医药企业经销商管理制度（推荐11篇）
第一章经销商发展办法
本办法所称经销商，指已与XXXXXX股份有限公司签订《经销合同》或建立正式合作关系的经销商。经销商必须是独立企业法人或独立经营的个体工商户，且须拥有与所经销区域相符的资金、车辆、人员及仓储能力，有良好的信誉和社会关系，有稳定的销售网络。
一、经销商发展规划：
1.每个区域市场（范围由公司考察后确定）只设立一个独家区域经销商。
2.经销商可以发展下级分销商，也可经本公司市场部批准向尚未有本公司产品经销商的区域发展分销商。
3.经销商的正式授权工作归本公司市场部，本公司其它各部门、各分支机构或个人无权签署正式合同。
二、经销商发展程序
1.由营销人员负责考察申报，市场部审核、上报总经理签批、备案。
2.对于有意向成为我公司经销商的单位，可直接在我公司网站主页上填写《经销商申请表》，也可致电本公司市场部，并提交申请单位的营业执照和负责人身份证复印件。我公司在 15 个工作日内完成申请单位的资信调查，并给予明确答复。
三、合同时效
《经销合同》的有效期原则上为一年。合同的双方应于合同期满前的三十天内续签下年度《经销合同》，否则该合同自动失效。若续签同等条件下该经销商有优先权。
四、经销商取消程序
1.对经销商在合同期内不能完成承诺的业绩目标，或不能遵守我公司有关市场管理制度、不能执行协议等违规行为，我公司有权取消其经销商资格。
2.由市场管理人员填写《经销商资格取消申请表》，向市场部申请取消该经销商的经销资格。
3.市场部在审核通过后，向该经销商签发《终止合同通知书》，终止与其的合作关系。通知书一式贰份，一份寄予经销商，一份市场部留底。
4.自动终止：有下列情况之一者，合同自动终止：
a)经销合同有效期满后，双方未在规定的时间里续签合同； b)连续两个月未进货；
第二章经销商管理权限区划
1.由市场部统一对全国的经销商合同、档案进行管理。
2.各区域经理管理所辖区域的经销商，并每月向市场部汇报管理情况。
第三章企业支持政策
1.为鼓励经销商对区域县级市场的长期培育，授予本区域独家经销权；
2.视情况派驻业务人员协助拓展市场；
3.广告投入：根据区域市场战略需要，投入不同的广告支持，具体投入方式和数额由市场部调研后确定；同时鼓励经销商独立运作区域广告，公司根据业绩增长按比例予以产品支持；
4.终端促销：根据不同的区域市场和产品，给予相应数额的POP、DM、礼品、赠品、促销员、A类店面支持等；
5.业绩奖励：根据经销商业绩，评选年度优秀经销商，并给予奖励。优秀经销商的业绩资格为年度销售额前三名。对于优秀经销商的奖励将在每年的经销商年会上予以兑现；并对优秀经销商在本公司网站上加以介绍。
6.不定期举办经销商产品技术培训和市场营销技巧培训。
7.在各地举办的促销活动或有关重大的公关活动将邀请当地的经销商合作参与。
8.及时将公司相关信息以电子邮件等形式传递给各经销商。
9.经销商之间纠纷，本公司将本着公平、公正、公开的原则予以协调解决。
第四章经销商应采取的配合措施
1.经销商必须严格遵守区域经销规定，如发生未经批准任意改变进货渠道或经销商之间相互供货、或经销商未经许可发展所辖区域之外的分销商并为其供货的情况，经查证将给予警告、经济处罚、取消经销资格（不予兑现任何奖励）等处罚，并以《违规处理意见书》形式告知，情节严重的将追究法律责任。
2.经销商必须严格维护本公司价格体系，不得超出本公司建议价格范围。如有必要调整价格，须提前五日书面报我公司市场部，经批准确认后方可调整。
3.经销商应积极拓展并维护本区域销售网络，并及时反馈市场开拓与销售业绩变化情况、已销售商品和库存成品情况、市场和消费者对我公司产品的意见和反映，提出市场开发与市场管理的合理化建议。定期填写《市场信息反馈表》并回传。
4.经销商应积极维护本公司品牌形象，积极参与本公司的促销和公关活动，并给予力所能及的支持。
5.经销商应积极接受本公司的各项业务指导及培训。
6.经销商应与我公司员工、尤其是市场部工作人员建立起健康的工作关系，不得向其赠送礼品、财物、借用车辆手机等贵重物品，不得为其办理私人事务，不得与其酗酒、出入娱乐场所；并且如实向我公司市场部市场调研人员反映其情经销商有义务配合我公司进行新产品推广工作，我公司将根据新品推广业绩对经销商予以奖励。
7.经销商必须做好本公司产品的终端管理维护工作，标准如下：
a)每个单品必须集中上架陈列，力求进入最佳陈列位置； b)定期做好终端理货工作，保持所陈列产品清洁美观完整； c)做到陈列生动化，正确展示产品，价格清晰准确，产品和促销品捆绑；
d)确保货架饱满，保持合理库存量；
e)必须按保质期做好先进先出工作；
f)对厂家提供的促销品不得截留，必须发至终端；
g)强化终端店面广告，增加可见度；
第五章窜货处理
1.市场发生窜货，第一时间抄产品的批次，填写窜货查证表，传真至市场部；
2.市场部检查所抄批次的真实性，清晰与否，如果真实、清晰将窜货查证表传真到市场部处，如果不清晰或者批次不正确的要求市场重新提供需要查证的批次；
3.市场部根据窜货查证表提供的产品的批次进行查证，如果经过查证批次不正确的，通知经销商重新提供需查证的批次；如果没有
其它原因在3个工作日内将查证的结果传真到市场部处；
4.市场部将窜货查证的结果传真到窜货方，通知被窜方，同时监督双方协商处理；
5.市场部监督双方在2个工作日内将处理窜货结案表格传真到市场部备案，如果双方在处理的过程中有争议，市场部及时通知市场所属的大区经理进行协助处理，直到收到窜货结案表；
6.如果窜货发生在不同的省区，要求两个省区的大区经理进行沟通，保证窜货处理按时完毕，同时有必要时营销总监、市场部经理进行解决。
第六章附则
1.本制度解释权归XXXXX股份有限公司市场部。
市场管理工作在企业设立之前就已经开始了，主要工作包括企业市场定位、产品定位和市场前景分析，而客户的开发管理以及货流渠道的管理是企业运营中必须时时要做好的，在运营中的企业，也可以重新进行市场定位、产品定位和市场前景分析。
1 市场定位
市场定位是要解决企业为什么、为谁设立的问题。只有企业定位准确，才能明确企业发展方向;才能确定企业的经营方式、经营行为;才能对企业经营的产品有准确定位;才能确定企业要开发的目标客户;才能保证企业经营活动成功并取得好的经济效益。具体到兽药经销企业，一定要明确自己的市场定位。比如你服务的客户对象是养猪业，还是养鸡业或是都有，目标客户是经销商还是终端养户或养殖场。市场范围是一个乡、一个县、一个省还是更大。经营方式是批发还是零售或者兼做，是以价格取胜、规模取胜还是以服务取胜。
如果是小本生意，最好是以一个或几个乡划定市场范围，采取零售的方式经营，经销产品以满足你所覆盖市场内养殖户的需要为原则，尽可能多品种、小批量进货，如能配合技术服务就会提高你的竞争优势，而不要盲目降低价格追求销量。否则，容易造成既没有很大销量，又没有必要的利润，企业效益无法保证，发展没有后劲。如果有一定经济实力，可以扩大市场范围，采取批发方式经营，目标客户可以确定为小的经销商和大的养殖场，降低价格，以量取胜，赚取规模效益。也可以采取批发、零售兼做的经营方式，还可以配合技术服务，信息服务等售后服务项目，以扩大竞争优势。
2 产品定位
在企业市场定位明确以后，就要明确企业的产品定位，产品定位即企业要经营哪些产品，是以家畜用药为主，还是家禽用药为主，是以针剂为主还是以粉散为主，是以预防用药为主还是以治疗药为主，还是以产品多而全取得优势。一般零售企业以当地饲养的家畜(禽)品种为服务对象，养家畜多就多进一些针剂治疗药品，养家禽多就多进一些治疗鸡病的粉散剂。养殖规模化程度较高的就多进一些预防或治疗用的粉散剂。如双阳的兽药零售商店，很多都以鹿药为主，农安县一些乡镇兽药零售商店以猪用针剂为主，还有一些乡镇兽药商店以鸡用粉散剂为主。而一些大的批发商也以某一类产品为主做出自己的特色，然后再兼营其它。事实证明，凡是有特色的产品定位准确的兽药经营企业都是做得非常成功的。
3 客户开发与管理
市场定位和产品定位准确了，开发客户就有了很强的针对性、目的性。开发客户因不同的经营者及开发对象可采取各自认为最好的办法，有的一对一恰谈，有的搞活动推销，有的靠完善服务赢得客户，也有的守株待兔等客上门。
有了一定客户群以后，客户的管理是一个必须做好的课题，否则会造成客户流失，尤其在竞争日趋激烈的市场环境下，批发商还要注意自己主打产品市场秩序的维护。
客户能否流失，决定于客户对你提供产品和服务的满意度。因此保证客户不流失应从以下几方面做好工作：第一是和客户保证经常沟通，及时了解客户对你的满意程度，如果满意就继续努力，不满意就要尽快找到存在的问题并及时解决，尽最大努力达到客户满意。建立客户档案，以便随时联系。第二是提高服务质量，如技术服务、信息服务、送货服务、培训服务等。最好能提供同行没有的服务，同行没有的产品，做到与同行的差异化。第三是尽可能为客户提供同等质量，而价格较低的产品，价格永远是客户最敏感的一个指标，这就是很多高人经常打价格战的原因。第四是要和顾客搞好关系，成为朋友，大家常说的货挣熟人钱，朋友就是财富，对经商的人再适合不过了。以上几个方面工作做好了，客户管理工作就做好了，就不会轻易流失客户。
对于批发商还有一个非常重要的工作要做，就是市场秩序的维护，很多批发商在自己的市场区域都有独家代理产品，对下级经销商放货也是按区域给予独家经销权。个别产品一旦炒得火，就会有人到区域外购货，我们俗称窜货，窜货是对市场秩序的严重干扰，为商家所痛恨，但又是很多商家经常的行为。因此，杜绝窜货，维护市场秩序是批发商和零售商共同要面临和解决的问题。解决的方法一是不要加价过高，给别人留下窜货的价格空间。二是和相关人员友好协商解决。三是要求供货厂商协助解决。四是自己不要去窜别人家的产品以免引起报复，被别人窜货。
关键词：物资经销企业；财务管理；财会队伍
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0277-01
随着经济全球化和企业集团化的进一步发展，使财务管理的理论上升到了新的层次。物资经销企业的经济活动都得围绕财务管理展开，财务管理是物资经销企业的血液，渗透到物资经销企业管理的各个部门和生产经营活动的全过程。
一、加强费用管理，定期盘点资产，强化应收付款管理
1.要注意对报销事项的管理，规范费用审批和开支行为，在制止员工把个人的一些开支充数向公司报销的同时，也应注意做好每笔应报事项的报销工作，如有些员工可能觉得一些小额的款项报销太麻烦了而不愿意去报销，公司对这种行为也要进行纠正，将公私分明的观念根植于员工的内心。
2.应定期组织对各种资产进行盘点整理并做好保洁工作，要摸清家底，对所拥有的资产做到心中有数，进一步提高资产产出效率，同时也向员工发出了一个强烈的信号：公司始终在关注着这些资产，你们要爱护它，要尽量消除心中的不良想法。
3.要经常性对应收应付款进行清理，尤其是要重视收账的日常管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄，避免形成死账、呆账。
4.加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。
二、做好企业投资管理
人力资源、无形资产和风险投资将成为企业投资决策的重点。工业经济时代企业生产要素的投入主要以设备、资本、原材料等为主。与之相联系的财务管理比较注重固定资产投资、金融投资和营运资本管理，而对人力资源、无形资产阶级和风险投资的管理则关注较少。新经济最根本的特征是知识资本性经济，知识和技术对生产的作用越来越大，知识更新资本由于高投入的刺激而不断地扩张，企业的资产结构随之发生变化。在新的资产结构中，以知识为基础专利权、商标权、商誉、计算机软件等无形资产和以人才引进和开发为主的人力资产的比例将大大增加，在这种情况下，人力资源、无形资产和风险投资必然成为财务管理的新领域。要合理调度资金，使资金运用产生最佳的效果，避免出现资金周转困难的情况，比如决不能用短期借款来购买固定资产：要使资金的来源和动用得到有效配合，准确预测资金收回和支付的时间，进一步提高资金使用效率。
三、健全财务机构。建立严格的财务控制制度
要健全财务组织机构，在企业内设置专门的财务管理部门，专司资金调度、费用分解、日常费用控制与审核、财务预决算、财务分析等职能。同时要合理设置工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。要建立严格而科学的内部控制体系，完善涵盖财务活动全过程的内部控制制度，在现金、银行存款、物资采购、销售管理等方面建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护资金安全。同时也要建立完善的存货及应收账款控制系统。通过建立科学合理的内部控制制度，强化财务监督和内部审计，并及时发现问题、解决问题，提高企业的财务管理水平乃至企业的整体管理水平。
四、加强财会人员队伍建设，培养高素质的财务管理人员
银行间债券市场
非金融企业债务融资工具主承销商后续管理工作指引
第一条
为建立健全银行间债券市场非金融企业债务融资工具（简称债务融资工具）后续管理体系，指导主承销商开展相关工作，促进银行间债券市场平稳健康发展，根据《银行间债券市场非金融企业债务融资工具管理办法》（中国人民银行令[2008]第1号）及中国银行间市场交易商协会（简称交易商协会）相关自律规则，制定本指引。
第二条
本指引所称后续管理工作，是指主承销商在债务融资工具存续期内，通过各种有效方法对债务融资工具发行企业（简称企业）和提供信用增进服务的机构进行跟踪、监测、调查，及时准确地掌握其风险状况及偿债能力，持续督导其履行信息披露、还本付息等义务，以保护投资者权益的行为。
第三条
主承销商应根据本指引要求，遵循勤勉尽责、审慎判断、及时预警、稳妥处置的原则，有组织、有计划、有步骤地开展后续管理工作。企业和提供信用增进服务的机构应积极配合主承销商开展后续管理工作。第四条
主承销商应根据本指引建立后续管理工作机制和相关制度，设立专门机构或岗位从事债务融资工具后续管理工作；后续管理工作应由总部负责，分支机构协助配合。
第五条
企业发行一期债务融资工具聘请两家或两家以上机构担任主承销商的，由相关主承销商与企业协商指定一家主承销商牵头负责后续管理工作，并将各自职责在承销协议中予以明确。
第六条
主承销商应协助企业和提供信用增进服务的机构建立和完善信息披露管理制度，督导其真实、准确、完整地披露相关信息。
第七条
主承销商应至少提前一个月掌握债务融资工具还本付息的资金安排，并及时了解其他有特殊安排产品的相关情况，督促企业按时履约。
第八条
主承销商应对企业和提供信用增进服务的机构进行动态监测，建立重点关注池，开展风险排查和压力测试，以便及时、准确地掌握其偿债能力。
第九条
主承销商应结合宏观经济、金融政策和行业运行变化情况，对企业和提供信用增进服务机构的经营管理、财务状况，债务融资工具信息披露、募集资金用途、二级市场交易、公开市场信息等情况，进行动态监测。
在动态监测过程中，对于可能影响企业偿债能力的重大事项，应督促其及时披露；对于符合第十条要求的企业，应纳入重点关注池；对于偿债能力可能受到严重影响的企业，应进行压力测试。
第十条
主承销商通过动态监测，发现企业或提供信用增进服务的机构出现以下可能影响偿债能力情况的，应及时将企业纳入重点关注池：
（一）主要经营、财务指标出现不利变化；
（二）内部管理架构或高管人员出现重大变动；
（三）主体或债项跟踪评级级别下降，或评级展望调至负面；
（四）未按时披露财务信息或未及时披露重大事项；
（五）未按约定使用募集资金；
（六）主承销商认为应入池的其他情况；
（七）监管部门或交易商协会要求应入池的其他情况。主承销商应对重点关注池施行动态管理，对于池内企业，经风险排查确认其偿债能力不会受到不利影响的，应及时调整出池。各家主承销商在池企业数量原则上应不少于存续期内企业数量的20%。
第十一条 主承销商应对重点关注池内企业开展定期（半年一次）和不定期的风险排查，查找风险点，评估风险程度及影响。风险排查主要内容包括：
（一）行业运行情况；
（二）经营管理和财务状况及主要风险点；
（三）信息披露、募集资金使用情况；
（四）提供信用增进服务机构的风险状况；
（五）主承销商认为应排查的其他内容；
（六）监管部门或交易商协会要求排查的其他内容。
第十二条
主承销商通过动态监测、风险排查，发现对企业偿债能力可能产生严重影响的，应对企业开展定期（半年一次）和不定期的压力测试。测试企业数量原则上应不少于在池企业数量的20%（至少1家）。
第十三条
主承销商应通过压力测试，测算企业在遇到假定的小概率事件等极端不利情况下可能发生的损失；如经评估，对债务融资工具还本付息可能带来严重影响的，应督促企业积极自查、防范风险，并会同企业制定风险处置预案。
制定风险处置预案应根据企业实际情况，以确保债务融资工具本息按期兑付为目标。预案具体内容可包括企业易变现的资产所有权质押、第三方流动性支持、企业兑付款预存、企业关联方担保等方式。
第十四条 对于已制定风险处置预案的企业，主承销商应加强沟通与联系，密切跟踪事态发展，根据情况适时启动风险处置预案，采取针对性处置措施，妥善处理相关问题，并及时向有关部门和交易商协会报告。
第十五条
对严重影响债务融资工具还本付息的突发事件，主承销商应根据《银行间债券市场非金融企业债务融资工具突发事件应急管理工作指引》，及时启动应急响应程序。第十六条
在债务融资工具存续期内，主承销商应按要求形成相关后续管理报告，报告应情况明了、层次分明、条理清晰、重点突出、措施明确。
第十七条
后续管理报告包括定期和不定期两种形式，其中定期后续管理报告分为年度报告及半年度报告，分别于每年5月15日和9月15日前提交，报告内容包括当期风险排查情况、压力测试情况以及后续管理工作开展情况；不定期报告包括专项风险排查报告、专项压力测试报告和突发事件应急处置报告，各报告应在相关工作结束后的10个工作日内提交。
第十八条
后续管理报告中风险排查情况部分应包括但不限于以下内容：
（一）当期入池和出池企业清单，企业入池及出池原因分析；
（二）在池企业基本情况、经营管理、财务状况及主要风险因素分析；
（三）在池企业债务融资工具信息披露和募集资金使用情况；
（四）对在池企业提供信用增进服务机构的风险状况分析；
（五）采取的应对措施。
第十九条
后续管理报告中压力测试情况部分应包括但不限于以下内容：
（一）进行压力测试的原因分析；
（二）压力测试具体方法、测试过程及结果分析；
（三）采取的应对措施（包括风险处置预案的制定及实施情况）。
第二十条 后续管理报告中后续管理工作开展情况部分应包括但不限于以下内容：
（一）债务融资工具情况概述，包括信息披露、募集资金使用及还本付息等情况；
（二）后续管理工作开展情况总结，包括动态监测、重点关注池管理、风险排查及压力测试等情况及采取的应对措施；
（三）下一年度后续管理工作计划（仅年度报告含）。第二十一条
主承销商应为每家债务融资工具发行企业建立独立的后续管理工作档案，并至少保存至债务融资工具到期后5年。
第二十二条
主承销商应对后续管理工作中获得的内幕信息予以保密，不得利用内幕信息获取不当利益。
第二十三条
交易商协会定期对主承销商后续管理工作质量进行综合评价考核。
第二十四条
对未履行后续管理工作职责的主承销商，以及未履行配合义务的企业和提供信用增进服务的机构，交易商协会可通过诫勉谈话、警告、通报、公开谴责等措施进行处理，情节严重的，可建议有关部门给予处罚。
第二十五条
本指引由交易商协会秘书处负责解释。第二十六条
经销商政策作为白酒企业营销策略的核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平，是企业经营策略和经营水平的集中体现。因此，研究经销商政策的制订策略，提高经销商政策制订水平，对提高白酒企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。
一、白酒生产商制定经销商策略必须明确的四个主要问题 一是明确产品销售的责任主体。
有的白酒生产商认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。
而另一些白酒企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后。
以上两种倾向都是错误的，我们应该明确的是，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。
二是明确企业是要大客户还是要好客户。
企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户。
但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么？因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。
三是明确要信誉还是要利益。
当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益？
一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补。还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。
四是明确是要销量还是要市场。
有销量不一定有市场。有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩大销售量。结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场。相反，如果企业产品有了市场，就一定会有销售量。所以企业要销量更要要市场。
二、如何制定正确的经销商策略 一是制定好回款政策
回款有三种，一是货到付款，二是现款现货，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。
二是制定好返利政策。
为防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为，企业在制定返利标 3 准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况。
（一）返利时间。
对于白酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。
（二）返利的条件。
返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。
（三）返利标准。
制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。
（四）返利的形式。
返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当白酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具 4 体情况下，作为返利形式的白酒产品是可以作为经销商的月任务数。
（五）年终返利。
年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。
三是制定好销售区域政策。
制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。
（一）经营期限。
白酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。
（二）经营规模。
制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。
（三）销售范围。
划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围 写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。
（四）违约处理。
为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。
四是制定好承包品种政策。
承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。
很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。
因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。
五是制定好宣传和促销政策。
好的宣传和促销可使销量上升，对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，市场状况良好运转；差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑：
（一）明确宣传和促销目的。
明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。
（二）促销内容。
促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。
（三）促销对象和力度。
要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了 7 保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。
（四）促销时机。
准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销；可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻发布会、企业成立纪念日等造势，大搞促销；可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。
（五）促销时间。
要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。
（六）促销考核。
对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促 销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。
六是制定好经销商服务政策。
经销商服务政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。
（一）客户接待。
企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。
（二）购、发货程序。
对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。
（三）配送。
除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。
（四）客户投诉。
企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。
（五）协同销售。
企业可对经销商下游的二批商提供服务支持，帮助经销商开拓市场、建立销售网络，以迅速提高产品的销量，实现企业市场的拓展。
（六）经销商培训。
为了提高经销商的经营能力和管理水平，企业必须对经销商及其管理人员、销售人员进行销售技巧、产品管理（产品知识、仓贮管理、物流管理）、经营管理等方面的培训，以促进企业与经销商的沟通，保证销售工作的顺利进行，也可提高经销商对企业的忠诚度。
（七）公共关系。
业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。
（八）宣传教育。
●今天的经销商早已与时俱进：
谈到企业经销商会，对于绝大多数生产制造业企业来说，每一年至少会开上一到两次甚至多次。在这样高频度且大覆盖面的活动中，我们惊奇地发现两种相对极端的现象：一种是很多企业不太会开经销商会，往往把会开得很平淡，甚至有点千篇 一律;而另一个极端就是像某些企业偏向招商性质的经销商会，会出现一些盲目攀比或是炫富的现象，一下子包上几家酒店，搞很大的排场。吃鲍鱼、抽中华，再外加旅游，好不阔气。
要么平淡，要么炫富。这是很多企业惯用的经销商会效果。但其实这两个极端都不足取，要知道今天的经销商早已今非昔比，他们更看重的是自身跟厂家合作过程中该如何才能达到经营过程持续收益的最大化，而决不仅仅是经销商会现场的瞬时效果有多么炫。
最近几年来，我们鼎旌文化公司经常参与操作一些企业经销商会活动，按时间倒退来看，先后就有江苏辉煌太阳能、深圳先知电子、长沙亚瑟王电子锁、上海万帝垃圾处理器、江苏科利达地板、合肥美菱冰箱、宁波博强饮水机、上海凯盛家纺、四川升达地板、上海北美枫情地板、深圳学之友学习机、温州日泰皮鞋、广东康宝电器等，都取得了良好收效。这么多年的真实案例积累下来，我感受最深刻的就是厂商之间的与时俱进，并强烈感觉到今天的企业经销商更加勤奋、更加务实、更加科学经营，
企业在不断进步，经销商也在不断提升。如果说十年前的经销商群体是很多下岗职工和相对追求独立个性不太安分上班主动下海的个体户，那么十年后的今天，中国的经销商群体则逐渐体现出年轻化，资本化，经营管理科学化，商业信息网络化，他们更善于跟厂家进行营销政策的博弈，也更渴望从厂家能学习或感悟一些真正有用的东西。至于过去传统型的“吃喝+旅游”式经销商会，则对今天的绝大多数理性经销商未必好使。
●企业经销商会的误区辨析：
有鉴于上面对当今经销商群体生态现状的认知，对此，我们对今天的企业经销商会中经常出现的误区从以下几个方面进行分解和辨析：
一、新老经销商一锅烩的问题
通常来说，企业的每一次经销商会都往往存在新老经销商共同参加的现象，那么我们首先就要明确老经销商有多少，新经销商有多少，他们的人数比例又分别占多少?能不能分开来开会?要知道他们两者阵营之间的侧重诉求通常是不一样的。而要是放在一起“一锅烩”，貌似这样开会更节省成本，其实效果往往适得其反。
(一) 汽车经销商成本控制的重要性
2013年汽车市场略微回暖, 但我国汽车经销商主要利润点仍然依赖新车业务, 导致业务结构不平衡, 后端业务挖掘力度不够, 加上运营成本、人力成本、特别是财务费用的不断上升, 进一步挤压了利润空间, 影响整体的盈利性。
根据上市汽车经销商公开财务信息整理的平均销售净利率:2011年3.26%、2012年2.09%、2013年2.26%, 而汽车经销商行业标杆的销售净利率为3%。截至2013年末, 经销商的三项费用占收入比例 (包括销售, 管理和财务费用) 超过7%, 比2012年末上涨1%。在这种低利润的形势下汽车经销商如何控制好成本就显得尤为重要。
(二) 汽车经销商成本控制的原则
1. 控制成本的目标必须清晰
降低成本的目的, 并不是简单的减少开支, 而是需要从战略与竞争角度精心策划和设计, 保证降低成本获得战略积累与发展的结果, 在竞争优势上超越对手。
2. 需要分清成本的组成, 结构性调整成本
决定降成本后, 明确企业成本的构成因素是非常重要的。降低固定成本往往涉及到公司服务和销售能力是否降低的问题, 需要非常谨慎。战略性降低成本的标准就是要同时增加收入、增加竞争优势结合在一起。
3. 降低成本的技术操作应以市场为导向
在实际降低成本操作过程中, 要注意避免损失公司的核心竞争优势, 不能影响用户消费价值, 甚至要增加用户消费价值。
成本控制是一个循序渐进, 不断深入的过程, 绝不是一劳永逸的, 只有在不断变化的内外部环境下, 厘清外部的机遇和挑战, 认清自身的优势与劣势, 将成本控制策略与时俱进, 才能使经销商在激烈的竞争浪潮中实现可持续的发展。
二、汽车经销商企业运营环节成本控制的途径和方法
(一) 提升企业精细化管理是成本控制的有效途径
经销商自身运营成本的高低很大程度上取决于其内部管理水平。提升企业的精细化管理, 加强企业运行的精耕细作, 是经销商成功实施成本节流管理策略的有效途径。成本控制不单单是降低绝对数量, 而是依靠精细化管理提高资金使用效率、人员的单位贡献率, 摊薄相对成本。精细化管理应建立健全以下两方面:
1. 建立多层次精细化的操作和控制体系
企业活动中的每一个行为都有一定的规范要求和流程, 让企业基础工作更加正规化、规范化和标准化, 为企业拓展提供可推广性和可复制性。要有计划、审核、执行和回顾的过程。减少企业的业务动作失误, 杜绝管理漏洞, 增强流程参与人员的责任感。这就需要构建成本控制体系, 体系中要层次分明, 将具体措施落实到实处, 并在管理层的指导下, 明确各层次的任务责任。其次还要建立以责任为中心, 做到责权、责利的有效匹配和落实, 权责明确, 奖惩分明等。
2. 建立精细化的核算和分析体系
精细化的核算是准确认识企业经营状况的必要条件和最主要的手段, 通过核算发现经营管理中的漏洞和缺陷, 减少企业利润流失。进行精细化规划的依据和前提是要精细化的分析, 分析要将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪, 通过精细化的分析研究提高企业生产力和利润。
(二) 针对业务流程关键点进行有的放矢的管理
新车销售业务和售后服务业务是汽车经销商最为核心的两块业务, 针对这两块业务管理流程需要有侧重点的进行成本管理。
1. 新车销售业务流程的营销成本管理对策
在新车销售服务的各个环节中, 笔者认为最重要的是对营销环节进行成本控制, 主要集中在营销人员和营销费用的管理。对于此项有以下建议:
首先, 建立对营销人员创造利润能力的绩效考核体系。营销人员绩效考核和销售佣金的提取不能仅从销量上考核营销人员, 应以其销售产生的毛利进行考核, 按其为企业创造的毛利计提佣金, 避免营销人员为完成销量任务进行低价销售, 卖一台公司亏一台。其次, 建立单车层面的利润分析体系, 即每一辆车的毛利减去对应的营销成本, 人力成本及财务成本后的利润分析。这将有利于经销商分析单车盈利状况变动的原因和变动趋势, 为采取营销措施指明方向。最后, 建立基于生命周期的客户价值管理体系。建议经销商对客户按一定的消费习惯进行合理的分类后, 对每类客户新车销售、关联销售毛利总和, 减掉销售达成前费用 (包括市场费用、营销费用等) 、销售达成后费用, 计算出每类客户的真正投资收益, 再将客户价值的管理延伸至整个客户生命周期进行建模, 分析消费习惯并将客户分类, 按分类结果对不同客户进行不同的投资, 从而提升客户关系管理相关费用的投入产出比。
2. 售后服务业务流程的维修成本管理对策
在售后服务的各模块中, 维修服务对售后总毛利贡献最大, 对于维修服务成本支出有以下管理建议:首先, 借助信息化系统的建设, 优化采购决策。经销商可借助信息化系统的使用, 整合配件的采购、入库、销售以及出库等业务数据和财务数据, 既有利于控制数据质量, 提高数据准确性, 又有助于采用系统化的采购决策来优化成本支出。其次, 合理安排售后预约, 提高工作效率与效果。维修服务是通过工时价值来计算的, 可以通过提高售后维修工作效率, 最小化客户等待时长, 合理控制工时成本。最后, 加强专业人才的培训, 避免不必要质量问题。经销商需要加强对专业人才的培训, 应结合品牌的售后服务需求以及职工的个人特长, 充分进行人才培训的需求分析, 并积极利用资源, 优化培训效果, 避免不必要的质量成本支出。
3. 提高库存周转效率, 降低营运资金成本
库存管理是现金流管理的首要任务, 提高库存周转率在管理上应注意以下几方面:
首先, 库存结构要合理。根据公司发展的目标和宗旨, 做到长、短期目标相结合, 做到车型大小、新老车型相结合, 对库存的车辆做到了如指掌, 使库存存之有效。
其次, 库存数量要合理。合理库存数量的重要指标存销比 (存销比=合理库存/月销量) , 即当月销售1台车需要支撑的最低库存数。这需要经销商根据市场淡旺季、库存、不同产品类别及车辆运距与月销量进行确定, 最大化满足销售的最低库存量。
最后, 要严控超期车。设定超期库存预警, 减少库存积压风险, 保证库存质量。设定预警超期车 (如首次发车30-60天未实现销售的) 、超期车、滞销车的时限, 并针对不同时限超期车设定有效的处理办法, 降低为库存成本和库存积压风险。
(三) 消除资源浪费, 提升使用效率
企业应通过对浪费点的识别, 制定有效管理手段, 将浪费点消除以提高资源使用效率降低成本。汽车经销商企业主要有以下浪费点:
1. 资产配置浪费
初始建设时店面空间建设及设备配置浪费, 资产建设投入大大超过实际使用的需求, 造成建设资金投入过高, 后续维护成本高的双向浪费。
2. 信息浪费
常会出现部门之间的信息互相保密, 为别的部门设置行动障碍;缺少知识管理, 员工在工作中所获得的经验、教训、知识与方法一直为个别员工拥有, 未被整理与分享成为企业的资源。
3. 沟通浪费
沟通上常会出现等待命令的浪费, 工作指令是企业运营的重要信息, 却因种种原因不能及时、清晰地传达到位, 造成执行者的等待, 这种沟通协调不利的浪费导致企业的损失。
三、发达国家成熟汽车经销商的借鉴
我国汽车经销商与发达国家成熟的汽车经销商行业相比有很大的差距, 主要表现在:资金实力和向消费者提供服务的能力较弱, 国内的汽车营销管理仍处于体系不健全、方式落后、售后服务差、融资消费发展不足。借鉴发达国家的经验, 我国的汽车流通业应从以下几方面加以改进:
首先, 提高服务质量, 实现从“卖汽车”向“卖服务”的转变。客户是经销商的核心资产, 应改进服务, 关注客户体验, 使整条销售、服务形成综合的、无缝化的闭环解决方案, 培养忠实客户, 以增加客户黏性。
其次, 借助管理工具提高日常运营效率, 节省人力资源成本。我国经销商使用的系统大多是管理监督用的, 这些系统只能收集数据, 不能给出反馈和支持。一个专业的经销商信息管理系统应当有能力将工作流程自动化, 减少人力的工作量, 将人为错误降到最低。
最后, 多元化业务模式发展, 抵御市场波动和保持持续稳定发展。国外汽车流通领域是一个涵盖多种功能的行业, 汽车服务贸易的内容非常广, 整车落地销售后, 车主所需的一切服务, 直到报废。包括:金融、保险、配件用品、美容改装、油品、维修与保养、俱乐部 (文化及运动) 、救援、物流、资讯 (例:车联网) 、二手车、租赁、再制造、报废回收等, 这些都为我国汽车经销商提供启示和借鉴。
参考文献
[1]刘军等.汽车4S店流程化与精细化管理全案[M].北京:化学工业出版社, 2013, (4) :5-8.
[2]何晓燕.汽车服务企业的成本控制研究[D].首都经济贸易大学, 2010, (13) :127-128.
[3]裴存强.汽车服务绩效评价体系研究[D].武汉理工大学, 2011, (9) :231-232.
你是哪根葱
这是一个大家都在思考的话题，尤其是一些已做出规模和社会影响的经销商群体，他们向往着角色的转变和社会的更大范围的认同。
人们经常毫不吝啬地将企业家的头衔送给成功的制造商或零售商，却不太认可让成功的经销商获得这个荣誉。
为此，我们在制造行业和零售行业中作了一项“经销商是不是企业家”的调研，归类资料后，整理出下列持否定意见的理由：
经销商组织不是企业…………比重：56％
经销商组织没有产生品牌…………比重：17％
经销商社会贡献小…………比重：22％
经销商只消耗资源不产生价值增值…………比重：5％
我们庆幸调研只是在两个与经销行业密切联系的行业中开展，并且收集得到如此重要的信息。由此，我们可以推演整个社会或许绝大部分人群甚至不知道有经销商这个角色存在，更谈不上对经销商作为企业家的认同。
有组织，无纪律
我们已习惯地看到制造商对业务代表进行经销商管理培训时，常常提到考察经销商，会有这样几点设问：
△他们是否具备企业法人资格?他们的企业是否具有延续性?如果经销商个人发生意外或主力员工跳槽，该企业如何对待?
△除了老板外，还有多少人可以支配资金?财务状况是否向主要员工公开?
△他的企业目标是否具有成长性?还是仅满足于现状?
△他们在维护与下游客户关系中，是靠个人关系多一些，还是靠组织关系多一些?
大部分人之所以不把经销商看成企业家，就是因为经销商的组织成员分工不明确，职责模糊且管理方式简单粗暴。尽管绝大多数经销商是以公司形式登记注册的，但真正把自己所拥有的组织当成一个企业来经营的并不多见。
在管理界有个说法：企业是社会组织中除军队以外，职责明确、效率最高的组织形式。但在现实中，经销商群体往往认为企业化经营限制了自己，视程序化管理为枷锁，觉得作为资本的所有者，想怎么用就怎么用，来那么多条条框框犯不着。
而这恰好是经销商做不大的根本所在。员工无法在随意性管理下提升贡献率，制造商无法选择经营发展不清晰、风险不可控的经销商作为合作伙伴，零售终端或分销商亦不希望上游的信息总处于模糊状态。
再者，非正规化的管理经销组织很难留住人才。太多太多的经销商由于缺乏对组织化管理重要性的认识，使得培养起来的业务队伍垮于瞬间。善于单打独斗的经销商只兴于一时，随着经营的业务不断扩大，个人有限的精力不足以应付更大事务，一个不经意的疏漏就将辛苦多时的关系推倒。
而企业化经营最大的好处是能将价值收益规划有序，让有限的资源在可控的程序下配置。
经销品牌的力量
这里讲的品牌不是产品品牌，而是经销商在制造商和自己的客户心目中留下的经营形象。经销商居于整条商业链的中间，商品是由制造商提供的，经销商一般都是被动接受；最终消费者只会评价零售商，经销商充当的是幕后英雄。经销商的影响基本上只能在上游的制造商和下游的客户之间，如何在这个狭窄的层面上树立经营品牌才是关键。
诚信诚信是一个组织建立品牌形象的基础，否则其他一切努力都是白费的。必须承认我们这个社会的诚信环境是非常恶劣的，因此经销商建立诚信这个经营形象的代价一段时期内可能相当巨大。然而话又说回来，如果大家都讲诚信，那么我们的机会也就更少了。我们可以看到国内外许多百年常青的企业品牌，他们赢得成功的基石就是坚持诚信。
主动：这是树立经营形象的态度，你想要的和别人逼迫你要的结果尽管差不多，但对外和对内的影响力却截然不同。我们经常这样安慰自己：为了解决生存压力，短期的利益比形象更重要，等渡过生存难关，有了一定基础后，再去建立经营信誉就容易多了。
真是这样吗?
社会发展是动态平衡的，不可能大家都在等你赶上来后才一起进步的。行业的竞争，规模和实力并不是赢家惟一的手段，速度也是一个办法。过去流行“大鱼吃小鱼”，现在转变为“快鱼吃慢鱼”，就是这个道理。
专业：经销商专业化经营是必然趋势。
首先，他们很难有足够的资源支持他们向上下游提供全方位服务。比如，做食品的经销商因为看到日化产品的高利润转而兼做日化产品，但由于不懂日化产品销售和消费的个性化特点，无法在终端要求提供专业化促销服务而形成终端误解，或由于怠慢消费者引起不良影响。
其次，市场竞争加剧刺激供应商更趋专业化，如果作为供应商的渠道经销商不能提供专业化营销服务或不能理解该行业动态要求，那么此类经销商无可避免地被上游淘汰。像IT、电机这些行业里，经销商对制造商产品所采用先进技术的熟悉程度，对于维护双方合作关系显得尤其重要。
某制造商谈到什么样的经销商才是他最佳选择时说：“因能够持续提供专业化服务而拥有渠道下游客户的高度忠诚能够比我们更清楚客户需要什么样的产品，何时需要，需要多少。”
一位卖场的采购经理这样说：“我不认为选择直接与制造商合作是最好的方式，但实际情况是那些制造商的经销商无法像制造商那样专业，他们无法承担除供货以外的营销责任。”
可见，不专业的经销商是说不上品牌形象的。
经销商的社会价值
认为经销商对社会贡献小是偏见，这是对经销商社会价值的忽视所引起的。
1．尽管经销商组织的人员数量较制造商或零售商要小得多，但这个组织确确实实解决了这部分人的就业问题，支付给员工的薪水也能够使之保障家庭的基本生活。经销商组织在这方面的社会贡献是最值得我们尊重的，如果经销商群体能够更加善待员工，关心他们的家庭，那么整个社会必将更快地承认经销商的社会贡献。
2．经销商组织主动教育员工的实例不多，但经销商通过自己的言行和成功现实，从侧面激励了员工遵纪守法、认真勤劳地做人做事态度的培养。
3．经销商组织是纳税人，视经营规模而定，交纳的金额有大有小，但经销商组织至少为社会发展作出积极正向的反应。而我们平日里尊敬的许多“企业家们尤其是国营资本家们”却在挥霍纳税人的税金，甚至拖累社会经济发展速度。在这点上，经销商完全可以蔑视这些所谓的“企业家”。
一、啤酒企业制定经销商政策时必须明确的几个问题
1．企业是要产品销售量还是要市场。有销量不一定有市场，有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩大销售量，结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场，而企业产品有市场就一定会有销售量，所以企业要销量更要要市场。
2．产品销售是企业的事还是经销商的事。有的企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后；有的企业却认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。以上两种倾向都是不可取的，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。
3．当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益。一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补；还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。
4．企业是要大客户还是要好客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户，但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么？企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。
二、制定经销商政策
1．销售区域。制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。
（1）销售范围。划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。
（2）经营期限。啤酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。
（3）经营规模。制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。
（4）违约处理。为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。
2．回款。回款有三种，一是现款现货，二是货到付款，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。
3．返利。企业在制定返利标准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况，以防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为。所以，企业在制定返利政策时，一定要考虑全面。
（1）返利标准。制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。
（2）返利时间。对于啤酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。
（3）返利的形式。返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当啤酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具体情况下，作为返利形式的啤酒产品是可以作为经销商的月任务数。
（4）返利的条件。返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。
（5）年终返利。年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。
4．承包品种。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。
5．宣传和促销。对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，好的宣传和促销可使销量上升，市场状况良好运转，差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑。
（1）促销目的。明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。
（2）促销对象和力度。要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。
（3）促销内容。促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。
（4）促销时间。要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。
（5）促销时机。准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销；可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻发布会、企业成立纪念日等造势，大搞促销；可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。
（6）促销考核。对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。
6．经销商服务政策。此项政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。
（1）宣传教育。企业要对经销商进行企业状况、产品状况、市场状况、销售政策等方面的宣传教育。
（2）配送。除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。原创文秘材料，尽在文秘知音wm338.com网。
（3）购、发货程序。对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。
（4）客户接待。企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。
（5）公共关系。业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。
（6）客户投诉。企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。
（7）经销商培训。为了提高经销商的经营能力和管理水平，企业必须对经销商及其管理人员、销售人员进行销售技巧、产品管理（产品知识、仓贮管理、物流管理）、经营管理等方面的培训，以促进企业与经销商的沟通，保证销售工作的顺利进行，也可提高经销商对企业的忠诚度。
第一章总则
一、概要
为贯彻皇明产品2001年营销策略，使皇明产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证皇明产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。
二、客户的界定
从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。
三、经销商管理的原则与管理内容
1．经销商管理的原则
(1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。
(2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。
(3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。
2．经销商管理的内容：
根据皇明产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下：
公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编；
第二章经销商管理办法
一、概要
实现皇明产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。
二、经销商选择
主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《皇明太阳能建点标准及程序》执行。
三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下：
1．经销商资料及其它基本资料：
经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。
其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。
2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。
3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。
4．公关资料：经销商的性格兴趣、年龄、工作经历、作风、家庭状况、社会关系情况、最适合的激励方式和激励程度等。
四、经销商访问
以所有的现有经销商，各业务区域组织指导、督促、检查业务人员开展拜访并做好记录，该问应以合理的频度定期进行。
五、销售状况管理
各业务区域应根据与经销商所签订协议的目标销量，每月进行分析，填写业务区域经销商销售状况分析表。
六、总部管理及评估
经销商管理工作原则是由各业务区域具体执行，总部负责对各业务区域不定期进行审核，必要时会做出相应的奖罚。
七、推进目标
1．通过市场管理办法，加强对区域指定经销商的激励机制，激发经销商经营皇明产品的信心和决心。
2．通过市场管理办法配合2001年营销政策，加强市场监控力度，维护品牌形象，优化批发网络。
八、业务区域管理条例
作为皇明产品的一线销售组织，业务区域自身对经销商管理承担着直接责任。
1．业务区域管理条例
(1)区域内零售价不低于产品零售指导价。
(2)区域内经销商没有跨区域销售者。
(3)公众媒体中未发现区域内产品售价低于零售指导价。
(4)及时发现和反映其他地区以低价冲击本地区市场并能提供确凿依据。
(5)根据总部销售管理的需要，及时提供有关销售情报信息。
(6)促销管理符合规范，用户档案真实、及时。
(7)现场符合CI要求，样品处理及时，现场POP招贴、海报、宣传单页齐全到位。
(8)促销活动组织有力，但对市场统一价格、批发渠道无明显冲击。
(9)对市场管理提出建设性意见，并组织实施，效果较好。
2．市场管理金奖、银奖评定
金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。
银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。
奖励及发放
金奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元
银奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元
奖励每季度评价、发放一次
其中，奖金的20%作为区域经理奖励，80%作为区域业务代表和其它人员的奖励，分配方案须报销售公司备案。
3．市场管理黄牌、红牌
黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。
黄牌、红牌处罚：
扣除本季度市场管理奖。
黄牌者，总部通报批评并责其改正、处理。
红牌者，总部对区域经理及直接责任者扣罚其销售提成的10%~30%直至调离、降级等。
4．业务区域市场管理评估表
作为总部职能部门对区域市场管理的评估和处理意见。
五、经销商市场管理办法
1．经销商管理条例：
(1)在指定区域内销售价格不低于零售指导价。
(2)阶段内未出现跨区域销售现象者。
(3)在公众媒体上从未以售价低于厂价进行宣传者。
(4)控制其分销商，不使出现跨区域销售者。
(5)不跨区域进货，严格从指定区域进货或直接从公司进货。
(6)现场符合CI要求，与厂方合作处理样品及时及时。现场POP、招贴、海报、单页齐全；及时提供销售情况信息。
(7)促销活动组织有力，但对市场价格、销售渠道无明显冲击者。
(8)分销商终端管理规范，配货及时，促销员配合有力。
(9)对市场管理提出建设性意见，并全力以赴配合厂家组织实施。
2．经销商市场管理金奖、银奖评定
金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。
银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。
奖励及发放
金奖： ？ 万元
银奖： ？ 万元
奖励每季度评价、发放一次
3．市场管理黄牌、红牌
黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。
黄牌、红牌处罚：
扣除本季度市场管理奖。
黄牌者，总部专函通报经销商并要求其收回商品。
红牌者，根据销售政策扣罚拥金，并控制货源，直至取消其经销商资格。
4．经销商市场管理评估表
作为公司对经销商市场管理的评估和奖罚意见。
九、经销网络建设
管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。
经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。
在上期的文章中，我们列举了厂家业务人员在面对经销商时，所遇到的种种问题。这些问题背后必定有一定的原因，可基本分为自我的主观原因及外部的客观原因。
解决问题，先从自身的主观原因开始。作为一名厂家业务人员，在管理经销商这个问题上，自身的主观原因主要有以下几个方面：对经销商缺乏足够深入的了解；缺乏自我管理；商业人际沟通技术欠佳；商业运营技术更新不及时等。问题虽然多，总要一个个来解决，前期我们先要解决这个对经销商的了解问题。
打仗讲究个知己知彼。在商业合作中，我们当然也需要对对方有充分的了解，这也是业务工作的基本前提之一。这个道理讲起来大家都明白，可就没有几个厂家真正把了解经销商的工作做到位，既然厂家都不重视这个事，厂家的业务员就更不会重视了。
对经销商的了解工作，主要的体现形式就是经销商档案，可是，绝大多数厂家的经销商档案内容条目不超过30个，只是一些很简单的概要，例如姓名、地址、电话、规模、硬件资源之类，内容不够细致，更没有对应的特点分析。作为厂家的业务人员，拿到这样的经销商档案，在其中所能提取出来的信息量非常有限，并且对业务工作也没有多少实际的帮助作用。所以，首要问题就是建立一个真正意义上的经销商档案，全面系统深入地收集经销商的各类信息，填充其中，并保持不断的更新和增补。
一般来说，经销商档案主要由如下部分组成：
1.经销商公司经营档案
包括当地市场背景情况，经销商公司的硬件配置（仓库、车辆、办公室、周转资金总量），团队情况，组织架构，产品结构，销售网络，社会资源，当地主要终端，经销商的经营历史，当前合作的各厂家情况等信息。
2.经销商老板个人档案
包括经销商老板的出生年月，籍贯，学历，背景，社会身份，工作经历，政治身份，创业历程，脾气性格，个人爱好，生活习性，健康状况，夫妻及子女状况，沟通特点，在当地的重要社会关系，办公室装修风格，以及曾经接受过哪些外部培训等。
3.经销商公司的销售流程
所谓的销售流程，就是经销商公司在进行对外销售工作中，所要经历的整个销售流程（见表1）。
4.经销商公司的订单流程分解表
这里所指的订单流程，是指经销商公司在向厂家下订单及打款的整个工作过程中，会涉及到的环节、部门、人员、处理时间等要素（见表2）。
5.经销商公司的重点员工档案
在稍微有些规模的经销商公司里，进货的是老板，卖货的是业务员。搞定经销商老板，只能解决了合同和打款进货的问题，但这生意要想持续地做下去，就必须搞定真正卖货的人——经销商的业务员，尤其是一些较为重要的业务人员。这也得要有个档案作为基础（见表3）。
6.经销商公司的组织架构表
这个档案相对简单。有些管理完善的经销商公司，会直接在办公室里张贴组织架构表，直接列明了公司当前的部门设置情况，直接抄下来即可。若是没有，得要自己手绘一份出来了，关键点是要搞明白各个部门的职能范畴和关联关系。
7.经销商下属渠道成员档案表
就是经销商下属的客户档案，例如下游的零售商、分销商等。
8.经销商的照片档案
文不如列，列不如表，表不如图。文字的档案记录是一方面，若是能配上相关的照片，效果自然更好，例如经销商公司的门头照片、办公室照片、相关人员的照片、车辆仓库照片等。
9.经销商的年度拜访和客情记录表
这个简单，就是记录下每次对经销商的拜访情况，包括拜访时间，地点，在场人员，沟通内容等，也可以算作是沟通备忘录。
这些档案涉及面广，相关工作量不小，并且也不是一下子就能完成的，这是一个不断收集情况，持续填充的过程。让业务人员在每次拜访经销商的过程中，带着问题去，争取每次拜访回来后，都能在档案中进行一些增补工作，当档案里的信息较为完整时，对接下来的沟通和商业合作，将有着非常直接的帮助作用。例如：
通过对经销商老板性格脾气沟通特点的了解，可以制定针对性的沟通方案；
通过对经销商公司的订单打款流程的了解，掌握其规律所在，可以提前对各个环节点进行疏通，确保订单打款工作的顺利进行；
通过对经销商下游客户的了解，可以制定出针对性的促销方案，有效帮助经销商提升分销工作效率；
了解经销商公司的整个销售流程，分析自己产品在各个环节点上的进度情况，及时排除障碍，并且，还可以针对性的进行一些环节点优化工作等。
这里，尤其重要的是经销商公司重点人员的档案。毕竟，经销商的员工是实际卖货的，是真正的一线销售人员。与他们建立关系，前提就是对他们有充分的了解，掌握其特点和规律，有效提升对接和沟通效率。人际沟通的工作到位，才能确保业务工作的顺畅。
最后，我们来做个小总结：管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。档案越是细致完整，从中可挖掘的信息点就越多，只有了解经销商的规律及特点，才能实现针对性的沟通与合作。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
下期预告：
下一期，我们将重点讲解厂家业务人员自我管理的主要内容，自我管理的价值所在，以及如何做好自我管理。
管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。
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