公司胜任力素质模型应用研究
摘要:在知识经济的大背景下,以人为本的价值理念开始深入人心,人日益成为企业经营管理的核心,这为基于胜任力的人力资源管理提供了发挥积极效用的基础。本文主要从三部分分析了该问题:界定了岗位胜任力的概念,概括胜任力及胜任力模型的研究理论;提出胜任力素质模型构建的方法、作用;阐述岗位胜任力模型在公司人力资源管理中的应用。希望通过本文对胜任力的研究为公司人力资源管理和绩效水平的提高提供一个可行的思路,也在胜任力模型的进一步开发和应用方面做些有益的尝试。
关键词:胜任力模型;岗位胜任力;人力资源管理
作者简介:田金华(1972-),女,内蒙古包头人,秦皇岛发电有限责任公司物资管理处,工程师、经济师,主要研究方向:人力资源管理。(河北 秦皇岛 066003)
一、胜任力素质模型概述
长久以来,人力资源管理都是围绕工作岗位进行的,招聘、培训、绩效考核、薪酬等都是按照工作岗位来定制的,这种方式在工业革命时期以及现在的很多企业中都发挥着重要作用,使人力资源的管理从“艺术性”向“科学性”靠拢。但在新的环境下,以工作为中心的管理模式限制了人力资源管理的进一步发展,以人的素质尤其是技能开发为核心的人力资源管理模式走上舞台,在一些知识型企业中慢慢成长。
1.胜任力特征定义
胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征(Behavioral Characteristics)。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。胜任特征的基本内容包括了以下几个层面。
(1)知识,即某一职业领域需要的信息。(如人力资源管理的专业知识)
(2)能力,即掌握和运用专门技术的能力。(如英语读写能力、计算机操作能力)
(3)社会角色,即个体对社会规范的认知与理解。(如想成为工作团队中的领导)
(4)自我认知,即对自己身份的知觉和评价。(如认为自己是某一领域的权威)
(5)特质,即某人所具有的特征或其典型的行为方式。(如喜欢冒险)
(6)动机,即决定外显行为的内在稳定的想法或念头。(如想获得权利、喜欢追求名誉)
综合考虑以往的研究文献、目前的研究发展趋势和本研究的目的与范围,我们将“competence/competences”称为“胜任力”、“competency/competencies”称为“胜任特征”,两者基本可以互相替换使用。本文中主要采用的是“胜任力”这个术语,引用的是我国学者普遍采用的定义。
2.胜任力素质模型的研究意义
从核心竞争力角度来看,胜任力产生于组织的整体战略,体现了组织在战略层面对个体的素质及能力要求,所以,岗位胜任力是推进企业构建核心竞争优势和组织变革、建立高效文化的有效手段。进行岗位胜任力测评有利于企业进行人力资源盘点,明细目前人才储备与未来要求之间的差距,同时建立一套完善的标杆参照体系,帮助企业更好的选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争做出贡献的员工,以实现企业永续经营的目标。
建立胜任力模型,便于企业内部人员的横向调动及发展,可以更有效的进行员工职业发展路径的规划。
二、胜任力素质模型的构建及作用
1.胜任力素质模型构建的方法
目前,用来建立胜任力模型的方法主要有:直接观察法、工作分析访谈法(包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法)、焦点小组(专家小组讨论法)、关键事件技术、问卷法(工作问卷及清单调查、职位分析问卷 PAQ)、职能性工作分析(FJA)、工作说明书分析、借鉴现成的胜任力模式或专家系统数据库等方法。
(1)工作分析访谈法也许是最好的一种收集胜任力数据的方法了。因为访谈者可以根据具体的访谈情况在访谈过程中灵活掌握信息,探察和跟进提问。
(2)关键事件技术是指通过观察、记录和判断工作绩效优秀者在工作中所处理的关键事件来分析胜任特征。这种方法的优点在于能抓住那些非常规的、非例行的行为。缺点是费时,拉长了数据收集过程,而且还难以转换到工作说明书中。
(3)问卷法是一种相对便利而快速的收集大量数据的方法。通过综合文献,结合访谈等方法,编制调查问卷,对足够大的样本进行调查,再回收问卷进行数据分析和确切的解释。这种方法适用面广,应用广泛。缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识、时间和经验。
上述方法都不是孤立的胜任力建模方法,我们可根据实际情况来选取不同的方法、或同时运用几种方法、或不同时期用不同的方法等等,利用不同方法的组合来取长补短,灵活建立系统有效的胜任力模型。
2.胜任力模型建立流程
为能够简单明了的阐述胜任力模型建立与应用流程,摘录出美国蒙大拿州2000年《将胜任力整合入蒙大拿州的人力资源规划——创建胜任力模型》指导手册中的一个图例,以供参考,如图1所示。
3.胜任力模型的作用
胜任力模型的基础性决定作用在人力资源管理中能够充分体现,它分别为企业的工作分析、人员招聘、考核、培训以及人员激励提供了依据,它是现代人力资源管理的新基点。
(1)工作分析。胜任力资源的获取配置和科学合理的使用,首先要解决获取哪一类的胜任力资源问题,这就需要进行工作分析。结合人的特征和行为用以定义工作岗位的职责内容,使其具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔培训员工的职业生涯规划、奖励薪酬设计提供参考标准。
(2)人员选拔。基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心动机和特质的中高层管理人员,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出,尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人。在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能智力或学业等级分数等显得更为重要。
(3)绩效考核。胜任力模型的前提在于找到区分优秀与普通的指标。以其为基础而确立的绩效考核指标是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓并真实地反映中高层管理人员的综合工作表现。让工作表现好的中高层管理人员及时得到回报,提高中高层管理人员的工作积极性,对于工作绩效不够理想的中高层管理人员,根据考核标准以及胜任力模型通过培训或其他方式,帮助中高层管理人员改善工作绩效达到企业对中高层管理人员的期望。
(4)中高层管理人员培训与激励。培训的目的与要求就是帮助中高层管理人员弥补不足,从而达到岗位的要求。基于胜任力分析、针对岗位要求,结合现有人员的胜任力状况,为中高层管理人员量身定做培训计划,帮助中高层管理人员弥补自身的不足,有的放矢,突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效用,取得更好的培训效果,进一步开发中高层管理人员的潜力,为企业创造更多的效益。
而基于胜任力分析设计的激励,试图使企业与中高层管理人员之间形成具有行为与思维联系的战略合作关系,让中高层管理人员与企业共同成长和发展,形成企业与中高层管理人员双赢的局面。
三、胜任力素质模型的应用
1.岗位胜任力在人员甄选中的应用
公司招聘选拔的过程中参考岗位胜任力模型,可以从各个方面对应聘者进行评价,有效的避免招聘选拔的随意性与不确定性。公司可以通过胜任力模型选择符合公司发展需要的人才。
胜任能力模型的呈现形式是行为描述,这些行为对个人和企业成功具有重要作用,因此也正是我们在招聘和选拔中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力,我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本,设置有效的问题。同时所有招聘和选拔人员都需要有效地掌握行为面试评估方法,在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为,这种方法不仅应该为人力资源工作者掌握,也应该为负责招聘的业务经理掌握,从而提高招聘的成功率。基于胜任力的招聘和选拔流程,如图2所示。
2.岗位胜任力在人员培训和开发中的运用
基于胜任力的培训开发,是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展的潜能。在对岗位胜任特征分析的基础上,针对岗位对胜任力的要求,结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身“短木板”的不足,有的放矢突出培训的重点,杜绝不合理的培训开支,力争做到投入最小化、收益最大化。
培训是一个系统的过程,需要解决“培训什么、对谁培训、怎样培训、培训效果怎样”这些问题。这些问题就构成了培训相互联系的四个方面:培训需求、培训内容、培训方案和培训效果评价,如图3所示。
(1)培训需求。基于胜任力的培训设计其关键点就是通过“比较和对照”帮助自我认知,在认知基础上促使个人产生培训需求。通过在岗位上的绩优人员和绩平者的行为对比,让个人看到差距,进而促使员工学习进步。
(2)培训内容。基于胜任力模型的培训是以培训对象和所在职位所需的关键胜任特征作为培训的重点内容,再将个体与胜任力模型中差异较大的特征列为个体最具针对性的关键培训内容,这样,就可以对培训对象量身定做培训计划,帮助他们弥补自身的不足。
(3)培训方法设计。基于胜任力的培训则是针对不同人群特点,考虑受训者的特点来制定培训课程和培训方法。在胜任力培训的设计中,还需要考虑到组织人员的行业、层次、任务以及组织的特殊性等因素。组织中不同层次的员工其胜任力培训应当根据岗位特征突出其培训重点。
(4)培训效果的评价。培训是组织对人力资本的投资,是为实现组织未来战略服务的。科学检验员工培训效果是改进培训效果的关键。组织培训效果评估从长远来看,应从反映组织核心能力的员工核心技能与专长是否形成,组织阶段性战略目标是否达成等方面,即从培训战略目标落实程度评估。
3.岗位胜任力在绩效管理和薪酬中的应用
(1)岗位胜任力考核流程。(见图4)
(2)胜任力考核计划编制阶段。
1)编制流程。(见图5)
2)注意事项。第一,绩效目标是建立在认同和信任的基础上,员工参与绩效目标的制定,并通过管理沟通形成绩效承诺。第二,不同类型的岗位和能力指标的考核权重有所不同。
3)胜任力提高计划管理。第一,在整个胜任力提高计划管理过程中,管理者应针对下属胜任力的特点,给予相应的指导、支持和授权,不断提高下属的工作自主权,推动员工与企业共同成长。第二,管理不能仅仅局限于员工个人的胜任力,应注意胜任力中人际技能和团队协作能力的培养与发挥。
4)员工胜任力评估阶段。
5)评估结果的分析。考核的记录需与既定标准进行对照来做分析与评定,从而获得绩效考核的结论。
6)评估结果反馈以及评估结果应用于薪酬。第一,评估结果反馈。首先,考核的结论通常应与被考评员工见面,使其了解组织对自己工作的看法与评价,从而发扬优点,克服缺点。其次,还需针对考核中发现的问题,采取纠正措施。因为胜任力是员工主、客观因素的综合反映,所以纠正不仅是针对被考评的员工,也需针对环境条件做出相应调整。第二,评估结果应用于薪酬。评估结果大体体现了员工在考核实施期间努力的成果,将它作为薪酬构成的一个纬度,这个纬度的权重,根据公司具体情况而定。
4.岗位胜任力在其他方面的应用
(1)人才保留与核心人才管理。人才已成为组织获取核心竞争能力的关键要素,组织对人才越来越重视,对人才的争夺也愈加激烈。如何保留人才,尤其是核心人才成为组织需要考虑的关键问题。
胜任力为组织的人才保留策略提供了一个新的思路,组织可以从胜任力的角度对员工进行差异化管理。在实施员工保留计划之前,组织首先需要根据其发展战略、组织文化以及职位对人员的要求建立组织的胜任力模型,这样,组织就有了一种共同的语言来有效区分员工类型以及贡献大小,这是保留核心员工的基础。
(2)个人职业生涯规划与能力提升。指导员工进行职业生涯规划,帮助下属实现职业发展,这是现代人力资源开发的一个基本理念,也是人本管理的一项基本要求。成长与发展是人的一项基本而重要的需求,提高岗位胜任力和就业能力是员工职业发展的重要方面,同时员工的发展又促进了组织竞争力的提升和组织发展。通过开发胜任力模型,对员工的个人潜能进行评价,帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要,指导员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。
四、结论
本文主要针对公司岗位胜任力模型的应用展开了研究和探讨。首先对胜任力的相关理论和研究意义进行综述,为论题提供坚实的理论基础;其次提出了胜任力素质模型构建的方法、作用;最后阐述了胜任力是素质模型人力资源管理中的应用。
总之,通过胜任力模型的建立,确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣,使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务,并根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对胜任力模型进行调整。与此同时,岗位胜任力模型为员工指明了努力发展的方向,使员工明白他们的行为方式和工作内容同样重要,鼓励员工针对胜任力模型进行个人提升,帮助员工更好的提高个人绩效。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业生涯,也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为,实现个人目标与组织经营战略间的协同,员工的胜任力支持组织的经营,组织的经营要求员工不断成长,两者相辅相成,不断更新,达到员工和组织共同成长和发展。
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(责任编辑:苏宇嵬)
作者：田金华
摘 要 依据胜任力模型理论，采用探索性思路，通过对高职体育教师的基本业务、素质知识结构、职业、心理学、体育教师素质和课程改革关系等方面进行全面的分析研究，引出胜任力模型，构建新时期高职体育教师胜任力的结构模型，构建高职体育教师胜任力评价指标体系。
关键词 高职体育教师 教师素质 胜任力
高校体育教育是我国教育事业的重要组成部分，学校除了关心学生的学习问题还更应该关心学生的身心健康问题。笔者从胜任力模型的视角出发，提出对教师素质培养的新方法，优化高校体育教师能力专业结构，提高体育教育的师资力量。
一、当前我国高校体育教师素质现状分析
高校体育教师素质发展是当今社会和学术界共同关注的热点问题。随着我国教育体制的不断深化改革对体育教师的素质也提出了更高的要求和期待。如何提高高校体育老师的专业发展，职业专业性以及教师素质，是当前体育教育教学的重大关注问题。研究应该充分的了解当前高校体育教师素质研究现状和问题，选择合适的谈论方式及话题，这样才能更好的推动体育教学更快更好的发展，进而推动我国高校体育教师素质发展的进程。
二、新时期高校体育老师应该具备的素质要求
教师是人类灵魂的工程师。担负着塑造学生们的心灵、思想和品德和培养国家栋梁的职责，所以，教师的政治立场、观点、态度都直接影响学生的成长与发展，高校体育教师必须不断提高自身的思想素质和师德修养，树立正确的人生观、价值观和世界观。为学生们树立良好的榜样，以自己的人格魅力去影响并指导学生，促进学生的健康成长。
高校体育教师素质教育成功的关键在于一线骨干教师的教育实践，体育教师是深化体育教学改革，实施体育教师素质教育的主体力量和直接实践者;学生培养成人成才的关键在于有高素质的体育教师做指引，因为，高校体育教师所具备的素质直接决定了体育教师的教学水平，从而又决定了素质教育的水平。因此，在当今这个以素质教育为主的教育环境之下，对高校体育教师素质重构，提高其自身的综合素质，是高校开展素质教育的关键，在正确认识与理解知识、能力、与素质的涵义及相互关系的基础上，笔者通过文献资料研究和和专家咨询调查，总结出21世纪我国高校体育教师应具备的素质结构及其具体内容：
(一)思想品德素质：体育教师的思想素质主要包括人生观、法纪观、道德观、理想追求、思想品行、修养操守、敬业精神、价值取向等重要内容，不仅影响着学生的学习发展，更加反映了国家体育教育事业的发展，因此，它是体育教师素质的整体结构的核心灵魂。
(二)身体心理素质：体育教师的身体与心理素质对提高体育教学质量、教育水平具有非常重要的意义。高校体育教师的身体心理素质主要包括良好的身体素质、健康的体魄，良好的社会适应能力和人际关系能力。
(三)体育专业素质：想要成为一名合格的、高素质的专业体育教师，扎实的体育专业知识和技能素养是必不可少的。不仅仅是本学科教学教育的专家，还应该要掌握其他多方面的的诸如体育教学能力、组织学生社会活动能力、教学革新能力、自我评介与自我控制能力、教育管理能力、等基础内容。
三、胜任力模型的高校体育教师素质分析
高校体育教师的胜任力特征是指能将体育教学工作中表现优异的与表现平平的分开来的潜在的、深层次的特征。它包括体育教师的综合素质、自我形象、思想品德或价值观、知识的应用和专业技能教学，并且能明显区分优秀体育教师和一般的体育教师的个体特征。高校体育教师素质和胜任力模型是指高校体育教师担任教师这一角色所需要具备的教师素质的胜任力特征的综合。构建体育教师素质胜任力模型，可以为我国的体育教育事业提供更加全面整合的人力资源和服务工具的方法，它不仅能帮助老师提高教学质量和工作效率，还可以促进我国体育教育事业的更进一步发展。
四、结束语
为了适应21世纪高校体育教学改革的需要时目前教育与体育行政部门和广大体育教职工必须重视问题，构建体育教学胜任力模型提高高校体育教师的整体素質，以此来提高我国高校的体育教学是一项非常重要的内容。从现在的体育教学改革和发展趋势来看，教育行政主管部门和学校人事师资职能部门除严格审核高校体育教师的任职资格，引进高学历、高水平体育教学人才外，还应加大在职高校体育教师的继续教育工作，开展多渠道、多层次、多途径与多方法的职后培训工作，以求达到每一个体育教师都是优秀的教师，都具备过硬的综合素质。
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作者：徐斌 王菁
J公司是全国最大的盐业生产上市企业。长期以来，J公司对有一定工作资历、符合基本任职条件的销售人员，在综合考虑德、能、勤、绩、廉等因素基础上实施公开竞聘或考察任命。
随着行业体制变革，J公司主动调整市场营销战略，尝试引入岗位胜任力素质模型，侧重销售经理隐形素质的培养，以此建成支撑股份公司销售经理学习发展的培养课程体系，为其在职业发展中的各个关键节点提供及时的学习指引和培训。
胜任素质是战略执行的关键
胜任力素质模型的构建，是对企业内部最佳实践经验的探索和捕捉，它与绩效高度相关，可以作为企业外部招聘或内部选拔的标准，也可以作为开发管理人员能力素质的培训依据。考虑到实际操作的可行性和难易程度，J公司决定先选择一个关键岗位建立岗位胜任力模型，并在成熟后全面推行。
选取关键岗位
考虑到实际操作的可行性和难易性，J公司决定先选择关键岗位建立岗位胜任力模型，等其成熟后再在公司內全面推行。
选择关键岗位主要考虑以下几个标准：第一，要确认是否是公司的主要业务以及未来的发展方向；第二，考虑提升的需求；第三，要考虑岗位人数。结合以上标准，综合企业改革的战略需要和组织发展需要，结合员工个人所面临的职场压力与挑战等，最终决定在销售经理岗位先行导入现代人力资源管理理念，建立全新的培养模式。
建模前的组织工作
要保障建模工作有效开展，必须做好前期准备工作。首先，建立建模工作小组，制订工作推进计划，明确每一阶段工作的时间节点、主要工作内容、责任人。其次，进行宣传动员，使全体员工了解这项工作的重要意义，并为下一步开展访谈及建模的相关工作打好基础。第三，提炼绩效标准，收集相关信息作为模型建立的基础，包括公司战略目标、公司成立背景及发展历史、行业发展趋势、组织机构图、业务流程、部门职责、员工岗位说明书以及人力资源基本概况等相关资料。
开展岗位分析
在构建销售经理胜任力模型前，首先要对销售经理这一岗位进行科学分析。销售分公司根据销售区域不同划分若干部门，根据公司战略目标及销售分公司的经营任务，对各部门销售经理岗位进行科学分析。其次，确定销售经理的岗位工作职责，初步提炼出通用能力。再次，确定销售经理的岗位绩效标准。根据前期调研、资料收集、战略目标分析，将企业战略目标分解到销售公司，并进一步分解成为销售经理可操作的工作目标。
三步构建胜任力模型
胜任素质研究与应用的开创者戴维·麦克里兰认为，胜任素质分析法的重点在于：第一，使用学习标杆样本，从中找出成功者的关键因素。第二，找出与成功有因果关系而且可测量的思考与行为。
运用行为事件访谈，提取胜任力指标
运用行为事件访谈的STAR工具，事先列好提纲，并围绕情境、任务、行为、结果四个方面设计访谈表格，对所有的销售经理进行详尽的访谈，每次访谈时间约2小时。要求每个销售经理列举自己3-4个成功事件及不成功事件，如针对销售经理巩固和开拓市场的某一事件，要求销售经理描述出当时的行业背景，面临的挑战，对于开拓市场是如何思考并行动的，等等。其他行为也按同样的访谈模式进行，并形成详细的访谈记录。
采用人机对话方式进行能力素质测评及管理知识测评
建模小组运用人机对话的方式对所有的访谈对象进行能力素质测评及管理知识的测评。
建立岗位胜任特征初始模型
通过一系列的高层访谈，再次清晰定位公司的战略方向、经营目标、业务流程，以及高层领导销售分公司的战略职责定位，同时组织建模小组进行专题讨论，分析访谈报告和所有的相关资料，采用主题分析的方法提炼销售经理岗位胜任力指标，并运用调查问卷对提炼的胜任力指标进行验证和补充。经过提炼，发现有21个胜任力指标出现频率最高，与岗位职责要求相似，可以作为建立岗位胜任力模型的初步指标。随后又根据对优秀销售经理的访谈，同时参考相关机构的研究成果，调整了两个指标，得出股份公司销售经理的胜任特征初始模型。
划分能力等级标准
经过多轮讨论，J公司将销售经理职业生涯分为三个阶段，即初入期、胜任期、提升期。其中在初入期阶段，要求以上能力等级达到二级；在胜任期阶段，要求以上能力达到三级；在提升期，要求相关能力达到四级。最终确定了J公司销售经理岗位在不同时间段的岗位胜任力模型。
验证岗位胜任力模型
进一步运用公司的优秀销售经理及绩效相对较差、一般绩效的销售经理的各项指标对应胜任力模型进行验证，基本符合上述模型，证明这一模型较为符合企业实际。
基于胜任力模型的学习地图
学习地图是以胜任力模型为基础，以能力发展路径和职业规划为主轴，专为员工设计的学习规划蓝图，也是员工实现其职业生涯发展的学习路径图。包括一系列学习活动，整合了岗位能力模型、职业发展路径、企业中的学习资源，为员工在企业中的学习发展提供了导航系统。
通过学习地图，员工可以找到适合自己的学习发展路径，使岗位胜任能力的开发与提升实现目标化、系统化、时效化；使普通销售人员对于销售经理的胜任力有清晰的认知，明白该能力的培养顺序、训练强度、训练频率。
以初入期销售经理的自我管理能力提升为例，基于胜任力模型，可以较容易地选择销售经理在不同时期的课程，以及课程来源、培养方式、培养时长。
初入期阶段
培训对象：任职时间在三个月以内，或任职时间超过三个月，但从未参加过此阶段培训的销售经理。
此阶段的销售经理不仅要正确认知自身角色，而且需要通过持续地培训和实践，不断提升管理技能和专业技能。他们可以根据自身的能力情况，有选择地参加学习。
发展胜任阶段
培训对象：任职三个月至一年的销售经理。
此阶段的销售经理处于成长期，需要通过系统的培训提高管理技能，尤其是团队指导技能，为进一步发展和提升打下基础。
持续提升阶段
培训对象：工作时间在一年以上，且工作绩效完全符合公司绩效标准的销售经理。一般来说，此阶段的销售经理已初步具备向更高职级晋升的能力基础，可以通过培训进一步增强职业竞争力。
通过胜任力模型，J公司明确了销售经理在不同发展阶段的培训课程、课程来源、责任单位、测试方式、学习测评时长等，明确了岗位培养目标，使学习培养更加系统化，大大缩短了人才培养周期，可有效节约培养成本。
作者：王海燕
2.2.1国外研究
在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。
在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。
在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。
另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质;Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征;Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法;Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。
Danielson(1996)等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。
Bisschoff and Grobler(1998)运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。
澳大利亚维多利亚独立学校协会(AISV)(2003)的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。
2.2.2国内研究
在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对
教师进行探讨。
蔡永红(1999，2003)、曾晓东(2004)引用国外资料，指出教师胜任力的评价(Competeney Evaluation)是教师评价的一个重要类别，从理论角度探讨了教师胜任力的内涵、教师胜任能力的评价依据、理论基础、评价目的和用途。
韩曼茹、杨继平(2004)采用问卷法、行为事件访谈法、多元统计等方法对中学班主任的胜任力进行了实证研究，得出中学班主任胜任力结构包括四大类12个胜任力特征。
北京师范大学的徐建平博士(2004)在他的博士论文《教师胜任力模型与测评研究》中，建构的中小学教师胜任力模型包括优秀教师胜任力特征和教师共有的胜任力特征。其中，优秀教师的胜任力包括进取心、责任感、理解他人、自我控制、专业知识与技能、情绪觉察能力、挑战与支持、自信心、概念性思考、自我评估、效率感11项特征。教师共有的胜任力包括组织管理能力、正直诚实、创造性、宽容性、团队协作、反思能力、职业偏好、沟通技能、尊敬他人、分析性思维、稳定的情绪11项特征。
李英武、李凤英等(2005)运用结构化访谈、问卷调查以及特尔菲(Delphi)技术——专家评价相结合的方法自编教师胜任力问卷，探索了我国中小学教师胜任力的结构维度，包括：情感道德特征、教学胜任力、动机与调节、管理胜任力。
张议元、马建辉(2006)运用行为事件访谈法建立了高职教师胜任力模型。模型包括专业胜任力、心理胜任力、职业操守特征、行为胜任力4个维度，专业知识、专业技能、成就导向、主动性、适应性、合作精神、责任心、组织认同、影响力、概念式思维、人际理解力、寻求咨询能力12项胜任特征。
王昱、戴良铁等(2006)以高校教师为研究对象，通过行为事件访谈法和文献查阅法收集有关条目，编制高校教师胜任特征问卷。在对初试问卷和正式问卷的数据进行因素分析和信度、效度检验的基础上，得出高校教师胜任特征包括以下七个结构维度：创新能力、获取信息的能力、人际理解力、责任心、思维能力、关系建立、成就导向。
湖南师范大学的李秋香(2006)在她的硕士论文《高中化学教师胜任特征模型及其测评体系的初步建构》中，建构了一个包含人际洞察力、教学艺术、合作及自我调空、组织协调、教育理念、自我监控、宏观调控、个人驱力及灵活性、适应性、尊重学生等十个维度以及43个评价指标的高中化学教师胜任力模型及其定量化的评价体系。
总之，与教师胜任力相关问题有多个研究角度。就研究方法而言，或者可以采用调查或测量等实证手段分析优秀教师素质，或者通过经验总结形式对教师素质进行归纳;或者是对不同人群所持有的理想教师应具备的心理素质进行调查，从而得到优秀教师应该具备的素质结构或基本的心理品质。研究的重心和问题有教师的认知类型、教师的仪表仪态、价值取向等方面;研究的角度有学生角度的主观评价、教师自我评价、学生教师对经验丰富教师行为的观察、同事和校长及教育管理人员对教师资格考评、对教师职业品质与教学成功之间相关度的分析等等。这些方法都对教师胜任力的研究具有重要的启发意义，也为高校辅导员胜任力的研究提供了思路。
人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
[关键词]人才素质测评综合素质胜任力模型
一、人才素质测评
事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。
人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、
职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约50%的企业通过人才素质测评选拔应聘者。
现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质;强调测验的标准化(指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平);要求客观评价(指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见);参照常模对个体的测评结果进行解释(常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义)。
人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：
1、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。
2、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。
人才素质测评的具体方法包括：
1、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相
应的职业心理素质测评报告。
2、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。
3、文件筐测验(公文处理测验)，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。
4、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。
5、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。
特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。
二、胜任力模型
l973年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：(1)知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等;(2)技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等;(3)社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等;(4)自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象;(5)特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等;(6)动机(需要)，即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机(需要)等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。
近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。
不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量;其二，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识;其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力;其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导;其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求;其六，
个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：
第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。
综上所述，人才素质测评是一种通过客观测量科学描述人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质的新兴技术，它可以为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考，胜任力模型在工作分析的基础上进一步围绕特定的工作岗位、组织环境和文化氛围对任职者的个人素质提出明确要求，成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
第四章能力素质模型
一、 销售人员能力素质模型
某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
能力素质模型
成就导向 市场导向 客户服务意识
自信 诚信意识
市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立
营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人
公司知识 产品知识
营销知识 客户信息
销售人员能力素质模型
某公司销售人员能力素质模型
二、市场人员能力素质模型
某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型
成就导向 客户导向
团队意识 工作主动性
信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力
关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力
公司知识 产品知识
营销策划知识 公共关系知识
市场人员能力素质模型
三、采购人员能力素质模型
结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
能力素质模型
成本意识 客户意识 诚实守信
责任心 廉洁自律性
询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力
合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力
公司知识 商品知识
采购知识 供应商管理知识
采购人员能力素质模型
四、生产人员能力素质模型
为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
成就导向 成本意识 创新意识
纪律性 全局观念 敬业精神
生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力
质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力
生产人员能力素质模型
公司知识 专业技术知识
生产管理知识 产品质量知识
五、质检人员能力素质模型
结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
能力素质模型
进取心 自信心
忠诚度 责任心
质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力
应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力
质检人员能力素质模型
公司知识产品知识
质量知识 客户知识
六、客服人员能力素质模型
在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
能力素质模型
服务意识 诚信意识 团队意识
自信心 人际交往能力
沟通协调能力
坚忍性
换位思考能力
创新意识 预期应变能力
信息分析能力 亲和力
关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力
客服人员能力素质模型
公司知识 产品知识
客服知识 营销知识
七、财务人员能力素质模型
基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。
能力素质模型
成本意识 敏感度 严谨求实
纪律性 责任心 忠诚度 诚实正直
财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力
关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力
财会专业知识
法律知识 管理知识
财务人员能力素质模型
八、行政人员能力素质模型
为了高效完成行政部门的各项工作，行政人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
服务意识 诚信意识
团队意识 工作主动性
文案写作能力 行政事务处理能力 文档管理能力 关注细节能力
沟通协调能力 问题解决能力 建立关系网络能力
公司知识 行政管理知识
档案管理知识 公共关系知识
行政人员能力素质模型
九、人力资源人员能力素质模型
人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型如下。
XX化妆品公司销售主管胜任力模型
销售主管基本胜任力及评价标准
一、成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：
0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步;或在产品销售中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品销售额或工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
二、团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
三、学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：
0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构;工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。
四、主动性
定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
五、坚韧性
定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
销售主管核心胜任力及评价标准
一、以客户为本
定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级承担个人责任
行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题;迅速解决问题;要表现的有责任感。
二级解决潜在需求
行为示范：了解客户业务;了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级增加附加值
行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。
四级做客户的伙伴
行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
二、督导能力
定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：
要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1. 给出非常具体的指导方向。
2. 清楚解释支持目标的原理/理论。
3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4. 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。
行为示范：
1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3. 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4. 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：
1. 设立可测量的员工绩效优良标准。
2. 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3. 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1. 抓住对质量负责的员工。
2. 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3. 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4. 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
三、倾听与反应
定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1. 运用非言语信号证明你在注意倾听。(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。
2. 用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)。
3. 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1. 总结主要观点或问题。
2. 提出疑问以检验假设。
3. 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：
1. 促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)。
2. 对对方的情绪、感受表示同情。
3. 理解别人的观点和感受。
4. 积极获取反馈：接受反馈意见;保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范
1. 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2. 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3. 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
四、判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1. 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2. 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3. 保持客观。
二级做出中等复杂的判断：
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：
1. 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2. 决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1. 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2. 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3. 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1. 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2. 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3. 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
五、预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1. 采取重复的行动以实现目标;当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2. 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3. 受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：
1. 在事情变得被动前行动。
2. 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3. 迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：
在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1. 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2. 提醒别人意识到问题所在。
3. 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：
预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。
2. 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。
3. 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
六、关系网建立
定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级维持有效的工作关系：
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1. 建立、改善与团队内其他人的关系。
2. 参与同事们每天的交谈与来往。
3. 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。
二级促进关系的发展：
建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1. 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2. 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3. 建立并维持有用的联系资料库。
4. 与团队的外部人员维持联系。
三级建立交叉职能的关系：
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范
1. 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2. 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3. 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4. 寻找交叉功能的合作。
四级建立外部联系：
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范
1. 发展并维持有效的关系网络。
2. 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3. 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4. 与其它组织共享经验与专业技术。
销售主管的素质模型
一、工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。
二、工作职责与任务
(一)信息沟通
负责把客户要求传递到公司相关部门;与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案; 价格沟通;交货期沟通;负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
(二)维护和服务
访问客户，听取客户意见;向客户提供护肤品相关服务;审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划;提供送货服务;订单交付能力评价;跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务;客户满意度调查和评
价。
(三)处理客户反馈
负责客户反馈的内部传递;跟踪问题的解决过程;评价问题解决的满意程度;将问题的解决结果回复客户;客户反馈处理评价。
(四)市场开发
收集不同收入阶层对护肤品的需求信息;根据市场信息制定开发计划;执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告; 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商;走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。
(五)监控货款
按规定开发票;在规定的账期内收回货款;对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理;要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账;对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。
(六)指导和考核下属工作
负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核;负责对新上岗销售专管业务培训。
(七)完成上级委派的其他任务
三、胜任力要求
基本胜任力要求：
平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。
核心胜任力要求：
平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。
1、培训师职业素养与心态
2、成人教育理论与培训心理学知识
3、培训项目开发与实施技能
4、DECUM课程开发技能
5、CBST课程开发技能
6、专业PPT制作与演示技能
7、课程资料的编写技能
8、专业演讲技能
9、专业主题培训方法与培训技术开发与应用技能
10、专业主题培训技能
11、专业课程主持技能
12、 培训体系构建技能
13、培训需求调查技能
14、个性化培训风格
15、培训管理技能
16、培训效果评估技能
胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义
企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等一系列的工作来协调配合才能解决问题。
数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这一问题。一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，这就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了僵局――到底还要招多少人?熟练工和生手的比例是多少才合适?其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，让生手变熟手，充分发挥现有产能，以便对未来产能增加所需人数有一个准确的预判，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。
从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里，培训的课程该如何设置和安排，针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容，这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。
胜任力模型的提出，解决的正是上述这些问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。
胜任力模型的两个要素层级职责要素
企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，完成本职责所需的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能很好地完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。
图1展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，生产管理、产品知识、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理、管理技巧等方面，都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质。卓越要素
以上所述职责要素仅仅是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，是员工是否能够完成本岗位所要求职责的最基础的判断标准;而我们更加需要的则是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，这些特征就被称作卓越要素。
卓越要素可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。但通常来说，能够产生卓越绩效的要素，往往是素质冰山模型中所指的水面以下的“潜在素质”，比如社会角色、自我概念、特质和动机等。
对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工。将这些员工所具有的素质作为“素质词典”。再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型。而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。
比如海尔的员工核心素质模型，就是基于海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望、海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求、高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析等三大方面的关键要素总结提炼出来的。其核心能力素质模型如图2所示，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。
根据胜任力模型确定企业培训体系框架
培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度地发挥培训的作用，提高培训的单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式。以此为依据再来设计培训课程和组织实施。
如图3所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳后则可据以搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。
可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为有针对性的培训体系设计做好充分准备。
五步构建培训体系
从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设，包括胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写和培训组织实施等五个步骤。
步骤一：胜任力要素解析
首先我们需要对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。将解析工作具体化为实施步骤，从岗位职责要素中提炼出胜任能力要素，需要做好以下几个方面(见图4)：
1 要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。
2 主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。
3 实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。
4 特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。
5 工作实践及问题呈现：回到工作实践中。结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备
程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更贴近实际。
以前述生产经理职责要素中的“生产管理”要素为例，首先“生产管理”是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动，目标是以最少的资源损耗，获得最大的成果;那么从中可以分解出生产管理的主要内容是生产计划、生产组织、生产控制(包括指挥、监督);然后结合本企业生产实际，就可以分析出各项工作内容对应的能力素质(见图5)。这个过程是对胜任力要素的第一次解码。如图5所示的这11项生产管理胜任力要素，就是展开培训需求设计的基础。
步骤二：培训要点与单元建设
培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培养模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。
以上述“生产管理”11项要素为例，每一项要素其实都对应着一种或多种能力要求，这些能力要求如何转变成培训要点，培训要点又如何转变为培训单元，这中间需要进行针对胜任力要素的第二次解码(如图6所示)。根据培训要点和单元，就可以进行下一步工作――培训课程设计。
步骤三：培训课程设计
以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在备要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的课程目录。这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。
仍以生产管理的培训为例，通过对生产管理胜任力的一次解码和二次解码，已经明确了培训的要点和单元，那么下面需要做的工作就是将每一项培训要点落实到实际的课程中，这是第三次解码。以精益生产管理为例，具体的培训课程设计操作步骤见图7。
对每个课程内容的设计和定义，就需要制作课程描述文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。课程描述文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。
另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。比如一股企业的培训课程可以分为四个层次：新员工培训课程体系、一股员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。
步骤四：培训管理手册编写
培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括：企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。
步骤五：培训组织实施
培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提升员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。
需要强调的是，在以上五个步骤中，对胜任力素质的三次解码过程是整个体系建设成功的关键，解码成功与否直接关系到培训体系建设的实施效果和对员工的实用性。
总之，基于胜任力模型的培训体系建设，是一项系统性的工作，不仅需要HR对整个培训体系有较为完整的框架性的认识，还要对胜任力素质模型和培训操作流程有较为深刻的理解和实操能力，如此才能做到从职责素质、卓越素质中提取出胜任力要素，并进而提炼出培训要点和单元，再经过归纳和梳理，即可形成可操作的培训课程体系。
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