商业公司运营模式解析

商业公司运营模式解析（通用8篇）

商业公司运营模式解析 篇1

同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。

那么，如果创新自己公司的商业模式呢？正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么？关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”

这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多?莱维特（曾担任《哈佛商业评论》主编）曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么？答案绝对不是！那些客户想要买iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。

用《蓝海战略》中的价值创新理论（这个理论最早也是发表在《哈佛商业评论》上的）去解读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。

商业公司运营模式解析 篇2

一、商业物业发展中存在的问题

1. 经营理念和管理技术落后

一般情况而言, 一个商业物业中聚集了大量的零售商户, 这些零售商户如果不经过规范管理的话势必会让整个商业物业无序且杂乱。但是目前, 由于我国的商业物业管理的理念和技术还比较落后, 因此很多的管理都很不规范。有的零售商户不能接受商场统一的收银方式、有的零售商不愿意参加商场的整体促销活动、还有的零售商对于商场统一的作息时间不愿意遵守。这些不服从管理的行为容易拉低商业物业的整体形象, 让顾客对商业物业的管理存在微词, 进而不愿意选择在这里进行购物。

2. 商业经营缺乏特色

现如今, 我国很多城市的商业物业都存在着千篇一律的经营管理模式, 不具有自身特色, 自然不能吸引优势客源。很多商业项目的招商不具有前瞻性, 导致其招商的很多零售商都不具有竞争性, 只是虚假的“繁荣”, 这些都为商业物业将来的发展埋下了巨大的隐患。同时, 在经营活动中, 部分业主和经营者不具有科学的管理宗旨, 没有对自己的发展方向进行准确定位, 这些都直接导致很多商业物业没有自己的特色, 对顾客缺乏吸引力。

3. 商业物业重复建设以及与地产的脱节

目前, 我国的商业物业还存在着不少问题。一是商务物业的重复建设性太高。每年建设的商业地产大量空置不能投入使用, 特别是一些大城市, 例如北京、广州等地, 虽然每年的商业物业销售率是很高的, 但是其空置率的数据也同样令人吃惊。二是还有很多的房地产开发商只关注商业物业的前期开发, 而大多数的房地产公司也只是将开发好的商场卖给一些不具有实力的中小投资者。这些中小投资者只关注眼前利益, 导致商业物业和地产完全脱节, 进而拉低了整个商业物业的经营水平。

二、商业物业管理与运营困难的主要原因

1. 缺乏对商业物业发展规律的认识

目前, 我国很多的商业物业投资者不具有专业性, 其对商业物业的发展规律认识性不够, 只是简单将商业等同于经营商场。这种缺乏科学性的认识使得很多的商务物业发展不畅。其实商业物业具有很强的综合性, 并不是简单的经营运行一个商场而已。

2. 面临着爆发式的零售革命

随着我国市场经济的不断繁荣发展, 我国正面临和经历着一场爆发式的零售革命。这些是经济发展的必然趋势, 也是我国目前必须经历和面对的问题。但是与其他发达国家相比, 我国面临和经历这些零售形态的时间更短, 挑战性更强。发达国家花费了足足一百多年才经历的模式, 我国在短短几十年就全部经历了, 这种爆发式的经历难免会带来一定的盲目性和不专业性, 这些都是我国商业物业出现经营和运行困难的主要原因。

3. 发展商业物业的条件不成熟

目前, 我国发展商业物业的条件还不是很成熟, 其发展所需的主客观条件也都较为缺乏。我国目前城镇的人均收入大致为一千美元左右, 就全国而言这个数据就更低了。很多的城市郊区居民选择在城市内进行购物, 导致很多位于郊外的商业物业根本没有足够的客源支撑其发展。

三、发展商业物业管理与运营的策略

1. 树立先进的经营管理理念

想要提升商业物业的管理运行水平, 科学先进的经营管理理念是基本前提。一般而言, 所有商业物业的大部分收入都是源自商户所支付的租金。租金是创造营业收入的主要来源。可以毫不夸张地说, 提升商业物业的效益是商业项目经营者最重要的职责所在。这就要求商业物业的管理者建立一支具有专业业务能力素质的人才队伍, 采用先进科学的管理理念, 为商业项目的发展提供全方位多渠道的服务, 这些都是保证商业项目持续盈利的基本要素。

2. 提升物业工作管理

物业管理本就是一个先进的管理理念, 其主要依靠一些现代化的管理技术手段提升物业的服务品质与质量, 为业主带来舒适的服务, 并为业主构建一个良好的环境。这是一整套具有系统性的工作, 主要从以下方面进行管理: (1) 经营管理层面。从事物业管理的人员必须与商业物业的管理特点相结合, 除了需要配备专业的物业管理人员外, 还需要额外配置一些懂经济、会管理的高素质管理人才和一些懂法律的专业法律人士。特别是针对一些较高档次的商业物业而言, 其在修建的过程中就引入了很多智能化的设备。这些还需要从事商业物业的人员具有一些更为先进的技术, 只有这样才能完成高档次商业物业的管理和运营工作。 (2) 基层员工管理层面。员工培训是企业持续发展的力量源泉, 拥有高素质人才, 才可谈持续发展。为此, 需要将物业管理培训工作与学习型企业的构建结合起来, 在培训工作中树立建设学习型企业的观念。一是要规范服务标准。员工服装统一、举止文明、语言亲切应当成为物业服务的统一标准, 只!!有在服务标准上多下功夫, 造就一支业务水平高、管理经验丰富、自!!身素质强的管理队伍, 才能满足当前物业管理的发展需求。二是要!!!建立健全考核考评机制。坚持每月做好考勤登记、保安人员值日值!!班登记、报修、维修登记、绿化保洁登记等各种台账。 (3) 房屋的维护!!与管理。房屋的维护与管理是物业管理企业依法履行的行政管理职!!!能, 是物业管理的重要工作, 其工作的质量直接影响到人们的生活, !!故而需做好房屋的日常维护与管理工作。对不同类型的房屋要因地!!!制宜, 合理维护, 制定出不同的维修养护标准;定期做好房屋检查, !!及时维护;加强对二次装修的管理, 确保安全;合理使用维修基金;!!最大限度地发挥房屋的使用功能。 (4) 设备的管理。设备设施管理是!!!物业管理的重中之重, 应着重做好设备设施, 尤其是电梯设备的运!!行与维护监督。一是要加强对设备管理人员的培训, 切实提升管理!!!人员的认识水平和技术水平。二是要着眼于工作效率和服务质量, !!实现设备设施运行科学化管理。三是要贯彻预防为主思想, 做好设!!备设施的系统化保养。 (5) 清洁卫生管理。作为商业物业管理中重要!!!的一项内容, 清洁卫生管理是打造商业中心良好形象, 给人们提供!!舒适、整洁、卫生环境的重要工作。为此, 一是要合理控制经营成本, !!消除清洁卫生管理收益低带来的困难。二是要加强清洁员工的培!!!养, 消除清洁员工人员专业水平低的难点。三是要针对商业中心客!!流量大的特点, 采取有效应对措施, 做好客流高峰期前的整体保洁。!!! (6) 提供会议服务。为了提升商业物业的服务水平, 拓展营销盈利!!点, 还可为业主提供有偿的会议服务。物业管理公司要根据业主的!!要求及会务编导计划, 在会议前做好相关的准备工作, 检查会议室!!!设备、设施是否正常;检查室内卫生、桌面、地面有无污染物;保证室!!内空气清新等;并积极做好业主的配角, 积极为业主出谋划策。 (7) !!!治安保卫及消防管理。商业物业治安管理包括:安全秩序维护管理、!!防窃防盗的管理、监控中心的管理;商业物业消防管理十分重要, 需!!!制定切合写字楼实际的消防管理制度, 包括火灾应急处理方案;各!!单位及物业管理的各部门都要把各自防火职责、范围规定明确清!!楚;消防监控中心的保安员应明确自身的职责范围。做到“统一指!!!挥、分区管理、层层负责、责任明确、防患未然”, 切实贯彻“预防为!!主, 防消结合”的消防方针。!!!

四随着、结束语我国社会经济的不断发展, 我国各大城市出现了越来越多!!!!的商业物业。这给很多的商业物业的管理和运营提出了更高的要!!!求。商业物业管理需要多层次、专业化的人员队伍, 经营方式也越来!!越多元化。这些都需要我国业内人士不断提升自己的专业技能, 全!!!面推进商业物业的管理与运营水平。!!!!

摘要：本文首先就商业物业发展中存在的问题进行了简要阐述, 接着分析了商业物业管理与运营困难的主要原因, 最后提出了发展商业物业管理与运营的策略。旨在通过于此, 全面提升我国商业物业的管理与运营水平。

关键词：商业物业,管理,运营,策略

参考文献

[1]潘东升.商业物业管理的运作谋略[J].中国物业管理, 2006 (01) .

[2]许文芬.商业物业的管理与运营探讨[J].商业时代, 2006 (04) .

运营模式比商业模式更重要 篇3

在我拜访的这许多公司当中，不乏做着相同的商业模式的公司，但彼此之间在营运的结果上却有着明显差异。而在这些优秀的公司当中，我认为令他们脱颖而出的就是其运营模式。

有的公司设计了相当完整的SOP，让所有员工有着标准的作业流程，降低时间成本浪费及员工训练时间，来提升运营效率；有的公司拥有相当弹性的组织结构与资源整合能力并且将之模组化，能够迅速响应客户要求，整合所有相关资源模组，提供良好服务，来提升运营效率，有的公司制定了非常优秀的业务开发与团队运作模式，并且拥有非常完善的客户管理系统，随时能掌握客户动向，适时提供客户需要的服务，提升客户满意度，来提升运营效率。

从事互联网行业这么多年以来，一直最常听到的或被人问到的，都是商业模式，而许多投资人最喜欢问的，也是商业模式，许多创业者最常谈的，还是商业模式。在此氛围下，似乎缺乏独一无二或者与众不同的商业模式，一个新创企业是难以成功的，而在互联网行业当中，这个情况更是严重。

但，一直以来，我却有不同的看法，我认为一个企业的运营能力与运营模式比所有商业模式都更为重要。至少，在我个人所看到的许多案例中，领先开创新商业模式的企业，被后来居上者比比皆是，而以前存在已久的行业中，却仍旧能不断有新创企业诞生并且获得极大成功。

当然，能够如Facebook或者Twitte这样，创造一个全新的商业模式，对于一个企业的成功，的确是有着相当重要的帮助。但是，这些创新的商业模式，到最后能够通过市场考验并广为大众所接受的，为数并不多。而且，在一个广为大众所接受的商业模式当中，实际上将存在相当大的市场机会，并不一定只能一家独大，或者说，最初开创此商业模式的企业，到最后未必能成为市场的永久领导者。相反地，在一个几乎接近成熟的商业模式当中，后进的企业，却还是能凭借优秀与创新的运营模式，占得一定的市场地位，有些甚至后来居上，成为市场的领导者

例如，在互联网行业中，Googte从2000年起，逐渐超越所有老牌搜索引擎，成为全球搜索引擎的龙头，在非互联网产业中，台湾最大的民营企业鸿海集团，从一家中小企业，快速发展，超越所有代工同业，成为全球代工龙头。无论是Google或者鸿海，都在其运营模式上有着超越前人及同业的优势。

商业地产运营管理模式 篇4

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

商业公司运营模式解析 篇5

房地产培训：商业地产培育阶段运营管理及精细化解析培训

【课程大纲】

房地产培训：商业地产的发展浪潮依然澎湃。在这波浪潮里，商业地产如何因时、因地制宜？ 如何在新形势下融入更多现代元素，并根据项目特点选定适合的开发模式并成功地运营？

中房商学院特邀商业地产专家，站位中国商业地产的前沿阵地，结合银泰城、万达广场、迪拜mall、五国购物中心、香港IFC等多个国内外知名商业地产项目进行剖析讲解。为您拨开迷雾、解决实际问题，深度交流商业地产的经验与教训，引领未来商业地产的新一轮洗牌。【课程对象】

1、有商业地产项目在开发或在运作的开发企业及相关企业高层

2、商业地产开发商决策层、规划、招商、运营等企业精英 【讲师介绍】

王老师：标杆商企副总裁，原万达招商中心常务副总经理，中房商学院特约培训师；历任北京华联集团、深圳佳兆业房地产商业管理有限公司、万达商业地产股份有限公司、银泰置地集团高层管理。具有13年百货行业和8年商业地产行业工作经验。负责操盘的百货和商业地产项目近60个，积累了多年的商业管理工作经验。熟悉国内百货和商业地产行业的现状和不同商业业态的发展和需求。具有丰富的一线实操工作经验和较高的理论水平。【课程大纲】

第一部分：商业地产运营管理重点工作剖析

商业地产未来的空间依然很大，关键在于谁能先完善管理机制，在后期的经营收益上做得更好。那么就要细化重点工作来应对运营管理。

（一）项目整体推广策略

1、品牌形象的建设

2、推广手雄与媒体组合

3、产品网站建设与管理

4、视觉美陈设计与VI视觉系统

5、宣传资料与道具、美陈管理

6、广告位系统

7、年度营销费用预算与计划

8、活动策划

（二）多种经营管理

1、经营概念与理念、范围

2、点位规划、编号、要求

3、合同签订、审批流程

（三）会员发展与管理

1、会员战略

2、会员体系建设

3、会员管理及分析系统

（四）安全与突发事件管理

1、消防设备设施与方案

2、项目安全防范措施

3、人员/门禁系统/车辆管理

第二部分：商业地产成熟期阶段的营运管理

在商业地产运作方面，营运管理是商业项目持续发展的内在动力，做好商业项目后期的物业管理与营运管理，才能使商业项目逐渐步入持续稳定从而得到市场的认可。

1、信息化管理完善

2、重大营运事件管理

3、商户资质管理

4、建立标准收费流程

5、实行预警管理

6、经营期业态调整及品牌调整

7、运营数据的分析

8、租赁管理及调整

9、完善客户关系及客诉管理

10、品牌危机管理

11、多种经营管理

12、团队综合素质的培训与培养 第三部分：商业地产培育阶段的营运管理

商业地产开发最大的不同就在于商业地产需要考虑商业营运。营运管理应不断主动、适时地调整经营布局、优化品牌结构、形成经营优势。

1、开业评估及品质管理

总结和评估、经营数据、客流分析、商户配合、企划活动等

2、营运信息管理

营运基础信息、营运状况信息、品牌资源信息、各类营运信息数据报表

3、市场调研管理

同行业竞争对手调研、消费者调研、商户调研

4、业态调整及品牌调整管理

分析与评估、关注商户经营状况、控制空铺率、经营过程中品牌调整

5、经营规范及环境管理

巡场管理与制度、营运标准与规范的管理、环境管理

6、商户营业员的管理 录用、培训规定

第四部分：商业地产开发阶段的营运管理

开发阶段的营运管理，需要应对的问题有商业资金压力大、收益培育期长、专业团队培养、客户资源储备、实际运营曲折五大难题。

1、开业前营运管理文件的编制及报批

2、招商营运部：《筹备期营运工作倒计时计划表》、《工作销项清单》、《物料准备清单》《装修守册》、《统一经营管理守册》、《租户手册》、《营业员手册》、《营运管理工作操作指引》

3、营运管理资料的档案建立

4、商户进场装修及现场管控

初审商户装修资料、工程对接、手续办理、制定手则，租户进场现场管控及验收

5、建立营运服务窗口

建立总服务台、确定标准流程、物料采购与调试、收费项目的对接工作

6、、团队组建与培训

招商人员岗位转调的设定、招商转营运人员安排、人员培训

7、开业前的准备工作

开业前的检查和整改工作、服务管控（营业服务管理、投诉、各种表单）正常营运演练、开业庆典活动、其它注意事项

案例：银泰城开业前检查事项

第五部分：商业项目经营管理与运营管理

经营管理是商业投资成败的关键，抓好商业经营管理和运营管理，是商业规律的需求，也是经营者、投资者的理性需求，对于商场的招商、销售、经营有着极强的催化剂作用。

1、经营管理的概念

2、经营管理的服务对象

3、经营管理工作的6、大特点

4、购物中心经营管理与运营管理的关系

5、经营管理的实现价值与提升价值

6、经营管理的联系纽带

7、经营管理的能力

8、购物中心运营管理公司的组织架构

9、地方商管公司各部门的工作职责 相关课程请登陆中房商学院查看

商业公司运营模式解析 篇6

摘要：本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词：商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定运营管理的概念

最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成本文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管控操作风险的目的`。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早，数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方面取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对本行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方面取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径

选择商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方面面的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的运营支持格局，通过提升运营管理水平提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为：

(一)业务的后台工厂化、集约化处理实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上下联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全面设计再造柜面业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜面作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的实证分析

(一)流程银行建设实证分析梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方面，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方面，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层面，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而下建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源”的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全面、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如下：

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

高校商业运营模式的思考及探讨 篇7

【关键词】高校商业市场定位主题定位创新业态运营模式

一、校园商业市场定位

自1999年我国高校开始扩招以来，全国在校大学生人数急剧增加，随着后勤管理的逐渐社会化，今天的大学商业服务已经形成了具有自身特点的消费群体，高校商业街已成为高校建设中一个很重要的组成部分，而高校商业街是这个群体进行消费活动最直接、最密切的场所，根据校园商业设施在校园中所处的位置，可以大致归纳为如下两类：一是分布在教职工住宅内（旁），二是分布于学生宿舍居住区（旁）。对于学校师生规模较大的新校区，都会设置和建设位于教职工住宅区和位于学生居住区的商业区，分布在教职工住宅内（旁）的商业街主要是以满足教职工生活、工作为主，分布于学生宿舍居住区（旁）的商业街主要以满足学生的多元化需求为主。高校商业街可以看作一个严格意义上的市场，但又是一个相对独立、相对封闭的微观环境下的市场，那么这些校园商业服务项目的市场定位，规划布局直接关系到这些商业设施使用的便利性。在我们所经历的高校商业项目的招商过程中或都曾经经历了：定位错误→招商不利→将就填补空铺→市场负面反应→师生对服务不满意，就出现师生极度不满的有碍观瞻，呈现出“自由市场”的“低服务“、”脏环境“、“乱现象”等师生反应强烈的问题。因此我们需要审视一下我们的校园商业定位是否真的到位、是否了解师生员工的物质需求和精神需求、是否能为学校的发展进行提高保障服务：高校的商业定位就像是一盘棋，一步赢不算赢，我们必须从市场定位、业态组合定位、主题定位以及运营模式定位等诸多方面全面考虑才能步步赢最终才算赢。校园商业市场的定位，首先是商圈的规模范围的定位，其次是目标客群的设定，国家重点院校无论是“211工程”、“特色985”还是“2011计划”院校，尤其是有新校区的此类院校其商业体量都较大，这样一个庞大的消费客源，他是一个特殊的消费群体，年轻、追求时尚的新青年，他们对新生事物接受快，消费支出主要靠父母家庭（族）或国家助学贷款的支持来完成学业的这样一个消费群体，其生活费普遍在每月400-1200元之间，所以根据这个消费群体的消费情况定个中高低，因此其目标客群定位应对这个特殊客群进行客层分析，必须细分市场，这样有利于商业服务业态业种的设定。其次是商业规模的设定，追求商业规模，无视供需原则，总体消费能力，商业项目的重复率必将造就一个商品重复率等管理中常见的通病，其竞争的结果便是师生常见的“低服务”、“脏环境”、“乱现象”，这与高校应有的文化氛围不相融合，而且会带来三个“不满意”即师生不满意、学校不满意、当地政府不满意，针对“不满意”当学校主管部门对经营商户进行规范管理时他们也“不满意”。另一方面现有的商业服务层次偏低、竞争力不强、发展支撑不足的问题仍然比较突出；此外，受一些制约因素影响，空间资源整体利用、开发强度不够，学校发展需求与资源保障之间还存在矛盾。针对问题，作为管理者应拟定应对举措，要狠抓项目攻坚、招大引强、产业升级、要素保障，要认真梳理商业服务区内项目，按“既抓当前、又顾长远”的思路分类推进，确保校园商业调整的健康稳定，引入适宜高校师生、体现高校主题人文特色的商业项目，恢复大学校园应有的和谐、宜人面貌，充分发挥校园环境的教书育人作用。校园商业的市场定位对学生学习生活环境的提升、审美意识的养成具有十分重要的作用，它是一个学校的品位。

二、商业业态组合定位原则

在进行商业业态组合定位时，应发挥和选择不同类型、不同级别的商业服务项目的特点，使各种商业服务项目互为补充，发挥各自优势。小型商业网点聚集成为大型商业设施，不同级别、不同规模的商业空间结合设置，形成有序的校园商业网络系统，为在校师生提供全面的商业服务[1]。而在业态的布局上，可以进行适当的动静分区、功能分区、干湿分区等手段，防止噪声级环境污染[2]。当准确的高校商业市场定位后，由于各高校新校区的商业体量普遍较大，以西南交通大学（犀浦校区）北区商业街为例，西南交通大学本科生居住在北区的学生9000人，而北区商业街营业面积为9499.85平米，人均商业面积1.1平米/每生，与其他高校商业体相比较生均商业面积是偏高的。由于学生的购买力有限，使得该校北区商业街招商周期长，商家品质低，换租率高，客户流失严重。这样就需要实行多元化业态业种的组合；在项目规划时可参照国内外成功案例，参照其零售、餐饮、娱乐项目的黄金比例，但这种方式往往缺乏针对性，显得不够细致，目标客群针对性不强，而且忽略目标市场的具体情况，因此这种业态业种的组合定位必须针对高校目标市场来考虑，同时还需熟悉各业态业种市场情况及其未来发展趋势。当高校附近有商场、商业街等城市商业设施时，可充分考虑利用校外已有的商业设施，可适当减少校园内的商业设施。

三、商业业态主题定位

随着各种城市综合体大量开业，大家都意识到商品的同质化问题也越来越严重，各类“体验”沦为口号，依赖体验类业态的项目招商却忽略特色主题的定位。这种粗浅的主题定位只是具有商业功能却没有塑造文化特色，顾客仍然是单纯的购物，体验不到更多更新的感受。独特鲜明的主题定位可以在更大程度上提高商业竞争力，更为吸引年轻时尚的消费客群，文化塑造与创意可以大幅度增强聚客力，同时也可以扩大商圈的辐射范围，锁定或吸纳更多的目标客群及潜在客群。例如“全家FamilyMart”品牌，他以生活更便利、时间便利、空间便利、服务便利、商品便利；服务更贴心、热情待客为服务原点、温馨的店铺形象展现、高品质的商品服务、贴心的家人般的感受，让每一位来到“全家FamilyMart”的顾客，都能够与温暖的“笑容”相遇。该品牌成功入驻了西南交通大学犀浦、九里校区，四川大学华西医院、西华大学、西南民族大学、四川师范大学等大学校园，成为高校商业服务的主题亮点，属于国内主题定位相当成功的一个案例。“全家FamilyMart”品牌的入驻受到师生的极大肯定和欢迎。有了主题定位概念还远远不够，与之对应的建筑及硬件设计则是将概念转化成具象的重要一环。

四、要转型成功，必须创新业态

当前经济形势下，只要在项目、业态上创新就能打造出符合高校特点的生机勃勃的商业中心。“创新，有可能活，不变，一定会死”。目前中国的商业发展方式发生了根本性的变化，电商的冲击，让传统消费模式改变，而这股风也吹到了看似平静的高校校园，而在目前的经济形势下，正是商业寻求转型突破的出路，首先要做的是业态创新，现在的消费者已经完成了从单纯的产品诉求到以服务诉求为主的转变，很多商业正在步入“后服务时代”。在转型和创新中一定要遵循三个“是”，一是要尊重常识，二是要尊重规律，第三是贴近事物本质，说到底没有过时的行业，只有过时的行业形态。和其他高校相比各个高校都自己的特色专业，如西南交通大学是以作为轨道交通领域综合实力最优、影响力最强的大学，这就是他的名片效应，而个性化消费，特色化消费正是学生消费群体所崇尚的，借此可以作为高校校园商业名片效应的项目，也可以为整个校园商业打造一个彰显学校特色集师生休闲和购物理想场所，要“有得吃、有得看、有得玩、有得逛”的生活休闲消费中心。

五、商业运营模式定位

我们知道无论是何种商业、不管你处于什么商圈，商业地产都是通过商业经营而获得商业经济价值，再进一步通过物业价值取得以商养商的目的。任何一个商业模式都是通过具体的运营模式来实现的，而有真正商业价值的运营模式都是围绕着如何盈利为最终目的，就像我们经常所说的——“是为了赚钱”。为此，盈利模式是赚钱的具体手段，其设计最终是通过运营模式来实现其整体商业模式。简单的来理解：商业模式是一个平台，运营模式是这个平台之下的战略，而盈利模式是战术。

我们常见的有两种模式：一种是自持物业，以自营、招商的方式经过长期经营取得利益，但他的不足之处在于投入资金大回收期过长的风险，另一种是将自持物业进行招商出租（只租不售）、销售自营、销售返租再招商出租等多种模式混合运营。对这两种模式的选择都必须从资金面、风险点、招商情况、运营方式、商业服务的客体（特定服务对象）以及未来结构的调整等多方面进行评估考虑，只有将运营模式、混合比例等问题进行清晰定位，才能降低经营风险、为持续经营铺好路搭好桥。在项目的选择上经营上进行严格管理，借以调整产品结构、提升消费品质，师生也希望校园内多一些有品质的商户，以满足个性化消费、特色化消费。品牌店入驻校园有利于学生消费选择的多元化和精细化，同时也要根据需要、消费特点进行调整，与高校文化、人文氛围相融合。

通过对校园商业的市场、业态组合、业态主题、创新业态、运营模式的重新定位，采用市场机制，转换管理体制与经营机制，才能找到一个适合高校校园文化特色与人文氛围相融合的商业运营模式。

只有有了一个准确到位的符合高校文化特色、特点的商业运营模式定位，才能有一个好的开始和成功的演出。

参考文献

[1]罗念安.高校校园商业空间的设计与研究[D].西安：西安建筑空间大型，2004.

[2]姚亦梅.现代高校商业空间环境形态研究[D].成都：西南交通大学，2010.

作者简介

商业公司运营模式解析 篇8

上海交大海外学院税务研究所所长 高金平

商业模式、资本运营是当下国内经济理论界、媒介、商界及企业界最流行、最时髦的经济理念，但却很难说清楚到底什么是商业模式？什么是资本运营？商业模式与盈利模式、赢利模式有哪些区别与联系？商业模式与资本运营的关系是什么？资本运营与资本经营、资本运作是否属于同一回事？什么又是资本市场呢？资本市场与金融市场的关系是什么？学术界对此争论不休。对这些问题的回答，对企业家的经营战略定位具有重要意义。本文将阐述笔者的观点，供读者参考。

一、什么是商业模式

商业模式（Business Model）已经成为挂在经济理论专家、企业家嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。那么,到底什么是商业模式？人们对商业模式的理解存在较大分歧。目前，国内比较畅销的书籍主要有《发现商业模式》、《创新中国：发现中国新兴商业模式》、《重构商业模式》《重新定义中国商业模式》，其中比较流行的解释是‚商业模式是利益相关者的动态合约结构‛，书中介绍的案例讲的多是资源整合、营销模式、盈利模式等内容。

商业模式=战略+战术+技术

商业模式（也有人称之为‚商务模式‛），说白了，就是赚钱的途径。赚钱的途径一旦可以复制，就成了商业模式。赚钱的途径主要是股东考虑的，然后才是经营者。股东研究战略，经营者研究战术和技术。战略和战术统称为决策，技术就是执行。以下两个公式不难理解：

决策正确+执行力强=成功

决策错误+执行力强=完蛋

任何商业模式都是战略、战术、技术的整合。投资者必须具有战略上的高度（远景规划），经营者必须具有战术上的宽度（知识面），执行者必须具有技术上的深度（专业性）。

从决策与执行层面，商业模式=战略（高度）+战术（宽度）+技术（深度）。

商业模式=资产经营+资本经营

投资者为了实现企业价值最大化，必须具备两种经营战略，即资产经营和资本经营，也就是人们常说的管理模式和投融资模式。资产经营与资本经营相辅相成，缺一不可。

资产经营，靠资源赚钱。主要体现在企业的经营管理方面，诸如品牌管理、人力资源管理、产品质量风险管理、营销管理等等，都属于资产经营范畴。资产经营的目标是提升经营绩效。

资本经营，靠钱赚钱。试想，如果一家公司如果既不进行债务融资，也不进行股权融资，完全依靠自己的原始资本和公司积累滚动发展，即便是产品研发、生产、销售等方面都是一流的管理水平，企业也难以做大。因此，公司还需要不失时机时适度举债和股权融资来扩大规模，充分发挥财务杠杆作用，实现利益最大化。至于融资结构如何才能够做到合理则属于财务管理的范畴。在这里，无论是融资者还是投资者所从事的便是‚资本运营‛。

从经营战略层面，商业模式=资产经营+资本经营 ⑤②③④①

①《发现商业模式》，机械工业出版社，2009年1月第1版，魏炜、朱武祥著

② 《创新中国：发现中国新兴商业模式》，企业管理出版社，2009年9月第1版，《创业邦》杂志项目组编著

③ 《重构商业模式》，机械工业出版社，2010年6月第1版，魏炜、朱武祥著

④ 《重新定义中国商业模式》，电子工业出版社，2010年6月第1版，沈志勇著

⑤ 著名投融资专家房西苑在《资本的游戏》（机械工业出版社2009年12月第1版）一书中通篇采用商务模式的概念。

商业模式=组织架构+资产布局+运营方式

战略，即远景规划，是指投资者、企业在不同阶段的目标。

纵观企业家的发展历程可以概括出投资者大至有这样几个阶段：生意人——商人——企业家——资本大家——慈善家。五个阶段由低级到高级，循序渐进，不可逾越，当企业发展到一定阶段就必须转型，否则将停滞不前，甚至被市场淘汰。投资者在各个发展阶段的战略规划是不同的。

第一个阶段：从无到有，艰苦创业。投资者最初为解决生存问题，通常以个体工商户的组织形式出现或者干脆无证经营。

第二个阶段：当生存问题获得解决，投资者战略转型由‚生存‛转变为‚发财‛，他们迫切需要赚更多的钱，因此需要扩大规模，招募员工，这时他们就会成立公司，实现从‚生意人‛到‚商人‛的转变。

第三个阶段：投资者对价值的追求是无止境的，当他们完成了原始积累之后，投资者战略将由‚发财‛转变为‚发展‛，这时他们需要通过不断地成立新公司、收购旧公司等方式进行横向扩张或者纵向产业链延伸，由一家公司发展成多元化的集团公司或者是专业化的连锁经营集团公司。当公司在同行业中拥有了一定的竞争力，具备可持续盈利的能力，投资者就完成了从‚商业‛到‚企业家‛的转变。

第四个阶段：企业发展了，企业家站得更高，他们开始追求‚基业长青‛，将所有权与经营权彻底分开，只当资本大家，不再担任CEO。

第五个阶段：从物质到精神，他们愿意投入更多的精力做慈善，从而实现从富到贵的质的转变。由此可见，商业模式是根据投资者在不同阶段的战略规划设计的组织架构、资产布局、运营方式。组织架构设计是指投资者根据经营模式的需要而成立的相关公司，以及对各公司股权结构（股东、股本、股权比例）安排。

资产布局是指产业结构布局、产业链布局、公司地域分布等。

运营方式是指基于税收成本、资金成本、管理效率等因素而设计的业务流程、交易结构、税务安排。

商业模式创新的一般思路：以企业战略为宗旨，以案例为载体，以业界的商业模式为基础，以法律、法规为依据，根据矛盾的普遍性与特殊性的辩证原则，针对开源和节流两大领域对各种投融资方式和经济交易结构进行定性和定量的分析，大胆设想，小心求证，从税收成本、操作程序、管理效率等方面系统决策，选择最优方案。

方案实施的内容包括：集团组织架构和各公司股权结构图；业务流程及交易结构设计图；相关法律主体的会计与税务模拟操作。

因此，从实际操作层面，商业模式=组织架构+资产布局+运营方式

盈利模式=资产转让模式+提供劳务模式+让渡资产使用权模式

企业经营过程中所采取的各种方式、方法、手段、措施，最终都是为了盈利，而盈利最终都是通过终端的交易方式体现的。因此，盈利模式其实就是企业取得收入的方式。

企业的盈利模式有四大类：

（1）通过资产转让取得收入。资产包括存货（商品、产品）、固定资产、无形资产、股权（含股票）等。

（2）通过提供劳务取得收入。如受托加工、修理修配、建筑安装、交通运输、提供服务等。

（3）通过让渡资产使用权取得收入。具体包括财产租赁和利息收入。

实际操作中的合作经营（如合作办学、合作建房等）最终都必须定性为上述一种或几种交易方式。由于可见，盈利模式是商业模式的组成部分，是企业实现利润的终端环节。企业的业务流程、交易结构、成本控制、税务安排也都属于盈利模式的组成部分。用公式表示为：盈利=收入-成本-费用-税金。

盈利模式≠赢利模式

赢利模式这一名词用得很少。‚赢利模式‛是指企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。这与笔者定义的商业模式几乎是同一个概念。

但绝不存在‚营利模式‛的说法，因为营利是相对于非营利而言的，根据我国公司法规定，公司制企业都是营利机构，而一些经国家有关部门批准设立的社会团体、非公益性组织则属于非营利性机构。⑥

二、什么是资本运营

资本，在经济学意义上，指的是用于生产的基本生产要素，即资金、厂房、设备、材料等物质资源。在金融学和会计领域，资本通常用来代表金融财富，特别是用于经商、兴办企业的金融资产。广义上，资本也可作为人类创造物质和精神财富的各种社会经济资源的总称。毫无疑问，‚资本运营‛一词中的资本是由金融学和会计领域的角度说事的。

‚资本运营‛一词，英文里没有，这是中国人的发明创造。到底是谁先提出来的，无从考证。目前，国内经济理论界、媒介、商界及企业界最流行、最时髦的经济理念莫过于‚资本运营‛。有关此类话题的报告会、研讨会、研修班、书籍、论文等到处可见。然而，到底什么是资本经营，大家却很难达成共识。

仁者见仁 智者见智

以下是笔者从书籍、报刊和网络上找到的主要几个具有代表性的观点。

‚资本运营，是指对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配臵，以实现最大限度资本增值目标。资本运营的目标在于资本增值的最大化，资本运营的全部活动都是为了实现这一目标。‛ ‚资本运营：就是指企业将自己所拥有的一切有形和无形的存量资本通过流动，优化配量等各种方式进行有效运营，变为可以增值的活化资本，以最大限度地实现资本增值目标。‛

‚所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配臵等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，人们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。‛

‚资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。”⑩ ⑨⑧⑦

‚资本经营，也称资本运作（资本运作还包括：连锁销售，资本孵化，民间合伙私募，互助式小额理财）是中国大陆企业界创造的概念，它指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。‛

从以上几种表述来看，前四种观点大同小异，讲的是资产经营，后一种是针对资本经营，但没有揭示资本经营的原理和本质。1

1⑧⑥ 引自《赢利模式》，清华大学出版，2007年6月第1版，作者崔毅。⑦引自《经济论坛》,2006年第7期，作者：王雪娜顾凯平引自

对资本运营提出批评意见的文章也很多。国际著名金融专家丁大卫曾发文《拨乱反正 正本清源——我对‚资本运营‛提法的批判》，文中说：‚资本不能运营，也不能直接创造价值。既然资本不能运营，也就不存在所谓 ‘资本运营’的说法。‛丁大卫还于2005年1月25日在新浪财经撰文《丁大卫：根本不存在所谓的资本运作》进一步阐明了自己的观点。

中国社科院经济研究所研究员仲继银在《资本运作不是筐》一文中的结尾部分对‚资本运作‛是这样描述的：‚我想真正的资本运作，就其精神实质来讲，应该是股东价值管理。股东价值管理，顾名思义就是从实现股东价值和创造长期股东价值的角度来指导企业决策。当然，股东价值管理的引入和实现，需要有真正的股东存在，需要有股东能够规范和有效地发挥作用的机制和条件，需要有尽可能健全的公司治理系统。‛

……

由此可见，专家们对资本运营的理解存在较大的分歧，甚至在用词上也有‚资本运营‛、‚资本经营‛、‚资本运作‛等不同说法。

笔者的观点与中国社科院经济研究所研究员仲继银较为接近，那就是资本运营属于股东价值管理的范畴。资本可以投资，投资可以转让，转让会产生增值。这方面成功的案例屡见不鲜。德隆集团以并购整合为核心的资本运营战略，如果能够解决融资渠道和资产证券化（流动性）问题，也许德隆还是驰骋疆场的资本大鳄。因此，绝不能否认资本运营的存在，关键看站在什么角度去理解资本运营这一特殊的经营方式。国务院曾于2005年发布《创业投资企业管理暂行办法》，鼓励风险投资商对中小企业特别是中小高新技术企业进行股权投资。证监会也发文同意券商开展直投直投业务，允许券商对非公开发行公司的股权进行投资，投资收益通过以后企业的上市或购并时出售股权兑现。时下，私募股权投资（Private Equity，简称PE）如火如荼，他们所从事的不正是资本运营吗？

狭义的资本运营：投资者之间的交易

笔者认为：资本运营是指‚投资者之间的交易‛。投资者之间的交易表现为资本与资产的交换，交换的目的是为了盈利，当然，任何投资都是有风险的，一旦判断失误也会损失惨重。

资本市场中的投资者有四类：实业投资者、财务投资者（也称为金融投资者）、资本投资者、证券投机者。不同投资者的盈利模式不同，如果把企业比作鸡，利润比作蛋，那么，实业投资者的盈利模式就是养鸡下蛋，财务投资者的盈利模式是买蛋卖鸡，资本投资者则是把企业商品化，盈利模式是买鸡卖鸡，而广大的证券投机者（俗称‚散户‛）把投资当作理财工具，买进和卖出的都是长在鸡身上的毛，鸡毛会长与也会掉。股民、基民是证券市场的基石，没有亿万股民的支持整个证券市场就要瘫塌。

资本市场存在各种各样的投资者，如果他们的关系是四条平行线，从来不相交，资本运营也就无从谈起。

投资者用现金资产交换债权资产，会取得利息收入。

投资者利用人民币升值和不同国家的利率差别，可以赚取外汇套利。

投资者用现金资产交换股权、股票，会取得股息、红利（将税后利润转化为股票）和股权转让收益。融资者通过债务融资、股权融资方式取得企业扩张的资本，实现规模经济。正如一位董事长所言，尽管员工持股会稀释我的股份，但激发了员工的热情，企业由一只鹌鹑蛋变成了鸵鸟蛋。我宁愿拥有半个鸵鸟蛋也不愿拥有一个永远长不大的鹌鹑蛋。

企业通过分拆上市、整体上市等方式进行股权融资，在取得扩张资金的同时，也使得原始股东的企业价值获得大幅度增值。在全流通时代，股票的流动性进一步提升了大股东的融资能力，靠钱赚钱的连锁效应就这样奇迹般地发生了。

因此，资本运营更精炼的表述就是‚投融资‛！

212 《中国财经报》，1999年4月22日，4月29日，6月3日第二版连载

广义的资本运营：资本活动的总称

企业融资方式的多元化决定了资本运营的复杂性。比如以本企业股权作为对价收购目标公司的做法，就是‚空手套狼‛的融资方式；企业上市需解决规范产权关系、同业竞争、关联交易、购销依赖等一系列重大问题，需要通过合并、分立、收购、剥离等方式对集团公司原有的组织架构、公司股权结构、资产布局进行资产重组。由此，可以将资本运营的概念进一步展开，即，广义的资本运营是指与投融资、并购扩张、资产重组、公开上市、资本市场再融资、解禁退出等一系列资本活动的总称。

资产重组的法律形式包括合并、分立、增资、减资、股权转让、股份制改造（可细分为整体改建和整体变更）和公司清算。常见的股权分臵、股权激励、准股权（可转换债券、可转换权证）、增发、借壳、收购、债转股、资产剥离等资产重组的法律形式只不过是股权转让、增资扩股的特殊形式而已。

企业为什么要重组？因为原来组得不好、不当，所以要重组。资产重组如果不能直接通过上述重组工具一步到位，就需要设计重组方案。重组方案的设计通常有三个步骤：第一，针对集团组织架构、资产布局画两幅图：一张现状图、一张理想图；第二，研究从现状图过渡到理想图有哪些路径（即交易步骤和交易结构）；第三，按照税收成本最低、操作程序最简、动用现金最少等标准选择最优方案。

需要说明的是，资本运营的内容包括资产重组，但资产重组的目的未必就是资本运营，企业调整经营战略或是税务安排也经常通过资产重组工具来解决。

资本运营、资本经营、资本运作的区别与联系

关于资本运营与资本经营、资本运作的区别与联系，笔者的观点是：资本运营与资本经营相比，具有谋划、运筹之意，而资本运作则具有贬义，通常是指投资者利用国家法律、行政法规的漏洞，采用不法手段（比如内幕交易）牟取暴利。剔除这些差别，就其投资者意图和具体内容来看，本质上是一致的。相比较而言，资本运营的表述方法显得更中性、更专业。

至于资本市场的概念就不难理解了。既然资本运营是指投资者之间的交易，那么资本市场则是投资者交易的场所。由于科技的进步，资本市场已经不象农贸市场那样需要一个固定的场所。资本市场既包括一级市场、二级市场（公开市场），也包括有形要素（与资本运营有关的监管机构、投资者等法律主体）和无形要素（与资本运营有关的所有法律、法规）。