浅谈用《综合绩效标准》考核护理工作
摘要：根据护理工作的客观规律应用护理管理的基本理论、方法，用《综合绩效标准》考核护理工作，对各科每年的各项护理工作质控检查合格率，结合护士长绩效考核及科室的工作量、抢救人次、收减支出纯结余、病床使用率、周围率及中医护理操作等7项综合绩效考核标准，进行科学的评定护理工作，来评选出先进科室的名次。对调动科室的积极性，增强说服力，提高医院的社会效益、经济效益及提高护理管理，以推动护理专业的发展有重要的意义。
关键词：综合绩效标准;考核;护理工作。
文献标识码：A
随着医学及科学技术的迅速发展，医学模式的转变、护理服务对象、内容、观念的变化，给现代化护理管理赋予了新的内涵，也给护理发展带来了新的机遇，面对全球性卫生保健服务的挑战及护理队伍自身中存在的种种困难，从1998年开始，我院每年年终都要求护理部评选出年度护理综合考核先进前三名，每年底护理部就按每年1月～11月检查的各项质控合格率的平均分，哪个科室高就评选哪个科，通过4年评下来，总觉得说服力不强，存在科室与科室不服的观点，调动不了科室的积极性，怎样使之合理，一直是我们护理管理者思考的问题，为探索一种较为科学又可行的方法，我院用《综合绩效标准》考核护理工作的研究再进一步完善护理管理，提高自身管理水平的同时，重新调整管理思路，“以人为本”，增强说服力，调动各科护理人员的积极性，以适应时代的需求，提高护理管理水平，以推动护理专业的发展。
市场经济中的现代化护理管理模式下的护理管理工作，挑战与机遇并存。作为护理管理工作者，在正确的价值观及高尚的职业道德观指导下，要真正转变“以病人为中心”的服务观念，全身心的投入到整体护理建设工作中，积极探索用《综合绩效标准》考核护理工作的研究意义，以便广泛推广应用于临床护理管理工作中。我院于2003年1月～2005年12月，对19个临床科室用《综合绩效标准》考核护理工作，科学的评定护理工作，评选出先进科室的名次，达到了科学、公平、公正的管理目标。现将结果及体会介绍如下。
1、资料与方法
1.1 临床资料全院19个临床科室护士长中，年龄最大40岁，最小的32岁，平均担任护士长年限为3年。
1.2 研究目标为了使《综合绩效标准》考核护理工作的研究科学化、规范化，本研究大体分为四个阶段性目标，第一阶段目标：制定：基础护理、五种表格、消毒隔离标准、护士长管理、急救药品、整体护理等各项质控标准;第二阶段目标：将各科每年工作量的时间核算出来(每项操作需要的时间)，将各项工作量相加并乘每项所需的时间算出总的工作量的时间;第三阶段目标：将各种抢救人数、经济收入(收减支纯结余)、病床使用率、周围率等客观资料定出加分的分值;第四阶段目标：制定护士长绩效考核标准及各科系数，见表1。
最终目标：2003年～2005年根据以上四个阶段的分值相加乘各科系数，科学的评选出护理综合前三名先进科室进行表彰，全院护理工作者无任何意见。故在完善护理管理，提高自身管理水平的同时，重新调整管理思路，“以人为本”，以增强说服力，调动各科室护理人员的积极性，适应时代的需求，推进护理学科的发展。
2、结果
以护理理论为依据，绩效的个体能力在一定环境中表现的程度和效果。护理人员绩效是护理人员在护理活动中所做出的成绩和贡献。因此在各科每年各项护理工作质控检查合格率的基础上，结合护士长绩效考核及科室的工作量、抢救人次、收减支出纯结余、病床使用率、周围率及中医护理操作等进行科学的考核先进科室的名次。加强了护理管理，提高了护理质量，调动了各科护理人员的积极性，更好地“以病人为中心”做好各项护理工作，使病人满意。
3、体会
用《综合绩效标准》考核护理工作的研究根据护理工作的客观规律，应用管理的基本理论、方法，对调动科室的护理人员的积极性，提高医院的社会效益和经济效益有着重要意义。最终达到完善护理管理，提高护理管理水平。更好地“以病人为中心”，做好各项护理工作，使病人从入院到了出院住得安心、治得放心、走得舒心。将弗洛伦斯南丁格尔的护理事业发扬光大，真正体现出白衣天使的价值。故值得推广应用。
作者：张 杰 邹成松
摘要：文章以采油生产单位为例，对员工绩效考核工作进行了科学合理的分析和研究。首先深刻的分析了企业推行员工绩效考核工作的重要性，其次对推行全员绩效考核过程中存在的问题一一进行了详细的说明和剖析，最后提出了完善绩效考核的策略。
关键词：采油生产单位;绩效考核;关键绩效指标;绩效考核评估体系;人力资源管理
在现代企业管理中，绩效考核是不可缺少的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。近年来，各采油生产单位通过不断完善和实践，初步建立了符合自身发展要求的全员绩效考核体系，充分发挥了绩效考核的导向作用，在驱动公司绩效目标实现和油田生产建设中发挥了积极作用。随着油田快速发展，绩效考核还不均衡，全员绩效考核工作还有薄弱环节。只有进一步提高认识，不断完善全员绩效考核体系，全面进行绩效沟通和考核反馈，才能充分调动全体员工的工作积极性，挖掘人力资源潜能，从而促进个人和团队积极努力做出有利于实现企业战略目标的行为，达到企业和员工共同进步、共同发展。
一、采油生产单位在实施员工绩效考核过程中普遍存在的问题
(一)对绩效考核重要性认识不明确
目前大部分采油生产单位已实施岗位绩效工资制，其中，中、高层管理人员绩效工资根据年终绩效考核结果确定，这一点本无可非议。但是在对绩效考核认识过程中忽略了一个重要问题：为什么要进行绩效考核?绩效考核的目的是什么?而且越往下层越认识不到。油田采油生产单位中，这一现象普遍存在。对绩效考核的认识只停留在绩效工资的分配上，只是将考核结果仅仅作为绩效工资发放的依据，把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的，没有有效地与素质考核及职级升降、职业发展、薪酬分配、绩效奖励、培训提高等有效结合起来，忽视了对考核结果的分析和运用，上下层之间没有对绩效考核结果进行很好的沟通和交流，这显然严重违背了绩效考核的根
本目的。
(二)全员绩效考核体系不完整
基层采油员工是单位原油生产任务的主要承担者，也是单位科技创新成果的最终落实者。但是不少采油生产单位绩效考核体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对机关部门和普通员工的考核制度还不完善，缺乏一整套科学合理的绩效考核制度。员工绩效考核只建立到中、高层管理人员，而科技创新的专业技术人员和原油生产任务主要承担者的操作人员绩效计划制定出现了空白，没有将企业战略目标、生产经营管理责任、工作目标、任务要求及努力方向按业务层级分类、逐级、逐岗位分解落实到各单位(部门)及全体员工，没有自上而下进行层层分解，专业技术人员和操作人员没有形成压力。即便中高层管理人员，绩效考核也只仅停留在绩效工资的分配方面，绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导、绩效结果应用没有全面开展，绩效考核体系不健全、不完整。
(三)关键绩效指标设置不科学合理
绩效考核的前提是关键绩效指标(KPI)，指标要素设置不科学、不合理，考核结果就出现偏差，也达不到绩效考核的预期效果。目前采油生产单位的关键绩效指标设置普遍存在不科学现象。中层管理人员没有对企业战略目标和管理目标进行科学分析界定并依此确定关键绩效指标及目标值，与上一级生产经营目标一致，具体的、可衡量的、有时间限制的，具有一定挑战性和可实现性的关键绩效指标相对较少，且占有的权重比例较小。而大部分管理人员共性存在的精神文明建设、安全环保、反腐倡廉、队伍稳定、用工总量等控制类目标项目相对较多，并占有较大的权重比例，而且不同岗位不同职责的管理人员其关键绩效指标、目标值基本相同。专业技术岗位及层级较低的操作岗位其关键绩效指标没有进行科学、合理分解。在实际运行中会出现不良现象：中层管理做了大量的工作，但却与考核项目、考核内容不完全相符;工作中只考虑平稳运行，对企业战略目标、重点经营管理目标考虑的较少，具有挑战性的工作一般不考虑。
(四)权重分配缺少科学依据
员工绩效考核中，某个考核项目的重要程度是通过指标权重表现出来的，同时它还是绩效考核指标体系的重要组成部分。采油生产单位一般由主管领导及有关职能部门根据往年考核结果和日常工作记录来评判确定绩效指标权重，这种做法虽然可以反映出绩效指标重要程度的趋势，但是在确定绩效权重上有些方式过于宽松和简单，受主观因素的影响，存在一定的随意性，没有指定出明确的标准借鉴，从而导致权重确定的分值缺乏有效的科学依据。
(五)绩效考核方式比较简单
随着采油生产规模的不断扩大，不少单位开始进行改革创新发展，但是由于采油行业的特殊性，层级较低采油井站及操作员工关键业绩指标目标值很难量化确定，绩效考核的科学性、有效性不够，造成考核结果不能和实际很好的吻合。在一些单位出现分管专业技术和油田开发等主体业务的人员，绩效考核结果分数反而不高，不能真实的反映员工的付出和业绩，挫伤了部分员工的工作积极性。
二、完善采油生产单位全员绩效考核策略
(一)提高对全员绩效考核工作重要性的认识
任何企业要想让绩效考核发挥其应有的效果，必须先让全体员工明白绩效考核的核心价值、战略思想和目标是什么，让其领悟到建立全员绩效考核制度对促进企业发展具有十分重要的意义。建立全员绩效考核制度是深化国有企业改革的一项重大战略部署;是切实履行国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，促进管理水平提升的重要手段;是确保经营管理责任落实到各级管理人员和基层单位，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到全体员工的重要举措，对提升全员素质、凝聚全员力量、促进共同发展、促进战略目标的实现，具有十分重要的意义。实施全员绩效考核，全体员工可以清楚地了解自己的工作目标、工作重心，可以随时掌握自己在哪些方面还存在不足，在哪些方面得到了提高，从而进一步计划、进一步努力，使自己下一步工作重心继续向绩效考核挑战目标靠拢;可以为企业选人、用人、留人、激励人和薪酬分配等提供可靠的依据，可以揭露员工工作中的低效率行为，从而帮助他们强化正确行为，提升员工素质，促进企业、员工共同发展。
(二)完善全员绩效考核评价体系统
为了客观准确地评价员工工作业绩，调动全体员工的工作积极性和主动性，激发员工潜能，实现油田“上得去、稳得住、管得好”的总体目标，必须建立健全以绩效合同为载体、涵盖全体管理人员、专业技术人员和操作服务人员的科学规范的全员绩效考核评价体系。
1.要加强对全员绩效考核工作的领导，建立主要负责人亲自挂帅，认真研究绩效考核中的重大问题，健全工作制度;分管领导抓好组织落实，明确分工，及时解决绩效考核中的突出矛盾和问题，不断提升工作水平;配强工作人员，落实工作责任，形成相关部门共同参与，导向明确、认识统一、操作规范的全员绩效考核工作组织体系，使全员绩效考核横向到边、纵向到底、全面覆盖。
2.要制定科学合理的绩效考核指标，可以将考评内容划分为战略分解指标、岗位职责指标和其他工作指标。战略分解指标由实施单位战略目标和重点经营管理目标逐级分解得出，如原油产量、利润总额、经营收入、单位操作成本、地层注水量、老井自然递减率等。层级较高的岗位，战略分解指标相对要多一些，指标权重相对要大一些，考核周期相对要长一些。岗位职责指标来源于员工任职岗位的主要职责。层级低的岗位，岗位职责指标相对多一些，以完成一定任务为主的简单岗位则以任务指标为主，其岗位职责指标权重也相应大一些，考核周期相对应较短。
3.要根据不同的考评对象、要求和目的设定相应的考评标准，按期采集绩效考核数据，对员工工作业绩进行定性和定量的衡量和判断，计算出各个时期单项绩效分值，汇总后对被考核人在考核周期内的绩效和履职情况进行整体评估，得出综合考核结果。从企业的战略出发，制定完成目标，再按照部门目标及个人目标，进行瀑布式的分解，这样的企业绩效考核指标才是从上到下层层分解的，各层面之间才可以横向连结。在这样绩效体系的指导下，企业员工的绩效行为就会自主的同部门的目标和企业的战略紧密的连结在一起，就可以构成一个个人业绩从下到上层层支撑的局面，从而实现企业和员工双赢的效果。
4.还需要明确是为了保证考评的客观公平才编制了绩效考核的标准，因此应当尽量对一些定性分析考核的内容，转化为用具体的数量来表示。
(三)加强绩效沟通和考核反馈
所谓绩效沟通就是进行绩效面谈，通过与被考察者进行面谈，让其了解自己的绩效，从而明白自己的不足及优势，为以后的积极努力指明方向。而且没有人会否认良好的沟通本身就是一种激励员工去提高自己工作意愿的最佳机会。对于采油生产单位来说，意愿不稳定的员工大有人在，因此在制定绩效目标和公布绩效考核结果时要进行及时的、双向的沟通，努力做到问题诊断和辅导同步进行，不仅仅只是讲讲过去，更要立足未来。在员工进步或做出成绩时要实时给予表扬和奖励，在他们遇到困难和挫折时要及时给予帮助和鼓励，这样可以有效的提高员工的满意度，从而激发他们的工作意愿。同时，在上下级之间进行面谈的过程中，可以很好的了解企业员工的感受和态度，加深双方的了解和认识。如果站在企业领导者的角度来说，绩效考核结束时给员工提供建设性的批评或恰如其分的建议将会给下属一次积极的经历。企业进行绩效反馈是为了提高和改进绩效考核制度，通过绩效反馈可以及时的让被考评者了解自己在过去的工作中尚有哪些不足和取得哪些进步，可以在今后的工作中加以提高和改进。
参考文献
[1] 栾贵杰.新阶段思想政治工作应注重人文关怀和心理疏导[J].科技信息，2009，(1).
[2] 顾佳明.石油企业人力资源绩效考核体系研究[J].当代经理人，2006，(21).
[3] 高晓红.石油企业专业技术人才流失的忧思[J].管理前沿，2005，(8).
(责任编辑：周加转)
作者：曹红延 宋延丽
摘 要：随着时代的发展，医疗成为了人们最为关注的问题，其主要的原因在于每个人都会经历生老病死，所以医院对于每个人都是至关重要的。尤其是在国家积极的调整了医保的内容后，人们医疗的价格更加的便宜，从而让人们能够更好的进行医疗。在这种情况下，医院就需要不断的建设，才能保证医院能够满足人们生活的需求。尤其是学科建设，更是医院建设的重点。本文就从医院学科建设绩效考核标准与实施存在的问题入手，来探究如何更好的进行医院学科建设的绩效考核标准与实施。
关键词：医院学科建设;绩效考核;问题分析;建议
在当前社会中，医院的建设成为了社会中最为重要的任务之一，其主要的原因在于国家对医疗进行了调整，人人都能够看得起病。在这种情况下，人们对于医院的要求不断的增加，让医院不得不进行全面的建设才能够满足人们的需求。其中较为重要的建设项目就是医院的学科建设，学科建设能够提升医院的医疗水平，也能够解决一些疑难杂症。但是在目前来看，医院的学科建设还是存在着一定的问题的，其中主要的问题就是医院学科建设中对于绩效考核的应用并不好，很多的医院都没有一个明确的绩效考核标准，导致绩效考核难以实施。这就需要发现绩效考核中存在的问题，并解决。
1 医院学科建设绩效考核标准与实施存在的问题
一是绩效考核的目的很模糊
医院学科建设绩效考核中存在的最大问题就是绩效考核的目的非常模糊。在很多的医院中，都认为绩效考核只是医院管理中的一个环节，其具体的作用是什么，还是较为模糊的。其中，主要两种想法在当前来看应该如下：首先是将绩效考核当做是工资的评定标准。许多的医院将绩效考核与工资相挂钩，这就让员工们认为绩效考核就是工资评定的标准，从而按照自己的需求进行工作，来保证自己的工作在某一个工资档位中，这就让绩效考核的目的出现了偏差。其次是将绩效考核当成是评优选先标准。和上述的内容类似，一些医院将绩效考核内容与评优选先挂钩，就导致了员工认为医院的绩效考核系统就是评优选先系统，也让绩效考核的目的出现了偏差。因此，想要做好医院的学科建设，就必须要让员工和医院都能够明白绩效考核的主要目的所在。
二是不同的部门缺少协作和灵活的考核方法
在当前来看，绩效考核存在的第二个问题就是考核方法不够灵活。这个问题一般也较为顽固，出现这个问题的原因在当前来看一般分为两个：第一个原因在于医院的领导思想较为顽固。许多的医院领导都认为绩效考核模式属于一种锦上添花的模式，因此只要医院中有这种模式就可以了，而不需要对其进行深入的建设，深入的建设也难以直观的增加医院的收入。第二种原因相对复杂，就是能力不够。这里面的能力不够也分为两个部分，第一个部分是绩效考核管理人员的能力不够，在当前来看，医院的绩效考核都是有着专门的人员管理的，因此绩效考核的内容也是这些管理人员来制定的。但是这些管理人员的水平一般较低，就导致了绩效考核内容较为简单，不够全面，从而不能够发挥出较好的效果。第二个部分是医院的整体水平不足导致的能力不够。绩效考核管理虽然是以绩效管理人员为主，但是也需要其他人辅助，其他人能力不够，也导致绩效考核方法不灵活。
三是考核可量化指标占比低
不少医院学科建设绩效考核有时过分强化了对德、勤等项目的考核，但是对于实际的日常工作中的可量化指标方面却存在忽略的情况。选择和确定绩效考核的具体指标是一个十分重要的问题。另外是工作态度，忠诚度等方面的考量，这是很好的，但是对于如何科学地确定考核的指标体系以及其和操作性，则考虑欠妥。同时也有的医院学科建设单单是对于经营的指标等方面过于重视，使得可量化指标变得单一，因此对于其他指标就没有过多的重视。在周边绩效中，其指标经常采用的是评价性的描述而非行为性的，有时候过分重视管理者的主观感受，却忽略了很多客观的因素。这也导致了考核的目的发生了偏差。而且在绩效考核的考核标准方面过于统一，不论高层管理者属于哪部分員工，都一并使用一套统一的执行标准来进行评估，却忽略了对人才进行能力差别分级的情况。
2 医院学科建设的绩效考核标准与实施的方法
一是建立科学的考核目标
医院学科建设要想做好绩效考核方面的工作，首要任务就是设立科学有效的绩效考核的标准，作为绩效考核的基础工作，绩效考核的标准工作应当要符合以下几点标准：即：首先需要绩效考核的目标指标明确清晰，不能含糊不清;二要绩效考核目标指标可衡量，不能太多依赖主观感受，要有客观性，以数据说话;三要其考核方案的实施有可行性，不能假大空，流于形式;四需要绩效考核的实行方案务必要有一定的执行率;五要确立准确的考核日期，定期考核，同时将短期和长期考核相互结合起来。如果要同时满足上面的几个标准，负责考核的部门就得多联系部门，多深入实际去问、考量，尽量用实际经验去执行，提高可量化指标占比。
能够把准确地分析工作作为绩效考核的重中之重，同时也是认定可量化指标的前提工作。其先确定一部分的考核标准，比较工作人员的实际工作情况和理想的工作情况，并且加以分析。因此在对绩效考核的设计之前，对其指定的目标考核工作人员的工作情况必须要有一个准确的了解，通过对相关的职位资料的了解查阅，或者是让指定的工作人员填写相关的表格进行了解咨询等方法。这样一来，相关管理者不仅能够对工作人员的工作能力等方面进行进一步的了解，同时对工作人员的工作知识技能以及态度、知识储备方面进行统一考核。经过这些了解过后，绩效考核就可以不单单只流于表面，更多了解一些实际因素的考核标准，使得绩效考核工作能够准确有效具有客观性。
二是对考核结果的分析和反馈
一次绩效考核不应该只固定在于考核结果，应当作为下一次绩效考核工作的开端。对于考核结果所反映出来的问题进行正确深入的分析并且将之利用，才能使医院学科建设管理不断地补漏和完善。医院学科建设应该将其结果应用于多个方面，如人才的选拔，岗位的流动与交换、未来医院学科建设方向的确定和决策的实施等。同时需要进行有效的考核反馈工作，使得工作人员可以对考核目标有着更加深入的了解，更加具有透明性，与其当面谈，并且研究绩效考核当中出现的问题，这样一来，员工就可以对医院学科建设的绩效考核工作作出具有针对性的工作模式以及计划，对于医院学科建设和工作人员来说也是一个双赢。
3 总结
在当前社会中，医院学科建设的绩效考核标准与实施是医院改革中最为重要的内容之一，其主要的原因在于绩效考核标准能够较好的保证员工进行工作，不会出现懈怠的情况，这对于医院的学科建设是至关重要的。
参考文献
[1]陈建平，郭永瑾，高解春，岑珏，许岩，赵明，徐文静.上海市级医院内部绩效考核和分配制度的实践与探索[J].中国医院，2015，19(09)：1-4.
[2]李滔，刘智勇，张红星，陈红辉，魏力，付旻，姚岚.建立以公益性为导向的公立医院绩效考核制度的若干思考[J].医学与社会，2014，27(09)：7-10.
[3]汪卓赟，周典，张新书，都鹏飞，谢胜学，邓子煜，谢艳.基于工作量核算模式的综合性医院绩效考核探讨[J].中国医院管理，2014，34(03)：27-29.
作者：李笑楠，李笑堃，郭英
2013年安全生产标准化绩效考核
评定报告
按照公司2013年安全管理工作计划和对安全管理工作的指示和要求，根据《安全生产标准化绩效考核制度》的规定对公司2013安全生产标准化的实施情况进行评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。
公司安全标准化绩效考评小组根据公司日常及季度安全检查，考核情况，对司属各部门、车间安全生产管理目标完成情况进行了考评，现对考评情况作如下报告：
一、安全目标完成情况
公司领导重视，各单位安全环保管理部门和安全管理人员认真履行职责，全体员工共同努力。亚技公司全面完成了安全环保目标任务，实现了无工亡、无重大火灾或爆炸、无危险化学品、无重大特种设备、无负主要责任的重大交通安全事故和环境扰民事件发生。
二、安全管理系统运行、隐患排查治理情况
根据市政府及安检办要求，公司积极开展“四大行动”专项工作。并对本企业的各类隐患进行了集中排查与整治。而日常安全管理工作中，在强化规范管理的同时，公司坚持了每月由公司领导带队对各部门车间进行安全管理工作例行检查。检查中除了对企业安全日常管理与安全标准化的持续运行进行检查外，重点还针对部门车间安全生产的薄弱环节，排查各种安全隐患，今年共进行了安全检查____余次，发现安全隐患或问题_____多项，针对这些安全隐患安全管理部门均下达了隐患整改通知书，并进行了督促整改和验收。
三、安全绩效考评情况
公司根据《安全目标考核管理办法》的规定，每月末安全环保部对各部门车间进行安全绩效考核评分，考核得分如下：
管理部
生产部
品质部
工程部
仓储部
四、存在的问题
通过评估与分析，发现安全管理过程中的责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等方面存在的问题如下：
1、在安全基层基础工作方面，各部门车间之间存在较大差距，安全管理制度还不完善，安全管理存在漏洞。
2、生产现场管理还需进一步加强，员工的安全意识有待于进一步提高，作业现场的“三违“现象时有发生。
3、安全绩效考核有的部门车间未落实，考核不认真，考核办法存在不足，安全绩效考核还没有对安全生产起到足够的促进作用。
4、职业健康管理制度还需进一步完善，各项记录、台帐、职业健康档案有待于建立和完善。
5、各部门、车间在对上级安全文件的贯彻传达、组织学习方面存在不足，车间班组安全环保规范管理没有完全实现。
6、在检查、巡检、会议记录及台帐方面存在不规范，安全报表有不及时填
报现象。
7、应急管理能力薄弱，救援器材配备不足。
五、纠正、预防的措施
安全生产委员会针对安全标准化绩效考核评定小组提出的问题提出以下整改措施。
1、进一步加强安全生产基层基础工作，提升企业安全生产保障能力。
2、加强隐患排查治理，认真落实“五到位”。
3、进一步强化职业健康管理，规范管理各种记录、台账、职业健康档案。
4、修订安全《安全目标考核管理办法》。增强绩效考核的合理性、约束性、可实施性。
5、加强对对公司全体员工的安全教育培训，促使员工掌握安全生产管理技能，提高员工安全生产意识。
6、加强应急管理能力建设，配备必要的应急管理器材，提高应急响应能力。
亚技精密元件(苏州)有限公司
二0一三年4月1日
2013年安全生产标准化绩效考核
评定报告
按照公司2013年安全管理工作计划和对安全管理工作的指示和要求，根据《安全生产标准化绩效考核制度》的规定对公司2013年度安全生产标准化的实施情况进行评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。
公司安全标准化绩效考评小组根据公司日常及季度安全检查，考核情况，对司属各部门、车间年度安全生产管理目标完成情况进行了考评，现对考评情况作如下报告：
一、安全目标完成情况
公司领导重视，各单位安全环保管理部门和安全管理人员认真履行职责，全体员工共同努力。亚技公司全面完成了安全环保目标任务，实现了无工亡、无重大火灾或爆炸、无危险化学品、无重大特种设备、无负主要责任的重大交通安全事故和环境扰民事件发生。
二、安全管理系统运行、隐患排查治理情况
根据市政府及安检办要求，公司积极开展“四大行动”专项工作。并对本企业的各类隐患进行了集中排查与整治。而日常安全管理工作中，在强化规范管理的同时，公司坚持了每月由公司领导带队对各部门车间进行安全管理工作例行检查。检查中除了对企业安全日常管理与安全标准化的持续运行进行检查外，重点还针对部门车间安全生产的薄弱环节，排查各种安全隐患，今年共进行了安全检查____余次，发现安全隐患或问题_____多项，针对这些安全隐患安全管理部门均下达了隐患整改通知书，并进行了督促整改和验收。
三、安全绩效考评情况
公司根据《安全目标考核管理办法》的规定，每月末安全环保部对各部门车间进行安全绩效考核评分，考核得分如下：
管理部
生产部
品质部
工程部
仓储部
四、存在的问题
通过评估与分析，发现安全管理过程中的责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等方面存在的问题如下：
1、在安全基层基础工作方面，各部门车间之间存在较大差距，安全管理制度还不完善，安全管理存在漏洞。
2、生产现场管理还需进一步加强，员工的安全意识有待于进一步提高，作业现场的“三违“现象时有发生。
3、安全绩效考核有的部门车间未落实，考核不认真，考核办法存在不足，安全绩效考核还没有对安全生产起到足够的促进作用。
4、职业健康管理制度还需进一步完善，各项记录、台帐、职业健康档案有待于建立和完善。
5、各部门、车间在对上级安全文件的贯彻传达、组织学习方面存在不足，车间班组安全环保规范管理没有完全实现。
6、在检查、巡检、会议记录及台帐方面存在不规范，安全报表有不及时填
报现象。
7、应急管理能力薄弱，救援器材配备不足。
五、纠正、预防的措施
安全生产委员会针对安全标准化绩效考核评定小组提出的问题提出以下整改措施。
1、进一步加强安全生产基层基础工作，提升企业安全生产保障能力。
2、加强隐患排查治理，认真落实“五到位”。
3、进一步强化职业健康管理，规范管理各种记录、台账、职业健康档案。
4、修订安全《安全目标考核管理办法》。增强绩效考核的合理性、约束性、可实施性。
5、加强对对公司全体员工的安全教育培训，促使员工掌握安全生产管理技能，提高员工安全生产意识。
6、加强应急管理能力建设，配备必要的应急管理器材，提高应急响应能力。
亚技精密元件(苏州)有限公司
二0一三年4月1日
测试部考核标准
1.考核机制
a.月打分制:
100分为奖励基线，60分为全额工资基线
100分以上根据超过程度给予一定程度的奖励(单月)，60分以下根据错误大小给予一定的惩罚(单月)
每月由部门主管根据表现进行综合评分，评分部门内公开，个人有权对评分提出异议，讨论后决定。
b.季评：
以前一季度平均月评分为标准，决定下一季度是否有(单月奖励外的)全季度奖励或惩罚及其程度
c.年终：
由全年平均月评分为标准，决定是否下进行月工资的提升或降低及其程度
2.打分标准
a.任务完成度(基础分30分)
制定工作计划后是否按期完成及完成质量
b.用例有效性(测试基础分20分)/
报告有效性(游戏评测基础分20分)/cmo无此项评分
用例有效性：评价员工编写的测试用例在实际测试时发现问题及发现问题严重程度占总问题的比例60%以上，严重问题发现95%时为满分
报告有效性：游戏性评测编写的评测报告的建设性及实用性评分。
b.工作态度(基础分20分)/cmo基础分30分
工作态度，工作积极性等。
c.工作规范(基础分20分)
/cmo基础分30分
工作符合流程规范的情况，如用例规范，报告规范，CMO操作标准等。
d.考勤(基础分10分)
每月的考勤情况记录
迟到三次或旷工一次此项为0分
e.技术流程贡献(基础分20分，选评)
对部门工作的技术、方法、流程改进作出贡献的奖励评分
如各种培训，工具使用推广，平台构建等
f.团队结构贡献(基础分20分，选评)
对团队结构改善建议，有利于团队更高效工作的奖励评分
1、专卖店经营活动的统筹管理
开店的准备，清洁的实施，陈列方式的更新。陈列台摆放整理，店面、店内的巡视，待客应对，商品的销售、保管、存货的盘点工作，特别是订、补货的检查和确认。销售活动的推行和促销。
2、部署的掌握和管理
考勤表制作、实施、按岗位不同分配人不同、人事考核的实施
3、情报收集与传达事情的管理
商品质量，款式价格，销售动向等情况收集，并加以分析，作为改善并提高之依据，同时也要对其他品牌的了解，以制定相应的措施面对市场的挑战。
4、业绩的掌握和目标管理
将店内的各项目标传达给部署，要掌握每日，每周，每月的累积等目标完成情况，并依据实际情况制定策略
5、教育、培训活动的推进
利用早、晚会，营业作业的待客时间按规范教育，并相互讨论。在工作时能有良好的人际关系，优良的客户服务
6、店铺、设施的保全管理
专卖店内卖场环境的维护，资产设备的维护
7、涉外、协调活动。
代表公司对外使用职权范围，与外部机构和客户之间的协调，顾客投诉处理
8、报告及现金的管理
9、店长自己做好店员标准后监督各店员的细则工作是否到位。
10、销售例会的举行
确保每天的销售列会招开，并开得有意义。在于各人之间传递信息，沟通。并提高工作效率，提高员工工作士气。增强同时沟通。
11、顾客服务
指导监督下属以专业的态度推销货品，提供优良顾客服务。
建立顾客与公司间的关系，以增进顾客对本品牌之信息。
以最好的售后服务迎接任何一名顾客。
12、及时发现产品问题，包括产品本身问题，陈列方式不对。及时反应并解决问题。
医疗绩效考核参考标准(试行)
一、执证上岗奖惩
1、临床医生参加工作后，在符合报考条件下，第一年报考执业医师(或执业助理医师)即考起的，执业医师奖励1000元，执业助理医师奖励600元;第二年考起的，执业医师奖励600元，执业助理医师奖励300元，三年及以上考起的不再奖励。
2、临床医生参加工作后，在符合报考条件下，没有考起执业医师(或执业助理医师)的，从报考后第二年起，绩效工资系数逐年递减0.1个系数，减到0.5不再递减。
3、临床医生本科毕业参加工作7年后仍不能考起执业医师，专科毕业参加工作9年后仍不能考起执业医师的，建议调出临床岗位。
4、根据岗位特点，科主任及主治医师以上人员享受带教费。
二、临床医生绩效工资计算方法(辅助科室不算工作量)：
(出勤100分+工作量100分+医疗质量100分)÷300×职称系数
(一)、职称享受绩效工资系数
1、执业医师享受绩效工资系数为1.1，执业助理医师享受绩效工资系数为0.9，无证人员享受绩效工资系数为0.5。
2、主治医师享受绩效工资系数为1.3;
3、副主任医师享受绩效工资系数为1.5;
4、主任医师享受绩效工资系数为1.7;
5、科室主任享受绩效工资系数为1.8。
(二)、考勤与绩效工资挂钩
1、绩效工资按实际出勤天数计算，各种法定节假日等均不算出勤。
2、下夜班算休息，但管床医生下夜班、休息日查房算出勤半天，享受半天绩效工资。
3、每月出勤21天(2月20天)计100分，每增减1天，增减4.76分。
(三)、医生工作量与绩效工资挂钩
1、妇产科住院医生每月收病人60人记50分，办出院60人记50分，每增减1人，增减0.83分。
2、儿科住院医生每月收病人27人记50分，办出院27人记50分，每增减1人，增减1.85分。
3、妇产科门诊医生以挂号单为依据，每月看门诊病人790人，记50分，每增减1人，增减0.063分;每月收病人85人记50分，每增减1人，增减0.588分。
4、儿科门诊医生以挂号单为依据，每月看门诊病人1040人次，记50分，每增减1人，增减0.048分;每月收病人27人记50分，每增减1人，增减1.85分。
(四)、医疗质量与绩效工资挂钩
1、无医疗纠纷、投诉、举报，无医患沟通不良争吵记50分，无医疗不良事件发生记50分，共100分。
2、出现医疗纠纷扣20分。
3、出现病人到上级部门投诉、举报的扣20分，院内投诉、举报的扣10分。
4、医患沟通不良争吵扣10分。
5、每发生医疗不良事件1次，扣10分。
6、得到个人表彰锦旗的加20分，个人表扬信加10分，被评为最满意医生的加10分。
基层员工的考核项目分工作能力、团队意识和职业能力三项，所占的百分比分别为25%、35%、10%，每个项目所包括的考核因素如下：
一、工作能力
对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作效率、工作方法、出勤情况、执行力，共5个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、工作质量：是指所承担的生产、工作、服务的完成过程情况。
评定标准：若超过，5分;完成指标，4分;尚可，3分;勉强，2分;太差，1分。
2、工作效率：是指单位时间内完成的工作速度。
评定标准：若很高，5分;较高，4分;尚可，3分;较低，2分;太差，1分。
3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否按照规范。
评定标准：若很得要领，5分;得要领，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不得要领，1分。
4、出勤情况：即迟到、早退、事假、病假、公休、其它福利假期和旷工的统称。
评定标准：若正常公休，5分;有其他福利假期，4分;有迟到、早退，3分;
有病假、事假，2分;有旷工，0分。
5、执行力：是指服从能力和落实能力。
评定标准：若很高，5分;较高，4分;尚可，3分;较低，2分;太低，1分。
二、团队意识
对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感、服务性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：
1、学习精神：是指对培训学习技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。
评定标准：若很高，5分;高4分;尚可，3分;欠佳，2分;很低，1分。
2、工作态度：是指对完成目标工作所持有的态度。
评定标准：若很好，5分;好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。
3、工作责任感：是指对完成目标的责任程度。
评定标准：若很强：5分;强：4分;尚可：3分;欠佳：2分;太差：1分。
4、服务性：即是指在完成工作过程中态度、语言、行为和意识的综合体现。
评定标准：若很强，1分;强，2分;尚可，3分;欠佳，4分;太差，5分。
5、协作性：即是指在工作中要经过相互帮助、协调才能够达到预定效果的配合行为。
评定标准：若很强，5分;强，4分;尚可，3分;欠佳，2分;太差，1分。
6、礼节礼貌
评定标准：很有修养，5分;有修养，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。
7、集体荣誉感
评定标准：相当具备，5分;具备，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。
三、职业能力
对员工学识的考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：
1、专业知识：是指从事本职工作应掌握的专业基本知识、技能技巧，国家颁布的相应法律、
法规、政策等。
评定标准：若很丰富，5分;丰富，4分;普遍，3分;不足，2分;太差，1分。
2、学识应用度：是指专业知识和一般知识在工作中应用的深度、广度。
评定标准：若很好，5分;好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不好，1分。
四、月、季度、年绩效考核得分规定
员工(月)绩效考核得分=员工考核标准+部门考核成绩30%
员工(季度)绩效考核得分=员工该季度3个月考核得分综合÷3+部门负责人综合测评20%+人力资源部综合测评10%
员工(年)绩效考核得分=《绩效考核表》成绩×70%+员工述职评定10%+部门负责人综合测评10%+人力资源部综合测评10%
五、由人力资源部整理汇总，根据（季度）绩效考核成绩评定技能等级。
通知相关部门调整技能工资。
六、原则上评定技能等级按季度执行；
如工作表现特别优秀，可由部门负责人提出申请，人力资源部评定后，报总经理审批。
七、如遇员工调职、升职、离职情况，不做评定。
调职、升职员工将根据新的工作岗位进行评定。
八、季度绩效考核补充说明
（一）以下情况评定标准：
1、该季度累积旷工一天(含一天)，维持原有技术等级;
2、该季度累积旷工一天以上，技术等级下调一级;
3、该季度事假、病假累积超过3天(含3天)，维持原有技术等级;
4、该季度事假、病假累积3天以内，病假每半天扣绩效总分1分;事假半天扣绩效总分3分;
5、该季度迟到、早退累积超过6次(含6次)，维持原有技术等级;
6、该季度迟到、早退累积超过6次以内，每次扣绩效总分1分。
（二）人力资源部将员工本季度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：本季度1.、内若无任何奖惩记录，绩效总分则得10分；
2、奖励：绩效总分嘉励一次加1分;记功一次加2分;记大功一次加3分;
3、惩戒：绩效总分警告一次减2分;记过一次减5分;记大过一次减10分;
4、功过相抵：嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。
九、绩效考核补充说明
（一）以下情况评定标准：
1、该累积旷工三天(不含三天)以上，取消资格;
2、该旷工累积三天(含三天)以内，每半天扣绩效总分10分;
3、该事假、病假累积超过30天(含30天)，取消资格;
4、该事假、病假累积30天以内，病假每天扣绩效总分1分;事假天扣绩效总分2分;
5、该迟到、早退累积超过20次(含20次)，取消资格;
6、该迟到、早退累积超过20次以内，每次扣绩效总分1分。
（二）人力资源部将员工本内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：
1.、本内若无任何奖惩记录，绩效总分则得10分;
2、奖励：绩效总分嘉奖一次加3分;记功一次加5分;记大功一次加9分;
3、惩戒：绩效总分警告一次减5分;记过一次减10分;记大过一次减15分;
4、功过相抵：嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。
（三）绩效工资作为年终奖金的发放标准。
A级、
90分以上
年终奖金1000元
B级、
80分——90分年终奖金900元
C级、
70分——79分年终奖金800元
D级、
60分——69分年终奖金500元
E级、
50分——59分年终奖金
200元
F级、
50分以下
无年终奖金
注：如员工工龄不满一年(超过半年)可根据季度绩效工资酌情发放，原则上不超过500元;如员工工龄不满一个季度的可根据月绩效考核成绩酌情发放，原则上不超过300元;如员工工龄不满一个月的不予发放。
餐饮员工激励方法
随着今年夏季温度的不断上升，餐饮业的生意多多少少会受到炎热天气的影响，餐饮员工的激情自然也没有平时高了，顾客满意度也自然下降不少。作为餐饮管理者也想了不少的办法来激烈员工，可具体又不知道用什么样的方法?餐饮员工激励，就是激发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。因此，能否建立健全激励机制，能否有效地激励每一个餐饮员工，将直接关系到餐饮业的发展。
一、目标激励
一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。
二、奖励激励
奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。
三、支持激励
支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性;信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感;当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。
四、关怀激励
了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;
“八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。
五、榜样激励
通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。
六、集体荣誉激励
通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。
七、数据激励
用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。
八、领导行为激励
一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。
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