2018年医药行业和市场冰火两重天，国家带量采购、国辅目录等重磅政策落地实施，深刻影响着医药行业发展。医药行业并购速度的加快，推动了医药商业行业市场集中度进一步提升，公司管理层级逐渐增多。如何运用全面预算管理优化并购后的资源配置，最终实现公司战略目标成为医药商业公司经营发展的重要课题。在这一背景下，结合笔者工作单位湖北通用药业有限公司全面预算管理现状，对医药商业公司如何提高全面预算管理水平提出优化思路。
改革开放后，全面预算管理理念在我国快速发展。2000年9月, 根据国家经贸委颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》文件的有关规定，对预算管理体系的综合设定提出了具体的要求。2001年4月, 财政部颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》文件，其中对公司的财务预算管理工作提出具体的要求。2007年5月, 为加强对国有资产监督管理委员会履行出资人职责的财务监督, 规范企业财务预算管理, 国资委发布《中央企业财务预算管理暂行办法》。2017年9月29日财政部印发的《管理会计应用指引第200号—预算管理》中，将全面预算管理进行了更为完善的定义。科学的全面预算管理有利于企业战略管理能力的提升，有利于统一整合企业资源，有利于有效管控企业经营风险，有利于开展监督考核和绩效管理。
2018年，我国经济低速运行、面临提质转型局面，同时又受到中美贸易摩擦影响，经济下行压力显现。医药行业政策叠加，如“两票制”全面落地、“4+7”带量采购政策推行、医保控费、药品招标、仿制药一致性评价等医药政策的持续叠加，医药行业整体增速呈现放缓趋势。据商务部统计显示，2018年前三季度全国七大类医药商品销售总额同比增长7.34%，增速同比下降1.06%。在经济大环境及行业政策整体影响下，医药商业公司务必借助全面预算管理，有效整合企业内外部资源，才能保证战略目标的实现。
随着国家对医药行业监管力度的不断加大，医药行业快速进入优胜劣汰竞争阶段，外延式并购扩张趋势明显。2017年我国医药行业并购数量超过400起，并购金额超过1800亿。随着并购浪潮的涌起，医药集团子公司数量快速增加，为了整合资源实现并购战略目的，医药商业公司积极推进全面预算管理工作。全面预算管理水平逐步提高，但是还有相当一部分企业全面预算管理工作不够完善，距离“全面预算管理”还有不小的差距。
部分企业高层领导对全面预算的认识不够深刻，也没有给予这项工作足够的重视，仅仅将其作为一类数字游戏。在部分企业的工作人员看来，全面预算工作只需要由财务部门负责，这种想法显然是错误的。大多数企业虽然设置了预算管理委员会等类似机构，但有相当一部分是形式，预算管理的大部分工作在财务部门和企发部门，预算体系实质上不健全。
医药商业集团公司经过前期大规模的投资并购后，控股子公司越来越多。目前部分医药商业集团公司根据各子公司经营预算数据(营业收入或利润预算规模)进行资金配置。这种情况下，各子公司为了抢占集团公司有限的资金资源，故意做大经营预算，导致预算编制脱离实际经营情况，虚假的预算数据误导了集团战略实施。
部分医药商业公司更加倾向于开展全面预算的编制工作，然而在具体的实施阶段，由于各种因素的影响，最终的结果往往无法达到预期的要求。在不考虑预算与现实情况之间存在的差距的情况下，其最关键的影响因素是公司在预算编制、监督以及控制阶段未能完全的按照有关规定去执行，再加上后期的预算考核工作的机制存在一定的问题，因此导致预算执行的最终结果和预算预期相去甚远。
首先，加强对全员全面预算管理理念的宣贯。“全面预算”的核心要素就是要牢牢把握“全面”二字的意义，具体是指企业要对各方面的要素进行综合考量。决不允许出现任何的纰漏，更好确保企业总体目标工作的圆满完成。因此企业的全体工作人员必须有极强的责任心，特别是预算管理工作人员必须始终保持公平公正。假如不落实员工绩效激励与企业年度业绩考核之间的联系，预算责任主体的工作积极性也就会遭受极大的考验。
其次，完善全面预算管理体系。具体而言，在进行预算管理结构的设置阶段，必须将部门设置、工作流程以及职责权限进行一一对应，通过这种手段来确保公司的管理体系以及组织架构之间的统一协调性。同时应确保预算管理各个阶段工作的有效衔接，确保各个环节的工作都能发挥其应有的作用。公司应该创建完善的预算管理体系、财务核算体系、内控体系、内部审计体系、绩效考核体系以及财务定额标准体系等，切实保障预算管理有效推进。
首先，企业要强化预算控制和分析。通过预算分解、过程监督等促使日常经营不偏离预算标准。与此同时，公司必须创建完善的预算的执行以及分析体系，以便更好地促进预算管理控制能力的提升。公司必须把预算的目标进行逐层分解，最终将责任落实到具体的责任部门。预算分解阶段，必须根据具体的职责，结合相应的匹配的原则，确保企业预算工作的公平合理。
同时，切实做好预算考核工作，将预算工作完成情况作为考核工作的核心，通过对比预算的目标已经执行的情况，发现其中存在的差异情况，并且分析差异的原因。在此基础上，对各责任中心的工作业绩进行评价，在激励制度的作用下，进一步确保预算目标的一致性，使全面预算管理工作能够实现良性循环。
湖北通用药业有限公司是中国通用技术集团在湖北省的商业平台，公司目前在十堰、襄阳、宜昌、黄石、孝感等五地成立子公司，医药配送网络较为完善，年销售规模超10亿元。
湖北通用高度重视全面预算管理工作，坚决落实“以加强财务管理为核心、以推动全面预算管理为抓手”的企业管理主线，在全体系内推行全面预算管理体系建设。以公司发展战略和绩效考核评价体系为基础，建立预算组织、编制、跟踪、评价的运行机制，提升公司全面预算管理水平。2016年，公司已经基本完成全面预算体系的建设。
湖北通用对于本部和五家子公司已经建立全面预算管理体系。企业结合自身发展的需要专门设置预算管理委员会，属于公司专门负责预算管理的工作机构，公司总经理为预算管理委员会主任, 财务总监为预算委员会的副主任, 预算委员会的委员包括企业的副总经理以及各部门的负责人等。全面预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部，主要负责预算编制、日常监控、反馈、分析考评以及与上级公司的沟通。同时，公司也明确了全面预算管理的原则和流程等内容。对预算的编制、预算的执行和控制、预算的分析和考评环节进行闭环管理。
湖北通用每年根据上级公司安排，制定年度预算编制方案，对预算流程进行较为严格的控制。公司虽然在全面预算管理工作中取得了长足进步，但是在实践中还存在着不少问题，主要表现在以下几个方面：
(1)全面预算管理和公司战略脱离。战略管理是全面预算管理的起点和导向，全面预算管理的监督和控制有利于企业战略管理的调整和优化，并确保最终实现公司战略目标。分析湖北通用的管理，发现公司在总体战略目标方面不清晰。虽然公司在全面预算管理中也考虑可持续发展因素，但由于战略目标不清晰导致公司的经营与短期财务目标联系更密切，每年10月份开始次年的预算工作，基本不涉及中长期公司战略方面的预算工作。同时，个人绩效考核关键指标更多的是短期财务数据，在执行过程中不可避免的出现人为的短视行为。
(2)全面预算执行与控制环节薄弱，达不到预期经营目标。湖北通用在预算实际工作中存在着“重编制轻执行”的现象。年度预算分解后，财务部门每月根据经营数据进行月度预算进度通报。预算进度通报主要包括营业收入、利润总额、应收账款(含商票)占用及周转率、存货(含预付账款)占用及周转率、经营性资金占用变化、次月预算指标预计完成情况及经营过程中风险提示内容。公司对各责任主体预算执行过程中的跟踪、预算调整也缺乏明确的权限和程序，各预算责任主体对预算执行把控意识薄弱。湖北通用和五家子公司之间信息传递还不顺畅，影响对子公司预算执行过程的动态管控效果。
(3)全面预算结果与绩效考评脱钩，不能实现预算闭环管理。湖北通用在全面预算管理办法中规定预算指标纳入公司绩效评价体系进行考核。但在实际中对子公司预算完成情况及本部各部门费用预算完成情况考核并没有实际落地。主要表现在预算考评体系不健全，预算考评与工作责权脱钩，预算考评没有与业绩薪酬计算体系很好结合。缺乏相应绩效考核的预算造成实际经营结果与战略目标相脱钩。
(1)明晰公司总体战略，强化预算对战略实现的保障作用。湖北通用发展到现在务必要有一个明确的发展战略。预算的本质是战略数字化。公司需要给经营层和全体员工一个明确的信号，公司选择竞争的经营领域是什么，是医药配送业务还是医药招商推广业务，医药配送业的重点是等级医院还是包括基层卫生院。在公司总体战略确定的前提下，运用全面预算管理将总体战略目标加以分解，逐步落实，真正的让公司的发展战略规划以及行动方案能够一一对应起来，通过资源优化配置的手段，切实保证公司生产经营目标的最终实现。
(2)夯实预算执行和控制，确保预算顺利进行。首先，湖北通用要树立预算的权威性，建立起预算顺利执行的保障。要按照责任中心建立起预算执行责任制度，通过签订目标责任书等形式明确预算责任。营造领导审批经营活动要看是否有预算，员工进行业务活动要看是否符合预算，财务部门报销费用要看是否超出预算的工作氛围。
其次，湖北通用要健全预算执行控制机制。公司要建立预算执行的组织机制，建立健全预算执行的责任中心;公司要建立预算执行的核算机制，满足责任中心核算和考核要求;严格执行企业的预算监督机制的要求，同时针对性的对执行阶段的误差情况进行分析调整，以便确保预算工作的圆满完成。
(3)健全预算考评制度，激发责任主体积极性。湖北通用应建立完善的预算考核体系，同时要把预算考核结果作为绩效考核的重要指标，真正地实现奖惩分明。在考核环节的设置方面，必须要确保考核流程以及手段的合理性，真正地实现考核工作的公正公开。与此同时，考核后的最终结果应该经过公示，避免形式主义现象的存在。
从考核主体上，公司可以从责任中心和全体员工两个层面进行基于预算的业绩考核。对于责任中心，根据控制范围和责任对象分为成本中心(各辅助职能部门)、利润中心(招商部门、销售部门)和投资中心(五家子公司)分别进行考核。对于员工的考核，首先要明确员工应该承担的责任、应享有的权利, 明确其可控因素, 合理评价其工作业绩;其次要通过个人绩效与所在团队绩效按比例综合加权来确定个人预算考评结果的方式, 充分调动员工的团队合作精神。
本文通过对当前我国医药商业公司的全面预算管理进行探讨，最后得出的结论主要包括以下几个方面的内容：
首先，重点分析医药商业企业的发展现状，在此基础上对医药商业行业并购扩张发展的基本特征进行归纳总结。与此同时，综合分析全面预算管理工作的现状，针对性地提出解决建议。
其次，在目前经济全球化遭遇波折，多边主义受到冲击，特别是中美经贸摩擦给一些企业生产经营、市场预期带来不利影响的情况下，加大全面预算管理工作力度，确保实现战略目标。
最后，在相关的综合预算管理理论知识的指导下，通过具体案例针对性的为全面预算管理工作出谋划策。
摘要：当前, 全面预算管理作为重要的企业管理工具在我国大中型企业和上市公司全面推行。本文通过分析医药商业行业全面预算管理开展情况, 结合工作单位全面预算管理在实施过程中存在的问题, 从公司战略对全面预算的导向作用、预算执行和控制、预算考评环节提出解决对策。通过发现问题、分析原因、提出对策过程, 最终达到提高企业全面预算管理水平的目的, 并借此探讨医药商业公司全面预算管理的发展道路。
关键词：医药商业,全面预算管理
[1] 周国海.全面预算管理与实务[M].北京:经济科学出版社, 2017.
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[3] 陈锡坤.中国石化全面预算管理[M].北京:中国石化出版社, 2013.
[4] 李先莉.迪康药业的全面预算管理研究[D].西南财经大学2008年硕士学位论文.
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