
（1）安全决策知识素养。这是决策能力素养的基础。当今世界是知识爆炸的时代，知识就是力量。决策者掌握一定的知识，有助于决策能力素养和组织管理素养的提高。因此，决策者一要认真学习和掌握党和国家的安全生产方针、政策以及法律法规，以增强法律意识和法制观念，切实负起安全生产的第一责任；二要不断学习安全工程技术、密切关注国家国内安全管理的成功经验和新方法、新思路，以提高企业的安全管理水平；三要系统地评价企业安全状况，掌握事故发生的规律，为正确决策提供依据。
（2）安全决策能力素养。这是决策层安全文化素养的重点。决策层安全决策能力的大小会直接影响到企业的安全管理水平。其决策能力素养主要包括对企业重大事故隐患的评估能力；对全局的综合管理能力；对事故的调查、分析、研究以及预测能力；分析、解决复杂总是的能力等。
（3）安全决策组织管理素养。决策很大的难点不在于决策本身，而在于决策的推行。因此决策者必须具有组织协调企业各部门、各级人员团结一致，协调作战的能力，在决策过程中往往出现不同意见，甚至有多种方案，决策者不仅应具有录求一致意见的素质，还应具有在决策中倾听反面意见的素质，才能使决策避免盲目性和片面性。
3、企业管理层的素质是企业安全文化建设的重要因素
企业管理层主指企业的中层和基层管理部门的领导及管理干部，他们既要服从企业决策的管理，又要管理基层的生产和经营人员，起到承上启下的作用，是企业生产经营决策的忠实贯彻者和执行者。他们的安全意识和安全文化素质对整个企业的形象，对企业整体素质的提高，对企业综合的管理水平的提高，都具有重要影响。
3.1规范管理层行为是管理层安全文化
（1）认真掌握安全生产方针政策，从严遵守法令法规。安全管理层人员不断学习党和国家的安全生产方针、政策、法令法规以及厂纪厂规，以增强法制观念，并认真贯彻落实。
（2）刻苦钻研业务，提高企业管理技能。安全管理科学技术知识是安全管理层人员必须具备的业务知识。不但要懂管理，而且要会管理，同时要不断更新观念，学习应用现代化管理的新技术、新办法，使之科学化、规范化。
（3）认真负责，一丝不苟。安全管理层人员必须尽职尽责，在日常安全工作中要踏踏实实，认真负责。处理事务理应本着“周密调查、认真研究、妥善处理、有始有终、负责到底、不得弄虚作假”的原则。
（4）不断完善各项安全管理制度，并督促落实。随着企业的不断发展和生产工艺技术的不断革新改造，使企业的一些制度越来越存在缺陷，这就需要安全管理干部不断去补充完善，使其更加切合实际，具有科学性、可操作性。
（5）不断探索安全教育模式，提高教育质量及效果。企业的安全管理人员要从实际出发，从提高教育效果入手，不断探索喜闻乐见的安全教育新模式，彻底改变形式单一，枯燥无味、教育效果很不理想的老模式，使安全教育工作落到实处。
3.2 提高企业管理层安全文化素质有效途径
（1）采用送出去，请进来的办法，对干部进行现代化科学技术、安全工 程技术知识培训，以提高干部的素质和管理水平。
（2）结合机构改革对管理人员不断进行调整和充实，把一部分有知识、有经验、懂管理、素质高、敢于管理的工程技术干部调入安全管理部门，以加强安全管理部门的力量。
（3）定期组织部分优秀安全管理干部出国考察，学习发达国家安全管理的成功经验和方法，将其为我所用。
（4）在行业内部或在行业之间定期开展安全管理经验交流会，以达到互相促进，共同提高的目的。
4、企业操作层的素质进企业安全文化建设的基石
企业操作层的安全文化和技术素质是企业建设安全文化的基石，在某种意义上决定着企业安全管理的效果，也决定着企业的命运。只有提高全体员工的安全文化素质，才能全面提高企业的整体素质和安全管理水平。
4.1企业操作层的安全文化建设
建设企业安全文化的一个重点就是强化企业操作层的安全文化和技术素质，但当今时代仍存在先进的技术同企业安全文化与技术素质的现状不相匹配的矛盾，并成为企业安全文化建设的障碍。因此建设企业安全文化须强化企业操作层的安全文化和技术素质。
（1）提高分析和判断技能。认识来源于实践，实践是经验和技能和积累，文化和技术素质的差异必须导致基础积累的快慢和操作技能的高低；判断的失误，轻则影响产量或质量，重则导致事故发生。
（2）提高应变和反应技能。反应能力的快慢，取决于操作者对生产工艺过程掌握的熟练程度，操作者不但要熟练掌握生产的规律，更要在积累操作经验提高生产操作技能的基础上，不断去总结探索新的生产变化规律；在生产的全过程，包括工艺参数、物流因素、原料因素、配比因素等在安全思维中，建成完整且互相联系的有机体，一 旦异常发现，能抓住主要矛盾方面，临危不惧、沉着冷静、准确无误、处理果断，实现人机最佳结合。
（3）提高预防预控和综合技能。预防预控的目的是把各类事故消灭在萌芽状态，利用较高的理论知识和丰富的实践经验，做好预测预防工作；提高综合技能是指透过现象抓住要质进行分类、归纳、总结、处理的综合能力，把生产过程中各种状态参数的变化同产品质量、事故触发的可能性有机地联系起来，形成科学因果关系进而对工艺偏差、事故 预防提出决策，并认真付诸实施。
4.2建立企业操作层安全文化场的途径
（1）形成企业操作层安全文化场。要把企业决策层的宏观决策意图以及各项微观指标通过操作层的最小组织单位班组来变成每个操作者的具体行动是相当难的，只有通过安全文化渗透，开展形式多样的安全文化活动，如安全演讲、安全知识竞赛、安全展览等，建立起切实有效的企业操作层安全文化场。用安全制度文化、安全观念文化、安全物质文化、安全精神文化来不断规范操作层的行为，实现安全意识的飞跃。
（2）在建设企业安全文化的进程中，注重用安全文化的功能、安全文化的手段和力量去开拓操作层的内心文化世界、去挖掘操作层的精神文化世界；用正确的安全价值引导、激励操作层的思想文化世界，用科学的思维文化方法去完善作业程序，提高操作技能，形成全体员工的安全文化场。
（3）企业把提高操作层的文化和技术素质作为一项重要任务来抓。建立安全文化建设研究机构，举办安全文化讲座，召开安全文化研讨会，开展安全文化总结经验交流会。创造安全文化环境，营造安全文化氛围。
（4）通过制度化建设来提高操作层的制度文化素质。安全管理制度是人创造的，但制度常常也能反过来塑造人，使员工不知不觉地适应于制度，从而达到约束规范员工的行为，对企业操作层安全文化建设来说，从制度入手是一条行之有效的途径。
（5）通过自上而下灌输。作为企业员工，由于素质上的差异和经历的不同，对安全价值观的认识也有很大的判别企业操作层安全文化的形成和提高，往往不是自觉促成的，需要自上而下的灌输。
企业安全文化建设在“和谐企业”建设中的地位和作用
安全伴随着人类社会的产生而产生,而物质形态的安全文化伴随着文化的出现而出现。当人类社会进入现代工业化后，出现了一系列惨痛的灾难性事故后，极大推动了安全管理在企业发展战略中的地位迅速上升，从而也大大促进了企业安全文化功能的发展与完善。
大家都明白这样一个道理：企业安全保障系数的大小，直接影响到职工在共建共享“和谐企业”生产中的切身的权利和利益，一个事故频繁发生的企业是不可能取得骄人的业绩的。要抑制事故的发生，只有从根本上去寻找事故的根源，进而寻找出消灭事故的方法。美国曾对20世纪80年代前后的事故调查统计分析结果表明，85%的事故是由于操作人员的不安全行为所引起的，由不安全环境与设备所导致的事故仅占据15%，由此可见，人的不安全行为和缺乏安全保护意识是产生事故的主要原因。许多从事安全管理的人员都深深感觉到，在企业生产中，众多生产与安全管理的矛盾，基本上都是集中于安全系数的大小，归根结底，则是对人员的安全素质和安全意识问题，缺少一个统一的尺度。而作为一个企业的安全文化建设，恰恰其实质就是将企业的安全理念和安全价值观，通过决策层战略决策、管理层管理运行以及执行层的具体操作，来落实到每一个生产工艺环
节中去，从而构筑一个良好的安全生产氛围，并融于企业文化建设的大环境中去。
无数的事例都证明了这一点：一个企业所提供的产品和服务的安全系数越大，就越有市场,也就越能博得消费者的青睐。但是，这种安全产品和服务决不是仅仅通过企业短期的加强运作就能实现的，而是要深深根植于企业的品牌战略、社会安全形象和长期的企业安全生产和经营的行为过程中，其效果是日积月累、潜移默化的。当然，相比于某一具体的生产行为，安全文化建设缺少显示于外在的、立竿见影的效果，所以说，安全文化建设的经济效益是隐性的。然而，安全文化建设作为企业发展内在的驱动力，驱动职工在长期生产过程中形成固定的安全价值观、安全基本信念和行为规范，又能反过来自觉左右管理者的思维导向，让管理者对生产中的安全规则有了一个固定化的标准尺度，从而让管理者在安全价值观和安全行为准则的制约下，自觉协调纵横各方面的生产关系，减少管理上的失误，从而推动生产的有序性和高效性，使生产走向理性化发展轨道，这一点是其他方面的企业建设所不能比拟的。
首先，在企业管理学中，企业安全管理理论伴随着企业管理理论的发展而发展。以实现安全生产、避免事故为目的的安全管理，可以消除企业生产中存在的各种隐患和风险，保障关乎职工最切身利益的安全和健康，从而保证企业生产经营活动的正常进行。实践证明，单纯地提供和改善生产设施，并不能完全保证企业安全高效的运行。以人作为出发点，拥有一大批高素质的员工和高水平的管理，同时，还必须形成具有传统性的、不断延续发展的安全文化氛围，这才是一个企业保持长期稳定发展和打造安全品牌战略的根本。可以这么说，企业安全建设的中心问题，就是在生产经营活动中对人的安全和健康的保护，从这一层次上来讲，这与我们建设“和谐企业、以人为本”的建设战略方针基本上是相同的。一旦职工安全文化素质有了大幅度的提高，在生产中能够充分地做到自我保护和保护他人，就会减少为保证安全生产所投入的人力、物力、财力，相对而言，也从另一方面为企业创造了经济效益，使企业有更多的能力投入到生产中去，极大推动生产的快速发展。其次，安全文化建设所取得的经济效益往往表现在为减少事故经济损失的隐性效应，虽然不象生产经营效益那样直接和明显，但是，在减少企业经济效益损失、消除企业负面效应、打响企业的品牌战略等方面具有举足轻重的作用。众所周知，美国杜邦公司之所以能成为“百年企业”而经久不衰，这不得不归功于其安全文化建设的巨大贡献。早在1812年,以制造火药起家的杜邦就明确规定,进入生产作业区的马匹不得钉铁掌,甚至马蹄都要用棉布包起来,以免铁钉摩擦碰到火药引起爆炸。任何一道工序在没有经过杜邦公司试验以前，其他员工不得进行任何操作。1911年，杜邦成立了世界上第一个企业安全委员会。1990年，杜邦设立了“安全、健康与环境保护奖”。在杜邦
公司的任何一次会议上，其主持人的第一句话就是“开会前，先向诸位介绍一下安全出口”。可以这么说，正是杜邦公司长期以来孜孜不倦地追求着“安全至上”这一目标的实现，从而潜移默化着一代代员工，长此以往形成了具有悠久传统的安全文化发展体系，为企业带来了高额的利润回报。据不完全统计，仅仅就事故善后处理赔偿这一项，假如杜邦公司的安全纪录仅达到或是略低于美国工业安全的平均指数，而不是其10倍的话，杜邦公司每年至少要损失10亿美元。与此同时，包括市场份额、企业投标、信贷、寻求合作等一系列方面也将受到严重影响，其损失将是不可估量。此外，自从安全成为人类的基本需求后，人们在不断的实践过程中对安全的概念逐步达成了共识。企业安全文化作为企业整体文化的重要组成部分，是由职工的共同利益繁衍形成的共有的安全价值观，其中包括一整套约定俗成的行为规范。企业安全文化建设的具体表现为，借助企业内部氛围的熏陶、群体行为的诱导和集体精神的感染，使全体成员在安全的观念、目标和行为方面保持一致，并引导人们安全行为的方向和规范，激发人们积极地进行安全生产和经营。因此，相比于其他功能的企业文化，安全文化更容易融入到人们的生活中，在企业发展过程中诸如凝聚力建设、发展方向引导、主观能动性激励、人们行为的协调发展等方面，发挥着其他功能的企业文化不可替代的作用。
在以”生命至上”为宗旨的今天,以共建共享为主要特色的现代化”和谐”企业建设中,企业安全管理水平和职工安全素质的高低,已经成为衡量一个企业生产经营业绩好坏的重要指标之
1 壳牌石油公司标准构成
(1)外部标准。各国际标准化组织发布的标准约有100万项,其中10万项与壳牌的生产经营有关。壳牌每年花费200万美元购买这10万项标准的使用权,采取信息化管理,壳牌的13万员工都可以通过计算机网络随时调用这些标准。根据调用情况统计,10万项标准中平均有2万项被检索查阅,其中被引用的标准有2千项,以材料、设备方面的标准居多。
(2)内部标准。壳牌公司标准有330项,其中130项标准的文本比较薄,主要是指明应该引用哪些外部标准,对外部标准不适用的条款有针对性地给出修改单,但不转化为新的公司标准,相当于使用标准(采标)的标准。另外200项标准的文本比较厚,是针对没有外部标准可以直接引用,或者对外部标准需要做大量修改,以及结合公司实际如何具体使用外部标准等情况而制定的公司标准。如某些泵类产品国际上有相关标准,但公司如何使用这些泵则需要制定具体的标准。
壳牌制定公司标准的总体理念是:根据与公司核心业务的关联程度,派出真正的专家参与国际标准制定,其中有涉及公司80%投资项目的200项外部标准一定要参加制定工作,这样可以更好地实现壳牌的国际化经营。
(3)标准结构。壳牌公司的内外部标准构成了基于国际标准的金字塔形标准结构(见图1)。壳牌公司的各种标准统称为DEP,即Designing&Engineering Practice(设计与工程作法)。
2壳牌石油公司标准使用和管理
(1)标准使用。壳牌在100多个国家和地区有作业区,其中有42个炼油厂,在美国、荷兰、加拿大、英国、德国、法国、尼日利亚、文莱的产油量占公司全部产量的60%~70%。壳牌330项内部标准在全公司范围内实施,各作业区尽量采用公司标准,减少制定新的标准;允许各作业区根据当地法律要求适当修改使用公司标准,但须经上一管理层批准。具体的生产经营项目,各管理层应给出标准选用指南,便于正确使用标准。
由于壳牌各作业项目严格依据标准组织生产,每年可减少150亿美元投资的5%,缩短项目建设周期的13%,所产生的效益大大高于标准化经费的投入。
(2)标准管理。壳牌的各作业区包括独资、控股和参股等各种形式。其中控股和参股项目,由于壳牌既是投资方又是作业者,所以这类项目一般也采用壳牌公司标准,并经项目的董事会确认后以公司章程或其他文件形式确认执行壳牌标准。对为用户生产的产品,一般是在合同文本中注明选用什么标准,或者约定具体产品要求(无通用标准),并特别强调安全性能指标。
壳牌全公司每年用于标准化方面的经费约有1 300万美元,其中总部直接投入约占15%(200万美元),标准制修订费用约为600万~700万美元。上述壳牌内部标准也即公司级标准330项,主要为采购和使用材料、设备方面的标准,各作业区生产管理、施工作业所依据的规范不是标准的形式,而是各作业区的操作规程类的文件。壳牌公司标准复审周期在5年以内,近年新制定标准每年在10项左右。
壳牌总部有标准化指导委员会,大约有500个工程师活跃于标准制修订工作。壳牌认为标准的制定必须以协商一致为原则,不能固执于某一个观点。标准的制定和使用一定要考虑项目寿命周期内全成本最低,即使提高了项目初始投资的标准,但换来寿命周期的低成本也是合算的。
BP石油公司标准化工作情况
1 BP石油公司标准概况
(1)标准化历程。BP石油公司在2000年前后,并购了阿莫科、阿科、Castrol等石油公司。并购后,BP借鉴各家石油公司标准,重新审定发布了新的BP石油公司标准。原各公司对同一标准化对象所制定的标准重新修订为BP集团标准。目前新的BP集团标准约400项,其中一半以上基于国际标准制定。
(2)标准分类。BP公司标准类文件统称为ETP,即Engineering Technology Practice(工程技术作法)。分为GP、GIS、GN、RD、PS等5类,其中400项公司标准是指GP(Group Practice,集团惯例)和GIS(Group Instruction for Supply,集团供应指令),侧重材料、设备的选用和采购。GP和GIS由BP的总工程师组织审定批准,其它不需要总工程师批准。BP公司标准分类详见图2。
2 BP石油公司标准使用和管理
(1)标准使用。BP建立了公司的标准数据库,所有公司标准可通过计算机网络查询并在内部授权使用。每项标准在内部网络发行后,可以在网络上进行交流,类似国内互联网的BBS论坛方式。标准的使用者可以在论坛上发布对标准的使用意见和建议,标准起草人可以及时看到使用者的意见,当有更多的且一致性的修改建议时,某项标准就要进行修订。BP每年约投入100万美元维护标准数据库运行及标准修订。
BP的公司标准在各作业区均有效,当在某作业区因法律、地理条件等原因不适用时,该作业区可将原标准修改发布为该作业区的标准,标准名称是在原公司标准名称上加后缀。标准的修改重要程度由各级总工程师直至BP集团总工程师确认。
(2)标准管理。与壳牌一样,BP的各作业区包括独资、控股和参股等各种形式。其中控股和参股项目,由于BP既是投资方又是作业者,所以这类项目一般也约定采用BP公司标准。BP进行业务并购后,用了大约5年时间进行了400项公司标准的整合,并计划在2010年前把这400项公司标准都实现重新修订发布。BP的标准复审修订周期一般为5年或者在所依据的国际标准修订后及时修订。
BP各作业区的生产管理、施工作业方面的标准,由各作业区自行制定,约有1万余项。同类生产作业标准是不统一的,BP认为有逐步统一的必要性。
BP的标准管理机构设在公司的工程部,专职人员4人。在BP系统内共有64名工程师主要从事标准编写与修订工作,公司要求他们将!"~#"的精力投入到标准化工作中。BP每年约花费200万美元用于购买各种国际标准。
几点启示
1国际大石油公司标准数量相当
壳牌公司标准有330项、BP公司标准有400项、道达尔公司标准有430项(会议发言信息),中国石油集团企业标准也有400项,可见大石油公司的公司级标准数量大体一致。国际大石油公司产品标准主要采用国际通用标准,壳牌和BP的公司标准侧重在材料、设备采购和使用方面,组织生产作业的标准为各作业区自定的标准或操作规程,但也存在不统一的现象。
2 国际大石油公司注重采用国际标准
由于国际大石油公司跨国经营范围广,如壳牌在100多个国家和地区有作业区,BP购并多个国家石油公司,因此他们更注重采用国际标准进行经营管理。壳牌有80%的投资涉及使用200项国际标准,BP也有200多项公司标准基于国际标准制定,可见他们非常重视参与国际标准的制定和使用。
3 国际大石油公司标准信息化程度高
壳牌和BP都建立了公司的标准数据库,标准的发布和使用实现了网络化,达到了“所有标准存在于每一张办公桌上”。特别是BP还设立了标准使用的网络论坛,采取国内互联网BBS论坛方式,不仅实现了标准的及时发布,而且实现了标准使用意见的及时反馈,促进了标准制修订的时效性。
4 国际大石油公司重视标准的统一性
不论是壳牌在100多个国家和地区作业,还是BP并购多个石油公司,他们都强调建立和使用统一的集团标准,但允许各作业区根据当地法律要求适当修改公司标准部分条款。对于合资合作项目,也都按照一定的规程来约定使用本公司标准。他们认为应尽量避免重复制定标准,以减少不必要的成本和矛盾。由于重视标准的一致性,严格按标准组织生产经营,壳牌和BP都收到了比较好的“标准效益”。
5 国际大石油公司对标准化投入较大
成立伊始，公司就给自己明确的定位——立足苏州，服务中小企业，着力解决中小企业融资难的噩梦。
如今，在全体员工的努力下，公司在各方面均取得了长足的发展。公司管理结构不断优化，管理理念不断创新，各项制度不断完善。公司合作伙伴日益增多，包括中国建设银行、中国农业银行、交通银行、苏州银行、南京银行、南昌银行、中信银行和中国银行等银行机构，以及国润发小贷等非银行金融机构。公司业务量不断攀升，已走上持续盈利的正轨。
公司资金雄厚，运营灵活，信用等级高，服务具有极强的专业性，以服务中小企业和个人创业为基础，取得了良好的社会效果，受到当地政府、银行和相关企业的好评，为苏州担保行业的后期之秀。
展望未来，**担保将继续以服务中小企业为宗旨，致力于为中小企业提供担保、咨询以及理财等一揽子服务，同时努力创新，与时俱进，成为担保行业的领头羊。
企业文化
**人的宗旨：诚信为本质量至上创造财富回报社会**人的方针：立足本土打造品牌紧跟市场放眼全国**人的精神：爱岗敬业积极向上立足本职最求卓越 **人的道德：遵纪守法诚实守信厚德泽广心怀感恩**人是作风：刚正不阿快捷高效开拓进取勤奋好学
**用人标准：
有德有才提拔使用有德无才培养使用无德有才慎重使用无德无才坚决不用**人的精神：
脚踏实地的实干精神爱企如家的敬业精神有始有终的尽责精神不计得失的奉献精神敢想敢为的拼搏精神勤学苦练的钻研精神团结友爱的互助精神不断进取的创新精神**人的承诺：
同比业务成本最低同等成本效率最高**人的忠告：
不爱岗就要下岗不敬业就要失业
今天工作不努力明天努力找工作**的愿景：创一流名牌树行业新标
◆ **人的行为准则（八要八不）：
一、要坚定信念振奋精神，不敷衍应付行事消极。
二、要勤学多思勇于创新，不思想僵化墨守成规。
三、要雷厉风行务实高效，不拖泥带水纸上谈兵。
四、要团结协作和衷共济，不拉帮结派分庭抗礼。
五、要深入调研掌握实情，不夸夸其谈脱离实际。
六、要热忱主动服务至上，不自以为是言行失当。
七、要廉洁奉公恪尽职守，不徇私舞弊弄虚作假。
八、要认真负责有始有终，不恣意而为半途而废。
经营管理
◆经营理念：精神振作、创新运作、亲密合作、快乐工作
把**担保打造成一个活力四射的团队，让每个员工都能在工作中找到生命的乐趣，在团队中体会人间的温情，在繁杂中感受创新的魅力。
◆制度建设
企业制度是企业理念的具体体现，是企业理念贯彻实施的重要保证。**担保通过卓越的战略构想、创新的运营模式、完善的风险控制体系、严密的反担保设计及强化保后管理机制，实现了公司又好又快的发展；公司先后制定多项规章制度，涉及业务管理、财务管理、风险控制管理、后勤管理、档案管理等各个方面，从制度层面上来保证公司理念的贯彻执行，实现公司管理的规范化、标准化。
◆ 团队理念
团队口号：开拓创新、防控风险、追求卓越、永当先锋
团队理念：让每一位员工心情舒畅的工作，最大限度的发挥主观能动性，以海纳百川的情怀，拓展业务江河。公司强调独立处事能力，更提倡团队合作精神。在业务上坚持以老带新、专业搭配、自由组合、责任分担原则，在公司内部倡简单，健康、和谐、平等的人际关系，形成协作互补、荣辱与共、追求完美、自强不息的团队精神。
第一页：健康行2．0体制管理计划感觉好，生活才会好，肥胖感觉好吗？回答：不好。
请问：那些不好？（比如说„）
第二页：请问，你以前听说过体重管理的概念吗？就象我们的财务需要管理，孩子需要管理。
体重呢，同样需要管理是吧？你认同这个观念吗？体重管理有二个概念，第一是意
识上的（有意识还是无意识），第二是方法上的，你认为你是属于„
第三四页：认清事实„世界卫生组织已经把肥胖定义为“肥胖症”，无论我们有无意识，肥
胖已确疹为慢性病，超重和肥胖的原因；暴饮暴食，缺乏运动，遗传因素，疾病困
扰，从而产生胰岛素抵抗。你认为你与什么有关系？
第五页：如果你要减重，首选原因是„
第六七页：世界卫生组织（WHO）把体质指数（BMI）作为衡量体重的标准，结合肥胖率
第八页：您采用过以下方式减重吗？有效吗？为什么？假如您要减重您理想的减重方法是怎
样的？
第九页：我们的最大特色5点
第10、11页：这套方案已超过30年的历史，美国的医院已采用了10年，是一套促进健康、控制体重的简单方法，强调以天然食物搭配，更关键的是什么肉、什么菜、什么
水果都可吃，大量的成功案例，学习一次，终生受益，全家受益
第12页：与传统减重方法比较，„重点在于改变模式
第13页：烧脂是减重的最终目的第14页：完全的检测系统，验尿，测体重，计步器，每周几围尺度变化。
第15页：体重管理计划分三个阶段，准备期，纤体期（可长可短），新陈代谢期
第16页：三餐一定要餐，加蛋白质小吃三餐或以上，1万步，3节15分钟缓和运动，2500ml
水，每天验尿，测体重。重点：做个好学生。
一、文化冲突产生的原因分析
本文采用访谈和实地考察的形式对X公司的企业文化现状作了调查和评议, 根据调查结果, 认为X公司企业文化积淀了原国有企业的优质、健康的文化元素:如艰苦奋斗、忠诚企业、爱岗敬业、团结协作等等, 但同时保守、消极的文化元素:如国企情结、垄断思维、封闭意识、铁饭碗心态、大锅饭思维也根植在企业当中。中外合资企业在新旧文化的组合过程中, 外资企业想用新的文化来改造老企业, 而老企业的老传统仍然顽强, 因此新老文化的碰撞便出现了文化冲突, 具体表现在决策方式与风格的冲突、人力资源管理的冲突、行为方式的冲突、企业价值观的冲突、政治领导权的冲突等方面。X公司在两种理念相互磨合的艰难过程中对公司产生了一定的消极影响。
二、解决文化冲突管理的模式选择及分析
对于如何解决组织内的文化冲突问题, 不少西方学者提出了许多有建设性的观点。其中加拿大著名的文化冲突组织管理者南希?爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案:一是凌越模式, 所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色, 组织内的决策及行为均受这种文化支配, 而其他文化则被压制;二是折衷模式, 所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式, 有意忽略回避文化差异, 从而做到求同存异, 以实现组织内的和谐与稳定, 但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机, 只有当彼此之间文化差异很小时, 才适应采用此法;三是融合模式;所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上, 相互尊重, 相互补充, 相互协调, 从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。
对于我国中外合资企业来讲, 解决文化冲突的关键是要建立起一种共同的文化, 而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上, 而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。所以, 本文认为文化融合模式对于解决我国中外合资企业文化中存在的冲突与矛盾是最行之有效的方法。
三、解决X公司文化冲突的措施
X公司在合资过程中采取了认同企业文化、适应企业文化和创新企业文化三大对策, 做到既与集团公司的文化保持上下的一致性, 又创建了“和而不同”的独具中国社会主义特色的合资企业文化。
1. 认同企业文化。
分析识别文化差异是解决文化冲突的基本条件, 要解决好文化冲突问题, 首先要分析识别其文化差异, 确立起优秀企业文化的主体, 即共同的价值观, 以此来指导全体员工的行为。一个成功的企业必然是员工在价值取向上、在利益取舍上, 能够与企业保持一致。当员工的个人利益与企业的集体利益暂时发生冲突时, 员工能够舍小取大、能够舍己为公、能够舍眼前、顾长远。
2. 适应企业文化。
为加强对母公司企业文化适应, X公司首先要求全体员工要以观念变革为着力点, 要主动改变一切, 适应一切改变。要转变观念, 从封闭保守、对改革持恐惧态度, 向开放向上、拥护和支持改革转变;从“大锅饭”、平均主义思想向承认能力差别、以绩效定薪酬的分配观念转变;从你死我活的竞争观念向既竞争又合作的协作精神和新“双赢”竞争观念转变;从固定专业、单一技能、单一岗位, 向多学科、多技能、多岗位的就业观转变;从坐而论道的虚浮作风向脚踏实地的务实作风转变;从消极地等待工作安排, 向主动积极地实现个人价值转变。
在具体行动上, X公司将中美双方的管理人员、普通员工结合在一起, 进行多种渠道、多种形式的培训。有时X公司也会选择工作岗位的交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来的人际环境。还通过组织演讲、情景对话、生产经营实例分析、群体讨论等方式, 转换角色和调整心理位置, 打破员工心中的心理束缚, 从而加强每个员工对创新文化的理解和适应性, 增强合作意识。
3. 创新企业文化。
X公司通过对母公司企业文化的认同和适应性培训, 提高了员工对不同文化的适应性, 必然可以减少破坏性冲突的产生, 但仅仅如此是不够的。如果企业不能在两种文化相互作用中建立一种新的企业文化, 或者说第三方文化, 合资企业就不会有真正意义上的突破, 并形成推动合资企业向前发展的强大动力。建立新的企业文化, 最重要的应强调其独特性。合资双方母公司的文化不同, 合资的文化在保持母公司文化协调统一的基础上, 还要充分体现其个性。此外, 合资企业的文化还应注重价值观的内聚力, 更能调动员工的积极性, 充分发挥企业的“跨文化优势”。
X公司十几年来, 之所以能够在激烈的市场竞争中始终保持健康向上的发展态势, 其根源在于战略和目标上与集团公司企业文化的融合。X公司企业文化的成功融合, 让我们认识到企业的合资不能只从经济和财力上考虑问题, 更重要的是要注重文化方面的差异, 企业只有取长补短, 扬长避短, 达成共识, 形成结盟取胜、双赢模式型的企业文化, 企业才会更具有生命力、凝聚力和竞争力。
摘要：本文以X公司为对象重点研究了该企业的文化冲突管理。X公司是一个跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的合资企业, 它与集团公司在合作过程中也不可避免地出现了文化冲突, 并诱发了企业内部的种种矛盾, 导致公司经营绩效、经营战略、生产增长方式、员工行为方式等活动均受到影响。
关键词：文化冲突管理,融合模式,研究
参考文献
[1]曹德本:中国传统文化与世界多元文化[J].清华大学学报 (哲学社会科学版) , 2001, 16 (4) :20～23
安全文化是现代化本质安全型矿井建设的灵魂，是企业全体员工共同遵守并付诸实施的理念和价值取向，是实现安全长治久安的强有力的支撑。近年来，我公司始终把“安全第一、预防为主”的方针作为构建安全生产长效机制的思想武器，始终把矿井安全生产工作作为头等大事，始终把企业安全文化建设作为工作突破口。实施了安全文化建设工程，突出安全生产主题，从员工观念、操作行为、管理制度以及硬件设施等方面，加强了文化建设，真正用文化铸造起安全盾牌，从而保证和推动企业安全生产稳定发展。
一、以加强安全教育为前提，培育安全理念，构筑安全文化之“魂”。
近年来，我公司坚持以员工为核心，把“人本”管理作为安全工作的灵魂主线，推行人性化安全管理，从抓思想、提认识、转观念入手，突出“安全”主题，不断丰富和提升安全文化。
一是开展安全理念征集活动，组织全员参与；从公司实际情况出发，总结安全经验入手，汇聚员工智慧，提炼升华。形成了以“安全责任重于泰山、员工生命高于一切”、“抓安全就是抓效益”、“安全是最大的政治”等为内容的安全文化体系。二是为提高全矿员工的安全意识，该矿充分利用安全活动日、班前班后会等时间，通过各种宣传工具,广泛深入地进行宣传教育，形成强大的舆论声势，为安全文化奠定了思想基础。同时，精心组织“安全生产月活动”，在全体员工中开展安全生产大讨论，唱响了“关爱生命、关注安全、共建和谐”的主旋律。
三是彻底整治、绿化和美化了矿井工业广场，从矿区大门口到安全生产任务楼建起了安全灯箱宣传标语“一条街”；在安全生产任务大楼内，设置了“矿长安全寄语”、“企业精神”等牌板，形成了安全教育“一特色”；在入井通道和井下主要巷道制作了醒目的安全警语，在各队组班前会议室悬挂安全“全家福”，在矿区广场建设安全文化长廊，形成了安全教育“一走廊”；从而潜移默化的增强了干部员工的安全防范意识,使“我要安全”成为干部员工抓好安全工作的信念支撑和行动指南。
四是积极推进“五个一”精品文化工。一个网站：2010年10月20日，经国家信息审核中心备案批准，建立燕煤公司企业网站，网址，成为燕煤公司对外宣传的窗口；一种刊物：为适应发展的需要，2010年5月创立公司内部期刊报纸《今日燕煤》，全面宣传公司安全文化，展示公司精神风貌，已出版发行50期；一首歌曲：推出了反映燕煤发展历史和燕煤人精神面貌的企业歌曲《燕煤奋进 曲》；一本手册：公司按照煤销集团安全质量标准化矿井建设的标准和要求，发行了《员工安全文化手册》和公司文化手册《雁阵文化》；一个广播站：2010年公司购置了广播器材，成立了广播站，坚持每日两次广播，成为宣传企业文化、营造安全氛围的有声窗口。
五是开展形式多样的文体活动，加强精神凝聚力。群众性文化活动是精神文明建设的重要组成部分，是加强企业凝聚力，形成企业文化氛围的重要途径。每年公司的党、工、团、妇都要举办如知识竞赛、卡拉ok、拔河、演讲、“安健杯”篮球赛、团员青年趣味游戏等丰富多彩的文体活动和“送温暖、送安全”的各种专题文化活动，在丰富职工业余文化生活的同时，提高了职工生活质量，增强了企业凝聚力和职工向心力，促进了精神文明建设的健康发展。把“一切为了员工”的企业宗旨落实到了实处。
二、以加强技能培训为关键，提升安全素质，强化安全文化之“本”。
提高员工的安全素质，培育优秀的安全行为文化是企业治本之策，也是安全文化建设的根本任务。我公司在安全生产管理中牢固树立“安全培训是员工最大的福利”的思想，加强对全矿员工的安全技能和安全知识的系统培训。
一是针对当前安全生产任务繁重，人员紧张的实际，采取复训、轮训等简单实效、灵活方便的学习形式进行安全教 育。在技术培训上，本着干什么学什么，缺什么补什么的原则，落实具体的培训计划。一般工种侧重于岗位技能的应知应会培训；安全管理人员及要害工种的培训，侧重于安全法律法规，操作技能和安全专业知识的培训，提高他们对事故的处理能力和突发事故的应变能力；对特殊岗位员工、新招聘工严格按照"“先培训、后上岗”的原则进行安全培训，切实增强了培训学习的针对性、主动性和实效性。对薄弱人物及时开展安全预防性教育，有重点有步骤地进行培训和帮教，从而使员工能够干标准活、干放心活。各单位还坚持利用每周安全活动日等时间组织员工学习安全生产法律法规、操作规程等有关现场安全生产的知识，进一步促使员工提高素质，打牢安全生产的思想根基。
二是开展岗位练兵。以拜师学艺、技术比武、知识竞赛等多种形式，鼓励员工自学、互学，激发比、学、赶、帮、超的工作热情。通过学练结合，进一步提升了技能水平。
三、以加强安全管理为根本，创新管理机制，完善安全文化之“道”。
我公司始终坚持创新安全管理机制，建立完善了严格的安全生产责任体系。一是安全自保互保押金制。实行全员安全自保互保押金制，把安全管理和个人利益挂钩，增强了各级安全管理的责任心。二是定期安全检查制。加大安全检查的力度，建立安全检查盲区排查制度，实行纵到底，横到边 和盯住式的检查办法，不留死角，使安全生产的各项制度得以真正落实。三是安全隐患排查制。狠抓安全隐患的治理，建立了隐患排查例会制度，把着眼点和立足点放在事故的超前防范上，健全完善安全隐患排查、治理制度，对排查出的安全隐患实行跟踪制，落实人员、落实时间进行整改。四是开展安全竞赛活动。通过 “安康杯”竞赛活动，进一步增强员工的安全防范意识。五是安全生产联责制。严格执行各级管理人员安全生产责任制，做到“三到现场”，即管理到现场、措施落实到现场、解决问题到现场。六是安全监督检查制。制定了“安全生产检查制度”，充分发挥安监员、专业技术人员、群监员、青安岗员等党政工团各个组织齐抓共管保安全的作用，对井下各生产头面、边远岗点进行不定期的巡回检查，做到各类检查时时有、不断线。七是严格领导干部跟班带班制。使领导干部切实把100％的精力和100％的时间放在抓现场安全生产上，做到员工三班倒、班班见领导。八是工程质量挂牌制。在工程质量上，严把工程质量关，实施质量事故责任追究制、工程质量留名挂牌制、工程质量验收监督制等多项安全质量管理制度。真正做到“凡事有章可循，凡事有人管理，凡事有监督考核，凡事有奖有罚”。
四、以加强科技进步为保证，实施“科技兴安”战略，夯实安全文化之“基”。
良好的安全环境是实现安全生产的必要条件和保障。先 进的技术装备是营造良好的安全作业环境，避免事故发生的前提条件。一是始终坚持科技兴矿的原则，不断加大安全投入，积极推广应用新技术、新工艺，大力筹措资金保证投入。2010年6月完成了程庄煤矿120万吨/年矿井技术改造工程，从根本上提升了矿井的技术水平和生产能力，保证安全生产的顺利进行。二是开展技术创新，提高企业保安抗灾能力。组织“五小”活动，发挥其消除隐患的作用；组织技术攻坚，提高设备安全运行水平；进一步改善生产环境，优化劳动管理，实现“人防”“机防”“技防”综合治理。三是公司加大了矿井安全文化建设的力度，2010年以来，重点对地面办公大楼、安全生产任务楼沿线环境的整治，加强了硬件的投入，尤其是副井工业广场环境的彻底整治和形象建设，提升了矿井形象。
五、以加强领导为核心，发挥组织保障职能，挂起安全文化之“帅”
安全文化是“领导文化”、“组织文化”与“员工文化”的高度融合体。领导文化对安全文化建设起着关键性的帅旗作用和组织保障作用。
我公司十分注重对安全文化建设的组织领导。一是当好安全文化的倡导者。公司要求领导干部带头弘扬“安全第一”“珍爱生命”的理念，弘扬不甘落后、苦练本领的进取精神，扭转不思进取、不抓落实的落后风气。二是当好安全文化的 组织者。在建设现代化本质安全型矿井的进程中，要求各级领导做好整体规划，精心组织，分步实施，循序渐进。要建立保证体系，落实组织责任基础工作及领导办法，组织检查考核评比，促进安全文化建设的深入发展。三是当好安全文化示范者。要求领导干部以关乎企业兴衰成败的高度认识安全文化建设，严格规范自己，用言行诠释安全文化内涵，为员工做出表率；要求领导带头反违章、查隐患，评最优、抓最差，让员工认识到抓安全需要胆识和勇气，需要从严从细。要求领导带头抓重点，深入现场一抓到底，让员工认识到安全文化是碰硬的文化、实打实的文化、持之以恒的文化。
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